Unternehmensplanung, Balanced Scorecard und Risikomanagement mit SAP Business Intelligence (BI) und Strategic Enterprise Management (SEM)

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1 Leibniz Universität Hannover Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Institut für Wirtschaftsinformatik Prof. Dr. Michael H. Breitner Betreuer: Harald Schömburg Hausarbeit im Rahmen des Seminars Unternehmenssteuerung mit SAP Unternehmensplanung, Balanced Scorecard und Risikomanagement mit SAP Business Intelligence (BI) und Strategic Enterprise Management (SEM) Dennis Dombrowski Matr.-Nr Langeoogstr Burgdorf Telefon: Sommersemester 2010 Vorgelegt am: I

2 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Unternehmenssteuerung Das Modell der Balanced Scorecard Risikomanagement mit der Balanced Scorecard SAP NetWeaver Business Intelligence Data Warehouse Extraktionsebene Administrationsebene Präsentationsebene Business Intelligence - Integrierte Planung Einsatz von SAP BI in der Praxis SAP BI bei der DZ Bank SAP BI beim Flughafen München SAP BI am Klinikum Nürnberg Vor- und Nachteile von SAP BI SAP Strategic Enterprise Management Die Komponenten von SAP SEM Ablauf eines Planungsprozesses Einsatz von SAP SEM in der Praxis SAP SEM bei der Haniel Gruppe SAP SEM bei der Bezirksregierung Münster Vor- und Nachteile von SAP SEM Fazit / Ausblick Literaturverzeichnis I

3 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Marktanteil Business Intelligence... 1 Abbildung 2: Business-Intelligence-Umsätze 2008 und Abbildung 3: Zwei Aspekte der Strategie... 3 Abbildung 4: Kategorisierung der BSC nach Perspektiven... 5 Abbildung 5: Modell des erweiterten Star-Schemas...11 Abbildung 6: Architektur der BI-integrierten Planung...12 Abbildung 7: Nutzen von Business-Intelligence-Software...18 Abbildung 8: Vor- und Nachteile von SAP BI...19 Abbildung 9: Strategic Enterprise Management...20 Abbildung 10: Integration SEM-BPS mit APO und CRM Analytics...23 Abbildung 11: Worin besteht der Nutzen von Business Intelligence?...26 Abbildung 12: Vor- und Nachteile SAP SEM...27 II

4 Abkürzungsverzeichnis APO Barc BEX BI BI-IP BIC BSC CRM DIM-ID DRG DW EDW GKV IT KonTraG ODS OLAP SAP SEM SID SWOT Advanced Planner & Optimizer Business Application Research Center Business Explorer Business Intelligence Business Intelligence Integrierte Planung Business Information Collection Balanced Scorecard Customer Relationship Management Dimensions-Identitätsnummer Diagnosis Related Groups Data Warehouse Enterprise Data Warehouse Gesetzliche Krankenkasse Informationstechnik Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich Operational Data Store Online Analytical Processing Systemanalyse und Programmentwicklung Strategic Enterprise Management Stammdaten-Identifikationsnummer Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats III

5 1 Einleitung Heute können Unternehmen ( ) mit entsprechenden Hochleistungswerkzeugen analytische Services und Anwendungen bereits erheblich beschleunigen, behauptet Harald Epner, Leiter Solutions & Industries bei SAP Österreich. 1 Seit etwa 30 Jahren sammeln Unternehmen immer mehr Informationen aus Vertrieb, Einkauf oder anderen operativen Geschäftsbereichen. Doch mit dem reinen Sammeln ist es nicht getan. Um fundierte Entscheidungen treffen zu können, ist es nötig diese Daten auch entsprechend auszuwerten und die relevanten Daten herauszufiltern. Dieser Vorgang wird als Business Intelligence bezeichnet. 2 Laut Würzburger Business Application Research Center (Barc) wächst der BI- Markt in den letzten Jahren immer mehr, wenn auch zuletzt nicht mehr so stark wie noch vor ein paar Jahren. Der deutsche Markt ist mit rund 126 Anbietern hart umkämpft und sehr dynamisch. Mit ca. 50 % dominieren die vier großen Anbieter SAP, Oracle, SAS und IBM den Markt. Der Anteil der SAP AG am Business-Intelligence-Markt lag im Jahr 2008 bei knapp 15 %, womit SAP die Marktführerschaft vor Oracle inne hatte, wie in Abbildung 1 zu erkennen ist. Abbildung 1: Marktanteil Business Intelligence 3 Es ist allerdings auch zu erkennen, dass die Anteile zwischen den vier großen Anbietern ziemlich eng verteilt sind. 4 Im Jahr 2010 ergibt sich ein ähnliches Bild, SAP ist weiterhin Branchenführer, dicht gefolgt von der Konkurrenz. 5 Um auf diesem hart umkämpften Markt 1 Epner (2007). 2 Vgl. SAP AG (2006), S Eigene Darstellung, in Anlehnung an: o.v. (2009a). 4 Vgl. o.v. (2009a). 5 Vgl. Bube (2010). 1

6 bestehen zu können ist es wichtig stets dynamische Entscheidungen zu treffen und sich neuen Gegebenheiten anzupassen. Der Vergleich der Umsätze aus Business Intelligence bestätigt zwar die Vormachtstellung von SAP, zeigt aber auch, dass SAP als einziges Unternehmen Einbußen in den Umsätzen von 2008 auf 2009 hinnehmen musste. Abbildung 2: Business-Intelligence-Umsätze 2008 und Die Konkurrenz hingegen holt mit einem Jahresumsatzwachstum von 3 % bis 14 % auf und will SAP die Marktführerschaft streitig machen. Die SAP AG bietet zwei spezielle Tools an, die Business Intelligence in einem Unternehmen unterstützen und fördern sollen. SAP NetWeaver Business Intelligence bietet den Anwendern spezielle Analysemöglichkeiten und SAP Strategic Enterprise Management nutzt diese Analysen, um daraus eine auf das Unternehmen abgestimmte Unternehmensplanung und steuerung abzuleiten. Beide Anwendungen sollen in der Folge dargestellt und deren Relevanz für die praktische Arbeit im Unternehmen herausgestellt werden. Dabei stellt sich die Frage, ob der Marktführer für Business Intelligence auch gleichzeitig die beste Applikation für den Anwender bereitstellt und ob es für jedes Unternehmen sinnvoll ist, seine Unternehmensplanung und steuerung auf diesen Komponenten aufzubauen. Ist es ratsam Unternehmensentscheidungen mit Hilfe von Business Intelligence abzusichern? Nach der Einleitung in Kapitel 1 wird in Kapitel 2 die Unternehmenssteuerung erläutert unter Bezug auf das Konzept der Balanced Scorecard. Kapitel 3 befasst sich mit dem SAP NetWeaver Business Intelligence (BI) und zeigt auf, wie der Einsatz in verschiedenen Branchen funktioniert. Zum Ende des Kapitels werden Vor- und Nachteile der SAP-Komponente dargestellt. Mit SAP Strategic Enterprise Management (SEM) und dem Einsatz in 6 Vgl. Kaspersky (2010). 2

7 Unternehmen befasst sich Kapitel 4. Auch für SEM werden Vor- und Nachteile gegenübergestellt. In Kapitel 5 sollen die aufgeworfenen Fragen beantwortet und anhand eines Fazits ein Ausblick für die weitere Zukunft gegeben werden. 2 Unternehmenssteuerung Vor der Aufnahme jeglicher wirtschaftlicher Aktivität ist es nötig, eine Auswahl von anzustrebenden Zielen aus einer Auswahl möglicher Zielalternativen herauszufiltern. Die Unternehmensführung ist dafür verantwortlich diese Ziele für das Unternehmen zu formulieren und es dementsprechend auszurichten. Die Vorgabe der Unternehmensziele, bzw. das Festlegen einer Rangfolge bei verschiedenen Zielen, die mittels der betrieblichen Tätigkeit in Zukunft verwirklicht werden sollen, gilt als die wichtigste Aufgabe der Unternehmensführung. 7 Zur Umsetzung dieser Ziele ist eine Strategie notwendig, die allerdings so ausgelegt sein muss, dass sie klar, eindeutig und differenziert genug ist, um von den Mitarbeitern verstanden und umgesetzt zu werden. 8 Wichtig ist dabei, dass die einzelnen Unternehmensbereiche aufeinander abgestimmt sind. In Zeiten einer immer komplexeren Unternehmensführung führt der Unternehmenserfolg nur über eine intelligente und wirksame Zusammenarbeit der unterschiedlichen Unternehmensbereiche. Die richtige Strategie entscheidet darüber, wie die langfristige Position am Markt aussieht. 9 Die Unternehmenssteuerung soll die externen Chancen und Risiken sowie die internen Stärken und Schwächen erkennen und in der Strategie kombinieren. Wie in Abbildung 3 zu erkennen ist, müssen diese beiden Aspekte in Einklang gebracht werden. Durch frühzeitiges Antizipieren von Veränderungen im Unternehmensumfeld können sich Unternehmen Wettbewerbsvorteile erarbeiten, indem sie eigene Stärken zu gezielten Strategien ausbauen. 10 Abbildung 3: Zwei Aspekte der Strategie 11 7 Vgl. Engel (2006), S Vgl. Zimmermann (2010), S Vgl. Walter (2006), S Vgl. Müller (2000), S Vgl. Müller (2000), S

