ITIL Version 3: Unterstützung für die wachsende Bedeutung des Business Service Management (BSM)

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1 WHITE PAPER ZU BEST PRACTICES ITIL Version 3: Unterstützung für die wachsende Bedeutung des Business Service Management (BSM) Sharon Taylor, President der Aspect Group und Chief Architect sowie Chief Examiner für ITIL Ken Turbitt, Global Best Practices Director bei BMC Software

2 Inhalt Einführung...1 Was ist neu? ITIL V3 als Motor für Innovation im Unternehmen...2 > >BSM und ITIL V3...2 > >Integration der IT ins Unternehmen...2 > >Service Lifecycle Management...2 > >Wichtige Prozessmodifikationen...3 > >Services als Assets...5 > >Quantifizierung von ROI und ROV...5 > >Stärkeres Augenmerk auf proaktives Handeln...5 > >Überwindung von Silostrukturen...6 Was kann man von ITIL V3 erwarten?...6 > >Wechsel von ITIL V2 zu ITIL V3...6 > >Beispiel...6 Vorteile für das Unternehmen...7 Schlussfolgerung...7

3 Einführung Für Unternehmen, die sich um die Umsetzung von ITIL -Best Practices (in der IT Infrastructure Library vorgegebene Best Practices) bemühen, wirft die neueste ITIL-Version, nämlich ITIL Version 3 (V3), bekannt unter dem Titel ITIL Service Management Practices, eine Reihe von Fragen auf. Kann die neue Version den Erwartungen von IT-Managern gerecht werden, die sich ständig der Herausforderung innovativer Projekte stellen müssen, damit ihre Unternehmen weiter wachsen können? Gibt die neue ITIL-Version tatsächlich bessere Richtlinien vor, so dass IT-Abteilungen trotz Kostendruck effizienter arbeiten können? Kann die neue ITIL-Version tatsächlich dazu beitragen, IT-Implementierungen schneller abzuwickeln und Schwierigkeiten bei Bereitstellungen zu vermeiden? Und was wird aus den bekannten ITIL-Prozessen, zum Beispiel Incident Management oder Problem Management? Werden sie verschwinden, modifiziert werden, sich zu praxistauglicheren Varianten weiterentwicklen? Was sind die Hauptunterschiede zwischen ITIL V2 und ITIL V3? Dieses White Paper versucht, Antworten auf solche Fragen zu geben und darzustellen, wie ITIL V3 im Unternehmen zur Verwirklichung eines echten Business Service Management (BSM) beitragen kann. BSM bedeutet IT-Management aus dem Blickwinkel des Unternehmens, das heißt, die Priorisierung der IT-Ressourcen und -Aktivitäten je nach deren Bedeutung für die Unternehmensservices. Dies beinhaltet die zweckmäßige Zuweisung von Infrastruktur Ressourcen, ein umfassendes Management, die korrekte Zuordnung von Unternehmensprozessen und die dynamische Verknüpfung von Services mit der Infrastruktur. In Service Design, einer Kernpublikation von ITIL V3, findet sich eine sehr abstrakte Definition des BSM als ongoing practice of governing, monitoring, and reporting on IT and the business service it impacts, also der kontinuierlichen Lenkung, Überwachung und Auswertung der IT und der Unternehmensservices, auf die sie sich auswirkt. Letztlich besteht das Ziel darin, Prozesse und Technologien so einzusetzen, dass IT und Unternehmen am gleichen Strang ziehen und auf die gleichen Ziele hinarbeiten. Beim Management der IT aus dem Blickwinkel des Unternehmens können BSM-Lösungen und ITIL- Verfahren einander geradezu ideal ergänzen. Entwickler von BSM-Lösungen arbeiten in der Tat eng mit ITIL-Architekten zusammen, um eine zunehmende Konvergenz von ITIL-Prozessen und Service Management Lösungen zu erzielen. In diesem White Paper wird untersucht, wie ein Unternehmen mithilfe von ITIL V3 den Schritt von der Ausrichtung der IT auf die Unternehmensziele hin zur Integration der IT ins Unternehmen bewältigen kann. Der Weg zur Integration führt dabei über das Service Lebenszyklus Management. Der entsprechende Begriff in den englischsprachigen ITIL-Publikationen lautet Service Lifecycle Management. In manchen Bereichen stellt sich ITIL V3 als eine Fortentwicklung von ITIL V2 dar, beispielsweise beim Wechsel von der Ausrichtung der IT auf die Unternehmensziele zur Integration der IT ins Unternehmen. Dazu kommen die hohe Gewichtung des Service Lifecycle Managements und die neue Konzeption von Services als Assets. Ein weiterer Punkt ist die Quantifizierung von ROI (Return on Investment) und ROV (Return on Value). Auch proaktives Vorgehen und die Überwindung von Silostrukturen stehen bei ITIL V3 stärker im Mittelpunkt. Dieses White Paper behandelt folgende Themen: >> Neuerungen in ITIL V3 und Unterstützung der wachsenden Anforderungen an die IT mithilfe von BSM >> >> Entwicklung der ITIL von Version 2 zu Version 3 Erläuterungen zum Wechsel von ITIL V2 zu ITIL V3 im Unternehmen >> Darstellung der geschäftlichen Vorteile dieses Wechsels für Unternehmen SEITE > 1

