Management Dossier 2. Strategisches IT-Management Vom Dienstleister zum Business Partner mit Service-Katalog und Total Cost of Ownership

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1 Management Dossier 2 Strategisches IT-Management Vom Dienstleister zum Business Partner mit Service-Katalog und Total Cost of Ownership

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3 Ausgabe 02 Management Dossier Vom Dienstleister zum Business Partner mit Service-Katalog und Total Cost of Ownership In dieser Ausgabe COO Talk IT-Services in der Wertschöpfungskette ganzheitliche Service-Entwicklung führt zum Erfolg Application Lifecycle Management ein Softwareleben zwischen IT und Business Erfahrungsbericht und Vorgehensweise bei der Entwicklung eines Service-Katalogs IT-Controlling Servicekalkulation und Total Cost of Ownership Die Wandlung der IT zu einem Dienstleister und Business Partner schreitet immer weiter voran. Das reine Technologiemanagement verliert gegenüber dem IT-Business- Management zunehmend an Bedeutung. Transparenz in der Kostenkalkulation wird vom IT-Management gefordert. Der Ruf nach der Abrechnung verbrauchsorientierter Servicekosten und -preise steigt. Unterschiedliche Studien und internationale Analysten prognostizieren, dass unter dem Strich Einsparungen von ca. 20 % im IT-Budget mit der Einführung eines Service-Katalogs realisiert werden können. Zusätzliche Verbesserungen und Kostenoptimierungen, die aus dem verbundenen Service-Ansatz von Business und technischen Katalogen entstehen können, sind hierbei noch nicht berücksichtigt. Der Service-Katalog selbst stellt dabei die Verbindung zwischen der IT-Infrastruktur und den Businessanforderungen her. Gerade in dem Bereich der Standardservices lassen sich relativ schnell durch die Definition der Abläufe und Einführung automatisierter Prozesse Kosten einsparen. Zu dem Vorwurf, dass die IT zu teuer ist, kommen immer neue Anforderungen nach Kostentransparenz, Produktivitätssteigerung, Vergleichbarkeit (Benchmarking) und Planungssicherheit auf die IT zu. Ein Weg wäre jetzt, sich in Details der Kostenidentifikation zu verlieren. Ist es nicht aber sinnvoller, sich im ersten Schritt mit den Benutzern auseinander zu setzen? Kann nicht erst dann von der reinen Kostenbetrachtung auf den Wertbeitrag der IT geschwenkt werden, wenn die IT das Verständnis über die Nutzung der Leistungen durch die Benutzer hat und damit die Basis für eine richtige Ausrichtung besteht? Können dann nicht die Kosten der IT durch den Mehrwert, der geliefert wird, gerechtfertigt werden? Das Financial Management übernimmt hierbei einen wesentlichen Part. Sollen doch die Preise an den Gestehungskosten orientiert sein, die Angebote so strukturiert sein, dass sie Benchmark-fähig sind, Preisstaffelungen zur Steuerung des Konsums vorhanden sein, Reserven für Ersatzbeschaffungen und Innovationen aufgebaut werden können. Sind die Kosten oder Nachfragemengen falsch kalkuliert worden, bleiben kein Raum und Budget für weitere Innovationen und damit die Sicherung der IT am Markt. Die Diskussion von der IT als Kostenfaktor muss auf die Wertschöpfung durch Leistungen der IT verschoben werden. Aber ist die IT von heute für diese Forderungen schon aufgestellt? Welche Voraussetzungen benötigt die IT, diese Anforderungen erfüllen zu können? Kann sie das mit den heute zur Verfügung stehenden Mitteln überhaupt? Welche Skills werden benötigt und sind diese vorhanden? Wie ist der Weg zu einem validen Service-Katalog? Wann und unter welchen Voraussetzungen können Services extern dazu gekauft werden? Dieses sind Fragestellungen, denen wir uns in diesem Management Dossier widmen. Wir wünschen Ihnen viel Spaß bei der Lektüre der hochkarätigen Beiträge namhafter Referenten. Über Ihr Feedback und Vorschläge für weitere Beiträge freuen wir uns sehr. Herzliche Grüße Dr. Horst Tisson Managementberatung Tisson & Company Dörte Jaskotka FCS Consulting

4 Seite 2 Management Dossier COO Talk Dirk Peters Wir treffen immer öfter auf Unternehmen, die IT-Standards wie beispielsweise ITIL eingeführt haben. MD: Herr Peters, Sie sind Dienstleister im IT-Bereich und kennen die Branche seit 30 Jahren. Was sind für Sie die besonderen Veränderungen in den letzten Jahren? Peters: Es ist festzustellean, dass wir es bei unseren Gesprächspartnern immer mehr mit IT-affinen Kaufleuten zu tun haben. Wenn wir früher die technischen Anforderungen mit dem IT-Leiter besprochen hatten, dann folgte ein Angebot, eventuell inhaltlich und preislich noch eine Nachjustierung und anschließend erhielten wir die Bestellung. MD: Das waren ja goldene Zeiten für die Dienstleister. Peters: Na ja, so wird es heute gerne dargestellt. Wir waren doch in Deutschland lange Zeit auf unser Made in Germany stolz. Das kam nicht von ungefähr. Wir haben immer die Qualität für unsere Kunden ganz oben angesetzt. Wir mussten also für den vereinbarten Preis auch die entsprechende Qualität liefern. Auch heute legen wir als Service-orientierter IT-Dienstleiter sehr großen Wert auf einen hohen Qualitätsanspruch. Was sich aber im Vergleich zu früher geändert hat, ist die Tatsache, dass wir heute im Dialog mit dem Kunden relativ schnell zum Preis kommen. Die angefragten Leistungen sind dabei vordergründig meist standardisiert bzw. exakt beschrieben. Unsere Gesprächspartner sind oft der Einkauf und die IT. MD: Herr Peters, da sprechen Sie einen interessanten Punkt an, nämlich die Standardisierung. Peters: Die IT-Abteilungen sind zunehmend unter Druck. Ich höre ständig, dass sich CIO s bezüglich der erbrachten Leistungen und der Kosten gegenüber dem Business und den Unternehmensleitungen rechtfertigen müssen. Um dem entgegenzuwirken, muss detailliert über die Leistungen gesprochen werden. Beide Seiten, das Business wie auch die IT, sollten sich über die Leistungsmerkmale einig sein. Ganz einfach auf einen Nenner gebracht heißt das, der Servicenutzer erhält eine vereinbarte Leistung zu einem vereinbarten Preis. MD: Das was Sie jetzt sehr plastisch beschrieben haben, impliziert doch einiges... Peters: Ja natürlich, die Welt ist meistens etwas komplizierter als von einem Vertriebler dargestellt (lacht). Die IT konnte sich über Jahrzehnte auf die komplizierte Materie zurückziehen und es wurde ihr auch lange Zeit abgenommen, dass alles sehr komplex und schwierig ist. Als aber der Kostendruck und die Unzufriedenheit in den Fachbereichen immer größer wurden, musste die IT ähnlich wie beispielsweise in der Produktionswirtschaft ihre Leistungen standardisieren. Das ist ihr teilweise recht gut gelungen, in einigen Bereichen besteht aber noch ein großer Nachholbedarf. MD: In welchen Bereichen ist das denn nach Ihrer Meinung gelungen und wo nicht? Peters: Wir treffen immer öfter auf Unternehmen, die IT-Standards wie beispielsweise ITIL eingeführt haben. Mit diesen Kunden lassen sich relativ schnell Prozesse abstimmen und in effizienter Weise gute Ergebnisse erzielen. Wir machen aber auf der anderen Seite auch die Erfahrung, dass Themen wie die Erarbeitung und Einführung eines Service-Katalogs nur sehr rudimentär angegangen werden. Dabei geht es mir weniger um eine oberflächliche Beschreibung und das Preisticket an jedem IT-Artikel, sondern vielmehr um den tatsächlichen Aufbau eines IT-Service, die Bestandteile in der Hierarchie nach unten bis hin zu den Serviceelementen. Andernfalls können aufgrund unvollständiger Servicebeschreibungen Missverständnisse zwischen Kunde und Provider entstehen, weil Inhalte und Kosten nicht zusammen passen. MD: Was Sie jetzt beschreiben, ist doch eine Selbstverständlichkeit. Wenn wir das jetzt mal auf die Produktionswirtschaft übertragen, würde das doch heißen: VW baut jeden Tag Autos, ohne genaue Konstruktionsund Arbeitspläne zu haben. Peters: Genau genommen ist das so. Aber wir müssen auch immer im Hinterkopf haben, dass wir es in der IT mit teilweise schwer greifbaren Produkten, Services und vor allem mit Menschen zu tun haben. Es ist schon ein Unterschied, ob wir zwei Achsen montieren oder ob verschiedene Anwendungen auf unterschiedliche Applikationsserver und virtuelle Medien zugreifen. MD: Einigen wir uns darauf, dass es auch eine Frage der Messbarkeit ist und inwieweit die Bestandteile eines Service diskret beschreibbar sind. Sind es neben den infrastrukturellen Serviceelementen nicht gerade auch die so genannten Gemeinkostenbereiche, die die IT nach wie vor als Black Box erscheinen lassen? Peters: Das ist richtig, die IT kämpft seit eh und je mit der Kostentransparenz. Es ist aber ein Problem, das der Kunde selbst lösen muss. Aus unserer Sicht spielen die Fixkosten eine viel größere Rolle, denn dieses Problem können wir mit standardisierten Serviceleistungen gemeinsam mit dem Kunden lösen. Wir bieten zu marktüblichen Preisen Leistungen an, die der Kunde per seat einkauft. Auf Kundenseite können dann die Kosten flexibilisiert werden und zugleich wird auch das Problem der Kostenintransparenz gelöst. MD: Und damit schließen wir dann ja wieder den Kreis zum Service- Katalog... Peters: Der Service-Katalog und ich meine dabei nicht eine Auflistung der IT-Services auf der obersten, für die Anwender wahrnehmbaren Ebene ist die zentrale Verhandlungsbasis für IT, Business und externe Dienstleister. In ihm sollten detailliert sämtliche Leistungsbestandteile ähnlich

