Wenn jemand den Weg direkt nimmt ist es vielfach eine Pseudoveränderung nicht wirklich gelebt, sondern angenommen was sich dann im Alltag auswirkt.

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2 Veränderungsprozess ist kein linearer Prozess, sondern kann wie ein 4 Zimmer Wohnung, Appartement gesehen werden Die Konfrontation mit dem Neuen, dem anderen für vielfach dazu, dass die Menschen, das nicht wahrhaben wollen, Sie verleugnen es, verdrängen es, begegnen mit Unverständnis etc. Je mehr jedoch Informationen und die Konkretisierung voranschreitet, scheint es doch, dass die Veränderung kommt plötzlich gilt das alte nicht mehr und das neue immer mehr, was gilt jetzt es entsteht die Konfusion/ Zimmer der Verwirrung. Wenn jemand den Weg direkt nimmt ist es vielfach eine Pseudoveränderung nicht wirklich gelebt, sondern angenommen was sich dann im Alltag auswirkt. 2

3 Die Einstellung von Menschen gegenüber (betrieblichen) Veränderungen kann sehr unterschiedlich sein. Sie wird u.a. geprägt von der generellen Haltung Neuem gegenüber. Innovative, zukunftsorientierte Menschen stehen jeglichen Veränderungen (z.b. technische Innovationen, gesellschaftliche Trends) sehr offen gegenüber. Sie werden bei notwendigen betrieblichen Veränderungen als Erste in die neue Richtung aufbrechen (Innovators). Sie ziehen jene mit, die sich im Allgemeinen rasch an neue Situationen anpassen (bereitwillige Zuschauer). Etwas später folgen jene, die zuerst beobachten, sich dann aufgrund erste Erfolge fürs Neue überzeugen lassen. Erst wenn sich die grosse Mehrheit dem Neuen zugwendet hat, werden die Nächsten folgen. Die Zauderer werden sich primär gegen die Veränderungen wehren und wenn überhaupt als letzte folgen. Die unterschiedlichen Verhaltensweisen kommen in unterschiedlicher Häufigkeit vor Studien zeigen eine Normalverteilung. a) Treiber/ Innovators: sind Motoren der Veränderung, sie in die Umsetzung der Veränderung einbinden, ihre Begeisterung nutzen, sie für ihr Verhalten in die Richtung Veränderungen loben; auch klar die Konsequenzen der Veränderung aufzeigen b) Die Unentschlossenen brauchen Sicherheit; Informationen über das Neue geben; Zeit geben sich damit auseinandersetzen, Austausch ermöglichen, als Vorgesetzter für Fragen präsent sein, die Vorteile erläutern, sie ermuntern neu erwünschtes Verhalten zu leben. c) Die Zögererund Verhinderer binden Energie; Kritik anhären und ernst nehmen und würdigen, eigene Positionen klar aufzeigen, Ernst der Lage (eigenen Veränderungswillen) auf zeigen; deutlich machen, was die Konsequenzen sind, wenn man nicht mitkommt 3

4 Die Einstellung von Menschen gegenüber (betrieblichen) Veränderungen kann sehr unterschiedlich sein. Sie wird u.a. geprägt von der generellen Haltung Neuem gegenüber. Innovative, zukunftsorientierte Menschen stehen jeglichen Veränderungen (z.b. technische Innovationen, gesellschaftliche Trends) sehr offen gegenüber. Sie werden bei notwendigen betrieblichen Veränderungen als Erste in die neue Richtung aufbrechen (Innovators). Sie ziehen jene mit, die sich im Allgemeinen rasch an neue Situationen anpassen (bereitwillige Zuschauer). Etwas später folgen jene, die zuerst beobachten, sich dann aufgrund erste Erfolge fürs Neue überzeugen lassen. Erst wenn sich die grosse Mehrheit dem Neuen zugwendet hat, werden die Nächsten folgen. Die Zauderer werden sich primär gegen die Veränderungen wehren und wenn überhaupt als letzte folgen. Die unterschiedlichen Verhaltensweisen kommen in unterschiedlicher Häufigkeit vor Studien zeigen eine Normalverteilung. a) Treiber/ Innovators: sind Motoren der Veränderung, sie in die Umsetzung der Veränderung einbinden, ihre Begeisterung nutzen, sie für ihr Verhalten in die Richtung Veränderungen loben; auch klar die Konsequenzen der Veränderung aufzeigen b) Die Unentschlossenen brauchen Sicherheit; Informationen über das Neue geben; Zeit geben sich damit auseinandersetzen, Austausch ermöglichen, als Vorgesetzter für Fragen präsent sein, die Vorteile erläutern, sie ermuntern neu erwünschtes Verhalten zu leben. c) Die Zögererund Verhinderer binden Energie; Kritik anhären und ernst nehmen und würdigen, eigene Positionen klar aufzeigen, Ernst der Lage (eigenen Veränderungswillen) auf zeigen; deutlich machen, was die Konsequenzen sind, wenn man nicht mitkommt 4