4 Was ist neu? ITIL V3 als Motor für Innovation im Unternehmen Manager erwarten von der IT mehr als die Unterstützung ihres Unternehmens bei der Verwirklichung der Unternehmensziele. Sie erwarten von der IT Innovationsimpulse für das Unternehmen. Die IT sollte daher alles daran setzen, neue technologische Richtungen aufzugreifen, und mit ihren technologischen Möglichkeiten nicht mehr nur die Effektivität von Unternehmensprozessen steigern, sondern ihrem Unternehmen durch innovative Services und Produkte neue Geschäftschancen erschließen. Dies jedoch verlangt von der IT einen Quantensprung in Sachen Service Management. Denn sinnvolle Strukturen, rigorose Kontrollen und die richtigen Prozesselemente für ein effektives Service Management, dies allein genügt nicht mehr. Stattdessen verschieben sich die Erwartungen hin zu einer IT, die im Unternehmen als vollwertiger Partner auftritt. HINWEIS: Einige der Informationen in diesem Kapitel stammen aus der offiziellen Homepage des British Office of Government Commerce (OGC) unter der Adresse BSM und ITIL V3 BSM basiert auf der Nutzung von Technologien und Prozessen, die sicherstellen sollen, dass sämtliche Aktivitäten der IT in Bezug auf deren Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen gewertet werden. Ein Vorgehen nach ITIL-Vorgaben unterstützt das Management der IT aus dieser unternehmerischen Perspektive. Viele IT-Organisationen nutzen ITIL, weil die darin vorgegebenen Disziplinen der IT eine Steigerung der Servicequalität bei gleichzeitigen Kostensenkungen ermöglichen und ihr dadurch zu einer erfolgreicheren Tätigkeit verhelfen. ITIL V3 baut auf den Grundlagen von ITIL V2 auf und hebt das Service Management in der IT auf eine neue Entwicklungsstufe. BSM leistet einen wichtigen Beitrag zu diesem Schritt und ITIL V3 nennt BSM ausdrücklich als Best Practice. Die Kernpublikationen zu den Service Management Konzepten von ITIL V3 stellen die unternehmerische Wertschöpfung in den Mittelpunkt. Die erste Publikation behandelt die ServicesStrategie (Service Strategy) und erläutert den Stellenwert von IT-Service Management und BSM. Dies ist wichtig, da viele Organisationen gänzlich auf die Integration von Unternehmensanwendungen sowohl intern als auch mit ihren Geschäftspartnern fokussiert sind und ausschließlich das Ziel verfolgen, komplette Unternehmensprozesse zu automatisieren und Unternehmensservices bereitzustellen. Die Herausforderung für diese Organisationen besteht darin, die Unternehmensservices im Sinne operativer Ziele einzusetzen und das Management dieser Services dementsprechend anzugehen. Ein Beispiel für ein solches operatives Ziel ist die Verringerung manueller Fehler durch Automatisierung und im Zusammenhang damit eine schnellere Verarbeitung von Transaktionen. Genau darauf zielt BSM ab. Eine Schlüsselfunktion von BSM besteht in der dynamischen Zuordnung von IT-Ressourcen zu den Unternehmensservices, die von diesen Ressourcen unterstützt werden. BSM verschiebt die Auffassung der IT-Infrastruktur weg von einer topologischen Architektur und hin zu einem Modell, das die Verbindungen zwischen Ressourcen und Services definiert und es der IT ermöglicht, Infrastrukturereignisse mit geschäftlichen Ergebnissen zu verknüpfen. So kann man zum Beispiel die Auswirkungen einer Serveränderung auf die damit zusammenhängenden IT- und Unternehmensservices abklären. Die Services bestehen aus Prozessen, die das Unternehmen buchstäblich am Laufen halten. Die Zuordnung von Ressourcen zu Services gilt als kritisch für die Aufrechterhaltung der Unternehmenskontinuität. Früher genügte es zu wissen, dass sich eine Änderung an Server A auf die SAP- Anwendungen im Unternehmen auswirken würde. Heute erfährt man durch BSM erst die entscheidenden Details, nämlich dass beispielsweise das SAP-Modul für Online-Bestellungen und damit der Internet-Vertrieb betroffen ist. So kann man mögliche Auswirkungen auf Umsätze und Einnahmen erkennen und das ist für das Unternehmen letztlich relevant. Integration der IT ins Unternehmen In ITIL V2 geht es primär um die Ausrichtung der IT auf das Unternehmen. Dazu gehört der Einsatz der Technologie im Sinne der Unternehmensziele. Dazu gehört auch eine gemeinsame Sprache zur Verständigung zwischen der IT und den Eignern der Unternehmensservices. ITIL V3 führt diese Konzeption nun einen entscheidenden Schritt weiter: Im Mittelpunkt von ITIL V3 steht die Integration der IT ins Unternehmen. ITIL V3 lässt die Unterscheidung zwischen IT und Unternehmen verschwimmen, ersetzt gar die Sprache der IT durch die Sprache des Unternehmens. BSM bildet eine tragfähige Grundlage für diese Integration der IT ins Unternehmen. BSM-Lösungen stellen eine unternehmensweite Sicht auf die IT-Infrastruktur bereit und zeigen die Beziehungen zwischen Infrastruktur Ressourcen und den davon unterstützten Unternehmensservices bzw. Unternehmensprozessen auf. BSM-Lösungen können beispielsweise verdeutlichen, welche Beziehungen zwischen SAP- und Oracle E-Business-Services und den Komponenten der IT-Infrastruktur bestehen, auf denen diese Services ausgeführt werden. Da eine solchermaßen integrierte Sicht offenlegt, welche Services und Unternehmensprozesse die technologischen Komponenten in welcher Weise nutzen, kann die IT ihre Entscheidungen unter Berücksichtigung möglicher geschäftlicher Konsequenzen treffen. Service Lifecycle Management ITIL V2 setzt in hohem Maße auf