5 Ausgabe 02 Seite 3 einer Stückliste enthalten und eine transparente und nachvollziehbare Preisermittlung möglich sein. Im Ergebnis heißt das für die IT, dass sie sich gegenüber dem Business und der Geschäftsleitung viel weniger angreifbar macht. Das Business selbst kann aktiv Einfluss auf die Höhe der IT-Kosten ausüben und die Geschäftsleitungen werden den Wertbeitrag der IT zum Unternehmenserfolg besser erkennen können. MD: Herr Peters, vielen Dank für das Interview. Dirk Peters COO im Vorstand der DATAGROUP AG ITIL is a registered trade mark of AXELOS Limited IT-Services in der Wertschöpfungskette ganzheitliche Service-Entwicklung führt zum Erfolg Christian Niklaus Die IT im Unternehmen hat eine neue Rolle. Bis vor einiger Zeit stand sie für die reine Aufrechterhaltung der Applikationen und Infrastruktur mit allen dazugehörenden Betriebsaufgaben. Inzwischen hat sie sich immer mehr zum internen Service- Anbieter und Enabler für das eigene Business entwickelt. Die Gründe hierfür sind vielfältig. Eine Rolle spielen sicher äußere Umstände immer mehr unkritische Aufgaben lassen sich dank Technologien wie Cloud Computing ohne Schwierigkeiten an externe Anbieter auslagern. Das verschafft der internen IT-Mannschaft neue Freiräume, zumal solch ein Outsourcing häufig noch Vorteile in der Bilanz mit sich bringt. Zusätzlich sind die Aufgaben vielschichtiger geworden. Statt einheitlicher Hardware kommen jetzt beispielsweise zahlreiche unterschiedliche Endgeräte zum Einsatz, vom Desktop PC bis zum Smartphone die IT-Abteilung wird neben dem Hardware-Lieferanten jetzt also auch noch App Store und Cloud Provider. Außerdem hat sich das Verständnis von Wertschöpfung in den Unternehmen gewandelt: Statt Profit Center ausschließlich im Kerngeschäft zu sehen, werden alle Bereiche auf ihren Beitrag zum Geschäftserfolg hin analysiert. Da bleibt es nicht aus, dass auch die IT deutlich stärker auf Services hin orientiert sein muss als bisher. In diesem Zusammenhang ist es dringend angeraten, ein eigenes Angebotsportfolio zu erstellen. Dabei tritt aber häufig bereits in der Anfangsphase ein entscheidender Fehler auf: Werden IT-Services neu entwickelt, dann betrachten die Beteiligten oft nur die Erbringung der Dienstleistung als solche. Sie lassen dabei aber völlig außer Acht, welche entscheidende Rolle die gesamte Wertschöpfungskette spielt. Doch gerade die einheitliche Definition und Umsetzung der Services, angefangen bei der Entwicklung, hin zum Vertrieb bis zur finalen Erbringung und Abrechnung, trägt wesentlich zum langfristigen wirtschaftlichen Erfolg bei. Aus diesem Grund sollten Dienstleistungen immer ganzheitlich und mit Blick auf das jeweilige Geschäftsmodell entwickelt werden. Ob ein Service nur für einen speziellen Anwendungsfall benötigt wird oder ob er Teil des zukünftigen Service- Portfolios werden soll, ist dabei unerheblich. Entscheidend ist, dass sich die Beteiligten im Vorfeld auf ein Service Design Framework und den dazugehörigen Entwicklungsprozess verständigen. Wichtig ist, dass dabei alle wesentlichen Teile der Wertschöpfungskette und des Geschäftsmodells berücksichtigt und reglementiert werden. Service Design Framework Wie werden neue Service-Angebote oder Portfolio Releases entwickelt und implementiert? Antworten auf diese Frage finden sich im Service Lifecycle Management-Prozess. Die Service Designer greifen bei der Entwicklung neuer Service Portfolios auf standardisierte Elemente eines Das Verständnis von Wertschöpfung in den Unternehmen hat sich gewandelt.