8 Eine Strategie lässt sich in die strategische Planung, die strategische Steuerung und Kontrolle unterteilen. Die strategische Planung dient hauptsächlich der Pflege und dem Ausbau vorhandener sowie dem Aufbau neuer Erfolgspotentiale. Die strategische Steuerung sorgt für die Umsetzung der in der strategischen Planung formulierten Strategien, wobei die Hauptaufgabe darin besteht, die Implementierungsprozesse zu initiieren und zu koordinieren. Eine Kontrolle ist notwendig, da ein Nichterreichen von strategischen Zielen negative Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg haben kann. 12 Bestand die strategische Planung in früheren Jahren hauptsächlich aus buchhalterischen Ansätzen, welche die operativen Pläne der Vergangenheit in die nächsten Jahre fortschrieben, so entwickelten sich gegen Ende der 60er Jahre neue Denkansätze, die sich auf systematische Analysen stützen. Es bildeten sich verschiedene Modelle heraus, die Instrumente wie die SWOT-Analyse, Portfoliokonzepte oder Benchmarking miteinander kombinierten und somit die Strategieentwicklung beeinflussten. 2.1 Das Modell der Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard ist ein spezielles Modell zur Konkretisierung, Darstellung und Verfolgung von Strategien. Ziel ist es, beschlossene Strategien mit einer höheren Wahrscheinlichkeit umzusetzen und das Wertschöpfungspotential eines Unternehmens besser bewerten zu können. Bis in die 1980er Jahre bestimmten stark finanziell ausgerichtete Managementsysteme den Markt, welche nach und nach in die Kritik gerieten. Daraufhin entwickelte der Harvard Professor Robert S. Kaplan Anfang der 90er Jahre mit seinem Forschungsteam das Konzept der Balanced Scorecard. 13 Ihnen war aufgefallen, dass den Mitarbeitern vieler Unternehmen die eigenen strategischen Ansätze nur selten bekannt waren und sie daher gar nicht oder nur unzureichend umgesetzt wurden. Das führte dazu, dass häufig eine Strategierumsetzung scheiterte oder nur sehr langsam verlief, so dass sie dem Unternehmen keine adäquaten Wettbewerbsvorteile einbrachte. 14 Das Konzept wurde Balanced Scorecard genannt, da es ein ausgewogenes ( Balanced ) System ist und einen klaren Bezug zur Erfolgsmessung ( Scorecard ) aufweist. Es sollten nicht mehr nur finanzielle Messgrößen berücksichtigt werden, sondern neben diesen auch weitere relevante Geschäftsinhalte, wie Kunden oder Prozesse, in ihrer Gesamtheit in die Geschäftsstrategie einfließen. Der Balanced-Scorecard-Ansatz ordnet alles Zielen, Messgrößen und strategischen Aktionen einer konkreten Betrachtungsweise, den sogenannten Perspektiven, zu. Unterteilt ist das System in die vier Perspektiven: Finanzen, 12 Vgl. Pape (2010), S Vgl. Horváth & Partners (2007), S Vgl. Friedag (2005), S

9 Kunden, interne Geschäftsprozesse sowie Lernen und Wachstum. Je nach Unternehmen oder Branche können die Perspektiven angepasst werden, wie in Abbildung 4 zu erkennen, wo z. B. die Perspektive Lernen und Wachstum in Potentialperspektive umbenannt wurde. 15 Abbildung 4: Kategorisierung der BSC nach Perspektiven 16 Im Folgenden werden die vier Perspektiven näher erläutert: - Finanzwirtschaftliche Perspektive: Sie stellt die Sicht der Aktionäre oder Kapitalgeber auf das Unternehmen dar und behandelt die Frage, welche Zielsetzungen sich aus den finanziellen Erwartungen dieser ergeben. Die finanzwirtschaftlichen Ziele wirken sich auf alle anderen Ziele und Kennzahlen der übrigen Perspektiven aus. 17 Die Finanzperspektive gibt Auskunft darüber, ob das primäre Ziel des wirtschaftlichen Handelns, der langfristige Unternehmenserfolg, verwirklicht werden konnte Vgl. Horváth & Partners (2007), S Vgl. Knöll, Schulz-Sacharow & Zimpel (2006), S Vgl. Friedag (2005), S Vgl. Horváth & Partners (2007), S

10 - Kundenperspektive: Diese Perspektive beschäftigt sich mit der Sicht auf den Kunden. Ziel ist es, die strategisch relevanten Marktsegmente herauszufinden und mit Kennzahlen zu verdeutlichen, um das Unternehmen zum wirtschaftlichen Erfolg zu führen. 19 Außerdem ist zu klären, welche Kundensegmente vorrangig zu bedienen sind und welche Nutzen dem Kunden zu bieten sind. Wichtig ist dabei darauf zu achten, wie dieser Nutzen von den Kunden wahrgenommen werden soll, damit sich die Marktpositionierung positiv auf den finanziellen Erfolg auswirkt Interne Prozessperspektive: Ein Unternehmen sollte sich in internen Geschäftsprozessen auf die für die Erreichung der Kunden- und Kapitalgeberziele am wichtigsten erscheinenden Geschäftsprozesse konzentrieren. Vorrangig sind das abteilungs- und bereichsübergreifende Geschäftsprozesse. 21 Die Prozessperspektive erkennt diejenigen Outputs oder Leistungsergebnisse von Prozessen, die für die Erfüllung der Ziele aus der Kunden- oder Finanzperspektive zu erfüllen sind. Ziel ist es, eine Fokussierung auf diejenigen Prozesse zu erreichen, die für die Strategieumsetzung von herausragender Bedeutung sind Lern- und Entwicklungsperspektive: Die Lern- und Entwicklungsperspektive soll mittels Kennzahlen Auskunft über die lernende und wachsende Organisation geben und so aufzeigen, ob die nötige Infrastruktur für die drei anderen Perspektiven im Unternehmen geschaffen worden ist. 23 Der Erfolg kann in unterschiedlichen Ressourcen wie Mitarbeiter, Wissen, Innovationskraft oder Informationssysteme gemessen werden. Diese Potentiale können dann nicht nur für die aktuelle Strategie genutzt werden, sondern sind auch Voraussetzung für die künftige Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit. In der Literatur werden im Gegensatz zu den anderen Perspektiven verschiedene Bezeichnungen genutzt. Sie wird beispielsweise als Mitarbeiterperspektive, Wissensperspektive oder Potentialperspektive bezeichnet. Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard müssen immer als großes Ganzes betrachtet werden. Sie stehen nicht zufällig nebeneinander, sondern sie stellen die grundsätzliche 19 Vgl. Friedag (2005), S Vgl. Horváth & Partners (2007), S Vgl. Friedag (2005), S Vgl. Horváth & Partners (2007), S Vgl. Friedag (2005), S