Best Practices und eine modulare Strategie bei der Implementierung von Prozessen. Zu jedem Prozess gehört ein eigenes Modul. Allerdings hat diese Denkweise auch einen Schwachpunkt: Sie erlaubt es nicht, Aktivitäten im Lichte des Service Lebenszyklus zu betrachten. ITIL V3 dagegen will Organisationen zu einem strategischen Denken verhelfen, das den gesamten Lebenszyklus eines Service berücksichtigt. Dies verspricht eine Reihe von Vorteilen: >>Es etabliert die Integration zwischen Unternehmensstrategie und IT-Servicestrategie. > > Es erleichtert die Implementierung und das Management von Services für dynamische, hoch riskante, schwer berechenbare und schnell veränderliche Unternehmensanforderungen. >>Es zeigt Veränderungs- und Verbesserungsmöglichkeiten im gesamten Service Lifecycle auf. >>Es schließt die Lücken und überwindet die Defizite früherer ITIL-Versionen. SEITE > 2

5 1. Service Strategy Stellt sicher, dass der Service Lifecycle in allen seinen Phasen auf den Business Case fokussiert bleibt Wirkt sich auch auf die Vorgänge in den anderen Phasen aus Steht in Beziehung zu allen begleitenden, zeitlich nachgeordneten Prozesselementen 2. Service Design Beinhaltet die Entwicklung von Spezifikationen für innovative neue oder verbesserte Services 3. Service Transition Unterzieht neue oder verbesserte Services einer Qualitätskontrolle auf Produktionstauglichkeit hin und sorgt für eine kontrollierte Einführung dieser Services in die Produktion Umfasst auch Tests sowie Change Management und Release Management 4. Service Operation Befasst sich mit der Bereitstellung und Kontrolle von Prozessaktivitäten und verfolgt das Ziel, beim Servicemanagement im Tagesgeschäft den hochgradig wünschenswerten Zustand der Stabilität zu erreichen 5. Continual Service Improvement Führt die ITIL-Tradition kontinuierlicher Verbesserungen weiter Tabelle 1. Die fünf Phasen des Servicelebenszyklus in der (englischen) ITIL V3-Terminologie ITIL V3 unterscheidet im Service Lifecycle fünf Phasen: Service Strategy (Service Strategie), Service Design (Service Design), Service Transition (Service Überführung), Service Operation (Service Nutzung) und Continual Service Improvement (kontinuierliche Service Verbesserung). Das Modell beinhaltet die nötigen Prozesse für ein Management der Services innerhalb der oben dargestellten Lebenszyklus Struktur. Ziel ist es in allen Phasen des Service Lebenszyklus, unternehmerische Wertschöpfung zu erreichen. Tabelle 1 enthält eine Übersicht über die fünf Phasen des Modells. Die ITIL V3-Bücher Service Strategy und Service Design schlagen ein flexibles Modell für die Servicebereitstellung unter Verwendung einer vernetzten Wertschöpfungsstrategie vor. Ein wichtiger Schritt bei der Entwicklung eines solchen Netzwerks besteht in der sorgfältigen Untersuchung interner und externer Service Anbieter sowie ihrer Leistungsfähigkeit. In diesem Sinne enthält ITIL V3 ausführliche Leitlinien für die Prüfung unterschiedlicher Service Anbietertypen: Analyse des Marktes und der Stärken der Anbieter, effektive Konzeption eines wertschöpfenden Netzwerks, sinnvolle Auswahl der Beschaffungsoptionen mit Blick auf die Unternehmensziele usw. Dazu kommen als neue Schlüsselkomponente im ITIL V3-Gesamtkonzept anpassbare Modelle für den gesamten Service Lifecycle. Diese fallen unter die so genannte Service Transition. Die entsprechenden Leitlinien unterstützen Service Anbieter bei der Auswahl sachgerechter Modelle für die Überführung von Services aller Art aus der Designphase in die produktive Umgebung. Der Vorteil anpassbarer Modelle liegt in der Möglichkeit einer schnellen Reaktion auf plötzliche Veränderungen in den Unternehmensanforderungen. Die Rolle der kontinuierlichen Service Verbesserungen wird in ITIL V3 aufgewertet und soll nun Einfluss auf den gesamten Service Lebenszyklus ausüben. Dazu sollen in allen Phasen des praktischen Service Managements auslösende Momente für Verbesserungen aufgezeigt werden. Somit gilt die Verbesserung nun nicht mehr als letztes Element in der Service Bereitstellung, sondern vielmehr als kontinuierlicher Prozess, der alle Phasen des Service Lifecycle umfasst. Genau wie ITIL V3 betrachtet auch BSM das Service Management aus dem Blickwinkel des gesamten Lebenszyklus und implementiert Best Practice-Prozesse für das Service Lifecycle Management in diversen Bereichen. So können BSM-Lösungen zum Beispiel umfassende, lückenlose Change Management-Prozesse bereitstellen von der Änderungsanforderung über Planung, Genehmigung, Implementierung, Umsetzung bis hin zur Benachrichtigung über die erfolgreiche Durchführung. Wichtige Prozessmodifikationen Alle bereits aus früheren ITIL-Versionen bekannten Prozesse spielen auch bei ITIL V3 nach wie vor eine zentrale Rolle. Jeder Prozess wurde auf seine Funktion im Kontext des Lebenszyklus hin verbessert. Lücken wurden geschlossen. An der Praxis des Lifecycle Managements wurden Änderungen vorgenommen, die die Vielseitigkeit der ITIL-Verfahren erhöhen sollen. Zusätzlich wurden bestehende Prozesse geändert. Dazu