Fit for the Future. Der CIO im Spannungsfeld zwischen Strategie und Betrieb

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1 Fit for the Future Der CIO im Spannungsfeld zwischen Strategie und Betrieb 3

2 Über Logica Als Service-Anbieter für Business und Technologie bietet Logica mit Mitarbeitern weltweit Consulting, Systemintegration und Outsourcing an. In langfristig angelegter Zusammenarbeit mit den großen Unternehmen Europas entwickelt Logica ein Kundenverständnis, das die nachhaltige Integration von Menschen, Business und Technologie in innovative, wertschöpfende Lösungen ermöglicht. Das Unternehmen ist an den Börsen in London und Amsterdam (LSE: LOG; Euronext: LOG) gelistet. Weitere Informationen sind unter verfügbar. Über Pierre Audoin Consultants (PAC) PAC ist weltweit tätig als Marktanalyse- und Strategieberatungsgesellschaft für die Software- und IT Services-Branche. PAC unterstützt IT-Anbieter, CIOs, Unternehmensberatungen und Investment- Firmen durch Analysen und Beratungsleistungen. Unsere Schwerpunkte liegen dabei für IT-Anbieter in den Bereichen Unternehmenswachstum und -planung sowie strategisches und operatives Marketing. IT-Anwendern und Investment-Firmen stehen wir bei Investitionsentscheidungen zur Seite. Wir stützen uns auf 35 Jahre Erfahrung in Europa. Zusammen mit unserer Präsenz auf dem US-Markt sowie weiteren globalen Ressourcen aus unserem Partnernetzwerk in Asien-Pazifik, Lateinamerika und Afrika verfügen wir über eine solide Basis, um unseren Kunden rund um den Globus fundiertes Wissen über die lokalen IT-Märkte zur Verfügung zu stellen. PAC veröffentlicht eine breite Palette an standardisierten sowie kundenspezifischen Marktstudien, darunter unser erfolgreiches SITSI -Programm. Daneben bieten wir eine Reihe von Beratungsleistungen zur strategischen Geschäftsentwicklung und Marktpositionierung. Nähere Informationen finden Sie auf unserer Webseite unter

3 Kurzfassung Ungeachtet davon, wie gering IT-Budgets bereits ausfallen, sehen sich viele Chief Information Officer (CIOs) und IT-Leiter vor die Herausforderung gestellt, dass ihre Kostengrenze Jahr für Jahr gesenkt wird. Eine fortwährende Abwärtspreisspirale ist die Folge. Der Versuch, den messbaren Nutzen der IT für das Kerngeschäft zu finden, beschäftigt IT-Abteilungen bereits seit Jahrzehnten. Dagegen hat die IT-Organisation die Chance, aus der Kostendefensive herauszutreten, indem sie direkt dazu beiträgt, einen Anteil an den Endprodukten zu haben oder diese zu veredeln. Die Automobilbranche zeigt dies erfolgreich und bettet beispielsweise Internet- oder - Dienste in Multimediasysteme ein. Mit dem Ansatz der produktorientierten IT kann die IT-Organisation den Wandel vom Kosten- zum Innovationstreiber schaffen. Auf Basis einer von PAC und Logica durchgeführten Umfrage unter 205 IT-Entscheidern analysiert die vorliegende Studie den heutigen Stand und die zu erwartenden Entwicklungen im Reifegrad des IT-Managements in Unternehmen ab Mitarbeitern in Deutschland. Sie berücksichtigt repräsentativ alle bedeutenden Branchen in Deutschland. Die Studie orientiert sich an den drei Leitthemen IT Strategy & Governance, Strategic Sourcing & Shared Services und IT Service Management und gibt Antworten auf die Fragen, wie und mit welchen Methoden CIOs diesen Wandel herbeiführen können und was erfolgreiche Unternehmen von den weniger erfolgreichen unterscheidet. Vernetzung von Unternehmens- und IT-Strategie ist die Master Class Es zeigt sich, dass eine IT-Strategie, die auf die strategischen Herausforderungen eines Unternehmens fokussiert, noch wenig verbreitet ist. Die Ausrichtung liegt bei 79 Prozent der befragten Unternehmen auf operativen Zielsetzungen wie Kostensenkung oder Effizienzsteigerung. Das Streben nach einem höheren Reifegrad hin zu einer IT-Strategie, die einen Beitrag zur Effektivität in der Umsetzung der Unternehmensstrategie leistet, ist jedoch zwingend notwendig, um den Stellenwert der IT im Unternehmen langfristig zu erhöhen. Die Dienstleistungsbranche ist hier am weitesten entwickelt: Bei immerhin 10 Prozent der Studienteilnehmer liegt das Kernziel der IT darin, proaktiv neue Geschäftsideen zu generieren und Geschäftsmodelle zu gestalten. Dies erfordert in erster Linie eine enge Verzahnung von Unternehmens- und IT-Strategie. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass die Mehrzahl der Unternehmen schon in Ansätzen begonnen hat, ihre IT-Strategie enger mit der Unternehmensstrategie zu vernetzen und somit auch eine stärkere Rolle für den Geschäftserfolg einzunehmen. Allerdings finden bei 46 Prozent der Unternehmen nur reine Abstimmungen statt. Eine Erstellung von Business-Capability-Plänen oder eine kontinuierliche Messung anhand von Kennzahlen werden von nur 23 Prozent angegangen. Andauernder Kostendruck, Fokus auf operative Aktivitäten sowie fehlende interne Erfahrung erschweren es, den Brückenschlag zwischen IT und Business erfolgreich zu bewältigen. Fit for the Future 3

4 14 beziehungsweise 27 Prozent der Unternehmen verwenden COBIT (Version 4 beziehungsweise Version 4.1) zur Steuerung und Abgleichung der IT-Ziele mit denen des Unternehmens. Zukünftig werden es gemäß der Umfrage 44 bis 48 Prozent sein. Im Branchenvergleich sind Energieversorger (80 beziehungsweise 90 %) und Telekommunikations- und Medienunternehmen (65 beziehungsweise 85%) führend. Organisationen des öffentlichen Sektors und des Gesundheitswesens fallen mit 24 Prozent deutlich zurück. Hohe Flexibilität durch Einsatz des Strategic Sourcings Zunehmende Komplexität und sich immer schneller verändernde Geschäftsanforderungen zwingen Unternehmen und damit auch die IT zunehmend, Ressourcen flexibel bereitzustellen. Somit wird Flexibilität zu einer kritischen Eigenschaft zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs. Insbesondere die Wirtschaftskrise und der nachfolgende Boom, der in diesem Ausmaß für viele Branchen unerwartet eintrat, haben die Unternehmen vor große Herausforderungen gestellt. Die Studie zeigt, dass heute nur 30 Prozent der Unternehmen ihre IT so aufgestellt haben, dass sie flexibel auf Schwankungen sowie Veränderungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens reagieren können. Der Branchenvergleich zeigt, dass alle Telekommunikations- und Medienunternehmen sowie 90 Prozent der Energieversorger den größten Bedarf an Flexibilität haben und ihre IT noch entsprechend einrichten müssen. Dagegen sehen nur 30 Prozent des öffentlichen Sektors und des Gesundheitswesens Anpassungsbedarf. Die Erfahrungen der letzten beiden Jahre haben jedoch dazu geführt, dass sich Unternehmen nun stärker darauf konzentrieren, ihre IT-Prozesse und -Ressourcen flexibel bereitstellen zu können. Hierzu muss regelmäßig über Make or Buy von IT-Dienstleistungen entschieden werden. PAC und Logica erwarten, dass der Anteil der extern erbrachten IT-Dienstleistungen am IT-Budget von derzeit 29 Prozent in Zukunft weiter ansteigen wird. In diesem Kontext ist eine effektive Planung und Steuerung der Sourcing-Aktivitäten als kontinuierlich stattfindender Kernprozess von essenzieller Bedeutung. Mit einer wachsenden Anzahl an Providern und zunehmender Komplexität wird die Sourcing Governance mit ihrem wesentlichen Einfluss auf den Erfolg des Sourcing-Vorhabens zum kritischen Erfolgsfaktor. Die Umfrage zeigt, dass die meisten Unternehmen (insbesondere Großunternehmen) dem Sourcing-Prozess heute schon einen hohen Stellenwert zuordnen, aber mit 62 Prozent mehrheitlich noch keine ganzheitliche und konsequente Steuerung von IT-Sourcing-Aktivitäten stattfindet. International anerkannte Steuerungsmodelle wie escm werden heute erst in weniger als jedem fünften Unternehmen eingesetzt je nach Version sind das 12 (SCM-SP) bis 19 Prozent (SCM-CL). Allerdings zeigt die Tatsache, dass 20 beziehungsweise 25 Prozent der Studienteilnehmer eine Einführung von escm-cl beziehungsweise escm-sp innerhalb der nächsten 18 Monate planen, ein steigendes Interesse an dieser Methodik. Es kann erwartet werden, dass sich escm über die nächsten Jahre dort am 4 Fit for the Future

