Fachgruppe Automotive-PM

Transkript

1 Bericht aus der GPM-Fachgruppe Automotive-Projektmanagement Cross Company Collaboration Projektmanagement (C3P) - Kooperation als Erfolgsfaktor in Projekten der Automobilindustrie Gerhard Hab, hab.projekt.coaching, Augsburg Reinhard Wagner, euro-engineering AG, München

2 Ziele der Projekt-/Fachgruppe Aktuelle PM-Situation in der Automobilindustrie analysieren und allgemeine Trends sowie mögliche Standards in der Branche ermitteln Konzepte für die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit der beteiligten Partner im Fahrzeugentwicklungsprozess (Cross Company Collaboration Projektmanagement / C3P) entwickeln konkrete Ansatzpunkte für eine Weiterentwicklung des PM-Knowhows definieren und praxisorientierte Lösungsansätze erarbeiten Qualifizierungsmöglichkeiten für Mitarbeiter evaluieren Informations- und Erfahrungsaustausch pflegen

3 Zielgruppe und Teilnehmer: Interessierte bzw. Betroffene bei Automobil-Herstellern, Zulieferern sowie Engineering-Dienstleistern. Vertreter der Firmen Audi, Autoliv, BMW, Behr, Bertrandt, Bosch, DaimlerChrysler, Dräxlmaier, EDAG, FFT, Hirschvogel, IVM Automotive, KUKA, Megatronic, Preh, Siemens-VDO, TMS, Webasto, ZeunaStärker, VW u.a. arbeiten bereits mit. Koordination der Projekt-/Fachgruppe Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, euro engineering AG, München Tel.: 089/ , Dipl.-Wi.-Ing. Gerhard Hab, hab.projekt.coaching, Augsburg Tel.: 0821/ ,

4 Trend: Reduzierung der OEM-Fertigungstiefe 35 % 30 % % Quelle: VDA, Materialien zur Automobilindustrie, Heft 26, Erfolgsstrategien in der mittelständischen Automobilzulieferindustrie

5 Folge: Zuliefermarkt ist ein Wachstumsmarkt % 685 Bei einem wertmäßigen Wachstum des Automobilmarktes um 28 % wächst der Zulieferumsatz um 42 %" 580 OEM-Wertschöpfung + 42 % Zulieferer-Wertschöpfung (weltweit in Mrd. $) Quelle: VDA, Materialien zur Automobilindustrie, Heft 26, Erfolgsstrategien in der mittelständischen Automobilzulieferindustrie

6 Lieferpyramide mit Aufgabendelegation Entwicklung Produktion Automobilhersteller OEM: Original Equipment Manufacturer Engineering- Partner Mega-Supplier System-Integrator Modul-Lieferant System-Lieferant Komponenten-Lieferant TIER I =>TIER (engl.): Rang (Rang/Ebene in der Lieferpyramide) TIER II Teilehersteller TIER III

7 Folge: Wandel der Lieferbeziehungen Vergangenheit: Unabhängige Lieferanten Gegenwart: Strategische Partnerschaften unter den Lieferanten Zukunft: Vernetzte Unternehmen Quelle: Kurek, R., Schindler, S.: Gewinner von morgen handeln heute, Stuttgart, DVA, 2002

8 Erfolgsfaktoren im Netzwerk aus OEM-Sicht Organisation - projektbezogene Organisation - Benefit Sharing - selbstregulierende Elemente (Regelkreis) - Unternehmensübergreifende Zielvereinbarungen Prozesse - unternehmensübergreifende Kernprozesse - Standardisierung der Kernprozesse - Reduktion der Schnittstellen durch Aufbau von selbstregulierenden Einheiten Strategie - Konzentration auf Kernkompetenzen - Best-in-Class-Communities SL 1 OEM 1 SL 2 OEM 2 Value Network Technologiepartner EDL Quelle: Hr. Wilhelm Becker, BMW Group anlässlich 2.e.e.u.c, Oktober 2002, Brüssel Mitarbeiter - Interdisziplinäres Arbeiten - wechselnde Aufgaben und Rollen - Projektmitarbeit - Ergebnisverantwortung Wissen - Know-how Sharing - permanentes Lernen - Partnermanagement Kultur - offene Kultur, Vertrauen - Kooperation / Entscheidung durch Konsens - Ergebnisverantwortung