einige Beispiele: >>Beim Incident Management wurde die Serviceanforderung aus dem Störfallprozess herausgenommen und als eigener Prozess unter der Bezeichnung Request Fulfillment neu eingeführt. Hierbei können aktuelle Technologien nach wie vor genutzt werden, aber das Incident Management beschränkt sich nun allein auf das Management von Service Unterbrechungen. >>Das Event Management wurde zur Verbesserung der Incident Management-Aktivitäten aktualisiert. Das Event Management gibt formelle Prozesselemente für das proaktive Management potenzieller Service Probleme vor. Ziel ist es, solche Probleme zu beheben, bevor sie sich zu echten Störfällen auswachsen, und bereits bestehende Störfälle schneller zu erkennen. >>Die Change Management-Prozesse wurden überarbeitet, um dem Hang zur Anpassung der Modelle an die Änderungstypen entgegenzuwirken. Das Change Management wurde rationalisiert und aktualisiert. Jetzt können Änderungen durchgeführt werden, ohne dass man Abstriche in Bezug auf die Risikobegrenzung in Kauf nehmen muss. >>An Release und Deployment Management wurden umfangreiche Änderungen und Erweiterungen vorgenommen, so dass jetzt bei Freigaben und Bereitstellungen alle Aspekte berücksichtigt werden, nämlich Infrastruktur, Anwendungen, Services, Projektinitiativen usw. SEITE > 3

6 Dokumentation zu ITIL V2 Strukturiert nach IT-Funktionen Sieben Kernpublikationen definieren sieben Gruppen von Prozessen aus sieben IT-Bereichen: 1. Service Support (Serviceunterstützung) 2. Service Delivery (Servicebereitstellung) 3. Planning to Implement Service Management (Planung für die Implementierung des Servicemanagements) 4. Information Communications Technology (ICT) Infrastructure Management (Infrastrukturmanagement für die Informations- und Kommunikationstechnologie) 5. Applications Management (Anwendungsmanagement) 6. The Business Perspective (Die Perspektive des Unternehmens) 7. Security (Sicherheit) Dokumentation zu ITIL V3 Strukturiert nach Service Lifecylce Subsummiert die Kernpublikationen von ITIL V2 in fünf Kernpublikationen: 1. Service Strategy präsentiert eine Sichtweise der ITIL, die die IT in das Unternehmen integriert, so dass sich beides gegenseitig beflügelt. 2. Service Design enthält Leitlinien zur Erstellung und Pflege von IT-Richtlinien, Architekturen und Dokumenten für die Konzeption geeigneter und innovativer Servicelösungen und Prozesse in der IT-Infrastruktur. 3. Service Transition enthält Leitlinien und Prozessaktivitäten für die Überführung von Services in die Unternehmensumgebung. Dieses Buch behandelt Rollen und Freigabeverfahren im Rahmen des Change Management langfristig und im weiteren Sinne und berücksichtigt dabei Nutzen, Risiken, Bereitstellungsmechanismen und das störungsfreie Funktionieren der Services. 4. Service Operation stellt Bereitstellungs- und Kontrollaktivitäten zur Sicherstellung einer herausragenden operativen Qualität im Tagesgeschäft vor und erläutert diese im Detail. Um die Integration mit der übrigen ltil- Bibliothek sicherzustellen, basieren die Leitlinien auf einer Auswahl wohl bekannter Kontrollpunkte für Serviceunterstützung und Servicebereitstellung. Folglich wird die IT in diesem Buch viele der vertrauten Prozesse aus den Büchern Service Support und Service Delivery von ITIL V2 wiederfinden, allerdings in aktualisierter Form, wo immer dies erforderlich erschien. 5. Continual Service Improvement behandelt in erster Linie die Prozesselemente im Zusammenhang mit der Identifikation und Umsetzung von Verbesserungsmöglichkeiten am Service Management sowie darüber hinaus Fragen der Außerdienststellung von Services. Tabelle 2. Der Aufbau der Dokumentationen im Vergleich Auch in der ITIL-Dokumentation spiegelt sich der Wechsel von Version 2 zu Version 3 mit seinem Augenmerk auf das Service Lifecycle Mangement wider. Tabelle 2 zeigt einen Vergleich der Dokumentationsstruktur beider Versionen. Jede der Kernpublikationen von ITIL V3 enthält die fundamentalen Erkenntnisse aus ITIL v1 und V2, ergänzt durch bewährte, aktuelle Vorgaben für das IT-Service Management. Die grundlegenden Vorgaben für das Vorgehen in den fünf Phasen des Service Lifecycle Management, definiert in den fünf Kernpublikationen, werden ergänzt durch zusätzliche, detailliertere Bücher. Diese Bücher sind in ihrer Thematik spezifischer und enthalten ausführliche Erläuterungen für bestimmte Branchen, Interessengruppen und Vorgehensweisen. Sie gehen im Einzelnen auf die Arbeitsverfahren und die Compliance-Situation in unterschiedlichen Branchen ein. Die neuen, ergänzenden Bücher sind als Informationsquelle für unterschiedliche Interessengruppen gedacht und sollen Unternehmen bei der Umsetzung ihrer Service Management Projekte weitere Impulse geben. Zwar mögen die Mechanismen beim Service Management unterschiedlich sein, das angestrebte Ergebnis ist aber in jedem Fall dasselbe: Wertschöpfung für das Unternehmen. Abbildung 1 zeigt das Modell von ITIL V3. Abstimmung der Standards Wissen und Können Governance-Methoden Continual Service Improvement Service Design Fallstudien Spezialthemen Continual Service Improvement Einführung für Manager Service Operation Lernhilfen Service Strategies ITIL Qualifikationen Service Transition Continual Service Improvement Schnelle Vorteile Skalierbarkeit Vorlagen Abbildung 1. Modell von ITIL V3 SEITE > 4