11 Geschäftslogik eines Unternehmens sowie seiner Organisationseinheiten dar. Oberste Priorität genießen, zumindest in profitorientierten Unternehmen, die finanziellen Ziele, die allerdings von den weiteren Zielen stark beeinflusst werden, so dass alle Standard- Perspektiven der Balanced Scorecard im Kontext zueinander stehen und beachtet werden müssen Risikomanagement mit der Balanced Scorecard Die zunehmende Globalisierung und Dynamisierung des Wettbewerbs und der Kapitalmärkte bürgen für Unternehmen immer neue Gewinnchancen, aber auch Verlustrisiken. 25 Da Risiken einen großen Bestandteil unternehmerischen Handels darstellen, ist es unumgänglich sich permanent und kontrolliert mit Risiken auseinanderzusetzen. Seit Einführung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) im Jahr 1998 ist die Einrichtung eines Risikomanagementsystems für Aktiengesellschaften verpflichtend vorgeschrieben. 26 Der Begriff Risikomanagement definiert den professionellen Umgang mit Risiken mit dem Ziel, diese frühzeitig zu erkennen und zu vermindern. Dabei soll ein professionelles Risikomanagement einsetzen, bevor Schäden durch Fehler entstanden sind. Das garantiert nicht die völlige Abwesenheit von Fehlern, sondern es hilft dabei mit Fehlern und daraus resultierenden Risiken oder Schäden besser umgehen zu können. 27 Im ursprünglichen Balanced-Scorecard-Ansatz wird unternehmerischen Risiken keine ausreichende Berücksichtigung geschenkt. Erst im Zuge der Weiterentwicklung wird die Risikothematik, wenn auch nur teilweise, berücksichtigt. 28 Es existieren bereits einige Ansätze zur Integration des Risikomanagements in die Balanced Scorecard: - Risikokennzahlen in die Balanced-Scorecard-Perspektiven integrieren, - Eine Risikoperspektive in der Balanced Scorecard ergänzen, - Eine eigene Risiko-Balanced-Scorecard erstellen, - Risikoaspekte zu den strategischen Zielen der Balanced Scorecard integrieren. 29 Alle möglichen Ansätze haben ihre Vor- und Nachteile, wobei die Praxis gezeigt hat, dass die effektivste Lösung die Integration von Risikoaspekten in die bestehende Struktur der 24 Vgl. Horváth & Partners (2007), S Vgl. Horváth & Partners (2007), S Vgl. Rechling, Bietke & Henne (2007), S Vgl. Ennker, Pietrowski, & Kleine (2007), S Vgl. Engel (2006), S Horváth & Partners (2007), S

12 Balanced Scorecard ist und die Risiken unmittelbar den strategischen Zielen zugeordnet werden SAP NetWeaver Business Intelligence Bei der Umsetzung von Unternehmenssteuerung und Risikomanagement spielt Business Intelligence eine entscheidende Rolle. Die Integration von Business Intelligence in Unternehmen ist heutzutage ein wichtiger Punkt der Informationssystemstrategie verantwortlicher Führungskräfte. 31 Business Intelligence wird definiert als betriebliche Entscheidungsunterstützung mit Hilfe eines integrierten, auf das Unternehmen bezogenen und IT-basierten Gesamtansatzes. Intelligence bezeichnet in diesem Zusammenhang das Sammeln und Auswerten von Daten, gewonnenen Informationen und Erkenntnissen. 32 Für die sinnvolle Verknüpfung betriebswirtschaftlicher Anforderungen und innovativer Führung mit Möglichkeiten zur Informationssammlung und Analyse ist ein schlüssiges Managementkonzept nötig, das durch eine darauf abgestimmte Softwarelösung unterstützt wird. Die Software muss entsprechend ausgerichtet sein, dass sie für alle operativen und strategischen Entscheidungen innerhalb eines Unternehmens die nötigen Informationen liefert. Die SAP AG bietet mit dem SAP NetWeaver Business Intelligence (SAP BI), früher als Business Information Warehouse bezeichnet, eine entsprechende Lösung an, die eine umfassende Sicht auf das Unternehmen ermöglicht. 33 Es handelt sich dabei um einen Teilbereich des SAP NetWeavers 7.0, der dazu dient, die Daten aller Anwender untereinander zu vernetzten und sie jedem einzelnen zugänglich zu machen. SAP BI bietet neben einem Data Warehouse, ein integriertes Berichtswesen, Analysefunktionen und ein Planungspaket Data Warehouse Ein Data Warehouse zeichnet sich durch vier Charakteristika aus. Es muss fachorientiert sein, eine integrierte und zeitbasierte Datenbasis aufweisen und es darf sich nicht um eine flüchtige Datenbasis handeln. Fachorientierung bedeutet, dass eine Datenbasis nur dem Zweck der Modellierung einer bestimmten Datenbasis dient und nicht auf eine bestimmt Aufgabe ausgerichtet ist. Außerdem muss es sich um integrierte Daten aus unterschiedlichen Datenbanken handeln, alle Daten verbleiben für immer und unverändert im 30 Vgl. Horváth & Partners (2007), S Vgl. Gómez, Rautenstrauch & Cissek (2009), S Vgl. Grünwald & Taubner (2009), S Vgl. Knöll, Schulz-Sacharow & Zimpel (2006), S Vgl. Gómez, Rautenstrauch & Cissek (2009), S

13 Data Warehouse und sie müssen zeitbezogen identifiziert werden können, damit sie über verschiedene Zeiträume verglichen werden können. Es kann sich dabei sowohl um unternehmensinterne sowie unternehmensexterne Daten handeln, die in einheitliche Formate gebracht werden müssen. 35 SAP BI lässt sich in ein Dreischichten-Modell einteilen. Es beinhaltet die Extraktionsebene zur Datenbereitstellung, die Administrationsebene zur Datenhaltung und modellierung sowie die Präsentationsebene zur Datenauswertung und für das Reporting. 3.2 Extraktionsebene Bevor die Daten im System dargestellt werden können, müssen sie zunächst dem Data Warehouse bereitgestellt werden. Eine Möglichkeit der Bereitstellung ist die Extraktion (Übernahme) von Daten aus anderen Systemen, egal ob SAP-eigene oder SAP-fremde Systeme. Eine andere Möglichkeit bieten sogenannte Flatfiles wie zum Beispiel Excel- oder Textdateien, aus denen Daten hochgeladen werden können. Bei der Extraktion von Daten aus dem SAP ERP-System wird der Prozess durch die Extraktoren unterstützt, welche zuvor als Erweiterung auf dem ERP-System installiert werden müssen. Dieser Bereich befindet sich noch im Quellsystem und wird als Extraction Layer bezeichnet. 36 Die empfangenen Daten werden zu einer Tabelle akkumuliert und anschließend in die Transformationsstruktur kopiert und vom Quellsystem bereit gestellt Administrationsebene Die Administrationsebene zur Datenhaltung und modellierung schließt sich direkt an die vorige Ebene an. 38 Die Verwaltung von Stamm- und Bewegungsdaten sowie der Zugriff auf die jeweiligen Datenstrukturen erfolgt im Bereich des Data Managers. Die Datenmodelle werden auf abstrakter Ebene im Metadaten Reponsitory in Form von Metadaten definiert. 39 Unter Metadaten sind Daten über Daten zu verstehen. Bestimmte gespeicherte Daten können erst in Verbindung mit Metadaten an Aussagekraft gewinnen und für Menschen und Maschinen interpretierbar werden. 40 Die Metadaten beinhalten Verwaltungsinformationen zu Tabellen, Strukturen und Datenelementen des Data Managers. Die über die Metadaten erzeugten Datenstrukturen werden durch das Datenmanagement definiert und abgespeichert. Durch den OLAP-Prozessor werden zusätzlich geeignete Schnittstellen für 35 Vgl. Gómez, Rautenstrauch & Cissek (2009), S Vgl. Fischer (2005), S Vgl. Knöll, Schulz-Sacharow & Zimpel (2006), S Vgl. Fischer (2005), S Vgl. Knöll, Schulz-Sacharow & Zimpel (2006), S Vgl. Gómez, Rautenstrauch & Cissek (2009), S