5 meisten verbreitet, wo (Out-)Sourcing-Initiativen einen wesentlichen Anteil der IT-Strategie ausmachen. Aus Sicht von PAC und Logica wird dies insbesondere in den Finanz- und Fertigungsbranchen der Fall sein. Mit einem Anteil von 90 beziehungsweise 70 Prozent setzt die Energiewirtschaft am stärksten auf das Best-Practice-Modell. Erneut nutzen der öffentliche Sektor und das Gesundheitswesen mit 15 Prozent am wenigsten diesen Standard. 63 Prozent der Befragten gaben an, es gäbe ein dediziertes Sourcing-Team, das sich auch mit IT Sourcing beschäftigt. In fast einem Drittel der Unternehmen wird das IT Sourcing als eigenständige Abteilung geführt. Dies ist vor allem in Großunternehmen der Fall. Im Branchenvergleich liegen mit 50 Prozent Energieversorger vorn, dicht gefolgt vom Handel (47 %). Alternativ wird das IT Sourcing dem zentralen Einkauf zugeordnet (24 %), allerdings ist in 44 Prozent der Fälle die IT-Abteilung zuständig. Reifegrad des IT-Managements schafft Werte für das gesamte Unternehmen Der Einsatz von Best-Practice-Modellen dient als Indikator für den Reifegrad des IT- Managements im Unternehmen: Je mehr dieser Modelle konsequent und umfassend eingesetzt werden, desto stärker verankert und standardisiert ist die Steuerung und Kontrolle der IT im Unternehmen. Die IT Infrastructure Library (ITIL), welche die Standardisierung der IT-Prozesse zum Ziel hat, stellt hierbei eine erste Stufe dar. ITIL v2 wird heute bereits in 40 Prozent der befragten Unternehmen eingesetzt und wird sich über die nächsten Jahre weiter etablieren. Die zunehmende Migration auf ITIL v3 lässt erkennen, dass Unternehmen ihre IT-Prozesse zunehmend über deren gesamte Lebenszyklen betrachten und planen. Aus Sicht von PAC und Logica werden Unternehmen in den Branchen Energieversorgung, Handel sowie Telekommunikation und Medien mittelfristig nahezu flächendeckend ITIL v3 einsetzen. Die Studie zeigt Nachholbedarf bei der Steuerung interner IT Services durch festgelegte und regelmäßig marktangepasste interne Leistungsscheine (OLAs) auf. Wo sie bereits existieren, sind sie vornehmlich noch technisch, nur selten nach geschäftsorientierten Kennzahlen ausgerichtet. Insgesamt lassen die Studienergebnisse ein deutliches Interesse der Unternehmen an einer Verbesserung ihres Reifegrades im IT-Management erkennen. Die Komplexität und mangelnde Erfahrung erschweren jedoch die konsequente Durchführung. Fit for the Future 5

6 I Inhaltsverzeichnis I Inhaltsverzeichnis 6 II Abbildungsverzeichnis 7 1 Einleitung 9 2 Konzept der Studie 10 3 Best-Practice-Modelle für IT-Management: Erzielung höherer Reifegrade der IT 12 4 Leitthema I: IT Strategy & Governance Abstimmung von Unternehmens- und IT-Strategie: IT-Wertbeiträge steigern Abstimmung von Unternehmens- und IT-Zielen: COBIT ist anerkannte Best Practice 18 5 Leitthema II: Strategic Sourcing & Shared Services Sourcing Governance: kritischer Erfolgsfaktor für Outsourcing-Vorhaben Reifeprüfung: escm ist Best Practice für den Sourcing-Prozess 24 6 Leitthema III: IT Service Management 28 7 Fazit und Handlungsempfehlungen IT Strategy & Governance Strategic Sourcing & Shared Services IT Service Management 33 III Erkenntnis aus der Praxis: Wandel der IT vom Kosten- zum Nutzentreiber 15 IV Exkurs: Erläuterungen zu COBIT 19 V Exkurs: Erläuterungen zu escm 27 VI Exkurs: Erläuterungen zu ITIL 29 6 Fit for the Future

7 II Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Verteilung der Branchenklassen innerhalb der befragten Zielgruppe 11 Abbildung 2: Stichprobenverteilung nach Funktion des Ansprechpartners 11 Abbildung 3: Einsatz von internationalen Standards zur Steuerung der IT 12 Abbildung 4: Mögliche Entwicklung des Stellenwerts der IT im Unternehmen 14 Abbildung 5: Stellenwert der IT in den befragten Unternehmen 15 Abbildung 6: Reifegrad der IT-Strategie 16 Abbildung 7: Ausrichtung der IT- an der Unternehmensstrategie 17 Abbildung 8: Einsatz von COBIT nach Branchen 18 Abbildung 9: Anpassungsbedarf in der IT-Planung zur Erhöhung der Flexibilität als Reaktion auf die Wirtschaftskrise nach Branchen 20 Abbildung 10: Anteil des IT-Budgets für unterschiedliche Arten der Leistungserbringung 21 Abbildung 11: Vorhandensein einer unternehmensweiten Sourcing-Strategie nach Branchen 22 Abbildung 12: Vorhandensein eines dezidierten Sourcing-Teams nach Branchen 23 Abbildung 13: Organisation des IT Sourcings im Unternehmen nach Branchen 24 Abbildung 14: Einsatz von escm nach Branchen 25 Abbildung 15: Reifegrade des IT Sourcings 26 Abbildung 16: Einsatz von ITIL nach Branchen 28 Abbildung 17: Anteil der durch OLAs gesteuerten internen IT Services nach Branchen 30 Fit for the Future 7