7 Services als Assets ITIL V3 führt das Konzept von Services als Assets ein. Ein Service gilt bei dieser Betrachtungsweise als Asset, also als Vermögenswert, für den Nutzer. Service-Assets bestehen aus zwei Elementen: Utility und Warranty. Utility ist der Service als solcher, bereitgestellt von Menschen, Prozessen und technologischen Komponenten. Beispiele sind ein Online-Bestellservice im Einzelhandel oder ein Online-Anmeldeservice für die Teilnahme an einem betriebsinternen Gesundheitsprogramm. Warranty ist die Gewährleistung dafür, dass die Utility auf dem erwarteten Service Level funktioniert. Beim Online-Bestellservice eines großen Versandhandels können beispielsweise Faktoren wie Lieferbarkeit oder Lieferzeit unter die Warranty fallen. Ein Service kann von internen und externen Kunden genutzt werden. Ein Online-Bestellservice steht beispielsweise externen Kunden zur Verfügung, ein Online-Anmeldeservice für die Teilnahme an einem betriebsinternen Gesundheitsprogramm dagegen nur internen Kunden, nämlich den Firmenmitarbeitern. Im Gegensatz zu ITIL V3 sprach ITIL V2 noch hauptsächlich von konkreten Assets im Sinne von Ressourcen, beispielsweise IT-Infrastrukturkomponenten. Der Warranty-Aspekt eines Assets wird zum Beispiel in den Gewährleistungsabschnitten der entsprechenden Verträge definiert. Der Utility-Aspekt gibt an, zu welchem Zweck das Asset überhaupt existiert und verwaltet werden muss. ITIL V3 ordnet die in ITIL V2 definierten Asset- Informationen also neu und teilt sie in die Kategorien Utility und Warranty ein. In ITIL V3 wirken Utility und Warranty zusammen und begründen in Kombination miteinander den Wert des Assets. Assets haben einen direkten Einfluss auf die unternehmerische Wertschöpfung, denn schließlich tragen sie zu eben dieser Wertschöpfung bei. Dies geschieht in Form von Gewinnen, Innovationen, Kundenzufriedenheit oder in Form irgendeines anderen Werts, der sich positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt. BSM Lösungen unterstützen dieses grundlegende Konzept von ITIL V3, indem sie die geschäftliche Bedeutung eines Service für das Unternehmen aufzeigen. Dadurch kann die IT den Wert von Service-Assets nach ihrer Bedeutung für das Unternehmen einstufen und auf dieser Grundlage fundierte Geschäftsentscheidungen treffen, indem sie zum Beispiel bei Maßnahmen aller Art je nach der geschäftlichen Bedeutung der betroffenen Service-Assets sinnvolle Prioritäten setzt. Quantifizierung von ROI und ROV ITIL V3 erweitert auch den Begriff der Rendite, so dass nun Schlüsselkennzahlen wie gesteigerte Kunden- oder Mitarbeiterzufriedenheit ebenfalls mit berücksichtigt werden. Mithilfe von ITIL V3 kann ein Unternehmen seine Rendite auf der Grundlage von zwei Messwerten quantifizieren, messen und optimieren: ROI (Return on Investment) und ROV (Return on Value). Das Buch Service Strategy von ITIL V3 enthält Leitlinien zur Definition von ROI und ROV für einzelne geschäftliche Kontexte. Diese Leitlinien verhelfen der IT zu einem besseren Verständnis dessen, was unter ROI und ROV fällt und was nicht. Außerdem kann die IT daraus ableiten, wodurch Wert generiert wird. Nicht zuletzt ergibt sich daraus, dass sich die IT und das geschäftliche Management unbedingt auf eine gemeinsame Definition des Begriffs Wert einigen müssen. Laut ITIL V3 lässt sich der ROV eines geplanten oder laufenden Projekts anhand von acht Schlüsseldimensionen bewerten, nämlich seines Werts im Hinblick auf Wettbewerb, Finanzen, Funktionen, Prozesse, Beziehungen, Strategien, Technologie und/oder Nutzen. IT-Manager können anhand dieser Schlüsseldimensionen ein umfassendes Bild des ROV von Projekten erarbeiten und kommunizieren, die sie verwirklicht sehen möchten. Das Buch Service Design von ITIL V3 enthält Leitlinien zur Definition geeigneter Mechanismen für die ROI- und ROV- Messung, aus denen Folgendes hervorgeht: >>Was zu messen ist >>Wie dieses zu messen ist >>Welche Kennzahlen geeignet sind >>Wie die Kennzahlen zur Bewertung des Erfolgs zu nutzen sind BSM unterstützt ITIL V3 auch in dieser Hinsicht. BSM ermöglicht der IT die Zuordnung der IT-Infrastrukturkomponenten zu den Services und Unternehmensprozessen, die von diesen Komponenten unterstützt werden. So kann die IT ihre Bemühungen auf die Services und Prozesse konzentrieren, die zu ROI oder ROV beitragen, und ihre Prioritäten entsprechend setzen. Außerdem kann die IT ihren Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen auf diese Weise besser abschätzen und belegen. Bei einer BSM Lösung kann der ROI allein schon in Bezug auf die IT-Kosteneinsparungen beeindruckend ausfallen. Dazu eine Aussage von Forrester: Nach unseren Schätzungen kann ein Unternehmen, das alle entscheidenden BSM Schritte bewältigt, allein schon dadurch nicht weniger als ein Drittel seines operativen IT-Budgets einsparen. Da 76 Prozent des IT-Budgets auf den operativen Bereich entfallen, ergibt sich für Firmen durch die Implementierung von BSM ein Einsparungspotenzial von 25 Prozent beim IT-Gesamtbudget. 