9 Ganzheitliche Betrachtung der Einflussfaktoren MENSCHEN Ziel-System KULTUR Prozess-System Handlungs-System Objekt-System

10 Abgrenzung von Koordination und Kooperation Koordination (technisch-organisational): Die arbeitsteilige Abwicklung von Projekten erfordert Koordination, also gegenseitige Abstimmung von Vorgängen und Ressourcen durch Regelmechanismen, wie z.b. Verträge, organisatorische Strukturen, IT-Technologien oder normierte Prozessbeschreibungen Handlungs-System Ziel-System Prozess-System Objekt-System Kooperation (sozio-kulturell): Für erfolgreiche Projektarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg ist Kooperation unabdingbar. Kooperation ist die direkte Interaktion zwischen Menschen, also eine Art zwischenmenschlicher Austauschbeziehung MENSCHEN KULTUR

11 Empfehlungen für die Koordination Projektorganisation Frühzeitige Klärung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten zwischen allen Beteiligten Schaffung einer anpassungsfähigen und vernetzten (internen wie externen) Projektorganisation Projektorganisation Zielklärung Prozesssteuerung Fahrzeugentwicklung Fahrzeugentwicklung durchgängige Nutzung von VR- / CAx-Technologien integrierte Entwicklung, d.h. Berücksichtigung des gesamten Produktlebenszyklus schon in den frühen Phasen des Projektes Zielklärung frühzeitige Klärung der Projektziele mit allen Beteiligten Schriftliche Vereinbarung der Ziele z.b. in Form von Verträgen oder Lastenheften gemeinsames Verständnis für Projektziele / Produkt erreichen Prozesssteuerung Stärkung des PM (Qualifikation und Befugnisse des PL) Systematisches Änderungsmanagement Schnittstellenbeherrschung durch Anpassung der Daten-/Informations-Syst.

12 Empfehlungen für die Kooperation Individuelle Fähigkeiten: stärkere Berücksichtigung sozialer Kompetenzen (z.b. Kommunikation, Offenheit, Gemeinschaftssinn) bei Auswahl und Entwicklung der Projekt-Mitarbeiter mehr Möglichkeiten für Aufbau und Pflege persönlicher Netzwerke abseits geregelter Meetings schaffen gegenseitiges Verständnis in der Projektarbeit durch gemeinsames Erleben und Verstehen fördern MENSCHEN KULTUR Kulturelle Rahmenbedingungen: Verständnis für andere Kulturen durch gezielte Schulung der Mitarbeiter bzw. den Einsatz von Kulturattachés fördern Definition und Klärung wichtiger Begriffe in der Zusammenarbeit, um Probleme durch unterschiedliche Terminologien in den Griff zu bekommen langfristige Vertrauenskultur durch die Reduzierung von Machtbarrieren sowie gelebte Werte wie Zuverlässigkeit, Offenheit und Ehrlichkeit schaffen Unwägbarkeiten als Normalität ansehen, mit Fehlern offen umgehen und gemeinsam daraus lernen positives Klima in der Zusammenarbeit von oberster Ebene her fördern und vorleben

13 Schlussfolgerungen Neben den technisch-organisationalen Aspekten der Koordination rücken zunehmend sozio-kulturelle Aspekte der Kooperation in den Mittelpunkt der Betrachtung von unternehmensübergreifenden Automotive-Projekten. Kooperation und Koordination stehen in einem wechselseitigen Abhängigkeits-verhältnis und müssen projektspezifisch gestaltet bzw. ausbalanciert werden. Wirksame Kooperation setzt die Bereitschaft, Fähigkeit und Möglichkeit zur Kooperation bei den Beteiligten voraus. Eine geeignete Kultur schafft die notwendigen Rahmenbedingungen. MENSCHEN Zielklärung Prozesssteuerung KULTUR Optimierungsbedarf besteht vor allem bei den kulturellen Rahmenbedingungen sowie den individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter zur Kooperation und Kommunikation. Projektorganisation Fahrzeugentwicklung

14 Ergebnisse: Genereller Nutzen von Kooperation Effektiverer Ressourceneinsatz Entlastung durch geringeren Abstimmungsaufwand an Schnittstellen Know How Transfer (Technologien und Prozesse) Wettbewerbsvorteile durch Konzentration auf Kernkompetenzen