6 Seite 4 Management Dossier Die Qualität des Angebots steigt, gleichzeitig sinkt der Aufwand. vorher entwickelten Service-Katalogs zurück, um die Anforderungen des Business zu erfüllen. Sollte ein Service-Element nicht vorhanden sein, wird dieses entsprechend dem Service Design Framework entwickelt und dem Service-Katalog hinzugefügt. Daraus ergeben sich zwei Vorteile: Die Qualität des Angebots steigt, gleichzeitig sinkt der Aufwand. Ein Service-Element im Katalog enthält typischerweise folgende Komponenten: Service-Spezifikation Service Level Agreements Technische und nichttechnische Voraussetzungen Schnittstellen und Abhängigkeiten zu anderen Services Definition des Leistungserbringers und der Leistungsart Verfügbarkeitsinformation in Bezug auf Land, Produkt und Sprache Ein Preismodell mit Value- Parametern Ein Kostenmodell mit allen wesentlichen Kostenfaktoren Industrialisierung von IT-Dienstleistungen Die IT früherer Tage ist mit einem Handwerksbetrieb vorindustrieller Prägung vergleichbar. Dienstleistungen, Anwendungen und Installationen waren allesamt für den jeweiligen Einsatzzweck maßgeschneidert, standardisierte Module waren Mangelware. Besonders im Bereich Services ist hier aber eine Industrialisierung der IT zu verzeichnen. Anstehende Aufgaben werden nun mit standardisierten, reproduzierbaren Prozessen und Service-Elementen gelöst. Das sorgt einerseits für die nötige Vergleichbarkeit und Zuverlässigkeit. Wenn man die IT-Landschaft weltweit konsequent vereinfacht und standardisiert, spart man aber darüber hinaus auch Kosten und sorgt für reibungslose globale Prozesse. Der systematische Service Design-Ansatz und die Einführung eines Service-Katalogs sind wichtige Schritte auf dem Weg hin zu einer standardisierten, reproduzierbaren und überprüfbaren Bereitstellung von Services auf einer globalen Basis. Die wesentlichen Schritte hierbei sind folgende: Festlegung des Design Framework Definition des Service Lifecycle Management-Prozesses Entwicklung und Einführung eines Service-Katalogs Kontinuierliche Erweiterung und Verbesserung des Service-Katalogs Konsequenter Einsatz des Service-Katalogs in internen und externen Projekten Der Service-Katalog dient als modulares System. Die so genannten Service-Katalog-Manager unterstützen die Synchronisation und Standardisierung auf der Basis einer globalen Service Master Database. Damit ist ein geregelter Zugang zu den operativen Service Capabilities gewährleistet. Außerdem ist eine effiziente Steuerung im Service Management durch allgemein gültige Service Level Agreements (SLAs) und Key Performance Indicators (KPIs) möglich. Service Management System Das Service Management System folgt dem Service Lifecycle Management-Konzept und ist nach ISO/IEC ausgerichtet. Es zeigt standarisierte Service-Spezifikationen auf Basis von Service-Elementen im Katalog. Sie werden erstellt, um den Reifegrad der Delivery-Prozesslandschaft im Unternehmen zu erhöhen. Das System dient der Vermeidung von mehrfachen individuellen Anstrengungen. Auf der Basis von Best Practices nach Branchenstandards entstehen stattdessen Abläufe, die denselben Zweck erfüllen. Das Service Management System steigert den Reifegrad und die Transparenz der weltweiten Service Management-Standards gemäß dem Service Portfolio und dem Service-Katalog. Es bietet schnelle und einfache Mechanismen zum detaillierten Einstieg in den Service Management-Prozess. Darüber hinaus umfasst es Verfahren, Richtlinien, KPIs, Prozess Owner und andere Schlüsselinformationen. Service-Kostenmodelle Jede Service-Erbringung ist einzigartig, da sich die Kundenumgebung, in der der Service erbracht wird, ständig ändert. Gerade deshalb ist es ein wichtiges Ziel, über einfache Kostenmodelle und Treiber eine möglichst genaue Abschätzung der anfallenden Kosten zu ermitteln. Individuelle Kalkulationen je Kunde und Service wären viel zu aufwändig und ungenau. Im Gegensatz zur klassischen zentralen Produktion finden IT-Dienstleistungen meistens unter sehr unterschiedlichen Rahmenbedingungen statt. Diese Konditionen haben aber einen erheblichen Einfluss auf die Kosten der Dienstleistung. Lokale Services, die vor Ort erbracht werden, stehen unter dem Einfluss der Rahmenbedingungen am Einsatzort, wie etwa Zugang und Verfügbarkeit von Ressourcen. Aber auch bei zentral angebotenen Dienstleistungen spielen kundenspezifische Faktoren eine Rolle, wie zum Beispiel die Verfügbarkeit von Kundeninformationen oder spezielle Arbeitsschritte. Neben diesen Einflussgrößen gibt es weitere Faktoren, die auf die Kosten einwirken, darunter etwa: Produktspezifika jedes Produkt erfordert unter Umständen einen unterschiedlichen Aufwand Erfahrung des Leistungserbringers, Skills des Technikers, Consultants oder Agents Mengengerüst und Skaleneffekt Produktunabhängige Faktoren, wie die Bereitstellungen des Auftraggebers oder Reisezeiten Das Service Design konzentriert sich deshalb sehr stark auf die Identifikation der wesentlichen Kosten-

7 Ausgabe 02 Seite 5 treiber eines Service-Elements im Service-Katalog und entwickelt ein Service-Kostenmodell mit wenigen, aber relevanten Parametern, die alle möglichen Szenarien so genau wie möglich abbilden. Ein Kostenmodell kann dann sehr einfach genaue Prognosen über den Aufwand und die notwendigen Skills für individuelle Kundenszenarien liefern. Der Service Provider der Zukunft Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für IT-Dienstleister ist ein sehr genaues Verständnis der Wertschöpfung im Service und des eigenen Geschäftsmodells. Das abgestimmte Service Design und Management gehört künftig zu den wichtigsten Fähigkeiten und Disziplinen. Denn diese Expertise ist zwingend erforderlich, um den eigenen Service-Katalog zu entwickeln. Im weiteren Ausbau kann der Katalog für Sourcing- Strategien und Provider Management eingesetzt werden. Im Prinzip ist es nämlich unerheblich, wer die Dienstleistung erbringt, so lange der Service-Katalog alle relevanten Informationen für das Service Management und Controlling zur Verfügung stellt. Die ermittelten Plankosten und die standardisierten SLAs und Service-Spezifikationen erlauben ein sehr effizientes Management und Controlling der Service-Qualität und -Kosten während der Leistungserbringung. Christian Niklaus Senior Vice President Managed and Maintenance Services Unify GmbH & Co. KG Application Lifecycle Management ein Softwareleben zwischen IT und Business Randolph Schütte Fast jede Unternehmens-IT hat diese Vorwürfe schon einmal gehört: Sie ist zu langsam, zu bürokratisch, sie geht zu wenig auf die Anwender und deren tägliche Bedürfnisse ein und kostet viel zu viel Geld. Diese Wahrnehmung erschwert die tägliche Arbeit der IT und führt oft dazu, dass notwendige Investitionen oder Projekte aus IT-Sicht nur zögerlich umgesetzt oder schlimmstenfalls gar nicht realisiert werden. Dies gilt für Projekte zu Individualsoftware, aber mehr noch für Projekte rund um ERP-Systeme. Als Konsequenz daraus fällt ein Großteil des Tagesgeschäfts der IT für Support, Wartung und Fehlerbehebung an der Applikationslandschaft an und nicht für deren Optimierung und Weiterentwicklung. Die Unternehmens-IT wird ihrer eigentlichen Rolle als interner Service-Anbieter und Enabler für das Business somit häufig nicht mehr gerecht. Es ist daher nur verständlich, dass Unternehmen nach Konzepten und Lösungen suchen, um sich besser aufzustellen. Das erklärte Ziel ist es, ein besser abgestimmtes Miteinander zwischen der IT und den Fachbereichen zu erreichen im Idealfall und im Zuge der voranschreitenden Industrialisierung der IT mittels standardisierter Prozesse und klar definierter Service-Elemente. Energie und Ressourcen könnten in andere Aktivitäten neben dem Tagesgeschäft investiert werden, um beispielsweise die Produktivität und Qualität in Softwareprojekten zu erhöhen oder diese überhaupt erst zu ermöglichen. Eine runde Lösung das Application Lifecycle Management Application Lifecycle Management, kurz ALM, heißt das Mittel der Wahl. Es ist momentan die geeignetste Lösung, um dieses Ziel zu erreichen. Application Lifecycle Management ist die Zusammenführung von Business Management und Software- Entwicklung. Es zielt ab auf eine Erhöhung der Produktivität, eine verbesserte Zusammenarbeit zwischen allen Beteiligten sowie eine gesteigerte Qualität. Erhebungen in Firmen, die erfolgreich ALM einsetzen, zeigen, dass bei einem durchschnittlichen branchenabhängigen IT Operating Budget von 5-10 % des Umsatzes eines Unternehmens sich die Total Cost of Ownership (TCO) für beispielsweise das Service Management um gut 20 % reduzieren lassen. Richtig neu ist der Grundgedanke des Application Lifecycle Managements an sich übrigens nicht. In der Non- ERP-Welt, wie auch in der Infor- Unternehmens-IT und Fachbereiche müssen zusammen Produktverantwortung übernehmen.