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9 1 Einleitung Die Informationstechnologie (IT) ist schon längst nicht mehr nur einer von vielen Produktionsfaktoren in der Wertschöpfungskette von Unternehmen, sondern ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Sie wandelt sich vom Kostenfaktor zum Profit Center, IT-Management wird zum Innovationstreiber bei den Produkten eines Unternehmens. Es liefert professionelle und effiziente IT-Dienstleistungen, die die Geschäftsprozesse des Unternehmens wirkungsvoll verbessern und so einen bedeutenden Wertbeitrag darstellen. Wie und mit welchen Methoden oder Standards kann der CIO diesen Wandel herbeiführen? Wie machen es erfolgreiche Unternehmen vor? Markteinflüsse, wie zum Beispiel die zurückliegende Wirtschaftskrise, oder technologische Entwicklungen, etwa die Verbreitung von Future IT und Cloud Computing, erfordern immer höhere Flexibilität und eine Ausrichtung der IT an den Geschäftszielen. Die Bedeutung eines effizienten, geschäftsorientierten IT-Managements wird verstärkt, und das Unternehmen muss sich innovativ neu positionieren, um sich im immer schneller ändernden Markt zu behaupten. Neue Services, wie beispielsweise Software as a Service (SaaS), werden zunehmend an Bedeutung gewinnen und eine höhere Standardisierung bei gleichzeitig besserer Flexibilität ermöglichen. Fit for the Future 9

10 2 Konzept der Studie Die Studie gibt Einblicke in die Bedeutung der Themenfelder IT Strategy & Governance, Strategic Sourcing & Shared Services sowie IT Service Management: IT Strategy & Governance: Eine IT-Strategie wird definiert und die entsprechende IT-Organisation mit einem Steuerungsmodell (IT Governance) aufgebaut. Strategic Sourcing & Shared Services: Es wird entschieden, ob diese Services eigenständig erbracht ( Make ) oder extern zugekauft ( Buy ) werden. Hierfür muss, basierend auf den Anforderungen, eine Sourcing-Strategie inklusive ihrer Optionen definiert werden. Eine mögliche Organisationsform der IT-Liefereinheiten sind Shared Services Center (SSC). IT Service Management: Auf Grundlage der Strategie und des Governance-Modells müssen Service- Lieferprozesse aufgezeigt und umgesetzt werden. Dabei sind oftmals Steuerungsmodelle mit einem oder mehreren Systemlieferanten zu berücksichtigen. Die Analyse basiert auf den Ergebnissen einer Online-Panel-Befragung, die Logica Business Consulting (Logica) und Pierre Audoin Consultants (PAC) im April 2011 unter 205 IT-Führungskräften durchgeführt haben. Die Zielgruppe umfasste deutsche Unternehmen mit mehr als Mitarbeitern. 34 Prozent der befragten Gesellschaften beschäftigen aktuell bis zu Mitarbeiter, 38 Prozent zwischen und und weitere 28 Prozent mehr als Mitarbeiter. Die repräsentative Umfrage berücksichtigt alle bedeutenden Branchen in Deutschland, wie Abbildung 1 zeigt. 25 Prozent der Interviews wurden mit Führungskräften aus der Fertigungsindustrie geführt, 17 Prozent mit Entscheidern aus dem öffentlichen Sektor und dem Gesundheitswesen. 15 Prozent waren Dienstleister und jeweils 8 Prozent stammten aus den Branchen Banken, Telekommunikation und Medien sowie Groß- und Einzelhandel. Versicherungen sowie Transport- und Logistikunternehmen waren mit je 7 Prozent vertreten, die Energieversorgung mit 5 Prozent. Wird im Folgenden von Unternehmen gesprochen, so sind hier stets auch Organisationen des öffentlichen Sektors mit einbezogen. 10 Fit for the Future

11 Energieversorgung Versicherungen Transport/Logistik 7 % 5 % 25 % Fertigung 7 % Banken 8 % Telekommunikation/ Medien 8 % 17 % Öffentlicher Sektor/ Gesundheitswesen Groß-/Einzelhandel 8 % 15 % Dienstleistungen Abbildung 1: Verteilung der Branchenklassen innerhalb der befragten Zielgruppe Alle befragten Führungskräfte haben einen eindeutigen IT-Bezug, wie in der Abbildung 2 dargestellt ist. 6 Prozent sind Chief Information Officer (CIO) oder IT-Geschäftsführer und 15 Prozent IT-Hauptabteilungs- oder Bereichsleiter, weitere 31 Prozent IT-Abteilungs- und Betriebsleiter. Den größten Anteil haben IT-Teamleiter mit 40 Prozent, und 8 Prozent sind dediziert für das IT Sourcing verantwortlich. IT Sourcing Manager CIO/IT Geschäftsführer 8 % 6 % IT Hauptabteilungs-/Bereichsleiter 15 % IT Teamleiter 40 % 31 % IT Abteilungs-/Betriebsleiter Abbildung 2: Stichprobenverteilung nach Funktion des Ansprechpartners Das vorliegende Whitepaper wendet sich an Entscheider aus Business und IT. Ziel dieser Studie ist es, die aktuellen Herausforderungen, Risiken und Trends im IT-Management aufzuzeigen und hieraus konkrete Handlungsempfehlungen abzuleiten. Bei der Angabe der Prozentwerte wurde im Rahmen der Studie durchgängig auf Nachkommastellen verzichtet. Fit for the Future 11

12 3 Best-Practice-Modelle für IT-Management: Erzielung höherer Reifegrade der IT Best-Practice-Modelle werden eingesetzt, um durch Standards die Effizienz zu erhöhen. Ein weiterer Vorteil ist die Schaffung eines einheitlichen Bezeichnungs- und Konventionsmodells. Damit wird eine Basis für (Leistungs-)Vergleiche innerhalb und außerhalb von Unternehmen geschaffen, zum Beispiel durch Preis-Benchmarking. Für das IT-Management gibt es eine Vielzahl von Best-Practice-Modellen. In der vorliegenden Studie haben wir uns auf ITIL, COBIT und escm konzentriert. Der Einsatz dieser Modelle ist ein guter Indikator für den Reifegrad des IT-Managements im Unternehmen: Je öfter sie eingesetzt werden, desto stärker verankert und standardisiert ist die Steuerung und Kontrolle der IT im Unternehmen. ITIL v2 40 % 12 % 48 % ITIL v3 34 % 31 % 36 % COBiT v4 27 % 17 % 56% COBiT v % 34 % 53 % escm-cl v % 20 % 61% escm-sp v2 16 % 25 % 59 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % derzeit angewendet Anwendung geplant weder angewendet noch geplant Abbildung 3: Einsatz von internationalen Standards zur Steuerung der IT IT Infrastructure Library (ITIL) zielt auf eine Standardisierung der IT-Prozesse und stellt so eine Stufe der Reifegradentwicklung der IT in Unternehmen dar. Ihr Einsatz ist vergleichsweise weit verbreitet und wird sich über die nächsten Jahre fortlaufend etablieren. Wie die Studie zeigt, setzen schon heute 40 Prozent der Unternehmen ITIL v2 ein, und weitere 12 Prozent planen dies für die Zukunft. Die zunehmende Migration auf ITIL v3 lässt erkennen, dass Unternehmen ihre IT-Prozesse mehr und mehr über deren gesamten Lebenszyklus betrachten und planen. In naher Zukunft kann damit gerechnet werden, dass 65 Prozent der Unternehmen auf diesen Standard zurückgreifen werden. 12 Fit for the Future