15 Ergebnisse: Notwendige Fähigkeiten für Kooperationsaufbau PM- und Prozesskompetenz Präsentation, Moderation Mediation, Konfliktmanagement, Verhandlungstechnik Kommunikation, Info-Management Sozialkompetenz, Diplomatie Kontaktstärke, Empathie, Toleranz, Akzeptanz Interkulturelle Kompetenz

16 Ergebnisse: Rahmenbedingungen für Kooperation Transparente, abgestimmte Prozesse und IT-Landschaft Gemeinsame Ziele/Strategien, Interessen Vertrauen, Verlässlichkeit, Respekt, gegenseitige Wertschätzung passende Firmenkulturen, Organisationsstrukturen, Machtverhältnisse Sprach- und Kulturbarrieren Räumliche Nähe/Trennung

17 Ergebnisse: Anforderungen an die Personalentwicklung Trainingsmaßnahmen für Kooperationskompetenz anbieten Informelle Kommunikation (Team- Events ) organisieren Job Rotation fördern, Teams mischen Teamentwicklungsprozesse organisieren Interdisziplinäre und interkulturelle Teams initiieren und coachen Feedbackprozesse, Coaching initiieren

18 Ergebnisse: Aufgaben des Personalmanagements Personalauswahl und einsatz nach C3P-Kriterien (Potentialanalyse) Pears/Paten einsetzen Teambesetzung nach C3P-Kriterien Intervention bei Problemen und gezielte Supervision Karriereperspektive für Kooperationsprofis aufzeigen

19 Analyse der aktuellen C3P-Situation mit Interviews: Studenten des Forschungsseminars der Uni Augsburg interviewen ca. 40 Personen aus dem Verteiler der Fachgruppe Interview-Zeitraum: 4-7/2003 Ergebnisbericht vorgestellt am bei Audi-Akademie in Ingolstadt

20 Expertenbefragung zum Thema C3P Ziel: konkrete Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der Zusammenarbeit in unternehmensübergreifenden Automotive- Projekten erarbeiten Art der Befragung: Qualitative Befragung von Experten im Rahmen von persönlichen Interviews bzw. Interview-Workshops Durchführung: 30 Interviews mit Hilfe eines Leitfadens von April bis Juli 2003 durch Studenten der Uni Augsburg durchführen, protokollieren und in einem Abschlußbericht auswerten Partner: Fachgruppe Automotive-Projektmanagement und ein Forschungsseminar der Universität Augsburg (

21 Analyse der Teilnehmerstruktur EDL 24% Sonstige 3% OEM 17% PMB/ QMB 17% Programmanager 7% Tier 1 21% Personalentwickl. 21% Projektleiter 41% Tier 2 35% Einkäufer 14%

22 Ausgewählte Handlungsfelder Klärung der Projektziele Projektorganisation Prozesssteuerung Koordination Fahrzeugentwicklung Individuelle Fähigkeiten (zur Kooperation) Kulturelle Rahmenbedingungen Kooperation

23 Zufriedenheit mit der Performance in den sechs Handlungsfeldern (1= sehr gut, 6 = mangelhaft) Kulturelle Rahmenbedingungen 3,6 Individuelle Fähigkeiten 3,3 Fahrzeugentwicklung Prozesssteuerung 3,0 3,0 Projektorganisation Klärung der Projektziele 2,4 2,5 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

24 Bedeutung der sechs Handlungsfelder für eine Verbesserung der Zusammenarbeit im Netz (1= am wichtigsten, 6 = am unwichtigsten) Kulturelle Rahmenbedingungen 4,5 Individuelle Fähigkeiten 3,1 Fahrzeugentwicklung 3,9 Prozesssteuerung Projektorganisation 2,8 3,0 Klärung der Projektziele 2,2 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

25 Ergebnisbericht: Vertiefungsworkshop am Kulturaspekte Personalaspekte

26 Ergebnisbericht: Vertiefungsworkshop am Personalentwicklung Organisation, Prozessaspekte

27 Nächste Schritte: Roadmap C3PM 04. Februar 2004 bei PROMIND GmbH, München, Thema: Personalentwicklung zur unternehmensübergreifenden Kooperation in Automotive-Projekten 21. April 2004 vorr. bei BERTRANDT Projektgesellschaft mbh, Ehningen Thema: Zusammenfassung und Verabschiedung der bisherigen Ergebnisse 23. Juni 2004 vorr. VDA, FFM (angefragt) Vorstellung und Veröffentlichung der C3PM-Ergebnisse