8 Seite 6 Management Dossier Wer über eine gut strukturierte und aktuelle IT-Dokumentation verfügt, ist für den Wettbewerb besser aufgestellt. matik, ist es ein seit vielen Jahren etablierter Standard und schafft dort, was sich viele IT-Leiter für Ihre ERP-Lösungen wünschen: Stabil laufende Systeme über jahrelange Änderungen hinweg in enger Verzahnung und mit der Unterstützung des Business. Allein der Sprung in die ERP-Welt findet jetzt erst zunehmend statt. Was zeichnet Application Lifecycle Management aus? ALM lehnt sich im Ansatz an das etablierte Product Lifecycle Management (PLM) ebenso an, wie auch an die IT Infrastructure Library (ITIL ) durch die Betreuung von Applikationen (Anwendungssoftware) über deren gesamten Lebenszyklus hinweg. Zusätzlich beinhaltet ALM aber auch eine umfassende Anwenderbetreuung (Support) und die kontinuierliche Weiterentwicklung bzw. Verbesserung der Software. Es schlägt also ganz bewusst die Brücke zum Business und behält diese Verbindung länger bei als viele andere IT-Konzepte, nämlich bis zum End-of-Life der Software. Damit dies erfolgreich funktioniert, müssen alle Beteiligten sich darauf einlassen, dass ALM nicht einzelne, isolierte Softwareprojekte innerhalb des Unternehmens betrachtet, sondern eine produktzentrische Sichtweise einnimmt. Dabei müssen die Unternehmens-IT und die Fachbereiche zusammen Produktverantwortung übernehmen und ALM als kontinuierlichen Prozess begreifen. Zusammengefasst deckt das Application Lifecycle Management folgende Phasen ab: Projektmanagement Anforderungsmanagement Design Entwicklung Qualitätssicherung Release Management Betrieb und Überwachung Service Management Optimierung In dieser Aufzählung fällt einem Punkt eine immer wichtiger werdende Rolle zu: dem Service Management. In der herstellenden und weiterverarbeitenden Industrie hat man schon vor langer Zeit erkannt: Wer über eine gut strukturierte und aktuelle Dokumentation seiner Produkte beziehungsweise Produktion verfügt, ist für den Wettbewerb besser aufgestellt. Nur mit relevanten Informationen kann man letztendlich richtige Entscheidungen treffen. Die Unternehmens-IT und die Fachbereiche stehen in allen Softwarefragen vor der gleichen Notwendigkeit sie benötigen umfassende Informationen über die genutzten IT-Services, die Software sowie über deren Zweck und Nutzen für das Business. Aus dieser Anforderung heraus leitet sich der Punkt ab, dass man die IT als Business verstehen sollte und über eine gut strukturierte IT-Dokumentation verfügen muss. Diese Dokumentation gibt Auskunft darüber, welche Komponenten, Daten und Prozesse es im produktiven System gibt und wie sie eigentlich funktionieren sollten. Dazu zählen auch die zusätzlich geplanten oder bereits existierenden IT-Services. Hierfür ist der Einsatz eines entsprechenden Tools hilfreich. Eine reine Papier- oder auf Office Anwendungen basierte Lösung hat sich in vielen Unternehmen als nicht vorteilhaft erwiesen. Die großen ERP-Anbieter haben dies erkannt und bieten für ihre ERP-Systeme entsprechende Lösungen an, um die geforderten Aufgaben zu übernehmen. Dabei geht der Funktionsumfang mittlerweile weit über den eines reinen Content Management System (CMS) hinaus. Um diese Dokumentation sinnvoll aufzubauen, müssen sich bereits in der Anfangsphase eines Software- Lebenszyklus alle Beteiligten gedanklich mit den zur Software gehörenden Services auseinander setzen. Dabei ist es hilfreich, sich die Rolle der Software im Fachbereich und deren Nutzen bei der Wertschöpfung genauer anzusehen. Bestenfalls entsteht schon in diesem frühen Stadium ein Service-Katalog, der alle relevanten Informationen zu anstehenden Services mit Service Level Agreements (SLAs) enthält. Hier hilft die Anlehnung an ITIL, danach wären als zu diskutierende Punkte zu sehen: Service-Beschreibungen Richtlinien SLAs Abrufen der Leistungen Rahmenbedingungen ( Terms & Conditions ) Kosten Grundsätzlich sollen dabei auch Fragen gestellt werden wie Wer kann die Services beantragen? oder Wie viel wird der Service kosten?, selbst wenn diese abschließend erst später geklärt werden können. Eine frühe, einheitliche Sichtweise und Definition erleichtert dann bei der späteren Umsetzung und Einführung der Services die Arbeit und erhöht die zu erreichenden Kosteinsparungen. Die Ressourcen der Unternehmens-IT werden zielgerichtet eingesetzt. Damit wird ermöglicht, Softwareprojekte umzusetzen, die vorher nicht möglich waren, weil die Ressourcen im Tagesgeschäft komplett eingebunden waren. Schlussendlich bedeutet eine effektivere Unternehmens-IT auch bessere Rahmenbedingungen für das Business. Wie funktioniert das Application Lifecycle Management? Die Verbesserungen in der Unternehmens-IT und den Fachbereichen beruhen beim Einsatz des Application Lifecycle Managements auf vier Säulen: 1. Säule: Die frühestmögliche Kontrolle von Zwischenergebnissen (z. B. der fachlichen Anforderungen durch den Fachbereich und die IT) am Ende