1 Stärkeres Augenmerk auf proaktives Handeln Mithilfe von ITIL V3 kann die IT bestimmen, wodurch eine Maßnahme ausgelöst werden sollte. Denn die IT sollte auf keinen Fall abwarten, bis ein Prozess vollständig abgeschlossen oder ein bestimmter Zeitraum abgelaufen ist, und erst dann überprüfen, ob das angestrebte Ergebnis erreicht wurde oder ob ein Prozess Verbesserungspotenzial aufweist. Stattdessen sollte die IT sich damit befassen, welche Indikatoren in einem Prozess auf potenzielle Probleme schließen lassen und daher Gegenmaßnahmen auslösen sollten. Alle ITIL V3-Bücher stellen solche auslösenden Ereignisse oder Bedingungen vor, die auf potenzielle Probleme oder Verbesserungspotenzial hinweisen. Dies macht eine proaktive im Gegensatz zu einer reaktiven Service Management Strategie aus. Wie ITIL V3 fördert auch BSM proaktive Maßnahmen in vielen Bereichen. So kann man mit einer BSM Lösung zum Beispiel die IT-Infrastruktur überwachen, die Auswirkungen von Ereignissen auf das Unternehmen analysieren und für Ereignisse mit starken Auswirkungen automatisch Störfall-Tickets generieren lassen. Die IT kann sich dann proaktiv um hochgefährliche potenzielle Störfälle kümmern, bevor diese tatsächlich zu einer Unterbrechung unternehmenskritischer Services führen. SEITE > 5

8 Überwindung von Silostrukturen Ein weiterer Schwerpunkt von ITIL V3 ist die Überwindung von Silostrukturen bei IT-Prozessen. Auch in ITIL V2 war bereits von Prozessintegration die Rede. Allerdings definierte ITIL V2 die Prozesse der einzelnen IT-Funktionsbereiche Incident Management, Problem Management, Change Management, Configuration Management, Release Management und die Service Desk Funktion alle in separaten Kapiteln. Diese Trennung der Prozesse nach Funktion war für die Prozessintegration nicht eben hilfreich. Oft wurden die einzelnen Prozesse bestens implementiert, ihre Integration bezogen auf den entsprechenden Service jedoch blieb ungenügend oder fand überhaupt nicht statt. ITIL V3 dagegen kategorisiert die Prozesse neu, indem es nicht mehr den Funktionsbereich, sondern die Phasen im Lebenszyklus des Service in den Mittelpunkt rückt. So wird die Integration der Prozesse über Funktionsbereiche hinweg und nach Services gefördert. Darüber hinaus berücksichtigt ITIL V3, dass eine effektive Prozessintegration nur möglich ist, wenn die Mitarbeiter in den unterschiedlichen IT-Disziplinen über ihren eigenen Tellerrand hinausschauen. IT-Mitarbeiter brauchen nicht nur Fachwissen in ihrer eigenen Disziplin, sondern müssen auch den Zusammenhang zwischen ihrem Fachgebiet und anderen Gebieten verstehen. Ein für das Change Management Zuständiger beispielsweise sollte nicht nur Experte für Änderungsmechanismen sein, sondern auch die Implikationen einer Änderung in Bezug auf Strategie und Design erkennen. Prozessintegration ist nicht nur in ITIL V3, sondern ebenso im BSM ein unverzichtbarer Grundsatz. Längst gibt es BSM Lösungen für die Prozessintegration über IT-Funktionsbereiche hinweg. Einige Lösungen beispielsweise integrieren Change Management mit Service Desk Prozessen. Die Change Management Anwendung informiert die Service Desk Anwendung automatisch über anstehende Änderungen, so dass der Service Desk die betroffenen Benutzer im Voraus benachrichtigen kann. Zusätzlich informiert die Change Management Anwendung den Service Desk ständig über den Änderungsstatus und teilt dem Service Desk automatisch mit, wann die Änderung abgeschlossen ist. So ergibt sich ein lückenloser Kreislauf. Was kann man von ITIL V3 erwarten? Unternehmen, die ITIL V2 implementiert haben, ziehen daraus großen geschäftlichen Nutzen, zum Beispiel eine höhere Qualität bei der Service Bereitstellung, niedrigere Kosten und bessere Compliance. Solche Unternehmen befinden sich durch ihre Erfolge mit ITIL V2 bereits in einer optimalen Ausgangsposition für den Schritt hin zu einer neuen Entwicklungsstufe im Service Management: der Implementierung von ITIL V3. Wechsel von ITIL V2 zu ITIL V3 Hat man den Sinn von ITIL V3 und den qualitativen Unterschied zwischen ITIL V2 und ITIL V3 erst einmal verstanden, wie soll man den Wechsel angehen? Welche Empfehlungen spricht das Office of Government Commerce (OGC) dazu aus? Auf jeden Fall handelt es sich beim Schritt von ITIL V2 zu V3 um eine Evolution, nicht um eine Revolution. Allerdings beinhaltet ITIL V3 einen Paradigmenwechsel. Denn ITIL V3 fordert die Berücksichtigung des kompletten Lebenszyklus eines Service vor seiner Implementierung. Damit überwindet ITIL V3 die noch immer herrschende Silomentalität und hebt auf eine bessere Integration der IT mit den Zielen, Prozessen und operativen Belangen des Unternehmens ab. Die Schnittstelle zwischen ITIL V2 und ITIL V3 ist bruchlos. IT-Organisationen, die bereits