Preis- & Lieferrisiken im Unternehmen. BGR Rohstoffkonferenz /05. November 2013

Transkript

1 Preis- & Lieferrisiken im Unternehmen BGR Rohstoffkonferenz /05.

2 Agenda PwC s Supply Chain and Risk Management Studie Rohstoffmanagement in der Praxis Managen von Preis- & Lieferrisiken Slide 2

3 PwC s Supply Chain and Risk Management Studie Slide 3

4 Supply Chain und Risiko Management Studie weltweit 209 Unternehmen befragt Market Value* (%) -13% 41% 28% weniger Reif Reif Supply Chain Kosten* (%) Service Level* (%) Teilnehmer Industrien 12% 18% Handel und Konsumgüter Technology und 19% Telekommunikation 21% Pharmazeutische und Chemische Produkte 31% Service Industrie Automobil- und Industrieprodukte 80% Weniger Reif -28% 52% Reif 66% 59% Weniger Reif -7% Globalisierung Reif *Anteil der Befragten Unternehmen mit mindestens 3 Vorkommnissen, die Einfluss auf Ihr Ergebnis von mehr als 3% in den letzten 12 Monaten hatten. Asia/ Middle East/ Africa Americas 19% 31% 44% Europa Slide 4

5 Herausforderungen & Risiken Rohstoffpreis- und Lieferrisiken sind größten Risiken Die 10 größten Risiken und Einflüsse auf das Unternehmen Preisfluktuation Rohstoffe 53% Währungsrisiken 47% 26 t$ 24 t$ 22 t$ 20 t$ $ Nickelpreis in $/t -29% Martkveränderungen 41% Preisfluktuation Energie 38% Umweltkatastrophen 34% Rohstoffmangel 28% Steigenden Arbeitskosten 26% Geopolitische Instabilität 22% Lieferanteninsolvenz 22% Technologiewechsel 20% Quelle: PwC s Supply Chain and Risk Management Studie 18 t$ 0$ 07/ $ 09/11 11/11 01/12 Traditionelle Mechanismen werden ausgehebelt Volatilität gefährdet Gewinnmargen Hoher Working Capital Bedarf Unzureichende Planungsbasis Intransparenz der Ein- & Verkaufspreise sowie Kalkulation Hohe Flexibilität Fehlende Risiko-Transparenz und Steuerungsmechanismen Slide 5

6 Supply Chain und Risiko Management Framework 41% sind Reif ; davon 9% umfassend gegen Risiken gerüstet Die 7 Dimensionen für eines Supply Chain und Risikomanagement Supply Chain Risiko Mgnt. 1. Risiko Governance 2. Supply Chain und Risiko Strukturen 3. Zusammenarbeit zw. Partner 4. Prozess- und Informationsfluss 5. Organisation der Supply Chain und Risikofunktion 6. Komplexitätsmanagement 7. Daten, Modelle und Analysen Level I Level VI Level III Level II Funktional Eingeschränkte Koordination interner Funktionen Integration Teilen von Information und gemeinsame Planung Kollaboration Gemeinsame Nutzung von Informationen Dynamisch Anpassung an die Kundenanforderungen Ad-hoc Ad-hoc Risikomanagement ohne Planung Puffer Planung Cross funktionale Planung zum Absichern gegen Grundrisiken Proaktiv Installation von Vorwarnprozesses Flexibel Flexibilitätssteigerung von Prozessen, Produkten und Kapital weniger Reif Reif Slide 6

7 Was unterscheidet Marktführer vom Markt? Flexibilität und passgenaue Lösungen federn Risiken ab Hohe Flexibilität Maßnahmen zur Steigerung der Flexibilität: Flexibilität der internen Kapazität von 80%-120% Standardisierung/Harmonisierung von Materialspezifikationen Finish-to-order Strategien Strategie zur Nutzung vorhandener Puffern Spezifische Lagerstrategien nach Produktgruppen und Regionen Risiko Segmentierung Segmentierungskriterien: Produktmerkmale, wie z. B. Nachfrageverhalten, Volumen, Produktlebenszyklus Kundenmerkmale: wie z. B. Profit Marge, Priorität, Kundensegment Lieferantenmerkmale: wie z. B. Einkaufspreisschwankungen, Lieferservice und -zuverlässigkeit, Bewertung Strategische Bedeutung Bedarfsschwankungen Volumen Gewinn Verkaufspreisrisiko Lieferantenbewertung Produktzyklus Qualität Preis Marke Kunde Innovation Slide 7