9 Ausgabe 02 Seite 7 der jeweiligen Entwicklungs-Phase und nicht erst beim Go-Life-Test senkt die Kosten zum Auffinden und Beseitigen vor allem von gravierenderen Fehlern. Gerade zu Beginn eines Lebenszyklus muss eine enge Abstimmung zwischen der Unternehmens-IT und dem Business erfolgen. Wichtig ist, dass dabei alle wesentlichen Teile der Geschäftsprozesse und der Wertschöpfung mit berücksichtigt werden. Schließlich soll der Nutzen der Software für das Business, und damit der erfolgreiche Einsatz des ALM-Konzeptes sichergestellt werden. 2. Säule: Hier sorgen toolgestützte, etablierte und teilweise auch international standardisierte Methoden dafür, dass in den verschiedenen Projekt- und Betriebsphasen diese Verwaltungsprozesse schnell, effektiv und vor allem lückenlos fehlerfrei ausgeführt werden können. Obwohl das dafür notwendige Tool von ERP-Anbietern mit einem großen Funktionsumfang zur Verfügung gestellt wird, darf der eigentliche ALM-Ansatz darüber nicht vergessen werden. ALM ist keine reine Sammlung von (Software-) Funktionen oder Tools, sondern vielmehr ein methodischer Ansatz, der die zu nutzenden Werkzeuge zu einer ganzheitlichen Methode verbindet. Die eingesetzten Tools sollen eine integrierende Funktion im Gesamtkonzept erfüllen. 3. Säule: Die unter ALM zusammengefassten Methoden, Tools und Prozesse haben logische Schnittstellen. So sind z. B. die Ergebnisse einer Phase bzw. Methodik die Eingangsdaten oder Arbeitsgrundlagen der folgenden Phasen, um die Produktivität und Qualität in Softwareprojekten zu erhöhen. Medienbrüche und Kommunikationslücken gilt es zu vermeiden. Aktuell zeichnet sich ab, dass die strikte Trennung von Entwicklung, Betrieb und Support in Form der produktorientierten Sicht zugunsten einer im ALM-Sinne eher produktzentrischen Sicht aufgeweicht, aber nicht aufgelöst wird. 4. Säule: Damit ist die Weiterverwendung der einmal eingeführten Methoden, Prozesse und Tools in Folgeprojekten und Rollout-Szenarien sowie für weitere zu verwaltende Applikationen gemeint. Spätestens hier sollte es nun möglich sein, aufgrund der stringenten Zusammenarbeit zwischen Unternehmens- IT und dem Business gemeinsam ein effizientes Monitoring über Key Performance Indicator (KPI) einzuführen und somit schlussendlich auch eine Aussage über den Erfolg (oder Misserfolg) eines IT-Projektes zu bekommen. Wieso benötigt man ALM für eine ERP Software? ERP-Systeme sind für alle Unternehmen von zentraler, kritischer Bedeutung, da in ihnen alle wichtigen Geschäftsprozesse abgewickelt werden. Obwohl eine Standardsoftware zum Einsatz kommt, die bereits durch die Herstellerfirma gründlich getestet wurde und die in Tausenden von Unternehmen weltweit erfolgreich im Einsatz ist, ist trotzdem nicht jedes ERP-System gleich. Tatsächlich ist sogar jede ERP-Installation in hohem Maß an die speziellen geschäftlichen Bedürfnisse des Business angepasst. Jede Installation ist einmalig, bezogen auf die zugrunde liegende Technologie, die zu unterstützende Funktionalität und die Arbeitslast, die es aushalten muss. Damit sind ERP-Lösungen auch eigentlich keine echte Standardsoftware also Commercial Off The Shelf (COTS). Obwohl dies bekannt ist, werden ERP-Applikationen überwiegend nicht umfassend gemanagt, sodass beispielsweise nach Systemänderungen nicht oder nur unvollständig getestet wird trotz der damit verbundenen Risiken für das produktive System. Der wichtige Schritt in die richtige Richtung Mit ALM kann die IT in Unternehmen zusammen mit den Fachbereichen den Überblick über den Inhalt des eigenen ERP-Systems (zurück)bekommen und auch nachhaltig behalten. Besonders vor dem Hintergrund zu erwartender technologiegetriebener Innovationsschübe (z. B. Cloud Computing, Mobile Applikationen etc.) oder sehr viel kürzerer Produktzyklen (sogenannte Time-to-Market ) ergeben sich so Technologievorteile und damit natürlich auch Wettbewerbsvorteile. Nicht zuletzt wird durch das konsequente Anwenden der ALM- Methodik auch ein hoher Grad an Auditierbarkeit, Compliance- und Revisionssicherheit erreicht durch das integrierte Change Management als Bindeglied zwischen den Business Anforderungen bzw. Updates und realer Systemänderung im Customizing und Code. Ein richtig verstandenes ALM- Konzept benötigt nach wie vor einen langen Atem, denn selbst bei gut geplanten und durchdachten ALM- Initiativen werden die messbaren Erfolge erst langfristig, dafür aber dauerhaft erzielt. Trotzdem, selbst kleine Schritte in Richtung einer produktzentrischen, ALM-konformen Sicht weichen die Schranke zwischen der Unternehmens-IT und dem Business auf, was zu einem verbesserten Miteinander und letztendlich zu einer erhöhten Effektivität führt. Randolph Schütte Senior Consultant IT-Projektleiter (PMI) Tuleva AG ERP-Systeme sind von zentraler, kritischer Bedeutung.

10 Seite 8 Management Dossier Erfahrungsbericht und Vorgehensweise bei der Entwicklung eines Service-Katalogs Jürgen Töns IT-Organisationen stehen unter Kosten- und Qualitätsdruck. Viele IT-Organisationen sind in der allgemeinen Wirtschaftslage in der gleichen Situation: Sie stehen unter Kosten- und Qualitätsdruck. Immer wieder kommen Fragen auf, wie: Warum kostet uns die IT so viel? und Warum dauert es immer so lange? Transparenz (von Kosten und Qualität) ist zu einem Schlüsselwort geworden. Daraus resultieren sehr schnell weitere Fragen, beispielsweise: Wo entstehen die Kosten oder durch was werden sie ausgelöst? und Warum dauern Veränderungen so lange, und warum können Kundenanforderungen unter Umständen nicht umgesetzt werden? mit denen sich heute immer mehr IT-Manager auseinander setzen müssen, um Lösungen und Antworten zu finden. Den Kunden hier eine klare Aussage geben zu können, ist in vielen IT- Organisationen mit hohem Aufwand verbunden. Auf der anderen Seite haben die IT-Kunden Anforderungen, die eine immer höhere Leistungsfähigkeit von der IT fordern. Hier geht es nicht nur um technische Ressourcen, wie zum Beispiel den ständig wachsenden Speicherbedarf. Die Flexibilität, sich auf neue Anforderungen einstellen zu können, ist heute mindestens genauso wichtig geworden. Um diese Herausforderungen bewältigen zu können, ist es für die heutigen IT-Organisationen unabdingbar, die IT-Leistungsketten und die damit verbundenen Kosten genau zu kennen. Ein Service- Katalog mit vereinbarten Qualitäten und Kosten für die kundenorientierten Services rückt immer mehr in den Mittelpunkt. Dabei spielt es keine Rolle, ob die IT als interne IT- Organisation in einem Unternehmen fungiert oder als Profit-Center, das frei am Markt agiert. Unterschiedlich sind nur die Zielsetzung und Umsetzung der Thematik. Entscheidend bei der Überlegung eines Service-Katalogs ist die Fragestellung nach dem Umfang. Praktikable Lösungen mit einem sinnvollen Umfang sind immer einer komplexen Lösung vorzuziehen. Dies müssen die Rahmenbedingungen jedoch zulassen. Auch spielt die betriebswirtschaftliche Situation eine maßgebliche Rolle. Daher muss in der frühen Projektphase bereits eine Brücke zwischen der technisch orientierten IT-Organisation und der Betriebswirtschaft geschlagen werden. Ohne Messen und Zählen kann später nicht gesteuert werden. Ohne ein ausgereiftes Service Asset & Configuration Management wird eine Umsetzung schwierig werden. Services müssen gemessen und berechnet werden können. Unzureichende Qualität in diesem Bereich bedeutet ein Risiko für die Akzeptanz, denn es ist nichts schlimmer als ein Kunde, der die spätere Abrechnung oder den Servicelevel-Bericht anzweifelt oder gar die zugrunde gelegten Mengen oder die ausgewiesene Qualität widerlegen kann. Je nach Gestaltung der Services ergibt sich der zwingende Bedarf, auf Daten aus unterschiedlichen ITIL Prozessen zurück zu greifen (Incident, Problem, Config, Capacity, u.a.). Diese Themen bringen weitere Herausforderungen für das Projekt. Service-Katalog Was ist eigentlich ein Service und wie strukturiert man einen Katalog? Diese Frage wird Ihnen ein Kunde anders beantworten, als der Kollege der IT-Organisation. Damit beginnt schon die erste Herausforderung in Ihrem Projekt. Es ist erfahrungsgemäß ein gutes Vorgehen, frühzeitig die maßgeblichen IT-Kunden mit der Fragestellung zu kontaktieren, und noch besser, sie in das Projekt zu integrieren. Ihre Sicht ist die Messlatte, an der sich die Qualität der Servicebeschreibung orientieren sollte. Das Verständnis der IT- Kunden basiert auf dem Nutzen, den die IT ihnen für ihre Aufgabe bieten kann. Es darf nicht unterschätzt werden, dass das Verständnis eines Services beim Kunden für den Erfolg und die Akzeptanz entscheidend ist. Die Struktur eines Katalogs ergibt sich sehr oft auf Basis von Servicegruppen oder Kundengruppen. Services unterliegen ständigen Veränderungen, die schnell und mit vertretbarem Aufwand umgesetzt werden müssen. Nichts ist kontraproduktiver als Services, die veraltet sind und nicht mehr der aktuellen Situation entsprechen. Erfahrungen zeigen, dass die ersten Änderungen bereits innerhalb des Projektes auftreten werden. Und liegt die erste Anfrage für eine Änderung oder für einen zusätzlichen Service erst einmal vor, beginnt die Diskussion über die Umsetzung. Damit diese Situation nicht zu Problemen führt, ist neben der Erstellung des Service-Katalogs die Prozessgestaltung für die Life Cycles der Services im Projekt mit zu berücksichtigen. Es ist daher unumgänglich, die erforderlichen Prozesse zu entwickeln, einzuführen und die entsprechenden Rollen zu etablieren. Welche Qualität kann der Kunde von welchem Service erwarten? Diese Frage bringt uns zum Thema der Service Level Agreements. Neben den Service-Definitionen ist dies die zweite sehr wichtige Komponente eines Service. Wie bei der Beschreibung des Service ist es auch bei der Qualitätsfestlegung von entscheidender Bedeutung, die Anforderungen des IT-Kunden frühzeitig zu kennen. Nur wenn sich die Anforderungen des Kunden und die bereitgestellte Qualität treffen, werden sie die erforderliche Zufriedenheit beim IT-Kunden erreichen können. Hierbei ist weniger oft mehr. Zusagen zu einer nicht möglichen oder nicht nachweisbaren Qualität sind kontraproduktiv. Service Level Agreements sind jedoch nicht isoliert zu betrachten. Sie bauen auf der an der Leistungskette beteiligten IT-Organisation und deren Qualitäten auf. Ohne diese Basis ist es später nicht möglich, die zugesagte Qualität zu erbringen und bei Bedarf zu optimieren. Gute Erfahrung konnte