14 Analyse- und Präsentationswerkzeuge bereitgestellt. 41 Die InfoSource hat die Aufgabe Informationen in strukturierter Form abzubilden und zusammenzufassen und den Datenzielen zur Verfügung zu stellen. Datenziele sind alle Objekte, in die die in das Data Warehouse gelangten Daten geschrieben werden. Es kann sich dabei beispielsweise um einen Operational Data Store (ODS) oder um einen InfoCube handeln. 42 Der ODS steht eigentlich im Widerspruch zu den Charakteristika des Data Warehouse, da er Daten speichert, die nachträglich verändert werden können. In einem ODS können Bewegungsdaten aufgenommen werden, die später verändert werden müssen. Die nichtveränderbaren Daten werden in den mehrdimensionalen Datenwürfelstrukturen eines InfoCubes gespeichert. Im multidimensionalen Modell von SAP BI sind InfoCubes die zentralen Objekte, da auf ihnen Berichte und Analysen basieren. 43 Ebenfalls zur Administrationsebene gehört die Datenmodellierung, die für die betriebswirtschaftlichen Anforderungen eines Unternehmens von Bedeutung ist. Unter Einbeziehung der integrierten Unternehmensplanung und der im System abzubildenden Planungsteilgebieten kann festgelegt werden, welche Objekte miteinander verknüpft werden sollen. Verknüpft werden beispielsweise für die Ergebnisplanung Merkmale (z. B. Kunde, Produkt) mit Kennzahlen (z. B. Verkaufsmenge, Erlöse), die dann entsprechend im System hinterlegt werden müssen, damit die Plandaten in den notwendigen Kombinationen zueinander stehen. Die Datenmodellierung soll die Realität mit Hilfe der Daten im System abbilden. Für die Unternehmensplanung eignet sich das Star-Schema als Datenbankmodell. Im Zentrum des Star-Schemas befindet sich die Faktentabelle und in direkter Beziehung zu ihr befinden sich die Dimensionstabellen, die sternförmig um die Faktentabelle angeordnet sind und mit einer Dimensions-Identitätsnummer (DIM-ID) gekennzeichnet sind. Aufbauend auf dem Star- Schema hat SAP das erweiterte Star-Schema für das Data Warehouse entwickelt. Hier werden die Merkmale nicht direkt in den Dimensionstabellen hinterlegt, sondern durch eine weitere Verknüpfung in eigenen Tabellen dargestellt, die mit der Stammdaten- Identitätsnummer (SID) gekennzeichnet sind. Der Vorteil dieses Modells ist, dass die hinterlegten Merkmale dem gesamten Data Warehouse zur Verfügung stehen. Die Abbildung 5 zeigt das Modell des erweiterten Star-Schemas Vgl. Knöll, Schulz-Sacharow & Zimpel (2006), S Vgl. Fischer (2005), S Vgl. Knöll, Schulz-Sacharow & Zimpel (2006), S Vgl. Fischer (2005), S

15 Abbildung 5: Modell des erweiterten Star-Schemas Präsentationsebene Die Präsentationsebene ist für die Datenauswertung und das Reporting zuständig. Wenn die Daten in den Datenzielen integriert sind, können sie in Form von Berichten analysiert werden. 46 Der Zugriff auf die Datenbasis erfolgt grundsätzlich über den OLAP-Prozessor, der zu einer optimalen Zugriffsgestaltung von Abfragen auf die erforderlichen Daten beiträgt. Der Business Explorer ist für die Darstellung der aufbereiteten Informationen zuständig. Ebenso können Webbrowser oder Tools von Drittanbietern dafür verwendet werden. Der Business Explorer bietet verschiedene weitere Tools wie den Business Explorer (BEX)-Analyzer oder den BEX-Browser. Der BEX-Analyzer unterstützt bei der Zusammenstellung, Formatierung und Freigabe von Reports. Er kann als ergänzendes Programm, also sogenanntes Add-Inn, die Funktionalität von Microsoft Excel erweitern und wird somit zu einem wichtigen Werkzeug im Unternehmenscontrolling. Somit werden neue Sichten auf Daten eines InfoCubes erzeugt, die durch Navigation und Auswahl von Kennzahlen, Merkmalen und Dimensionen laufend zu Analysezwecken verändert werden können. Der Business Explorer Browser ermöglicht den Zugriff sowie die Verknüpfung mit Datenquellen aus dem Internet, von SAP- 45 Vgl. Knöll, Schulz-Sacharow & Zimpel (2006), S Vgl. Fischer (2005), S

16 Komponenten oder Dateien, die in die Auswertungen mit einfließen können. 47 Derzeit wird bei SAP eine Nachfolgeversion für die BEX-Produkte unter dem Codenamen Pioneer mit erweiterten Funktionalitäten entwickelt Business Intelligence - Integrierte Planung BI-integrierte Planung dient der Realisierung und dem Betrieb von Szenarien innerhalb der Unternehmensplanung. Die Planungsumgebung besteht, wie in Abbildung 6 zu erkennen, aus drei Komponenten, dem Enterprise Data Warehouse (EDW), den Business Planning & Analytical Services sowie dem Enterprise Reporting, Query and Analysis. Abbildung 6: Architektur der BI-integrierten Planung 49 Ausgangspunkt einer jeden Planungsapplikation bildet das Data Warehouse, welches als Datenbasis für BI-IP dient. Die Komponente der Business Planning & Analytical Services beinhaltet eine Anzahl von OLAP-Services, die einige Funktionalitäten zur Datenanalyse wie die Durchführung von Berechnungen über Formeln, Variablen oder Hierarchien anhand des Datenbestandes bieten. Dazu kommen auf dieser Ebene einige Planungsfunktionen wie 47 Vgl. Knöll, Schulz-Sacharow & Zimpel (2006), S Vgl. o.v. (2009b). 49 Vgl. Gómez, Rautenstrauch & Cissek (2009), S

17 Kopieren, Löschen, Umbuchen oder Umrechnen, die für die Modellierung der Planungsapplikation notwendig sind. Zur Planungsmodellierung stehen dem Anwender systemseitig zwei webbasierte Planungswerkzeuge, Planning Wizard und Planning Modeler, zur Verfügung. Der Planning Wizard bietet einen reduzierten Planungsumfang und kann die gängigsten Planungsszenarien umsetzen. Der Planning Modeler unterstützt den erfahrenen Entwickler in der Modellierung und Administration sämtlicher Metadaten eines Planungsszenarios und wird als wichtigstes Planungswerkzeug der Business Planning & Analytical Services bezeichnet. Die dritte Komponente, Enterprise Reporting, Query & Analysis, erstellt hauptsächlich eingabebereite Plan-Queries mit Hilfe des Query Designers. Diese Queries, so werden die strukturierten Datenabfragen genannt, können dann manuell über Eingabefelder oder automatisch über Planungsfunktionen verändert werden. Weiterhin können die Plan-Queries in andere Design-Werkzeuge des Business Explorers eingebunden werden und bieten dem Anwender so weitere Möglichkeiten in den komplexen Planungsanwendungen. Die Ergebnisse können im Anschluss den betreffenden Personen zugänglich gemacht werden, beispielsweise über s oder indem sie ins Portal gestellt werden. Hier spielt das SAP NetWeaver Portal eine besondere Rolle. Die vollständige Integration von Planungs- und BI-Funktionalitäten in den SAP NetWeaver bietet die Möglichkeit, die Planungswerkzeuge direkt im Portal zu nutzen. Außerdem lässt sich auf die fertig gestellten Planungsanwendungen direkt zugreifen und sie können ausgeführt werden Einsatz von SAP BI in der Praxis Viele Großunternehmen nutzen heutzutage den SAP NetWeaver Business Intelligence um ihre Unternehmensprozesse zu optimieren. Dazu gehören so namhafte Firmen wie Audi, Siemens oder E.ON. Im Folgenden wird die Implementierung von SAP BI in drei Unternehmen näher erläutert. Es handelt sich dabei um die DZ Bank, den Flughafen München sowie das Klinikum Nürnberg SAP BI bei der DZ Bank Die DZ Bank AG ist eine der größten Banken Deutschlands und gleichzeitig Zentralbank für etwa inländische Genossenschaftsbanken. Als Kreditinstitut ist die DZ Bank darauf angewiesen auf den schnelllebigen Finanzmärkten binnen kürzester Zeit reagieren zu können. Die Einführung von SAP Business Intelligence verhilft ihr zu mehr Transparenz über tagesaktuelle Zahlen und Daten und bietet umfangreiche Analysemöglichkeiten durch die 50 Vgl. Gómez, Rautenstrauch & Cissek (2009), S