5 Transition Management bezeichnet im übergeordneten Sinne den geplanten und kontrollierten Übergang von einem funktionalen System zu einem anderen. Im Deutschen wird der Begriff Transition Management hauptsächlich in Bezug auf drei vollkommen unterschiedliche Themenfelder verwendet: im Bankwesen, in der Informationstechnologie und in der Unternehmensführung. Exploration (Erkundung, Erforschung: das Erkunden bestimmter Sachverhalte und Stimmungen in der Psychologischen Diagnostik/ Exploratives Lernen eine Methode zur Wissensaneignung

6 Diagnoseprozesse: Analyse und Diagnose der Situation, denn durch sie entsteht Bewul3tseinsbildung: Wie sind wir? Warum sind wir so? Soll-Entwurfprozesse: Überlegungen über die gewünschte Zukunft, denn Soll-Entwurf ist Willensbildung: Wohin wollen wir? Wozu? Psycho-soziale Änderungsprozesse: u.a. alte Beziehungen und Rollen loslassen und neue Beziehungen eingehen, denn diese Prozesse fördern notwendige emotionale Veränderungen Lernprozesse: Erlernen neuen Wissens und Könnens, denn Lernprozesse vermitteln neue Fähigkeiten Informationsprozesse: Laufende Informationen an die Betroffenen, denn sie setzen Menschen richtig ins Bild Umsetzungsprozesse: Implementieren der geplanten Veränderungen Worte werden in Taten umgesetzt Management der gesamten Veränderungsprozesse: planen, lenken, beschliessen, koordinieren, evaluieren aller Veränderungsschritte und mit personellen und materiellen Ressourcen ausstatten. 1. Diagnose-Prozess: Hier geht es um die Klärung der Ausgangslage (Ist-Situation) sowie das Schaffen eines gemeinsamen Bewusstseins resp. einer gemeinsamen Einschätzung der Situation, der Chancen, Risiken und Notwendigkeiten der Veränderung. Die Mitwirkung einer kleine Zahl von Personen sichert die Vertraulichkeit, die Mitwirkung vieler/ unterschiedlicher Betroffener erhöht die Differenziertheit der Diagnose. 6

7 2. Soll-Entwurfsprozess: Für die Kraft der Veränderung sind eine klare, attraktive Vision und damit verbundenen Zukunftsbilder von grosser Wichtigkeit. Je grösser die Zahl der Betroffenen, die an diesem Soll-Entwurf mitarbeiten, desto eher wird es eine shared vision, die von vielen getragen wird. Ist keine Beteiligung möglich, steigt der Aufwand, die Zukunftsbilder den Betroffenen zu verkaufen. 3. Psycho-Soziale Veränderungsprozesse: Veränderungen stellen für viele Betroffene eine (emotionale) Belastung dar. Es braucht Zeit, sich auf neue Aufgaben, Rollen, Verhalten einzulassen und sie zu verinnerlichen. Bisherige Verhalten und Einstellungen (Mind-Set) müssen z.t. überdacht und angepasst, eigene Muster losgelassen werden. Die Mit solchen Veränderungen einhergehenden emotionalen Reaktionen (z.b. Konflikte) müssen überarbeitet, die Auseinandersetzung mit dem Neuen muss initiiert und geführt werden. 4. Lernprozesse: Weil Veränderungen sehr oft mit neuen Anforderungen (Wissen, Fähigkeiten, Verhalten) einher gehen, ist die Befähigung der Betroffenen ein Schlüssel für eine erfolgreiche Umsetzung der Veränderung. Neue Kompetenzen müssen vermittelt, trainiert und ausprobiert werden können. Dabei sind unterschiedliche Lernmethoden (Weiterbildungskurse, Lernen on-the-job, Austausch-Gefässe, Pilotversuche mit Auswertungen etc.) anzuwenden. 5. Informations-und Marketingprozesse: In Veränderungssituationen ist der Bedarf an Informationen bei den Betroffenen sehr gross Eine intensive und wirksame Kommunikation über die Ziele, die Umsetzungsschritte, aber auch über (erste) Erfolge des Wandels sind wichtig und geben Sicherheit. Erfolge müssen rasch konkret und sichtbar gemacht werden (Quick wins), damit erhält das Neue Aufschwung. 6. Implementierungsprozesse: Veränderungen werden nicht an den Absichten, sondern an der effektiven Umsetzung gemessen. Erste Implementierungsschritte sind rasch einzuführen und konsequent zu verfolgen. Die neue Ausrichtung ist rasch mit angepassten Strukturen und Systemen zu verankern 7. Management des gesamten Veränderungsprozesses: Veränderungsprozesse müssen initiiert und bewusst geführt werden. Dazu ist es hilfreich, entsprechende (Projekt-) Management-Strukturen zu schaffen. Neben planbaren Aktivitäten (Mile-Stones) gibt es immer Unvorhergesehenes. Die bewusste Auseinandersetzung mit diesen 7 Basisprozessen als Planungs- und Evaluierungsinstrument hilft, den Veränderungsprozess strukturiert anzugehen. 6

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