11 Ausgabe 02 Seite 9 bei der Einführung von Service Level Agreements mit Pilotphasen gemacht werden. Dabei wurden Bandbreiten mit dem Kunden für die jeweiligen Zielwerte des Service Level Agreements vereinbart. Die IT-Organisation hat in der Pilotphase die Möglichkeit, die Schwachstellen zu optimieren und kann sich schrittweise an dem zukünftigen Service Level ausrichten. Ebenfalls kann so eine zu hohe Qualitätsanforderung nachträglich mit dem IT-Kunden diskutiert und neu definiert werden. Diese Anpassung wird entweder über zusätzliche Kosten oder über eine Reduktion des Qualitätsniveaus erfolgen. Produkte Hat man es geschafft, die Services zu definieren und in eine sinnvolle Struktur zu überführen, steht die nächste Herausforderung bereits vor der Tür. Wie kann ich die Leistungen meiner IT-Organisation den Services zuordnen, und wie gehe ich mit den Veränderungen um? Die Einführung einer Produktstruktur bietet sich besonders in größeren IT-Organisationen an, um darauf eine flexible Struktur für die Services aufzubauen. So können Produkte in unterschiedlichen Services genutzt werden und eine Serviceänderung kann möglicherweise ohne großen Aufwand umgesetzt und daher zeitnah den Kunden angeboten werden. Ein neuer Service ist auf Basis bestehender Produkte einfach einzurichten. Produkte können individuell auf die IT-Organisation zugeschnitten werden, somit können IT-Organisationseinheiten diese Produkte auch selbständig verantworten. Operation Level Agreements (OLA) als interne Vereinbarung einer IT-Organisation sind dabei die Grundlage für die zielgerichtete Leistungserbringung und die Steuerung der geforderten Qualitätserbringung. Sie sind die wichtige Basis für die Service Level Agreements (SLA), die später mit den Kunden vereinbart werden. Gleichzeitig wird die Kostenverantwortung, die sich in den heutigen IT-Organisationen zumeist an der Aufbauorganisation orientiert, so sinnvoll verankert. Kosten- und Preisstruktur Für interne IT-Organisationen stellt sich bei der Kosten- oder Preisstruktur eine besondere Herausforderung. Auf der einen Seite ist die interne Kostenabrechnung zu klären, auf der anderen Seite ergibt sich die Frage nach der Preisstruktur der Services. Für die betriebswirtschaftlichen Themen bietet ein Costcenter eine besondere Aufgabe. Eine schwarze Null am Ende des Geschäftsjahres bedarf einer flexiblen Kostengestaltung, die zum Beispiel über Plan- und Ist-Kosten gesteuert werden kann. Der Widerspruch zu der meist gewünschten Kostenstabilität kann durch eine gute Planung und zyklische Kostenüberprüfung (voraussichtliches Ist) in Grenzen gehalten werden. IT-Organisationen, die als Profit- Center fungieren, haben es in dieser Thematik leichter, da die Rahmenbedingungen hier einfachere betriebswirtschaftliche Lösungen ermöglichen. Selbstverständlich muss in beiden Fällen der Faktor der Steuerbarkeit durch Kosten berücksichtigt werden. Dieser Faktor wirkt in der IT-Organisation und bei den IT-Kunden. In der IT-Organisation sollte jederzeit eine Transparenz der Entstehung der Kosten vorhanden sein. Nur mit dieser Transparenz kann die notwendige permanente Optimierung der Kosten sichergestellt und Kostentreiber können frühzeitig erkannt werden. Im anderen Fall ist dies ein Faktor, mit dem die Kundenanforderungen gesteuert werden können. Wer kennt die folgende Situation nicht: Neue Anwendungen und Technologien werden eingesetzt, doch die alten Umgebungen bleiben weiter bestehen. Aufwändige Migrationen werden abgelehnt, und die IT betreut und betreibt parallel beide Umge- bungen weiter. Wie gut wäre es, wenn die Kosten für den Betrieb dieser alten Anwendungen den Kunden zum Umdenken bewegen könnten. Umfang Bei einer Einführung von Services hängt der Umfang von der Ausgangssituation und den Zielen ab, die erreicht werden sollen. Es ist jedoch empfehlenswert, den Umfang begrenzt zu halten. Eine flächendeckende, detailliert strukturierte Einführung stellt sich als ein sehr aufwändiges Projekt dar. Ein besonderes Risiko dabei ist die Akzeptanz, die erst am Ende des Projektes auf den entscheidenden Prüfstand kommt. Kleine Schritte sind, wenn möglich, vorzuziehen. In den ersten kleinen Schritten können Erfahrungen mit dem Thema auf beiden Seiten gesammelt werden. Der Nutzen und die Erfahrungen können beim weiteren Ausbau der Services genutzt werden. Auch kann so frühzeitig eine Akzeptanz erzeugt werden, was sehr wichtig für den weiteren Aufbau ist. Dieses Vorgehen entbindet jedoch das Projekt in der Anfangsphase nicht davon, eine durchgängige Struktur zu erarbeiten. Dies ist die entscheidende Grundlage für alle weiteren Schritte. Spätere Veränderungen haben sich als aufwändig und teilweise schädlich für die Akzeptanz herausgestellt. Zielsetzungen Die Erstellung eines Service-Katalogs sollte immer mit klaren Zielsetzungen vom und ausreichender Unterstützung durch das Management verbunden sein. Ohne klar definierte Ziele wird es kaum möglich sein, erfolgreich die Einführung durchführen zu können. Immer wieder steht die Transparenz der Kosten der IT im Mittelpunkt derartiger Projekte. Daher ist die Einführung von IT-Services und der damit verbundenen IT-Kostenberechnung ein Mittel, dieser Herausforderung entgegen zu treten. Veränderungen müssen schnell und mit vertretbarem Aufwand umgesetzt werden.