18 Verknüpfung von unterschiedlichsten Datenquellen. Das System wird in den Bereichen Kreditmanagement, Personalmanagement, Controlling und Rechnungswesen eingesetzt und steht in diesen Bereichen rund 900 Anwendern zur Verfügung. Das Besondere dabei ist, dass das Data Warehouse nur zu Auswertungszwecken genutzt wird, also nicht als operatives System. Jeder Fachbereich hat ausgewählte Key User, also Mitarbeiter, die in der Query-Erzeugung geschult werden. So soll die Kompetenz für die Berichterstellung in die Fachbereiche verlagert werden. Die maßgeblichen Informationen für das Kreditgeschäft sind dank SAP BI zentral zusammengeführt, nachdem sie vorher auf neun Datenquellen verstreut waren. Der Vorteil für die Mitarbeiter im Kreditmanagement liegt noch dazu in der Umstrukturierung von langen, unübersichtlichen Papierlisten zu rund 50 Standardreports, die die ca. 600 Mitarbeiter auf Knopfdruck miteinander verknüpfen können. Durch die vielen Eingriffsmöglichkeiten des Systems herrscht eine hohe Transparenz, wodurch das Risikomanagement des Kreditportfolios wesentlich schneller, effizienter und sicherer geworden ist. Die 160 berechtigten Anwender im Personalwesen profitieren von turnusmäßig bereitgestellten Daten und vorstrukturierten Berichten, die sie direkt weiterverarbeiten können. Im Controlling können rund 250 berechtigte Anwender auf 200 verfügbare Online-Berichte zugreifen oder die Reporting- und Analysefunktionen für Kostenrechnung, Kundengeschäftsanalyse und Profitcenterrechnung nutzen. Die Auswertungen konnten mit Hilfe von SAP BI vom Quartalsrhythmus auf einen monatliches Kosten- und Ergebnisreporting gebracht werden. Die Vorteile für die DZ Bank AG bestehen in der vereinfachten Informationsauswertung durch die Fachabteilungen, die bereichsübergreifende Informationsbereitstellung, die Analysebeschleunigung sowie die Standardisierung von Statistiken SAP BI beim Flughafen München Der Flughafen München als zweitgrößter Flughafen Deutschlands und einer der Top-Ten- Airports Europas ist daran interessiert seine Funktion im internationalen Flugverkehr weiter auszubauen. 52 Die rund Mitarbeiter betreuen pro Jahr etwa 27 Millionen Passagiere. 53 Die Gründe für die Einführung von SAP BI beim Flughafen München waren der steigende Wettbewerbsdruck durch die Liberalisierung und Privatisierung der Luftverkehrsmärkte sowie das hohe Wachstum in diesem Sektor, die eine effiziente und verlässliche Planung nötig machen. Vorher erfolgte die Planung dezentral in Form von verschiedenen nicht integrierten Anwendungen. Dadurch hatte der Planungsverantwortliche keine einheitliche Datenbasis zur 51 Vgl. SAP AG (2005a). 52 Vgl. SAP AG (2005b). 53 Vgl. Flughafen München GmbH (2010), S

19 Verfügung und es verging zu viel Zeit bis zur Rückmeldung an die Geschäftsbereiche. Langfristplanungen fanden nur auf Basis von Prognosen statt, so dass strategische Zielsetzungen nicht unmittelbar in die Planung einbezogen werden konnten. Ein wichtiger Faktor bei der Einführung von SAP BI war die gute Integration von Datenbanken, da die Planungsdaten am Flughafen München etwa zu drei Vierteln aus SAP-Lösungen und etwa zu einem Viertel aus Nicht-SAP-Systemen stammen. Die vordefinierten Prozesse des SAP- Systems werden mit leichten Modifizierungen von den rund 200 Anwendern genutzt. Jeder Bereich kann selbständig mit eigenen Planungsparametern planen, so z. B. die Luftverkehrsabfertigung mit Starts und Landungen oder die Immobilienverwaltung mit vermietbaren Flächen und Quadratmeterpreisen. Durch die konsistente Abdeckung von Kurz-, Mittel- und Langfristplanung werden unterschiedliche Informationen aus dem gesamten Unternehmen zusammengetragen und es kann schneller und qualifizierter auf Marktveränderungen reagiert werden. Das zentrale Controlling gibt die Ziele vor, wie z. B. Passagierzahlen, Auslastungswerte oder Kostenziele. In der Langfristplanung, deren Planungshorizont über zehn Jahre geht, werden strategische Ziele in kennzahlenbezogene Zielgrößen umgesetzt. Die unteren Ebenen planen durch einen Abgleich mit diesen Vorgaben. Kurzfristig wird auf Kostenstellenebene geplant. Durch die Unterstützung der Entscheidungsträger in den einzelnen Geschäftseinheiten werden kürzere Planungszyklen möglich und die Plandaten sind früher verfügbar. Dadurch kann der aktuelle Stand der Planungen jederzeit von der Geschäftsführung abgerufen und gegebenenfalls korrigierend eingewirkt werden. Die größten Vorteile von SAP BI sind für den Flughafen München die gestiegene Wettbewerbsfähigkeit auf Basis der optimierten Unternehmenssteuerung, die Senkung von Aufwand und Kosten sowie die verbesserte Integration der unterschiedlichen Geschäftsbereiche SAP BI am Klinikum Nürnberg Auch im Gesundheitswesen ist es immer wichtiger, ein Unternehmen zukunftssicher aufzustellen. 55 Erst vor einigen Jahren begannen Krankenhäuser sich mit der strategischen Planung zu beschäftigen. Die zunehmende Komplexität in Organisation oder im Wertschöpfungsprozess eines Unternehmens führte zu dieser Entwicklung. Zuvor gab es einzelne Projekte, beispielsweise im Qualitätsmanagement, aber der strukturierte und gesteuerte Gesamtüberblick aufs Unternehmen mit den Instrumenten der strategischen Unternehmensführung fehlte völlig. 56 Die Strategie von Krankenhäusern sieht immer mehr 54 Vgl. SAP AG (2005b). 55 Vgl. Ott (2010). 56 Vgl. Stoffers (2010). 15

20 eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern vor. 57 Auch die immer stärkeren gesetzlichen Bestimmungen und die stärkere Dienstleistungsorientierung sorgen dafür, dass Krankenhäuser effizient und kostengünstig planen müssen, um langfristig bestehen zu können. Krankenhäuser haben sowohl einen externen Informationsbedarf, z. B. durch die Fallkostenkalkulation, als auch einen stets steigenden internen Bedarf, wenn es beispielsweise darum geht, das Krankenhaus optimal auszunutzen. Die Entscheidungsträger benötigen jederzeit aktuellste Informationen, die sie je nach Bedarf auswerten und vergleichen können. Auch für die tägliche Arbeit der Ärzte und Krankenschwestern sind aktuelle Auswertungen hilfreich. SAP BI bietet die Möglichkeit, sowohl Daten aus dem Patientenmanagement als auch Personal- und Finanzdaten zu kombinieren oder übergreifende Daten aus verschiedenen Krankenhäusern in Beziehung zu setzen. Es lassen sich individuelle Zugriffsrechte festlegen, so dass z. B. der Stationsarzt nur auf Informationen zu einzelnen Patienten zugreifen kann, während der Geschäftsführer den Gesamtüberblick über das Unternehmen erhalten kann. Die betriebswirtschaftlichen Inhalte von SAP BI werden durch spezifische Inhalte für das Gesundheitswesen ergänzt. Es gibt vordefinierte Rollen und Berichte, die auf die speziellen Bedürfnisse von Geschäftsführern, Krankenhaus- Controllern oder Krankenhaus-Apothekern zugeschnitten sind. Dem Geschäftsführer stehen beispielsweise Berichte und Analysen zu den Strukturdaten des Krankenhauses, der Einweisungsstatistik oder der Bettenbelegung zur Verfügung. Der Controller kann die Entwicklung der Verweildauer beobachten oder die Fallkosten analysieren. Für die strategische Planung können mit Hilfe vorgefertigter Berichte die Kosten und Deckungsbeiträge pro Station oder der Bedarf an medizinischem Material pro Abteilung dargestellt werden. SAP BI soll das Unternehmen bei der langfristigen strategischen Planung unterstützen und einen entscheidenden Teil zu mehr Wettbewerbsfähigkeit beitragen. 58 Im Jahr 2003 wurden im Rahmen der GKV-Gesundheitsreform für die Vergütung sämtlicher Krankenhausleistungen Fallpauschaulen, die sogenannten Diagnosis Related Groups (DRG) eingeführt. Danach wird jeder Patient nach Art der Erkrankung und der Behandlung abgerechnet, ohne dass die Verweildauer des Patienten berücksichtigt wird. Das Vergütungssystem orientiert sich am durchschnittlichen Behandlungsaufwand der jeweiligen Diagnose und soll dafür sorgen, dass medizinisch ähnliche Behandlungsfälle auch aufwands- und kostenhomogen vergütet werden. Für die Krankenhäuser bedeutete die Einführung der DRGs eine bessere Vergleichbarkeit ihrer Leistungen und ihrer Wirtschaftlichkeit, verschärfte allerdings auch den Wettbewerb unter den Krankenhäusern. 57 Vgl. Ott (2010). 58 Vgl. SAP AG (2005c). 16

