POCKET POWER. Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess. 3. Auflage

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Carin Becker
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1 POCKET POWER Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess 3. Auflage HANSER

2 3 Inhalt 1 Einleitung Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess Aufbau des Buches 7 2 Grundlagen von KVP Historie KVP und Kaizen KVP-Prinzipien Einsatz und Wirkung von KVP Voraussetzung für KVP Zyklus des Verbesserungsprozesses Zyklus des Stabilisierungsprozesses 38 3 Das 4-Phasen-Modell des KVP Sensibilisierungsphase Startphase Implementierungsphase Stabilisierungsphase 51 4 Moderatorentraining 54 5 Verschwendungssuche A-Aktion Aussortieren (Seiri) Aufräumen (Seiton) 77

3 4 Inhalt 6.3 Arbeitsplatz sauber halten (Seiso) Anordnungen zur Regel machen (Seiketsu) Alle Punkte einhalten und ständig verbessern (Shitsuke) A-Aktion am Schreibtisch 82 7 Prozessmapping Vorbereitung des Prozessmappings Durchführen des Prozessmappings Ergebnisse des Prozessmappings Prozesse kontinuierlich verbessern 91 8 Zielvereinbarung 94 9 Visuelles Management Planen der Visualisierung Gestalten der Visualisierung Pflegen und Verbessern der Visualisierung Nutzen der Visualisierung Teamentwicklung Vorbereitungsphase Planungsphase Durchführungsphase Überprüfungsphase Agier-Phase 126 Literatur 127

4 5 1 Einleitung 1.1 Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess Der Begriff Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) bringt auf prägnante Weise den evolutionären Ansatz dieser Methodik zum Ausdruck. KVP ist gleichermaßen Philosophie und Methode für mitarbeiter- und prozessorientierte effektivitäts- und effizienzsteigernde Veränderungen von Organisationen. Dabei spielt der individuelle Verbesserungsprozess eine zentrale Rolle, denn die Einzigartigkeit des Einzelnen (ist) tragender Bestandteil im gemeinschaftlichen kulturellen Evolutionsprozess [Dürr; Dahm; zur Lippe 2005]. Ein Unternehmen im Sinne der KVP-Philosophie zu führen bedeutet daher immer die ständige Verbesserung unter Einbeziehung aller Mitarbeiter Geschäftsleitung, Führungskräfte und Arbeiter [Imai 2001]. KVP erfordert die Einbindung des gesamten Mitarbeiterpotentials, Eliminierung von Verschwendungen aller Art, den achtsamen Einsatz von Ressourcen sowie die Berücksichtigung der Nachhaltigkeit aller Tätigkeiten. Die Kunden sind dabei stets die wichtigste Orientierung. Sie entscheiden letztlich über die Qualität der Produkte und Leistungen. Daher müssen alle im Unternehmen ablaufenden Prozesse auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet sein. Die Prozesse sind dann klar strukturiert, wenn jeder Mitarbeiter seine Ziele und Verantwortlichkeiten kennt, den

5 6 Einleitung Gesamtprozess versteht und seinen Beitrag zur Gesamtzielerreichung erkennen kann. Dafür bedarf es einer erheblichen Transparenz und geeigneter Kommunikationsstrukturen. KVP hat einen Anfang, aber kein Ende. Je mehr Transparenz geschaffen wird, desto schneller lassen sich Verbesserungen in alle unternehmerischen und individuellen Prozesse integrieren. Von der Unternehmensführung ausgehend, liegen dem KVP folgende Prinzipien (Geisteshaltungen) zugrunde: Verbesserungs- und Nachhaltigkeitsorientierung, Mitarbeiterorientierung, Prozess- und Ergebnisorientierung, Qualitätsorientierung, Kundenorientierung, Transparenz- und Faktenorientierung. KVP ist dabei kein starres Konzept, sondern bietet die Möglichkeit, verschiedene Methoden wie z. B. Kanban, Justin-Time, Poka Yoke oder andere wie Teamentwicklung und Moderation entsprechend den aufgedeckten Potentialen einzusetzen, so dass in einem stetigen und immer wieder ablaufenden Prozess höhere Standards gesetzt und diese von neuem verbessert werden können. Die für den KVP grundsätzlichen Methoden werden in diesem Pocket Power beschrieben.