8 Wettbewerbsvorteil Supply Chain Risiko Mgnt. ca. 15% höhere EBIT EBIT Marge* (%) Bestandumschlag* OTIF* (%) 11,7% 13,7% 7,9 12,0 88,1% 93,6% weniger Reif Reif weniger Reif Reif C2C Durchlaufzeit* (Tage) Kapitalumschlag* ,0% 1,4% weniger Reif Reif weniger Reif Reif weniger Reif Reif Level I-II Level III-IV *Key Performance Indikatoren, absolute Werte Slide 8

9 Rohstoffmanagement in der Praxis Managen von Preis- & Lieferrisiken Slide 9

10 Rohstoffe in der Wertschöpfungskette Fokus: Mismatch zw. Rohstoffkosten und Produkterlösen Produktmärkte Prozessschritte Planung Einkauf Produktion Verkauf Rohstoffmärkte Kosten/Erlöse Bezugskosten Rohstoff 1 Bezugskosten Rohstoff 2 Bezugskosten Rohstoff LME Metall preis Preisfluktuation Kosten Profit Gesamt Produkt umsatz Verkaufserlöse Produkt 1 Verkaufserlöse Produkt 2 Verkaufserlöse Produkt Höhe des Exposure Rohstoffeinkauf Mengenplanung auf der Bezugsseite (geplante vs. kontrahierte Position, Volatilität) Mengenausgestaltung der Bezugsverträge (Spot, Langfristvertrag, Flexibilität mit Lieferanten) Preisgestaltung der Bezugsverträge (Festpreis, Indexierung, Währung) Lagerhaltung Mismatch Zw. Bezugskosten und Verkaufserlösen Produktverkauf Mengenplanung auf der Absatzseite (geplante vs. kontrahierte Position, Zyklen) Mengengestaltung der Absatzverträge (Spot, Langfristvertrag, Flexibilität mit Abnehmern) Preisgestaltung der Absatzverträge (Festpreis, Indexierung, Währung) Lagerhaltung Slide 10

11 Risikoidentifikation vom Material- zum Wertefluss Beispiel Auto-Katalysator Materialfluss Einkauf GR Step 1 SFG Step 2 FG Verkauf in t Lieferdatum Materialfluss Logistische Mengenströme mit beliebiger Detailtiefe abbildbar Abbildung des Wertflusses von Einkauf bis Verkauf Schritt 1.a Schritt 1.b Verkauf z.b. Katalysator SO Legend: Pt = Platin, Rh = Rhodium; Pd = Palladium Motor Vergaser Pt Bremsen Reifen Rh Kabel Katalysator Platin Rhodium Palladium Schritt2: Finanzfluss und Exposure Sicht Pd Chassi Kupfer Div. Eisen Zink Komponenten Split Metallsplit Komponenten & Metallsplit Aufschlüsseln Auftrags-/ Chargenmengen in seine spezifischen Metall-Mengen Differenzierter Betrachtung der Metalle im Financial View Finanzfluss Metall Exposure in Abhängigkeit der Zahlungsmodi Analyse der Metall-Exposure Net-Positionen (z.b. auf Tagesbasis) Slide 11

12 Risikoidentifikation am Kundenbeispiel Commodity Tool zeigt Material-, Metall- und Finanzfluss auf Materialfluss Ein & Verkaufsverträge nach Auftragsdatum Metallsplit 2. m 2.Metallsplit der Ein-& Verkaufsverträge nach Metall Finanzfluss 3. 3.Net Exposures nach Exposure Datum Slide 12