21 Das Klinikum Nürnberg wählte SAP BI um sich optimal am Markt zu positionieren und die Zusammenarbeit der Fachbereiche zu steuern. Ein wichtiges Ziel ist seitdem das Erkennen und die Vermeidung von unspezifischen Diagnosen, um die Abrechnung zu verbessern und kürzere Verweilzeiten und optimale Behandlungsmethoden zu erreichen. Innerhalb von sechs Monaten wurde das Data Warehouse implementiert und das SAP-System an die Krankenhausbedürfnisse angepasst, so dass die ca stationären Fälle pro Monat jederzeit abrufbar und analysierbar sind. Als Vorteile sieht die Klinik die verbesserte Kontrolle der Abrechnung, den gezielten Ausbau von profitablen Klinikbereichen, was den Wettbewerbsvorteil gegenüber den Mitbewerbern steigern kann, oder aber den Transfer von Know-how zur Weiterentwicklung der Berichte. 59 Auch andere Krankenhäuser, wie das Universitätsklinikum Ulm, sehen in SAP BI die Lösung, um nicht nur eine gesetzeskonforme Abrechnung zu garantieren, sondern auch die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen Vor- und Nachteile von SAP BI Wie jede Anwendung bietet SAP BI den Kunden zahlreiche Chancen, aber auch Risiken. In der Folge werden Vor- und Nachteile dieser SAP-Komponente gegenübergestellt. SAP BI bietet dem Kunden einen einfachen Zugang auf detaillierte Informationen des Unternehmens. Alle Mitarbeiter können jederzeit auf die aktuellsten Daten zugreifen und diese weiterverarbeiten. 61 Alle Daten können anhand zahlreicher Auswertungs- und Analysemöglichkeiten dargestellt und bewertet werden und stehen allen Bereichen des Unternehmens zur Verfügung. 62 Durch die Beschleunigung der Vertriebsprozesse und die Vereinfachung der Bearbeitung kommt es zu einer höheren Mitarbeitermotivation. 63 Die optimale Unternehmenssteuerung über das Data Warehouse bringt den Anwendern von SAP BI eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit gegenüber den Mitbewerbern. Außerdem hilft das System Aufwand und Kosten zu senken und alle Geschäftsbereiche eines Unternehmens können besser integriert werden, weil alle den gleichen aktuellen Datensatz nutzen. 64 Speziell im Gesundheitswesen kann SAP BI dafür sorgen, dass die Krankenhäuser effektiver arbeiten können und so der Patient wieder mehr im Fokus steht, da es in letzter Zeit zu einem immer größeren Wettbewerb im Gesundheitswesen gekommen ist. Auch hilft das System Ärzten Standardauswertungen selbst durchzuführen und so präzise Entscheidungen zum Wohle des Patienten zu fällen. 65 Die praktischen Beispiele haben 59 Vgl. SAP AG (2005d). 60 Vgl. SAP AG (2005e). 61 Vgl. Compaq Computer GmbH (2000). 62 Vgl. SAP AG (2005a). 63 Vgl. SAP AG (2005f). 64 Vgl. SAP AG (2005b). 65 Vgl. SAP AG (2005e). 17

22 gezeigt, dass SAP BI in völlig unterschiedlichen Branchen angewendet werden kann, wie z. B. in einer Bank, an einem Flughafen oder sogar in einem Krankenhaus. Es kann je nach Unternehmensbereich individuell angepasst werden und durch ergänzende Tools erweitert werden. Trotz dieser zahlreichen Vorteile zeigt die weltgrößte, unabhängige Befragung zum Einsatz von Business-Intelligence-Software, die BI Survey, dass die SAP-Lösung, hier noch als SAP BW betitelt, von seinen Anwendern mit einem Nutzen von 3,15 am schlechtesten beurteilt wurde, wie in Abbildung 7 zu erkennen ist. 66 Obwohl SAP der Marktführer im Bereich Business Intelligence ist, liegen die Konkurrenzprodukte beispielsweise von Verfolger Oracle mit einem Wert von 4,35 oder Microsoft mit 4,16 beziehungsweise 3,62 deutlich vorne. Auffällig ist, dass die Anwendung von Business Objects, das 2007 von SAP übernommen wurde, mit 4,32 auch weit über der SAP-Lösung liegt. 67 Abbildung 7: Nutzen von Business-Intelligence-Software 68 Eine falsche Positionierung von SAP BI kann ebenfalls zu einem Nachteil werden, da das Programm hauptsächlich für Großunternehmen konzipiert ist und nicht für überschaubare 66 Vgl. Köthner (2009). 67 Vgl. o.v. (2008). 68 Vgl. Köthner (2009). Nutzen berechnet als Business Benefit Index: Je höher der Wert, desto besser beurteilen die Anwender den Nutzen einer Software. 18

23 und abgeschlossene Aufgaben in Fachabteilungen. 69 Am System bemängeln die Anwender hauptsächlich die langen Abfragezeiten. 70 Sie ist abhängig von den Anwendungsfällen und den Anwendergruppen. Eine weitere Gefahr besteht darin, dass zu viele Cubes angelegt werden und das System sowohl für Anwender als auch Administratoren unübersichtlich wird. Wichtig ist zudem, dass die Implementierung fachmännisch durchgeführt wird und der Berater das notwendige Know-How mitbringt. Ein weiterer Nachteil kann die Ergänzung des SAP-Tools durch Werkzeuge von Drittanbietern sein, da diese häufig über nicht ausgereifte Schnittstellen verfügen und somit den Projekterfolg und die Projektausweitung gefährden können. Für ein nachhaltig funktionierendes System ist es außerdem notwendig, das Projekt in kleinen Schritten einzuführen, da Data Warehousing eine laufende Weiterentwicklung des Systems nach sich zieht. Es kommt also auf ein gut geplantes Projekt-Management an, das nicht nur für die Einführung, sondern auch für den Betrieb zuständig sein sollte. 71 Nur unter diesen Vorrausetzungen können die Vorteile von SAP BI für das Unternehmen zum Tragen kommen. Abbildung 8 fasst die Vor- und Nachteile übersichtlich zusammen. + - einfacher Zugang auf detallierte Informationen jederzeit aktuellste Daten zahlreiche Auswertungs- und Analysemöglichkeiten Beschleunigung der Vertriebsporozesse Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit Reduzierung von Aufwand und Kosten Einsatz in unterschiedlichsten Branchen Individuelle Anpassung an Unternehmen schlechte Bewertung durch Anwender Gefahr der falschen Positionierung lange Abfragezeiten Unübersichtlichkeit Schwierige Implementierung schlechtes Reporting Probleme durch die Ergänzung des Systems durch Werkzeuge von Drittanbietern ständige Überwachung und Weiterentwicklung des Systems nötig Abbildung 8: Vor- und Nachteile von SAP BI Vgl. Bange (2005). 70 Vgl. Köthner (2009). 71 Vgl. Bange (2005). 72 Eigene Darstellung. 19