ITIL V2 verwirklicht haben, brauchen das Rad für die Implementierung von ITIL V3 keineswegs neu zu erfinden. Die im Rahmen der ITIL V2 Implementierung erbrachten Leistungen und erzielten Erfolge können durch die Implementierung von ITIL V3 nahtlos weitergeführt werden. Die geeignete Strategie für den Wechsel zu ITIL V3 richtet sich im Wesentlichen nach dem Entwicklungsstand der bestehenden ITIL Implementierung und den bereits getätigten Investitionen. Das ITIL V3 Entwicklerteam empfiehlt die gleiche Strategie, wie sie auch bei jeder anderen Initiative zur Verbesserung des Service angebracht wäre, nämlich ein inkrementelles Vorgehen. Jeder in der IT-Organisation sollte sich mit den ITIL V3 Vorgaben vertraut machen und sich dann überlegen, wie Verbesserungen im Rahmen von ITIL V3 mit kontinuierlichen Service Verbesserungen auf einen Nenner zu bringen sind. ITIL V3 enthält altbekannte ITIL Vorgaben in verbesserter Form. Daher bietet sich eine Überprüfung der Verbesserungen und eine Abwägung der im Lauf der Zeit erreichbaren Verbesserungen als idealer Ausgangspunkt an. Hat eine Organisation noch nicht mit der ITIL-Implementierung begonnen, stellt sich die Frage, ob sie zunächst mit ITIL V2 beginnen und dann mit ITIL V3 fortfahren sollte. Eins ist klar: Verbesserungen am Servicem Management sind immer gut. Als ersten Schritt sollte man sich mit den neuen Leitlinien in ITIL V3 vertraut machen. Im Laufe des Sommers 2007 soll zu ITIL V3 ein neues Qualifikationssystem für akkreditierte ITIL Schulungen veröffentlicht werden. Nutzen Sie die verfügbaren Schulungsressourcen, um mit dem Lernprozess zu beginnen. Befassen Sie sich zunächst mit dem Umfang und den Grundlagen der ITIL Vorgaben für das Service Management. Wenn Sie zurzeit an einer Überprüfung Ihrer aktuellen ITIL Implementierung arbeiten, bietet es sich an, damit fortzufahren und bei der weiteren Planung Ihrer Implementierungsstrategie auch die ITIL V3 Elemente zu berücksichtigen. ITIL V3 beinhaltet die früheren Vorgaben. Wenn man ITIL neu implementiert, kann man daher gleich mit ITIL V3 beginnen. Bei einer laufenden ITIL Implementierung empfiehlt es sich, ITIL V3 in den Arbeitsplan mit aufzunehmen. Auch wenn Sie bereits in Schulungen investiert haben, gibt es keinen Grund zur Sorge. Die Zertifizierungen behalten ihre Gültigkeit und Sie können weitere Kurse belegen, um Ihre ITIL Kenntnisse durch ITIL V3 zu erweitern. Beispiel ITIL V3 fördert die Innovation im Unternehmen, indem es die Verknüpfung zwischen geschäftlicher Strategie und Serviceportfolio (das die bereits in Produktion genutzten Services enthält sowie Erweiterungsmöglichkeiten für potenzielle künftige Services vorsieht) automatisiert. Dadurch erleichtert ITIL V3 das Aufspüren von Innovationsmöglichkeiten. Das heißt, Innovationschancen lassen sich auf diese Weise sehr viel schneller identifizieren und nutzen. SEITE > 6

9 Ein Beispiel soll dies verdeutlichen: Ein IT-Mitarbeiter, der sich anhand einer BSM-Lösung einen Überblick über alle Geschäftsprozesse verschafft, erkennt einen Siloprozess, der sich mithilfe eines neuen Service weitaus besser ins Service Portfolio integrieren ließe. Der Mitarbeiter weiß, dass die Integration dieses Prozesses erhebliche geschäftliche Verbesserungen verspricht, denn Integration verkürzt die Amortisierungszeit, ermöglicht Kostensenkungen und verbessert die geschäftliche Effizienz und Effektivität. Also integriert er in Zusammenarbeit mit den anderen Abteilungen im Unternehmen den Prozess in die neuen Service Komponenten, die zur Unterstützung der Geschäftstätigkeit erforderlich sind. Sodann entwickelt er den integrierten Prozess weiter und implementiert ihn in den neuen Service. Dazu verwendet er das Service Lifecycle Konzept von ITIL V3 in Kombination mit der BSM Lösung. Auf diese Weise erzielt die IT-Abteilung einen geschäftlichen Nutzen für ihr Unternehmen und geht dabei lediglich ein minimales Geschäftsrisiko ein. Vorteile für das Unternehmen Einer der Hauptvorzüge von ITIL V3 besteht darin, dass es dem Unternehmen den vollen Nutzen seiner IT Investitionen erschließt. Das heißt, ITIL V3 ebnet den Weg zum vollen Leistungspotenzial der vorhandenen technischen Komponenten und schafft auch für die IT-Fachleute die Voraussetzungen, ihr Know-how bestmöglich einzubringen. Das bedeutet Innovation und Wertsteigerung der geschäftlichen Strukturen im Unternehmen. Auch die IT selbst zieht Nutzen daraus, denn die Rolle der IT Fachleute innerhalb des Unternehmens wird erheblich aufgewertet und die Mitarbeiterzufriedenheit steigt. Darüber hinaus erfährt die IT im Unternehmen einen Imagegewinn, denn das Management wird die IT zunehmend als geschäftlichen Wertschöpfungsfaktor wahrnehmen. Schlussfolgerung BSM verwirklicht ITIL V2 in einer integrierten Art und Weise und beinhaltet bereits einige der neuen Elemente von ITIL V3. Durch die Kombination von BSM und ITIL V3 kann die IT ihren Entwicklungsstand in Sachen IT Service Management vorantreiben, indem sie die IT ins Unternehmen integriert, statt sie wie in ITIL V2 