13 Der zusätzliche Einsatz von COBIT, dem Best-Practice-Modell für IT Governance, stellt die nächsthöhere Reifestufe dar. Es kommt gemäß Abbildung 3 zur Steuerung und Abgleichung der IT-Ziele mit den Unternehmenszielen in 27 Prozent der befragten Unternehmen zum Einsatz, wobei die neuere Version 4.1 lediglich von wenigen Unternehmen (14 %) genutzt wird. Allerdings planen 34 Prozent der Studienteilnehmer die Anwendung der Version 4.1 innerhalb der nächsten 18 Monate. Es kann vermutet werden, dass eine Reihe der Nutzer der COBIT-Version 4 auf die neuere Version 4.1 migrieren wird. Dies würde gleichzeitig bedeuten, dass mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen noch keine Einführung planen. Die Steuerung einer weiteren Dimension des IT-Managements wird durch das escm- Modell erreicht: Es kommt bei der Bewertung und Standardisierung der Sourcing-Aktivitäten zum Einsatz. Dieses Modell wird je nach Version derzeit erst in 19 beziehungsweise 12 Prozent der Unternehmen eingesetzt. Es koordiniert und verzahnt die Zusammenarbeit von Service-Anbieter und -Anwender. Es kann erwartet werden, dass sich escm über die nächsten Jahre dort am meisten verbreiten wird, wo (Out-)Sourcing- Initiativen einen wesentlichen Anteil an der IT-Strategie haben. Fit for the Future 13

14 4 Leitthema I: IT Strategy & Governance Eine klar definierte, nach Geschäftsanforderungen ausgerichtete und mit der Unternehmensstrategie abgeglichene IT Strategy & Governance bildet die Voraus setzung für eine zukunftsfähige IT-Organisation, die die Erreichung strategischer Unter nehmensziele unterstützt. Unternehmen können profitieren, wenn sie ihre IT als Enabler verstehen, der einen Mehrwert für die gesamte Organisation liefert. Wie Abbildung 4 zeigt, kann der Stellenwert der IT im Unternehmen unterschiedlich ausfallen. Teilweise wird sie als reiner Kostenfaktor wahrgenommen, in anderen Unternehmen jedoch als Mittel zur Ermöglichung wertschöpfender Geschäftsmodelle. IT als Enabler für Kerngeschäft IT als Kostenfaktor (IT Cost Center) Kosten senken auf Basis Vorgaben und Benchmarks Ausrichtung auf IT-Basisleistungen wie RZ-Betrieb und Desktop-Management und andere andere Commodity-Produkte IT als Vermögenswert (IT Profit Center) Effizienz steigern und Wertbeiträge für das Kerngeschäft und die Wertschöpfungskette liefern durch IT-gestützte und IT-automatisierte Geschäftsprozesse IT als Business- und Innovationspartner Nachhaltige Effektivität erreichen als Geschäftsund Innovationspartner für Umsetzung der Geschäftsanforderungen Die IT liefert einen strategischen Beitrag zum Kerngeschäft und implementiert neue Geschäftsmodelle und Prozesse Neue Geschäftsmodelle im Kerngeschäft bzw. Wertschöpfung mitgestalten IT ist Innovationstreiber und führt das Kerngeschäft in neue Wertschöpfungsmodelle IT-Strategie mit Fokus auf operative Herausforderungen IT-Strategie mit Fokus auf echte strategische Herausforderungen Abbildung 4: Mögliche Entwicklung des Stellenwerts der IT im Unternehmen Die Studie hat ergeben, dass eine auf die strategischen Herausforderungen eines Unternehmens fokussierende IT-Strategie bisher wenig verbreitet ist. Mehr als drei Viertel (79 %) der befragten Unternehmen richten die IT-Strategie auf operative Zielsetzungen aus: Zum Teil liegt der Schwerpunkt auf der Kostensenkung (15 %), mehrheitlich jedoch auf der Effizienzsteigerung (64 %). Nur jeder Fünfte der Befragten (18%) nimmt wahr, dass die IT einen Beitrag zur Erhöhung der Effizienz bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie leistet, und nur 3 Prozent räumen ein, dass die IT proaktiv neue Geschäftsideen generiert und Geschäftsmodelle gestaltet (vgl. Abbildung 5). 14 Fit for the Future

15 70 % 60 % 64 % 50 % 40 % 30 % 20 % 15 % 18 % 10 % 0 % Kostengünstiger Betrieb Steigerung von Steigerung von Effizienz Effizienz und in Umsetzung der Qualität in Prozessen Unternehmensstrategie 3 % Proaktive Entwicklung neuer Geschäftsideen und -modelle Abbildung 5: Stellenwert der IT in den befragten Unternehmen In der vorliegenden Studie zeigt sich die Dienstleistungsbranche als am weitesten entwickelt. Innerhalb dieser Branche gaben immerhin 10 Prozent der Studienteilnehmer an, das Kernziel der IT liege in der Gestaltung von Geschäftsmodellen und -ideen. In der Energiewirtschaft und im Handel hingegen überwiege der Kostensenkungsaspekt. III Erkenntnis aus der Praxis: Wandel der IT vom Kostenzum Nutzentreiber Der CIO muss sich oft für die unternehmensweite IT hinsichtlich des Budgetverbrauchs und der Kostenstrukturen rechtfertigen. Unerheblich davon, wie gering IT-Budgets bereits ausfallen, wird die Kostengrenze Jahr für Jahr gesenkt. Eine fortwährende Abwärtspreisspirale ist die Folge. Der Versuch, den messbaren Nutzen der IT für das Kerngeschäft zu finden, beschäftigt CIOs bereits seit Jahrzehnten. Dagegen hat die IT-Organisation die Chance, aus der Kostendefensive herauszutreten, indem sie direkt dazu beiträgt, einen Anteil an den Endprodukten zu erstellen oder diese zu veredeln. Dieser Ansatz geht einen Schritt weiter als das bekannte IT-Wertmanagement und schreibt der sogenannten produktorientierten IT einen direkten Beitrag zur Wertschöpfung zu. Die Automobilbranche zeigt, dass IT zentraler Bestandteil der Endprodukte sein kann. Beispiele dafür sind Multimedia-Player und Festplatten im Fahrzeug, die Kombination von Navigationsbildschirmen mit Internet Browsern sowie IT-gestützte Location Based Services mit Dienstangeboten aus der näheren Umgebung. Somit werden beispielsweise mobile Customer-Relationship-Management-Lösungen in Fahrzeugen als Sonderausstattung für Endkunden möglich. Diese mobilen Lösungen etabliert die IT gleichrangig als Funktion der Endprodukte neben den normalen fahrzeugspezifischen Ausstattungsmerkmalen. IT liefert so einen Mehrwert für das Endprodukt und tritt oftmals sogar als Innovationstreiber auf. Mit dem Ansatz der produktorientierten IT kann die IT-Organisation den Wandel vom Kostentreiber zum Business-Partner schaffen. Fit for the Future 15