24 4 SAP Strategic Enterprise Management Während SAP BI hauptsächlich für die Auswertung und Analyse von Daten zuständig ist, bietet die SAP AG auch ein Tool an, das auf Basis dieser Daten bei der Unternehmenssteuerung behilflich ist. Die Softwarelösung SAP Strategic Enterprise Management (SEM) wurde zum Ende der 1990er Jahre eingeführt als Tool zur Unterstützung strategischer Unternehmensentscheidungen. Das System war technisch eindeutig vom damaligen SAP R/3 getrennt und somit kein Teil davon, sondern eine Sammlung verschiedener Funktionen, deren Grundlage das Business Warehouse bildet. 73 Es kann nur in Verbindung mit dem DW eingesetzt werden. 74 Unterteilt ist das SEM in fünf Komponenten: - Strategy Management: SEM-CPM (Teil 1) - Performance Measurement: SEM-CPM (Teil 2) - Business Consolidation: SEM BCS - Stakeholder Relationship Management: SEM-SRM - Business Planning and Simulation: SEM BPS In Abbildung 9 werden die einzelnen Komponenten aufgezeigt und ihre wesentlichen Funktionen kurz dargestellt. Abbildung 9: Strategic Enterprise Management Vgl. Fischer (2005), S Vgl. Fischer (2005), S Vgl. Fischer (2005), S

25 4.1 Die Komponenten von SAP SEM Das Strategy Management besteht zum Teil aus der Balanced Scorecard, die die strategischen Ziele sowie deren Planvorgaben festlegt. Diese Funktionen entstanden in enger Zusammenarbeit mit den Erfindern der Balanced Scorecard, so dass deren Ausprägungen softwaretechnisch optimal unterstützt werden. Die Funktionen Measure Tree und Measure Builder bieten die Möglichkeit unterschiedlichste Kennzahlen systemseitig abzubilden und mit weiteren Werten zu verbinden. 76 Durch die Kombination von verschiedenen Kennzahlen und Indikatoren lassen sich effiziente Steuerungsinformationen gewinnen. Das Ursache-Wirkungs-Prinzip der BSC zeigt verschiedene Unternehmensziele sowie deren wechselseitigen Beziehungen zu anderen Unternehmensbereichen auf. 77 Das Performance Measurement bietet mit dem Management Cockpit ein Tool, mit dem die Ergebnisse in grafischer Form dargestellt werden können. Dabei können nicht nur Daten abgebildet werden, die im CPM entstanden sind, sondern es kann auf alle im Data Warehouse zur Verfügung stehenden Daten zurückgegriffen werden. 78 Verschiedene Kennzahlen eines Arbeitsgebiets, wie z. B. die Qualität der Produkte oder die Mitarbeiterqualifikation, können hier zusammengefasst werden. Einzelne Kennzahlen können dann mit verschiedenen grafischen Mitteln veranschaulicht werden. 79 Das Modul SEM-BCS ist im Wesentlichen für die Unternehmenskonsolidierung zuständig. Die Funktion Finanzkonsolidierung beinhaltet die Finanzkonsolidierung, Bestandskonsolidierung oder Zwischengewinnkonsolidierung. Für den reibungslosen Ablauf der Konsolidierung sind Monitorfunktionen zuständig. Das Data Warehouse liefert speziell für die Konsolidierung angepasste Berichte. Weiterhin können eigene Berichte im Data Warehouse angelegt sowie Daten im Management Cockpit ausgewertete werden. Das Stakeholder Relationship Management hat die Aufgabe, unternehmensbezogene Daten zur Verfügung zu stellen. Als Teil davon dient die BIC-Komponente dazu, Informationen zu suchen und zu katalogisieren. Zentrale Voraussetzungen bilden jeweils Webfunktionalitäten, allerdings nicht nur die reine Außendarstellung auf Internetseiten, sondern beispielsweise auch der Kundenservice per oder die Verteilung und Auswertung von elektronischen Fragebögen. Der Stakeholder hat über das Webportal die Möglichkeit Informationen zum Unternehmen herunterzuladen. 76 Vgl. Fischer (2005), S Vgl. Hufgard et al. (2004), S Vgl. Fischer (2005), S Vgl. Hufgard et al. (2004), S

26 Business Planning and Simulation soll die strategische Planung unterstützen und die längerfristige Unternehmensentwicklung in Plänen dokumentieren. 80 Es besteht im Wesentlichen aus drei Bereichen, dem Data Warehouse, der analytischen Planungsworkbench sowie Planungsanwendungen. Im Data Warehouse werden die für das BPS benötigten Daten modelliert. Die analytische Planungsworkbench modelliert die Planungsgebiete und die Planungsfunktionen. Es besteht die Möglichkeit der Modellierung mit vordefinierten Planungsfunktionen. Die Planungsanwendungen bieten mit Hilfe verschiedener Analysetools, den sogenannten Business Analytics, die Möglichkeit Daten aus unterschiedlichen Quellen zu lesen und zu analysieren. Mit BPS lässt sich sowohl die strategische als auch die operative Planung abbilden. Da es sich um eine auf dem Data Warehouse basierende Applikation handelt, besteht die Möglichkeit der Integration zu den anderen auf dem DW-basierten Komponenten wie den weiteren SEM-Komponenten, den Business Analytics oder dem Advanced Planner & Optimizer (APO). Es ist also beispielsweise möglich, aus dem Planungsgebiet in SEM-BPS über die Stammdaten in das SEM-CPM zu gelangen. Die Balanced Scorecard im CPM bietet zudem die Möglichkeit über das Kontextmenü direkt in das BPS zu springen. 81 Zumindest die Komponente SEM-BPS wird von SAP nicht mehr weiterentwickelt, weil die Funktionen in der NetWeaver Komponente Business Intelligence Integrierte Planung untergebracht wurden Ablauf eines Planungsprozesses Ein Planungsprozess kann beispielsweise wie folgt ablaufen. SEM-BPS wird vom Vertriebsmanager genutzt um anhand verschiedener Simulationswerkzeuge die Entwicklung des Marktes und den daraus folgenden Einfluss auf die unternehmenseigenen Produkte herauszufinden und geplante Verkaufsmengen, Erlöse oder Erlösschmälerungen festzustellen. Das Data Warehouse stellt dem Customer Relationship Management (CRM) Analytics die Daten zur Verfügung. Der Verkäufer kann nun für jeden Kunden eine Verkaufsplanung vornehmen und Preise, Rabatte oder geplante Verkaufsmengen beliebig anpassen. Die Ergebnisse stehen dem Data Warehouse wieder zur Verfügung. Auf Basis dieser Daten werden die wochenbasierten Verkaufsmengen festgestellt und dementsprechend die Produktionsplanung durchgeführt. Zuletzt findet eine vollständige Ergebnisplanung statt. Es fließen Materialkosten und Preise für die Arbeitsvorgänge mit ein, so dass anhand der geplanten Produktionsmenge die Herstellkosten berechnet werden können. Als Ergebnis zeigt der Bericht die geplanten Mengen, Erlöse, Erlösschmälerungen 80 Vgl. Hufgard et al. (2004), S Vgl. Fischer (2005), S Vgl. o.v. (2008). 22

27 und Herstellkosten pro Woche, aus denen die daraus resultierenden Margen zu berechnen sind. Abbildung 10 zeigt eine grafische Darstellung des beschriebenen Prozesses. Abbildung 10: Integration SEM-BPS mit APO und CRM Analytics 83 Es ist also zu erkennen, dass es vielfach zu einer Integration zwischen verschiedenen SAP- Komponenten kommt, die grundsätzlich über das Data Warehouse stattfindet. Wichtig ist es dabei, dass den Komponenten die richtige Datenbasis zur Verfügung gestellt wird und die Daten für die Komponente nutzbar sind. Im oben beschriebenen Fall müssen die Daten beispielsweise auf Wochenbasis im Data Warehouse hinterlegt sein. 84 Die Planungen bauen auf Daten des Data Warehouses auf. 85 Sie können nicht nur produktionsorientiert, sondern auch absatzorientiert vorgenommen werden. Es ist also möglich anhand einer Simulation kosten- und erlösbezogene Auswirkungen beider Möglichkeiten zu simulieren Einsatz von SAP SEM in der Praxis Durch die Aufnahme der integrierten Planung in den SAP NetWeaver Business Intelligence haben die SEM-Module für Planung (SEM BPS) und für Konsolidierung (SEM BCS) an Bedeutung verloren. Sie werden von SAP zwar weiterhin gewartet, aber nicht mehr weiter ausgebaut. Trotzdem gab es im Jahr 2007 noch etwa Kunden der SEM-Module, die teilweise auch weiterhin auf den Einsatz dieser Lösungen setzen. 87 Im Folgenden wird der 83 Vgl. Fischer (2005), S Vgl. Fischer (2005), S Vgl. Hufgard et al. (2004), S Vgl. Fischer (2005), S Vgl. Köthner (2007). 23