nur auf die Unternehmensziele auszurichten. Der Weg dorthin führt über das Service Lifecycle Management. ITIL V3 ist eine Weiterentwicklung von ITIL V2. Daher können Organisationen, die bereits mit der ITIL Implementierung begonnen haben, problemlos auch den Schritt zu ITIL V3 vollziehen, ohne befürchten zu müssen, dass ihre bisherigen Bemühen vergeblich waren oder sie das bereits Erreichte wieder aufgeben müssen. Vielmehr winken weitere geschäftliche Vorteile für das Unternehmen, denn ITIL V3 zielt auf eine vollständige Integration der IT ins Unternehmen ab und will die IT als echten, wertschöpfenden Geschäftspartner etablieren. Auf diese Weise kann ein Unternehmen das volle Potenzial seiner IT-Ressourcen erschließen und seine Position im Wettbewerb stärken. Weitere Informationen über ITIL finden Sie unter und Endnoten 1 Business Service Management: Early Birds Are Catching The Worm, But IT Still Doesn t Get It, Peter O Neill, Best Practices, Forrester, Februar 2007 Das Management selbst profitiert ebenfalls: Die Arbeitsbeziehung zur IT wird enger und das Management versteht immer besser, wie die IT durch sinnvolle Nutzung der Technologie zur Innovation im Unternehmen beitragen kann. Durch diese intensivierte Zusammenarbeit mit der IT kann das Management neue Unternehmensprozesse implementieren, die den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens stärken. Durch technologische Innovation lassen sich sogar attraktive neue Marktsegmente erschließen, die für das Unternehmen andernfalls unerreichbar blieben.. SEITE > 7

10 Über BMC Software BMC Software bringt Lösungen für Ihr IT-Team, die durch verbessertes Technologiemanagement und IT-Prozesse die unternehmerische Wertschöpfung steigern. Unsere branchenführenden Service-Management-Lösungen helfen Kosten senken, das Geschäftsrisiko reduzieren und bringen die Vorteile einer IT-Infrastruktur, die speziell für die Steigerung des Geschäftswerts und eine flexible Arbeitsweise ausgelegt ist. Nur BMC liefert Best Practice IT-Prozesse wie zum Beispiel ITIL, automatisiertes Technologiemanagement und die preisgekrönte BMC Atrium -Technologie, die einen breiten Blick über die Möglichkeiten der IT-Services zur Unterstützung der gesetzten Prioritäten beitragen. Bekannt für Unternehmenslösungen, die sich ebenso für Großrechner wie für verteilte Systeme und Endbenutzergeräte eignen, liefert BMC auch Lösungen speziell für die besonderen Bedürfnisse mittlerer Unternehmen. BMC, gegründet 1980 und weltweit tätig, erzielte 2007 einen Umsatz von über 1,58 Mrd. US-Dollar. Beflügeln Sie Ihr Unternehmen mit der Power der IT. Weitere Informationen finden Sie unter Die Autoren: Sharon Taylor, President der Aspect Group, ist in der IT Service Management Community von heute eine wohl bekannte und renommierte Persönlichkeit. Als Chief Architect und Chief Examiner für ITIL hat sie Bücher zu ITSM verfasst und schreibt regelmäßig Kolumnen für diverse Publikationen zum IT Management. Sharon Taylor ist Vorsitzende des itsmf International Publications Executive Committee und President des North American Institute of Certified Service Management Professionals. In ihren Beiträgen zur Community und zu Best Practices-Konzepten stützt sie sich auf umfassende berufliche Erfahrung in der Branche. Zurzeit ist sie als President der Aspect Group, Inc., tätig und leitet deren Abteilungen für Beratung, Schulung und IT Service Management. Dabei arbeitet sie für Kunden aus ganz Nordamerika, Asien und Europa. Ken Turbitt, Global Best Practices Director bei BMC Software, unterstützt Unternehmen bei der Umsetzung von IT Best Practices. Er hat an den ITIL V3 Qualitätsprüfungen mitgearbeitet und mehreren der Autoren Anregungen zur Verfügung gestellt. Er besitzt eine Beglaubigung des International Standards Examination Board sowie seit über 12 Jahren eine Qualifikation als ITIL Manager. Seit über 8 Jahren ist er als Gartner-qualifizierter TCO-Berater tätig. Er ist Gründungsmitglied des Institute for the Management of Information Systems. Bevor Ken Turbitt seine Position bei BMC antrat, war er als IT Service Berater tätig. Außerdem arbeitete er als Unternehmensarchitekt/-analyst für Peregrine Systems und war Manager der Abteilung für IRM-Beratung (Infrastructure Resource Management-Beratung) bei Fujitsu/ICL. Weitere Informationen, wie Sie Lösungen von BMC für Ihren Geschäftserfolg einsetzen können, finden Sie unter BMC, BMC Software und das BMC Software-Logo sind alleiniges Eigentum der BMC Software, Inc., und beim Patent and Trademark Office der USA eingetragen. In anderen Ländern können sie ebenfalls eingetragen sein oder zum Eintrag anstehen. Die anderen Markenzeichen, Servicemarken und Logos von BMC können in den USA oder anderen Ländern ebenfalls eingetragen sein oder zum Eintrag anstehen. Alle anderen Markenzeichen oder eingetragenen Markenzeichen gehören den jeweiligen Eigentümern BMC Software, Inc. Alle Rechte vorbehalten. *71602*

Dennis Feiler, DFC-SYSTEMS GmbH München/Mannheim

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