12 Seite 10 Management Dossier Mit APPs, SOA und SaaS ziehen neue Module in die Unternehmen ein. Bei einer solchen Zielsetzung muss viel Sorgfalt in eine gute Struktur der Services und Produkte gelegt werden. Ein immer wieder aufkommendes Thema dabei ist das Benchmarking. Dies stellt eine weitere Herausforderung dar. Ein echter Standard, der eine wirkliche Vergleichbarkeit mit dem Markt sicherstellt, ist leider nicht vorhanden. Hier arbeitet jeder Anbieter von Benchmark-Studien individuell. Es kann sinnvoll sein, sich grundsätzlich auf einen Anbieter festzulegen und mit ihm gemeinsam die Struktur abzustimmen. Damit sind die Ergebnisse vergleichbar, und eine Entwicklung der IT-Organisation kann dargestellt werden. Die Notwendigkeit, Benchmarks zu berücksichtigen, macht es erfahrungsgemäß zwingend erforderlich, die Struktur in unterschiedliche Ebenen zu untergliedern, etwa in Produkte und Services. Dabei richtet sich z. B. die Produkt-Struktur am ausgewählten Benchmark aus und die Service- Struktur am IT-Kunden. Erfahrungen mit einer solchen Vorgehensweise zeigen, dass es nicht sinnvoll ist, die Struktur eines Benchmarks unverändert als Basis für die Produktstruktur heranzuziehen. Dies ist zwar eine einfache Lösung, doch wird dabei der Einflussfaktor der Aufbauorganisation mit seinen Verantwortungsstrukturen vernachlässigt. Die IT-Organisation ist es aber, die später für die permanente Optimierung der Produkte, und damit auch der Services, verantwortlich ist. In diesem Zusammenhang muss auch darauf hingewiesen werden, dass die Kosten einen Bewertungsfaktor der Produkte und Services darstellen. Die Qualität der Produkte und Services ist aber ein weiterer wichtiger Einflussfaktor, der besonders in Verbindung mit Benchmarks nicht unterschätzt werden darf. Daher muss mit den Anbietern der Benchmarks dieses Thema ausreichend abgeklärt sein. Hierbei sollte auch auf die Zusammenstellung der Referenzgruppe genau geachtet werden. Messen und Zählen Nach den Definitionen der Services und der Service Level Agreements kommt die Herausforderung der Messung. Neben den Mengenfaktoren (z. B. Plattenplatz) wird hier auch die Qualität (z. B. Antwortzeit) eine entscheidende Rolle spielen. Eine gute Datenqualität der eingesetzten Assets ist die Grundvoraussetzung, die gegeben sein muss. Darüber hinaus werden Kennzahlen aus den IT-Prozessen erforderlich sein. Besondere Anforderungen bestehen dabei in den Bereichen der dezentral verteilten Endgeräte und der darauf installierten Software. Abhängig von der Art der Services ist die Messung des Verbrauchs von Leistung, Speicher und Netzwerk eine weitere Aufgabenstellung, die sichergestellt werden muss. Erfahrungen mit an Anwendungen orientierten Services zeigen den nicht zu vernachlässigenden Aufwand, der für eine Einrichtung derartiger Messverfahren geleistet werden muss. Dies gilt insbesondere, wenn Anwendungen individuell entwickelt wurden. Ein weiterer Aspekt, der sich bei vielen Unternehmen erst in den nächsten Jahren ergeben wird, ist das Thema Business Process Management. Zukünftig werden Anwendungen nicht mehr als eine Einheit genutzt, sondern mit APPs, SOA und SaaS werden neue Module Einzug in die Unternehmen halten. Die so in den verschiedenen Geschäftsbereichen genutzten Module werden neue und bisher unbekannte Anforderungen an die Messung der Leistungserbringung stellen. Dies stellt für die Services in der Preis-, Kosten- und Kennzahlenthematik eine neue Herausforderung dar. Hier sind sicherlich nicht alle Themen genannt, die im Zusammenhang mit Messungen zum Thema Service- Katalog auftreten. Daher kann für solche Projekte nur empfohlen werden, dieses Thema sehr frühzeitig in die Planung mit aufzunehmen. Der Aufwand und die möglichen Kosten für Messwerkzeuge müssen ebenfalls berücksichtigt werden. Fazit Projekte zum Thema Service-Kataloge sind für die gesamte IT-Organisation und für die IT-Kunden eine gemeinsame Herausforderung. Der Erfolg solcher Projekte ist eng verbunden mit der Definition einer klaren Zielsetzung, die mit dem Management abgestimmt und dann auch durch das Management maßgeblich unterstützt wird. Die Planung sollte von Anfang an den gesamten Umfang der Thematik berücksichtigen. Eine schrittweise Einführung ist einer Gesamtumsetzung als Big Bang vorzuziehen. Jürgen Töns Hauptabteilungsleiter PD Produktionsplanung & Druck GaVi Gesellschaft für angewandte Versicherungs- Informatik mbh

13 Ausgabe 02 Seite 11 IT-Controlling Servicekalkulation und Total Cost of Ownership Dr. Horst Tisson Die IT wandelte sich in den letzten 20 Jahren zunehmend zu einem strategischen Wettbewerbsfaktor mit Ausrichtung auf die Geschäftsprozesse von Unternehmen. Und die Rolle der IT wird sich weiter wandeln von einem reinen Dienstleister zu einem Partner, der sowohl die Anforderungen des Business verstehen als auch Innovationsimpulse für die Veränderung von Geschäftsmodellen liefern muss. Neben den bisherigen betrieblichen Themen beschäftigt sich die IT deshalb zunehmend mit Business-Anforderungen. Hinzu kommen Aufgaben im Zusammenhang mit Governance, Risikomanagement und Compliance. Planerische, überwachende und steuernde Tätigkeiten nehmen folglich einen immer größeren Raum ein. Die Beschäftigung mit betriebswirtschaftlichen insbesondere auch finanztechnischen Inhalten nimmt ebenfalls zu: Project Orders, Business Cases, Make-or-buy-Entscheidungen, Kostenflexibilisierung und -transparenz oder Servicekalkulationen und Benchmarking um nur einige der aktuellen Tagesthemen zu nennen. Dabei ist in der Praxis immer wieder festzustellen, dass zwar die Grundelemente der Kostenrechnung und Budgetierung in der Breite Anwendung finden, jedoch spätestens bei der Ermittlung von Servicepreisen viele Fragen auftreten: Was sind die Kostenträger und wie erfolgt eine Kostenverrechnung zwischen den Kostenstellen, wie sind Gemeinkosten zu verrechnen, welche Rolle spielt die häufig zitierte Prozesskostenrechnung oder wie fügt sich die Servicekalkulation in die Kostenrechnung ein? Wichtig bei der Kalkulation von Serviceleistungen ist es, dass in Abhängigkeit von der unternehmerischen Zielsetzung des zu betrachtenden Bereichs (Profitausrichtung, Kostendeckung) am Ende einer Periode die auf Mengen und Preisen basierenden Kalkulationen erwartungsgemäß eintreten. Ergeben sich Abweichungen zwischen der Planung und den Istzahlen, müssen diese analysiert werden. Bei Fehlen eines Marktes für einzelne Serviceleistungen und festgelegten (kalkulierten) Preisen können sich ceteris paribus ausschließlich Mengenabweichungen ergeben. Wird trotz eingehaltener Preise und Mengen das Gesamtergebnis verfehlt, ist auf eine fehlerhafte Kalkulation der Serviceleistungen zu schließen. Eine verursachungsgerechte Kostenallokation ist deshalb zwingend erforderlich. Die zunehmende Standardisierung des IT-Bereichs lässt Analogien zur Produktionswirtschaft erkennen. Auch IT-Services sind hierarchisch und stücklistenartig in Form von Leistungslisten organisiert: Abb. 1: Struktur Leistungsliste [in Anl. an RBK08] Die IT-Abteilung ist Dienstleister und damit Erbringer von sogenannten IT-Serviceleistungen gegenüber dem Business, das heißt IT-Services müssen Geschäftsprozesse optimal unterstützen. Leistungen innerhalb der IT entweder auf einer einzelnen Kostenstelle oder zwischen den Kostenstellen werden ebenfalls als Serviceleistungen verstanden. Die Austauschobjekte werden durchgehend als IT-Serviceelemente (ITSE) oder kurz SE bezeichnet. Das heißt, in der Sprache der Kostenrechnung sind ITSE nichts anderes als Kostenträger, entweder als final an das Business zu verrechnende IT-Services oder innerhalb der IT-Organisation als Zwischenkostenträger. Diese IT-Serviceelemente können entweder in infrastruktureller (Hardware, Software), prozeduraler (Prozess, Dienstleistung) oder in kombinierter Form auftreten. Sie werden als fertiger Service von Providern zugekauft oder innerhalb der IT-Organisation konfiguriert. Problematisch ist allerdings, dass die einem übergeordneten IT-Serviceelement zugeordneten Elemente meist nicht diskret vorliegen, also Gemeinkosten darstellen und damit unterschiedlichen Verrechnungsanforderungen unterliegen. Storage oder Server stellen dabei weniger das Problem dar, wenn bei der Betrachtung weit genug auf die Instanzen herunter gegangen wird. Aber eine zunehmende Virtualisierung, Cloud Services oder Mobility erfordern Architekturen, die eine Kostenzurechnung auf die Kostenträger immer schwieriger gestalten. Hinzu kommt insbesondere im prozessualen Bereich, dass bei dem ohnehin sehr hohen Gemeinkostenanteil im Vergleich zur Produktionswirtschaft erhebliche Unterschiede bestehen. Obwohl durch verschiedene Best Practices und Frameworks eine zunehmende Standardisierung erkennbar ist, gleicht der IT-Bereich oftmals eher einer Konstruktionsabteilung als einem Produktionsbetrieb. Durch ständige technologische Veränderungen, anfällige Systeme und Architekturen oder auch steigende Anforderungen des Business müssen sich Mitarbeiter und Prozesse ständig neu erfinden. Leistungstiefenreduzierungen und die Konzentration auf Kernkompetenzen sowie veränderte Vertragsformen an der Schnittstelle zu externen Dienstleistern wären beispielsweise Ansätze, um das gesamte Kostenmanagement wieder handlungsfähiger zu gestalten. Ein weiterer Aspekt im Zusammenhang mit einer fundierten Servicekalkulation kann die Berücksichtigung der Total Cost of Ownership (TCO) respektive die dynamische Betrachtung von Kostenverläufen sein. Bei fixen Preisen gibt es nur Mengenabweichungen.