28 Einsatz von SAP SEM bei der Haniel Gruppe sowie bei der Bezirksregierung Münster näher betrachtet SAP SEM bei der Haniel Gruppe Die Haniel Gruppe ist mit über Mitarbeitern in über 30 Ländern tätig. Die Holding Franz Haniel & Cie übernimmt die strategische und finanzielle Konzernführung und ist für die Konsolidierung von über 600 Gesellschaften aus verschiedenen Bereichen verantwortlich. Bei ihr laufen Bilanzierung, Unternehmensplanung und Investitionscontrolling zusammen. Unterstützt wird die Holding dabei durch eine einheitliche Plattform auf Basis von SAP SEM. Die Plattform gibt einerseits Konzernstandards vor und schafft andererseits Freiräume für eigene Anwendungen der operativen Unternehmensbereiche. So werden die zentralen und dezentralen Stammdaten gepflegt und durch deren Synchronisation werden Datenintegrität und Regelkonsistenzen sichergestellt. Die spezifischen Daten der Einzelgesellschaften werden dort erfasst und in den übergeordneten Unternehmensbereichen aufbereitet und validiert. Im Anschluss erfolgt die automatische Überführung in das Konsolidierungsgebiet der Führungsholding. Dort bilden die Daten die Grundlage für gesetzliche und Management- Konsolidierungen und werden in Jahresabschlüssen, Quartalsberichten oder monatlichen Berichten abgebildet. Auf der Planungsseite bilden sie die Basis für Planbilanzen für die nächsten ein bis fünf Jahre, die als Grundlage für die Unternehmensplanung genutzt werden können. Die Vorteile für Haniel durch den Einsatz von SAP SEM liegen in der Erhöhung der Datenqualität, der Vereinheitlichung der Konsolidierungs- und Planungsprozesse sowie dem prozessbezogenen und flexiblem Reporting SAP SEM bei der Bezirksregierung Münster Die Bezirksregierung Münster (BR Münster) beschäftigt etwa Mitarbeiter und ist staatlicher Dienstleistungsbetrieb für rund 2,6 Millionen Einwohner. Ziel ist unter Anderem die optimale Steuerung des umfangreichen Berichtwesens für alle Organe durch die Implementierung eines Führungsinformationssystems. Dafür wurde im Jahr 2004 das Projekt STRATOS (Strategische und operative Steuerung mit Balanced-Scorecard-basierten Führungsinformationssystemen) ins Leben gerufen. STRATOS setzt sich aus drei Projektstufen zusammen, der Einführung der SAP Balanced Scorecard auf Data- Warehouse-Basis im Schwerbehindertenrecht, die Ausweitung des SAP-Systems auf weitere Bereiche der Versorgungsverwaltung sowie dem Aufbau eines Data Warehouses mit umfassenden Mitarbeiterportal. Der Balanced Scorecard liegen die spezifischen 88 Vgl. SAP AG (2005g). 24

29 Perspektiven Wirtschaftlichkeit, Bürgerorientierung, Leistungsauftrag, interne Prozesse und Mitarbeiterorientierung zugrunde. Umgesetzt wird die BSC informationstechnisch mit SAP SEM und SAP BI. Auf Basis eines fein abgestuften Berechtigungs- und Sicherheitskonzepts kann jeder Beschäftigte auf die für ihn relevanten Daten zugreifen und je nach Rolle weiterverwenden. SAP Balanced Scorecard übernimmt die steuerungsrelevanten Daten aus dem Data Warehouse und bildet sie hinsichtlich Steuerungsnotwendigkeiten und Zielerreichungsgraden ab, so dass die Führungskräfte und Controller einen vollständigen Überblick über alle erforderlichen Daten haben und diese auch grafische aufbereiten können. Führungskräfte erhalten zudem zeitnahen Zugang zu neuartigen Informationen über Projektstatusberichte. Den Controllern bietet es neue Möglichkeiten der Analyse zur Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen oder Benchmarking-Prozessen. Verantwortung lässt sich durch behördenübergreifende Zielvereinbarungen dezentralisieren und die Zusammenarbeit innerhalb der einzelnen Behörden wird durch den stets aktuellen Zugriff auf Informationen verbessert. Die Vorteile durch den Einsatz des SAP-Systems sind der verbesserte und schnellere Informationsfluss, die Gewinnung und Analyse von Kennzahlen und Auswertungen oder die reduzierten Kosten durch Einsparung von Personal- und Transaktionskosten Vor- und Nachteile von SAP SEM Auch SAP Strategic Enterprise Management bietet dem Kunden viele Chancen und Risiken, die hier im Folgenden dargestellt werden. SEM bietet seinen Anwendern eine stabile, vollständig integrierte Datenbasis für ein aussagekräftiges, übergreifendes Reporting und ein übergreifendes Steuerungsinstrument über alle Ebenen. Ein zeitnaher Abruf der Informationen bietet eine hohe Transparenz über Produkte, Kosten und Personaleinsatz. Das System bietet jederzeit die Möglichkeit schnell auf veränderte Rahmenbedingungen zu reagieren und sorgt für eine Reduzierung von Transaktionszeiten und kosten, da viele zeitintensive manuelle Tätigkeiten wegfallen. Außerdem verhindert es Übertragungsfehler durch Doppelerfassungen. 90 Es erleichtert die Kommunikation nach Innen und Außen und sorgt durch die Dezentralisierung von Verantwortung für eine höhere Arbeitszufriedenheit. Durch die zentralen Steuerungsmöglichkeiten erleichtert es die Arbeit für Führungskräfte, Controller und Beschäftigte. 91 Das System arbeitet zukunftsorientiert, da es den Trend zur Szenarioplanung unterstützt. Die strategische Planung erforscht Erfolgspotentiale und die operative Planung setzt diese um. Durch die Dynamisierung der Märkte geht der Trend in 89 Vgl. SAP AG (2005h). 90 Vgl. SAP AG (2005i). 91 Vgl. SAP AG (2005h). 25

30 der heutigen Zeit immer mehr zur kurzfristigen Planung. Die langfristige Planung darf dabei allerdings nicht außer Acht gelassen werden. Die Szenarioplanung spielt positive wie negative Extremszenarien oder besonders relevante oder typische Szenarien durch, damit das Unternehmen mögliche Reaktionen auf das Eintreten bestimmter Ereignisse vorher planen kann. Weiterhin lassen sich Auswirkungen in einzelnen Bereichen testen oder Handlungsalternativen betrachten. 92 Auch SAP SEM ist in den unterschiedlichsten Branchen zu finden, sei es in der Chemieindustrie, in großen Handelsunternehmen oder in Bezirksoder Landesbetrieben. Eine Studie des Beratungshauses novum business application zeigt, dass die Anwender von Business-Intelligence-Lösungen darin eine wichtige Entscheidungsunterstützung sehen. Abbildung 11: Worin besteht der Nutzen von Business Intelligence? 93 Abbildung 11 zeigt die meist genannten Antworten der rund 200 BI-Anwender auf die Frage: Worin besteht der Nutzen von Business Intelligence? Wichtig ist ihnen vor allem der präzise Blick auf Stärken und Schwächen und eine schnelle Kurskorrektur. Auch die Risikominderung von Fehlentscheidungen hat eine große Bedeutung. SAP SEM soll also vor allem bei der Entscheidungsfindung behilflich sein und bestenfalls den Erfolg der Entscheidungen absichern. 94 Die Dezentralisierung der Entscheidungskompetenzen bei Großunternehmen kann allerdings auch zum Problem für das System werden. Es bedeutet, dass viele Entscheidungsträger in die Planung und Steuerung eingebunden sind. Die Unternehmensstrukturen unterliegen zunehmenden dynamischen Veränderungen. Durch die große Anzahl von Übernahmen oder Deinvestitionen kommt es zu permanenten Änderungen in der Planung oder Konsolidierung 92 Vgl. Esser (2005). 93 Vgl. Heins (2010). 94 Vgl. Heins (2010). 26

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