16 4.1 Abstimmung von Unternehmens- und IT-Strategie: IT-Wertbeiträge steigern Ein hoher Stellenwert der IT verlangt, dass aktiv neue Geschäftsmodelle mitgestaltet werden. Dazu muss die Strategie zunächst klar formuliert und dokumentiert sein. Dies ist in den meisten Unternehmen der Fall (53 %), wie Abbildung 6 zeigt. Die konsequente und nachhaltige Umsetzung, wie zum Beispiel die regelmäßige unternehmensweite Kommunikation und Überprüfung der IT-Strategie, sind bei 67 Prozent der Unternehmen jedoch noch nicht oder nur teilweise realisiert. Es ist es wichtig, dass die Geschäftsleitung an der IT-Strategieentwicklung und -umsetzung maßgeblich beteiligt ist und diese unterstützt. Von den befragten Unternehmen geben lediglich 36 Prozent an, dass dies konsequent der Fall sei. Die Tatsache, dass in 64 Prozent der befragten Unternehmen das Topmanagement nur teilweise oder gar nicht als Sponsor an der IT-Strategieentwicklung beteiligt ist, lässt die Schlussfolgerung zu, dass noch deutliches Verbesserungspotenzial besteht. Eindeutig formuliert und dokumentiert 53 % 35 % 11 % * 1 Langfristig ausgerichtet & regelmäßig angepasst 45 % 44 % 9 % * 2 Basierend auf definierten Zielen 40 % 41 % 17 % * 3 ausgerichtet auf IT-Architektur 36 % 42 % 20 % * 4 erstellt mit Beteilung des Topmanagements 36 % 42 % 19 % * 5 regelmäßig und unternehmensweit kommuniziert 33 % 45 % 20 % * 6 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % trifft zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft nicht zu * 1 =1 % * 2 =2 % * 3 =2 % * 4 =2 % * 5 =3 % * 6 =2 % Abbildung 6: Reifegrad der IT-Strategie In den Fertigungs- und Dienstleistungsbranchen unterstützt das Topmanagement die IT-Strategieentwicklung am häufigsten. PAC und Logica erwarten, dass sich auch Unternehmen im Banken- und Versicherungsumfeld in Zukunft verstärkt in diese Richtung entwickeln werden, da hier die IT einen großen Anteil am Kerngeschäft hat. Durch die große Bedeutung der IT bei der Umsetzung erneuerbarer Energiekonzepte und technologischer Entwicklungen, wie beispielsweise Smart Grids, kann erwartet werden, dass sich der Reifegrad der IT mittelfristig auch im Energiesektor überdurchschnittlich erhöhen wird. 16 Fit for the Future

17 Es besteht noch Optimierungspotenzial durch die Abstimmung der Unternehmens- mit der IT-Strategie. Abbildung 7 zeigt, dass in einem Drittel der befragten Unternehmen (33 %) planmäßige Angleichungen stattfinden und in fast genauso vielen Unternehmen (31 %) eine Ableitung der IT-Strategie aus der Geschäftsstrategie erfolgt. 35 % 30 % 25 % 33 % 31 % 20 % 15 % 13 % 17 % 10 % 5 % 0 % Abstimmung ad hoc und nach Bedarf Planmäßige Angleichungen Unmittelbare Ableitung IT- aus Unternehmensstrategie Regelmäßige Erstellung von Capability-Plänen für jeden Fachbereich 6 % Regelmäßige Messung der Anpassung mittels Standardkennzahlen Abbildung 7: Ausrichtung der IT- an der Unternehmensstrategie Weniger als jedes Fünfte der befragten Unternehmen (23 %) setzt heute schon Methoden und standardisierte Kennzahlen ein, um die Ausrichtung der IT an den Geschäftsanforderungen sicherzustellen. Bei der Betrachtung der einzelnen Branchen zeigt sich, dass Dienstleistungs- sowie Transport- und Logistikunternehmen überdurchschnittlich abschneiden: Hier sind es jeweils ein Drittel der Unternehmen (33 %), die schon solche Methoden einsetzen. Es ist zu erwarten, dass kurzfristig eine Mehrheit der Unternehmen höhere Reifegrade erreichen wird. Da die bidirektionale Abstimmung der IT- und Unternehmensstrategie in den letzten Jahren zunahm, kann davon ausgegangen werden, dass sich dieser Trend fortsetzen wird. Während der öffentliche Sektor und das Gesundheitswesen nur langsam vorankommen, werden die Bereiche Telekommunikation, Medien, Handel sowie Energieversorgung nach Einschätzung von PAC und Logica schnellere Fortschritte erzielen. Trotzdem wird nicht erwartet, dass die Mehrheit der Unternehmen bis 2015 ihre IT-Strategie zeitgleich mit der Unternehmensstrategie aufsetzen und konsequent messen wird. Die Untersuchung zum Reifegrad der IT-Strategie zeigt, dass die Mehrheit der Unternehmen in Deutschland schon in Ansätzen begonnen hat, die IT-Strategie mit der Unternehmensstrategie zu vernetzen und ihr einen größeren Stellenwert für den Geschäftserfolg zuzuschreiben. Es besteht allerdings noch viel Entwicklungsbedarf bei der konsequenten Umsetzung. Fit for the Future 17

18 4.2 Abstimmung von Unternehmens- und IT-Zielen: COBIT ist anerkannte Best Practice COBIT ist ein Referenzmodell zur Steuerung und Abgleichung der IT- mit den Unternehmenszielen. Es kommt heute, wie bereits ausgeführt, in 27 beziehungsweise 14 Prozent der befragten Unternehmen zum Einsatz (Version 4 beziehungsweise 4.1). Die Studienergebnisse zeigen jedoch ein gemischtes Bild hinsichtlich des zukünftigen Einsatzes von COBIT. Dies könnte daran liegen, dass COBIT zwar ein Rahmenmodell vorgibt, aber keine konkrete Hilfestellung bei der Implementierung und Umsetzung leistet. Unternehmen haben hier einen Bedarf an Beratung von externen Spezialisten. PAC und Logica erwarten, dass COBIT bis 2015 noch keinen flächendeckenden Einsatz finden wird. Abbildung 8 zeigt, dass COBIT insbesondere in der Energieversorgungs- sowie in der Telekommunikations- und Medienbranche Anwendung findet. Der öffentliche Sektor und die Gesundheitswirtschaft bilden das Schlusslicht. Energieversorgung 80 % 90 % Telekommunikation/ Medien 65 % 82 % Fertigung 58 % 50 % Versicherungen 33 % 54 % Groß-/ Einzelhandel 47 % 53 % Banken 18 % 41 % Transport/Logistik 40 % 40 % Dienstleistungen Öffentlicher Sektor/ Gesundheitswesen 27 % 24 % 24 % 43 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % COBIT v4.1 derzeit angewendet oder geplant COBIT v4 derzeit angewendet oder geplant Abbildung 8: Einsatz von COBIT nach Branchen 18 Fit for the Future

19 IV Exkurs: Erläuterungen zu COBIT Das Referenzmodell COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) ist nach dem Top-down-Ansatz aufgebaut. Auf Basis der Unternehmensziele werden die IT-Ziele abgeleitet, die wiederum Einfluss auf die IT-Architektur nehmen. Durch COBIT wird das Rahmenmodell für die IT-Prozesse definiert, die für die Verarbeitung von Informationen, die Verwaltung von IT-Ressourcen und die Bereitstellung von Services in einem Unternehmen notwendig sind. Dabei beschreibt COBIT nicht, wie die Geschäftsanforderungen umgesetzt werden sollen, sondern nur, was vorhanden sein muss, damit die Anforderungen und die damit verbundenen Ziele umgesetzt und erreicht werden können. Für die Bewertung der IT-Prozesse und -Aktivitäten sind jeweils Mess- und Zielgrößen definiert, die eine Bewertung ermöglichen und so zu einer Transparenz und Nachvollziehbarkeit beitragen. Die Messung der jeweiligen Zielerreichung erfolgt nach dem Bottom-up-Prinzip und bedient sich dabei eines festgelegten Steuerungszyklus. Ziel ist es, einen Regelkreis zu implementieren, um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu erhalten. COBIT ist prozessorientiert organisiert und definiert für jeden seiner 34 Prozesse Kernaufgaben, die mit Zielen verbunden sind. Diese sogenannten Kontrollziele stellen die Basis dafür dar, wie weit die Prozessziele erreicht sind. Insgesamt sind 210 Kontrollziele im Referenzmodell verankert. Die COBIT-Prozesse sind in vier Kontrollbereiche aufgeteilt: Planung und Organisation, Beschaffung und Implementierung, Betrieb und Support sowie Überwachung. COBIT wird von der Information Systems Audit and Control Association (ISACA) und dem IT Governance Institute (ITGI) entwickelt, publiziert und verbreitet. Die erste Version entstand im Jahr Schwerpunkt waren die sogenannten Kontrollziele; der Fokus lag auf dem Thema Wirtschaftsprüfung. Seit2007 liegt COBIT in der aktuellen Version 4.1 vor; das Referenzmodell ist dabei um Methoden des IT-Managements ergänzt worden, wobei auch der ursprüngliche Fokus um eine Vielzahl von betriebswirtschaftlichen Aspekten erweitert wurde. Fit for the Future 19

20 5 Leitthema II: Strategic Sourcing & Shared Services Eine zunehmende Komplexität und sich immer schneller ändernde Geschäftsanforderungen zwingen Unternehmen und damit auch die IT zunehmend, Ressourcen flexibel bereitzustellen. Somit wird Flexibilität zu einem kritischen Faktor. Die Umfrage hat ergeben, dass lediglich 30 Prozent der befragten Unternehmen bereits so aufgestellt sind, dass sie flexibel auf den aktuellen Aufschwung nach der Wirtschaftskrise der letzten Jahre reagieren können. Jedes fünfte Unternehmen (20 %) musste beziehungsweise muss seine IT-Planung signifikant anpassen, um der erforderlichen Flexibilität in der Ressourcenbereitstellung gerecht zu werden. Die Hälfte (50 %) muss zumindest eine teilweise Anpassung vornehmen. Alle Branchen 20 % 50 % 30 % Energieversorgung Groß-/ Einzelhandel Versicherungen 40 % 50 % 10 % 35 % 47 % 18 % 27 % 67 % 7 % Fertigung 26 % 46 % 28 % Dienstleistungen 17 % 57 % 27 % Transport/Logistik 13 % 60 % 27 % Telekommunikation/ Medien 12 % 88 % Banken 12 % 53 % 35 % Öffentlicher Sektor/ Gesundheitswesen 9 % 21 % 71 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % signifikante Änderung Teilanpassung Anpassung nicht notwendig Abbildung 9: Anpassungsbedarf in der IT-Planung zur Erhöhung der Flexibilität als Reaktion auf die Wirtschaftskrise nach Branchen Der Branchenvergleich zeigt, dass insbesondere bei Telekommunikations- und Medienunternehmen (100 %) und Energieversorgern (90 %) der größte Anpassungsbedarf an die geänderten Bedingungen besteht. Der öffentliche Sektor und das Gesundheitswesen verfügen über den geringsten Änderungsbedarf (30 %). Es wird deutlich, dass alle Branchen des privaten Sektors wenigstens teilweise ihre IT-Planung anpassen mussten oder diese noch durchführen müssen. 20 Fit for the Future

21 Nur 10 Prozent der Energieversorger und 7 Prozent der Versicherungen bewältigen die geforderte Flexibilität in der Ressourcenbereitstellung nach der Wirtschaftskrise. Gerade diese Flexibilität ist es, die zunehmend zum Erfolgsfaktor wird. Die Einbindung von externen Dienstleistern in der IT und somit die Auslagerung einzelner oder mehrerer IT Services (IT Sourcing) erlangt zunehmende Bedeutung. Unternehmen sehen sich regelmäßig vor eine Make- oder Buy-Entscheidung gestellt. In der Regel werden verschiedene Optionen für die Leistungserbringung in der IT miteinander kombiniert. Abbildung 10 zeigt, wie hoch der Anteil des jeweilig eingesetzten IT-Budgets ausfällt. Auslagerung an externe Dienstleister 24 % 53 % 17 % 5 % * 1 zentraler Eigenbetrieb (Shared Services) 8 % 36 % 38 % 18 % dezentraler Eigenbetrieb 16 % 51 % 23 % 8 % * 2 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Prozentuale Staffelung der IT-Leistungserbringung <20 % % % % >80 % * 1 =1 % * 2 =2 % Abbildung 10: Anteil des IT-Budgets für unterschiedliche Arten der Leistungserbringung Auffallend ist, dass 51 Prozent der IT-Entscheider 40 bis 59 Prozent ihres Budgets für dezentralen Eigenbetrieb einsetzen. Nur 19 Prozent der IT-Entscheider allokieren jedoch einen Budgetumfang von mehr als 80 Prozent für den zentralen Eigenbetrieb. Die heterogene Outsourcing-Landschaft spiegelt sich im Bereich der Auslagerung von Leistungen wider: 53 Prozent der IT-Entscheider vergeben 20 bis 39 Prozent ihres Budgets an externe Dienstleister. Selektives IT Outsourcing ist somit weiterhin das typische Bild. Große Outsourcing-Vorhaben mit nur einem großen Dienstleister sind die absolute Ausnahme. Die Vorteile, Outsourcing-Vorhaben gleichzeitig an verschiedene Provider zu vergeben, erfordern Management und Koordination, jedoch stehen dem Managementaufwand Qualitäts- und Kostenvorteile gegenüber, die durch den Wettbewerb der Provider untereinander entstehen. Abhängig von der Branche und Größe des Unternehmens macht das IT-Budget gemäß vorrangegangener Studien von PAC üblicherweise zwischen 2 und 6 Prozent des Unternehmensumsatzes aus. Hierbei stechen die Finanz- und die Telekommunikationsbranche hervor, in denen die IT-Ausgaben mit 7 beziehungsweise 12 Prozent noch höher sind. Dies begründet sich durch die hohe Bedeutung und somit den umfassenden Einsatz von IT im Kerngeschäft dieser Unternehmen. Die Herausgeber der Studie gehen davon aus, dass Unternehmen in Deutschland zwischen 20 und 36 Prozent ihres IT-Budgets für extern erbrachte IT Services Fit for the Future 21

22 aufwenden. Diese Anteile sind besonders hoch in der Fertigungsindustrie (36 %), in der Telekommunikationsbranche (33 %) sowie im Bereich Transport und Logistik (32 %). Der Anteil der extern erbrachten IT-Dienstleistungen am IT-Budget wird vermutlich über die nächsten fünf Jahre von derzeit durchschnittlich 29 auf 32 Prozent ansteigen. Bei steigenden Budgets und Umsätzen mit externen Providern nimmt die Bedeutung des Sourcings zu. Sourcing-Aktivitäten müssen effektiver geplant und gesteuert werden und entwickeln sich zum Kernprozess. Je höher das Sourcing-Volumen und -Budget sind, desto wichtiger wird eine fundierte Sourcing-Strategie. Die Anwendung einer unternehmensweiten Sourcing-Strategie ist bei 43 Prozent der Studienteilnehmer noch nicht gegeben. Wie zu erwarten war, sind es eher die Großunternehmen mit mehr als Mitarbeitern, die bereits eine unternehmensweite Sourcing-Strategie etabliert haben (67 %), wohingegen der Anteil kleinerer und mittelgroßer Unternehmen mit bis Mitarbeitern lediglich bei 53 Prozent liegt. Die Verbreitung einer unternehmensweiten Sourcing-Strategie ist am stärksten in den Branchen Dienstleistung, Versicherung, Telekommunikation und Medien sowie Energieversorgung verbreitet. Dies bestätigten mehr als je 70 Prozent der Befragten (vgl. Abbildung 11). Der öffentliche Sektor und das Gesundheitswesen bilden mit 24 Prozent das Schlusslicht. Alle Branchen 57 % Dienstleistungen 73 % Versicherungen 73 % Telekommunikation/ Medien 71 % Energieversorgung 70 % Fertigung 64 % Groß-/ Einzelhandel 59 % Banken 53 % Transport/Logistik 33 % Öffentlicher Sektor/ Gesundheitswesen 24 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % Abbildung 11: Vorhandensein einer unternehmensweiten Sourcing-Strategie nach Branchen 22 Fit for the Future

23 In 63 Prozent aller befragten Unternehmen gibt es ein dezidiertes Sourcing-Team, welches unter anderem für IT Sourcing verantwortlich ist, wie in Abbildung 12 dargestellt. Auch hier bildet der öffentliche Bereich erneut das Schlusslicht. Es zeigten sich keine signifikanten Unterschiede zwischen Unternehmen verschiedener Größenklassen. Alle Branchen 63% Energieversorgung 80% Telekommunikation/ Medien Groß-/ Einzelhandel 76% 76% Banken 76% Fertigung 70% Transport/ Logistik 67% Dienstleistungen 63% Versicherungen 53% Öffentlicher Sektor/ Gesundheitswesen 29% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Abbildung 12: Vorhandensein eines dezidierten Sourcing-Teams nach Branchen 5.1 Sourcing Governance: kritischer Erfolgsfaktor für Outsourcing- Vorhaben Die Steuerung der verschiedenen Provider und das Messen der Ergebnisse ist eine wesentliche Aufgabe der Sourcing Governance. Da fortlaufend neue, spezialisierte IT Provider den Markt betreten und die Anzahl der Provider pro Kunde steigt, werden die Anforderungen an das Provider Management komplexer. Das selektive IT Outsourcing mit einer Verteilung der Vorhaben über verschiedene IT Provider wird weiter zunehmen und hat schon längst das sogenannte Full IT Outsourcing im Single-Provider-Modus abgelöst. Die Steuerung der IT-Outsourcing-Vorhaben im Multi- Provider-Modus erlangt damit eine unternehmenskritische Bedeutung. Ausreichend Erfahrung und ein hoher Reifegrad in den Themen ITIL, COBIT und escm zur effektiven Steuerung verschiedener IT Provider werden zunehmend zu essenziellen Faktoren für den Erfolg eines Vorhabens. Gleichzeitig ist aber auch ein Trend zur Konsolidierung auf wenige Service Provider deutlich spürbar. Die Unternehmen versuchen durch Konzentration auf Fit for the Future 23

24 ausgewählte Provider, die Komplexität zu reduzieren und Skaleneffekte besser zu nutzen. Die Studie belegt den Trend, dass IT Sourcing, wie in Abbildung 13 aufgezeigt, in fast einem Drittel (32 %) der Unternehmen heute als eigenständige Abteilung geführt wird. Dies ist vor allem in Großunternehmen der Fall. Der Anteil liegt dort bei 37 Prozent. In Unternehmen mit bis Mitarbeitern haben noch 35 Prozent einen eigenständigen IT-Sourcing-Bereich, wohingegen dieser Anteil in Unternehmen mit bis Mitarbeitern bei lediglich 26 Prozent liegt. Hiermit zeigt sich, dass Unternehmen eine gewisse Mindestgröße bezüglich Umsatz und Mitarbeitern aufweisen müssen, um den Aufbau und Betrieb eigener IT-Sourcing-Bereiche zu rechtfertigen. Alle Branchen 32 % 24 % 44 % Energieversorgung Groß-/ Einzelhandel Transport/Logistik 50 % 10 % 40 % 47 % 12 % 41 % 40 % 13 % 47 % Telekommunikation/ Medien 35 % 35 % 29 % Banken 29 % 41 % 29 % Öffentlicher Sektor/ Gesundheitswesen 29 % 12 % 59 % Fertigung 28 % 30 % 42 % Dienstleistungen 27 % 20 % 53 % Versicherungen 27 % 40 % 33 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % als eigenständige Abteilung/Bereich als Teil des zentralen Einkaufs als Teil der IT Abteilung Abbildung 13: Organisation des IT Sourcings im Unternehmen nach Branchen Im Branchenvergleich führen vornehmlich Unternehmen der Energieversorgung (50 %) und im Handel (47 %) eigenständige IT-Sourcing-Abteilungen. Alternativ kann das IT Sourcing dem zentralen Einkauf zugeordnet werden, was in 24 Prozent der befragten Unternehmen geschieht. In 44 Prozent der Fälle ist jedoch die IT-Abteilung zuständig. 5.2 Reifeprüfung: escm ist Best Practice für den Sourcing-Prozess Das esourcing Capability Model (escm) wird in deutschen Unternehmen zurzeit noch relativ wenig genutzt: Weniger als jedes fünfte Unternehmen (19 %) setzt dieses Modell ein, wie Abbildung 3 in Kapitel 3 zeigt. Dass aber 20 Prozent (beziehungsweise 25 %) der 24 Fit for the Future

25 Studienteilnehmer eine Einführung von escm-cl (beziehungsweise escm-sp) innerhalb der nächsten 18 Monate planen, zeigt das steigende Interesse an dieser Methodik. escm wird heute eher in Großunternehmen mit mehr als Mitarbeitern eingesetzt. Mittelfristig planen jedoch Unternehmen aller Größenklassen einen verstärkten Einsatz beider escm-methoden. Energieversorgung 70 % 90 % Fertigung 54 % 56 % Transport/Logistik 20 % 53% Telekommunikation/ Medien 47 % 59 % Groß-/ Einzelhandel 47 % 47 % Banken 36 % 30 % Dienstleistungen 33 % 26 % Versicherungen Öffentlicher Sektor/ Gesundheitswesen 15 % 15 % 20 % 33 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % escm-sp v2 derzeit angewendet oder geplant escm-cl v1.1 derzeit angewendet oder geplant Abbildung 14: Einsatz von escm nach Branchen Die Betrachtung nach Branchen zeigt, dass es wiederum insbesondere Unternehmen der Energiebranche (90 beziehungsweise 70 %), aber auch Unternehmen der Fertigungsindustrie (54 beziehungsweise 56 %) sind, die Interesse an escm-cl (Kundensicht) beziehungsweise escm-sp (Providersicht) zeigen (vgl. dazu Abbildung 14). Der größte Nachholbedarf besteht beim öffentlichen Sektor und im Gesundheitswesen (15 beziehungsweise 15 %). Mehr als ein Drittel der befragten Unternehmen hat keine (18 %) oder zumindest keine formal verwalteten Sourcing-Initiativen (20 %). Etwa die Hälfte (49 %) findet sich auf den Leveln 2 und 3 wieder, das heißt, diese Unternehmen verfügen über ein intern etabliertes Sourcing Management (siehe Abbildung 15). 9 Prozent der Unternehmen haben ihr Sourcing Management so aufgestellt, dass der erbrachte Mehrwert klar bestimmt und nachhaltig ausgerichtet ist. Fit for the Future 25

26 Level 0: Findet keine Anwendung im Unternehmen Level 1: Wird im Unternehmen durchgeführt 18 % 20 % Level 2: Wird in der IT Abteilung konsistent gemanagt 29 % Level 3: Wird unternehmensweit standardisiert gemanagt 23 % Level 4: Wertbeitrag benennbar, Verbesserungschancen ableitbar Level 5: Level 1 4 treffen seit mindestens 2 Jahren nachhaltig zu 4 % 5 % Abbildung 15: Reifegrade des IT Sourcings 0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % Insbesondere in den Branchen Dienstleistungen, Telekommunikation und Medien ist der Reifegrad hoch: Hier geben 20 beziehungsweise 18 Prozent der Unternehmen an, schon den Level 4 oder 5 erreicht zu haben. Unternehmen der Energieversorgung (90 %), des Transports und der Logistik (80 %) und der Banken (47 %) finden sich mehrheitlich auf den Leveln 2 und 3. Es kann jedoch erwartet werden, dass diese Branchen sich über die nächsten Jahre hier weiter entwickeln werden. Die Angaben der befragten Unternehmen erscheinen auf den ersten Blick etwas überraschend: Der Reifegrad des Sourcing-Prozesses wird zumeist mit Level 2 beurteilt, was relativ hoch ist. Hierbei muss berücksichtigt werden, dass es sich um eine Selbsteinschätzung handelt. Nach Beurteilung der Analysten werden aber immer mehr Unternehmen dem Sourcing-Prozess Beachtung schenken. Sourcing entwickelt sich von einem Nebenprozess zu einem Kernprozess. Unternehmen haben heute schon viele ihrer Services an Partner ausgelagert, zum Beispiel um Kosten zu reduzieren oder Risiken zu minimieren. Es findet in den Unternehmen hierzu ein Umdenken statt. Einige Unternehmen kaufen mittlerweile 90 Prozent ihrer IT-Dienstleistungen ein. Deswegen ist es umso wichtiger, dass der Sourcing-Prozess optimiert und standardisiert wird. Hierbei können Best Practices, wie beispielsweise das escm-modell, helfen. 26 Fit for the Future

27 V Exkurs: Erläuterungen zu escm Mit dem esourcing Capability Model (escm) kann der Reifegrad des Sour - cing-prozesses gleichermaßen bei Service-Anbietern (escm-sp) und -Nehmern (escm-cl) dargestellt und gemessen werden. Aus ihm lassen sich Handlungsoptionen und Verbesserungsvorschläge ableiten. Ziel bei der Entwicklung dieses Modells war es, eine Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Service-Nehmern und -Gebern als Basis für eine langjährige Partnerschaft zu erreichen. escm bietet fünf Reifegrade an, die die Qualität des gelebten Sourcing-Prozesses definieren. Das Modell unterscheidet zwischen der Sicht des Service-Nehmers (escm-cl für Client) und des Service-Anbieters (escm-sp für Service Provider). In Bereichen, die beide Seiten betreffen, sind die Prozesse innerhalb des Modells gleich. Auch sind Rollen und Prozesskriterien analog definiert. Anwendung findet escm heute nicht nur beim IT (Out-)Sourcing, sondern auch beim (Out-)Sourcing von Bereichen wie Human Resources, Einkauf, Finanzen, Dokumenten-Scanning, Software-Entwicklung, Application Management, Desktop Management oder Helpdesk Services. escm wird in drei Dimensionen beschrieben: Sourcing Capability Areas (zu berücksichtigende Themengebiete) Sourcing Capability Level (fünf Reifegrade einer Sourcing-Organisation) Sourcing-Lebenszyklus (Vorgehensmodell) Der kontinuierliche Verbesserungsprozess des escm-modells ist (ähnlich wie bei ITIL) Teil des Lebenszyklus und gewährleistet eine regelmäßige Überprüfung, Überwachung und Verbesserung des Sourcing-Prozesses. Das Modell wurde erstmals 2001 vorgestellt und an der Carnegie Mellon im Institute for Software Research International (ISRI) in Zusammenarbeit von Kunden und Service-Anbietern entwickelt. Das IT Services Qualification Center (ITSqc, LLC) ist seit 2010 für den weltweiten Vertrieb und zugehörige Trainings verantwortlich. Da an diesem Institut auch CMMI entwickelt wurde, sind beide Modelle sehr gut harmonisiert. Fit for the Future 27

28 6 Leitthema III: IT Service Management Die Standardisierung der IT-Prozesse nimmt an Bedeutung zu, je mehr ein Unternehmen mit externen Providern zusammenarbeitet. Die IT Infrastructure Library (ITIL) ist ein anerkanntes Best-Practice-Modell, das mehr als ein Drittel der befragten Unternehmen (40 % ITIL v2, 34 % ITIL v3) zur Steuerung der IT-Prozesse einsetzen (siehe Abbildung 3 in Kapitel 3). Weitere 12 beziehungsweise 34 Prozent der befragten IT-Verantwortlichen planen, ITIL innerhalb der nächsten 18 Monate in ihrem Unternehmen einzuführen Energieversorgung 80 % 90 % Versicherungen 47 % 80 % Groß-/ Einzelhandel 70 % 77 % Telekommunikation/ Medien 70 % 65 % Fertigung 52% 68 % Transport/Logistik 46 % 66 % Dienstleistungen 40 % 60 % Banken 47 % 59 % Öffentlicher Sektor/ Gesundheitswesen 44 % 41 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % ITIL v3 derzeit angewendet oder geplant ITIL v2 derzeit angewendet oder geplant Abbildung 16: Einsatz von ITIL nach Branchen Betrachtet man die verschiedenen Branchen (vgl. Abbildung 16), zeigt sich, dass ITIL v3 insbesondere bei Energieversorgern (90 %) und Versicherungen (80 %) eingesetzt wird. ITIL v2 ist ebenfalls bei Energieversorgern (80 %), aber auch im Handel (77 %) weit verbreitet. Versorgungsunternehmen, insbesondere die großen Anbieter, haben starke, gut organisierte IT-Töchter, die als kaptive Dienstleister, auch mithilfe externer Spezialisten, umfassende Erfahrung in der Steuerung von IT-Prozessen erlangt haben. ITIL v2 wird mit durchschnittlich 40 Prozent gleichermaßen von großen, mittleren und kleineren Unternehmen eingesetzt. Bei ITIL v3 hingegen lässt sich eine stärkere Nutzung bei Großunternehmen beobachten (44 %). Allerdings planen auch mittlere und kleine Unternehmen die zukünftige Einführung von ITIL v3, was eine höhere Durchdringung erwarten lässt. 28 Fit for the Future