6 Aufbau des Buches Aufbau des Buches Im ersten Schritt werden zunächst Überlegungen zu Veränderungsprozessen in Unternehmen angestellt, um dann die wesentlichen Grundlagen des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses darzustellen. Anschließend wird ein prinzipieller Leitfaden zur Einführung von KVP vorgestellt. Ohne entsprechende Methoden ist jedoch auch der beste Leitfaden nutzlos. Daher werden in einem zweiten Teil Methoden zur erfolgreichen Umsetzung und zum dauerhaften Etablieren des KVP ausführlich erläutert. In Anlehnung an die Veröffentlichungen in der Reihe Pocket Power werden folgende sieben Methoden vorgestellt: Moderatorentraining Verschwendungssuche 5-A-Aktion Prozessmapping Zielvereinbarung Visuelles Management Teamentwicklung Es wird zunächst die prinzipielle Vorgehensweise dieser Methoden beschrieben. Anschließend werden Hinweise zur Anwendung einzelner Instrumente gegeben. Die theoretischen Grundlagen sowie die Methoden des KVP werden in folgenden drei Teilschritten erläutert.

7 8 Einleitung WORUM GEHT ES? Unter dieser Fragestellung werden die der jeweiligen Methode zugrunde liegenden Theorien erläutert. WAS BRINGT ES? Unter dieser Fragestellung werden die Möglichkeiten und Grenzen des Konzeptes von KVP oder der jeweiligen Methode aufgezeigt. WIE GEHE ICH VOR? Unter dieser Fragestellung wird die zugrunde liegende Vorgehensweise beschrieben. Für den praktischen Einsatz werden ausgewählte Instrumente aufgeführt. Unter diesem Symbol werden Hinweise und Tipps gegeben, die bei der Einführung von KVP sowie bei der Anwendung der Methoden besonders beachtet werden sollten. Dieses Symbol weist auf besondere Stolpersteine hin. Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen dieses Pocket Power, und für die Ein- bzw. Weiterführung Ihres KVP viel Erfolg, aber auch etwas Geduld, denn Verhaltensweisen lassen sich nur mit Konsequenz und Kontinuität verändern.

8 2 Grundlagen von KVP 2.1 Historie 1992 erschien in Deutschland unter dem Titel Die zweite Revolution in der Automobilindustrie die MIT-Studie von Womack, Jones und Roos. Darin werden die Produktionssysteme der Automobilindustrie weltweit untersucht und überprüft, auf welche Weise Produktivität und Qualität der Produkte erreicht werden. Die japanische Automobilindustrie schien mit ihren schlanken auf kontinuierliche Verbesserung basierenden Produktionssystemen den europäischen und amerikanischen Autobauern überlegen zu sein. Die hohe Produktivität bei gleichzeitig hoher Qualität korrelierte mit einer bei ca. 60% liegenden Teamarbeit. Darin wurden die Mitarbeiter in Problemlösungsprozesse, die ihren unmittelbaren Aufgabenbereich betrafen, integriert. Zu diesem Zeitpunkt galten japanische Autos noch als qualitativ minderwertig. Demzufolge lösten die Ergebnisse der MIT-Studie hierzulande eine große Aufregung, teilweise Empörung und Ablehnung aus. Viele nachdenklich gewordene Manager machten sich jedoch auf den Weg nach Japan und schauten sich vor Ort in Unternehmen wie Toyota deren Produktionsweisen an. Schnell erkannten sie, dass das Geheimnis für hohe Produktivität bei gleichzeitig hoher Qualität der Produkte im Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung, in Japan Kaizen genannt, wurzelte. Aufgrund der wirtschaftlich schwierigen Lage Japans nach dem Zweiten Weltkrieg hatte sich bereits Ende der 40er Jahre eine Initiative zur Verbesserung der Qualität entwickelt. Seit 1951 leitete der in den USA damals weitgehend unbeachtete 9

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