13 Mismatch = Menge x Preis zw. Ein- & Verkauf Metallergebnis vs. operatives Ergebnis Fix price Fix price Average price Einkausvolumen Gesamtes VK- Volumen Metallergebnis / Mismatch Heute Spot/forward price Average price Spot/forward price Average price Gesamtes EK- Volumen Metallergebnis Metallergebnis basiert auf dem Mismatch zw. Einkaufkosten und Verkaufserlösen Prognose mit Durchschnittspreis Metallergebnis ist rein Marktpreis indusziert Prognose Rahmenverträge Verträge mit Spot/Forwardpreisekondition Einkaufsabrufe mit Fixpreis Einkaufsabrufe mit Spotpreis Einkaufsabrufe mit Durchschnittspreis Metallergebnis kann operation Marge verschleiern Metallergebnis ist Maß für effektives Risiko Management Zukünftiges Metallergebnis (V@R) befähigt proaktiven Risiko-Steuerung bestätigte Aufträge Slide 13

14 Ganzheitliche Supply Chain & Risiko-Steuerung Wo sind erfahrungsgemäß die typischen Brüche? Brüche Lieferung & Bestandsführung (Risiko- & Bestands- Pooling, Logistik) Phys./finanzielle Transkationen (Standardisierte Verträge, OTC, Börsen) Integrierte Planung (Horizonte, Mengen- & Finanzströme) Produktkalkulation (Kostenstruktur, Preise, Marge) Ein- & Verkaufskonditionen (Preisformel, Zahlungsbedingungen) Erfahrungsgemäß weisen folgende Bereiche Optimierungspotential auf: Integration von Produktion und Finanzplanung Harmonisierung von Vertragskonditionen im Ein- & Verkauf Operationssteuerung ( back-to-back, Rahmenverträge, Spot) Übermittlung von Steuerungsvorgaben in die operativen Prozesse Integration von physischen & finanziellen Transaktionen Commodity Chain Transformation Steuerung und Optimierung des Metallstroms, der Bestände und Risiken sowie des Cash Flows. Bestandsmanagement als Hebel für Working Capital Optimierung Slide 14

15 Effektive Risiko-Steuerung über alle Prozesse Supply Chain, Working Capital und Risiko Management Prozess zur Risikominderung Strategische Maßnahmen Lieferung & Bestandsführung (Risiko- & Bestands- Pooling, Logistik) Phys./finanzielle Transkationen (Standardisierte Verträge, OTC, Börsen) Integrierte Planung (Horizonte, Mengen- & Finanzströme) Operationssteuerung ( back-to-back, Rahmenverträge, Spot) Produktkalkulation (Kostenstruktur, Preise, Marge) Ein- & Verkaufskonditionen (Preisformel, Zahlungsbedingungen Entwicklung von Szenarien Geschäftspläne dualen Einkaufsstrategie Kombination regionaler und globaler Strategien Engen Partnerschaft mit Lieferanten (1st und 2nd Tier) Einsatz von Terminkäufen und Hedging Strategien Erhöhung strategischer Lagerund Sicherheitsbestände Flexibilisierung des Supply Netzwerks Standardisierung auf verschiedene Materialstufen Nutzung von Finish-to-Order und Postponement-Strategien Slide 15

16 Zusammenfassung Preis- und Lieferrisiken sind am besten durch die Kombination aus Supply Chain und Risiko Management Strategien zu begegnen Marktführer nutzen vorwiegende Flexibilisierungs- und Segmentierungsstrategien Grundlage ist ein gut funktionierendes & integriertes Supply Chain Management Erfolgreiche Supply Chain und Risiko Management Funktionen sind Wettbewerbsvorteil ca. höherer 15% EBIT durch Supply Chain und Risiko Management Risikotransparenz und Verständnis des Metallergebnis sind die Grundlage für die Steuerung Slide 16

17 Weitere Informationen erhalten Sie bei: Ingo Schill Principal, Management Consulting Friedrich-Ebert-Anlage Frankfurt am Main Telefon: / Mobil: Slide 17