14 Seite 12 Management Dossier Die Annuitätenmethode zur Servicekalkulation ist die betriebswirtschaftlich exakteste Methode. Als Bill Kirwin und Gartner 1987 den TCO-Ansatz veröffentlichten, ging es vor allem um die Trennung in direkte (budgetierbare) und indirekte Kosten (ungeplant: erheblicher bisher unterschätzter Kostenanteil) sowie die Berücksichtigung sämtlicher mit einer Investition zusammenhängender Kosten, also die Betrachtung des gesamten Life Cycles eines Services. Bis heute vielfach für (statische) Investitionsentscheidungen zwischen mehreren Alternativen eingesetzt, finden sich weder in der Literatur noch in der Praxis konkrete Hinweise auf eine Berücksichtigung des TCO-Ansatzes bei der Kalkulation von Servicepreisen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht scheint dies jedoch geboten. Ausgangspunkt für die weiteren Ausführungen ist die nachfolgende Übersicht: Abb. 2: Anwendbarkeit des TCO-Modells (Tisson) TCO wird zunächst als Ansatz zur Entscheidung für eine Investitionsalternative verstanden. Dabei wird allerdings um betriebswirtschaftlich korrekt der dynamischen Investitionsrechnung zu genügen nicht mehr von Kosten, sondern von Zahlungsströmen (Cash) ausgegangen. CAPEX (Investitionen Capital Expenditures) fließen somit anders als in der Kostenrechnung über Abschreibungen als Auszahlungen zu dem Zeitpunkt in die Berechnung ein, an dem sie konkret anfallen (meist zum Zeitpunkt t0). Sämtliche OPEX (Kosten Operational Expenditures) fließen ebenfalls zu den Zahlungszeitpunkten ein. Der Betrachtungszeitraum orientiert sich dabei an den zugrundegelegten Nutzungsdauern bzw. Life Cycles. Damit verschiedene Investitionsalternativen verglichen werden können, werden die Zahlungsreihen auf den Zeitpunkt t0 abgezinst (DCF Discounted Cash Flow). Es ergibt sich somit für jede Zahlungsreihe ein eigener Kapitalwert K0: Obwohl Alternative 3 die höchsten Anfangsauszahlungen verursacht, sollte sie bei angenommener gleicher Servicequalität den anderen beiden Investitionsmöglichkeiten vorgezogen werden. Nachdem die Entscheidung für eine bestimmte Investitionsalternative getroffen ist, ergeben sich Auswirkungen auf das Budget. In der Regel werden Investitionen aktiviert und über die (steuerliche) Nutzungsdauer abgeschrieben. Dabei entsteht eine gemischte Betrachtung aus CAPEX und OPEX, Abschreibungen und Cash Flows, die unter Umständen zu stark schwankenden Servicepreisen führen kann und für Unverständnis beim Business sorgen wird. Ein sinnvoller Ansatz kann es dabei sein, die verschiedenen über die Jahre verteilten Zahlungen so zu nivellieren, dass unter Zinsgesichtspunkten ein konsistenter Zahlungsstrom entsteht. Anwendung kann an dieser Stelle die so genannte Annuitätenmethode finden, die auf dem DCF-Verfahren aufsetzt. Eine Annuität a ergibt sich aus dem Zusammenhang: a = K0 * Annuitätenfaktor ANF Für die gewählte Alternative 3 würde sich auf Basis der o.g. Daten eine WACC: 8 % Kap-Wert Service - Alternative , , , , , ,19 Service - Alternative , , , , , ,92 Service - Alternative , , , , , ,83 Tab. 1: Investitionsalternativen und DCF auf Basis von WACC Annuität in Höhe von ergeben. Das heißt, bezogen auf die Serviceabrechnung mit dem Business würde in den Jahren t1 bis t4 jeweils der berechnete Betrag in Rechnung gestellt werden. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Anwendung der Annuitätenmethode zur Servicekalkulation die betriebswirtschaftlich exakteste Methode ist, da sie die Zahlungen in den verschiedenen Zeitpunkten sowie eine zugrunde zu legende Verzinsung berücksichtigt. Zudem ist dieses Verfahren auch kundenfreundlicher, denn das Business kann somit über die Jahre mit konstanten Werten planen. Gleichwohl verlagert sich mit dem Verfahren die Komplexität im Zusammenhang mit Abgleichsrechnungen zur Buchhaltung in den IT-Bereich. Für welches Verfahren sich ein Unternehmen entscheidet, hängt sicherlich auch vom Reifegrad der Organisation und den Präferenzen der Stakeholder ab. 1 Die Abzinsung von Zahlungsströmen erfolgt unter Anwendung eines Diskontierungszinses i und Multiplikation der jährlichen Zahlungen mit (1+i) -t. Der WACC (Weighted Average Cost of Capital) ergibt sich als gewogenes Mittel aus Eigenkapital- und Fremdkapitalkosten unter Berücksichtigung der steuerlichen Abzugsfähigkeit von Fremdkapitalzinsen. Literatur RBK08 Rudolph, Simone, Böhmann, Thilo, Krczmar, Helmut, Struktur von IT-Service-Katalogen: Ein praxisorientierter Gestaltungsvorschlag für die Dokumentation des IT-Leistungsangebots, in: Bichler, Martin et al. (Hrsg.), Multikonferenz Wirtschaftsinformatik, Gito-Verlag, Berlin 2008, S

15 Impressum: 2014 Auflage: Ex. Tisson & Company GmbH Managementberatung Zippelhaus 5a Hamburg Telefon: Telefax: FCS Consulting GmbH Zippelhaus 5a Hamburg Telefon: Telefax: Produktion: druckwerk Die Brücke Neumünster ggmbh

16 Tisson & Company GmbH Managementberatung Zippelhaus 5a Hamburg Telefon: Telefax: FCS Consulting GmbH Zippelhaus 5a Hamburg Telefon: Telefax: