Dossier. [ Kreditrating ]

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1 Dossier [ Kreditrating ] 42 Detaillierte Belege: Wahre Werte zeigen Wie Unternehmer mit einem ausgefeilten Berichtssystem die wahren Werte ihres Betriebs zum Vorschein bringen. 44 Qualitative Kreditprüfung: Den Blick schärfen Wer als Firmenkunde für eine Finanzierung mehr als die blanken Bilanzkennzahlen präsentiert, kann seine Kosten enorm senken. 49 Gesteuertes Risiko: Filigrane Arbeit Immer noch haben viele Betriebe kein Risikomanagement. Dabei ist der Aufwand für ein solches System überschaubar. 41

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3 [ Kreditrating ] Dossier Wahre Werte zeigen Kreditrating. Exzellente Mitarbeiter, stabile Kundenbeziehungen, solides Risikomanagement: Wer jetzt gezielt qualitative Faktoren für das Rating aufbereitet, kann seine Note und damit die Kreditkonditionen deutlich verbessern. Viele mittelständische Unternehmen erleben derzeit die Folgen des Krisenjahrs 2009 in Form unschöner Bilanzen, die ihnen mitunter das Kreditrating verhageln. Wer seiner Bank jetzt nur nackte Finanzkennzahlen präsentiert, sieht damit oft viel schlechter aus als nötig. Dabei gibt es längst ganz andere Möglichkeiten für Unternehmer. Mithilfe qualitativer Berichtssysteme bringen sie die wahren Werte zum Vorschein, die sich im Betrieb verbergen: exzellente Mitarbeiter, jahrzehntelange Beziehungen zu Kunden und Lieferanten, eine vorausschauende Strategie und ein systematisches Risikomanagement. Solche Eigenschaften, sauber herausgearbeitet wie beim Schleifen eines Rohdiamanten, lassen die Exzellenz des Unternehmens strahlend hervortreten. Einige Kreditinstitute allen voran die Sparkassen nutzen solche Informationen, um die zukünftige Entwicklung ihrer Geschäftskunden besser abschätzen zu können. Das Dossier Kreditrating zeigt, wie Unternehmer aus der Analyse von Mitarbeiterpotenzialen, Marktinformationen und Experteneinschätzungen ein Risikomanagement aufbauen können, wie sie ihre Kompetenz und ihr Know-how belegen und wie sie geführt durch die Leitfragen des qualitativen Sparkassen- Ratings nebenbei eine fast komplette Strategieanalyse und Beratung erhalten. 43

4 Dossier [ Kreditrating ] Blick fürs Detail. Damit außer den Finanzkennzahlen auch andere Firmenwerte ins Rating einfließen, lassen vorausschauende Chefs zusätzliche Daten für Banken erfassen, auswerten und aufbereiten. Den Blick schärfen Beim Kreditrating zählen nicht nur die nackten Bilanzzahlen. Unternehmen können auch mit qualitativen Faktoren bei ihrer Sparkasse oder Bank punkten. PROFITS zeigt, wie das in der Praxis funktioniert. Immer wieder rieten Kapitalgeber dem Chef der Bekleidungskette SØR, Personal- und Mietkosten zu senken, um Bilanzkennzahlen und Rating zu verbessern. Doch Thomas Rusche blieb standhaft. Ich habe mich nie danach gerichtet, sagt er. Denn die Top- Lagen seiner Filialen von München bis Sylt und seine guten Mitarbeiter seien entscheidende Faktoren, um die gehobene Stammkundschaft zu bedienen und seinen Marktanteil weiter auszubauen. Rusche hatte eine bessere Idee: Er erstellte eine Wissensbilanz, in der Immobilienlagen und Qualität des Personals als Wert auftauchen. Auch solche Aktivposten, die über die bloßen Bilanzzahlen hinausgehen, berücksichtigen Banken bei ihrer Einschätzung. SØR verbesserte damit sein Rating von durchschnittlich BB bis BBB auf eine Bewertung im A-Bereich. Dadurch haben wir die Finanzierungskosten um Euro pro Jahr gesenkt, sagt Rusche. Für viele Finanzdienstleister zählen bei der Beurteilung der Kreditwürdigkeit nicht allein die harten Bilanzdaten. Auch sogenannte qualitative Merkmale spielen eine wichtige Rolle, denn eine verlässliche Liquiditätsplanung oder die Qualität des Managements haben eine große Bedeutung für die zukünftige Entwicklung einer Firma und um die geht es den Instituten letztlich. Die qualitativen Faktoren sind wichtig für die Prognosegüte von Ratings, sagt Peter Nettesheim, Geschäftsführer der Sparkassen Rating und Risikosysteme GmbH. Sein Unternehmen liefert den Sparkassen die Werkzeuge, mit denen die Bankberater die Ratings ihrer Kunden erstellen. Wir haben solche Faktoren frühzeitig in unsere Ratings aufgenommen, sagt Nettesheim. Und deren Gewichtung entsprechend ihrer Bedeutung hoch angesetzt: Beim Sparkassen-Rating sind qualitative Faktoren ebenso entscheidend wie die reinen Zahlenwerke aus der Bilanz. SØR-Chef Rusche hält diese Gewichtung für angemessen. Klassische Bilanzen allein sagen ihm zu wenig über die Leistungsfähigkeit aus: Bei Unternehmensübernahmen 44

5 So funktioniert das qualitative Rating der Sparkassen Kriterien. Neben den Finanzkennzahlen bewerten Sparkassen ihre Firmenkunden auch nach qualitativen Faktoren. Bis zu 49 Fragen stellen sich. Jede Antwort beeinflusst das Rating. Die wichtigsten im Überblick: Markt und Produkt. Was für Produkte oder Dienstleistungen bietet die Firma an? Wie entwickelt sich die Branche? Wie groß ist der Absatzmarkt der Firma und wie entwickelt er sich? Sind die Kapazitäten ausgelastet? Wie sieht es mit der Auftragslage aus? Welche Risiken gibt es in dem Geschäftsmodell? Drohen Einschränkungen durch Gesetze oder gesellschaftliche Veränderungen? Planung und Steuerung. Gibt es eine Liquiditäts-, Ertrags- und Investitionsplanung? Wie sieht sie aus? Wie umfangreich ist das Risikomanagement aufgebaut? Informiert die Firma rechtzeitig und angemessen über Veränderungen? Hält das Unternehmen sich an Vereinbarungen? Unternehmensführung. Gibt es eine nachvollziehbare Unternehmensstrategie? Wie gut sind Mitarbeiter der ersten und zweiten Führungsebene ausgebildet? Existiert ein professionelles Personalmanagement? Ist die Nachfolge des Inhabers oder Geschäftsführers geregelt? Wertschöpfungskette. Sind die Arbeitsabläufe und der Unternehmensaufbau effizient? Gibt es ein Qualitätsmanagement, gemeinhin Total-Quality-Management genannt? Wie effektiv ist es? Betreibt die Firma Forschung und Entwicklung? Mit welchem Erfolg? Wie sind der Einkauf und die Lagerhaltung aufgestellt? Wie effizient arbeitet die Produktion? Sorgen Marketing und Vertrieb erfolgreich für neue Aufträge? etwa wird immer wieder deutlich, dass eine Marke ein wichtiger Vermögenswert ist. Trotzdem steht der Markenwert in keiner Bilanz. Rusche war früh klar, dass er den Banken fundierte Argumente liefern musste, um sie zu überzeugen: Die Banker waren durchaus wohlwollend. Aber sie mussten ihre Entscheidungen eben in ihren Instituten selbst mit Fakten rechtfertigen können. Angeregt durch die aufkommenden Diskussionen um Basel II und die risikogerechten Eigenkapitalanforderungen der Kreditinstitute, begann er 2003, gezielt Belege für die verborgenen Qualitäten seines Unternehmens zu sammeln, und erstellte zwei Jahre später die erste Wissensbilanz. Die wichtigste Aufgabe dabei ist es, qualitative Kriterien zu operationalisieren. Rusche besorgte sich dazu Nachschlagewerke von Maklern diese belegten die hohe Qualität seiner Ladenstandorte. Darüber hinaus nutzte er die Ergebnisse von Mystery-Shopping-Tests, bei denen unangekündigte anonyme Testkäufer den Service beurteilen, um die Qualität der Mitarbeiter zu beweisen. Dabei schneiden wir regelmäßig besser ab als vergleichbare Anbieter, so Rusche. Außerdem bilanzierte er sein Beziehungskapital: Lieferanten sind zum Teil schon seit 80 Jahren für seine Firma tätig und entsprechend verlässlich. Zudem ergab die Bertelsmann-Adressanalyse, dass der Anteil der American-Express-Platinkartenbesitzer im Lieferantenkreis sehr hoch und die Kreditausfallwahrscheinlichkeit entsprechend niedrig ist. Die entscheidende Frage lautet ja immer: Wie kann man deutlich machen, dass die Kreditausfallwahrscheinlichkeit niedriger ist, als es der Computer aus den Bilanzkennzahlen und dem Branchenschlüssel ausgerechnet hat?, fasst Rusche zusammen. Messbare Qualität bringt Pluspunkte Qualitative Faktoren können nicht alle quantitativen aufwiegen beispielsweise eine schwache Eigenkapitalquote. Dies streicht Tobias Augsten, Geschäftsführer der Mittelstandsberatung Weissmann und Cie aus Nürnberg, heraus. Dennoch rät er, die Bedeutung qualitativer Faktoren nicht zu unterschätzen: Vor allem, wenn ein Unternehmen im Rating auf der Kippe zwischen zwei Klassen steht, können die qualitativen Faktoren ausschlaggebend sein. Und im Ernstfall sogar darüber entscheiden, ob ein Institut überhaupt einen Kredit bewilligt. Von Bedeutung 45

6 Dossier [ Kreditrating ] Qualitative Faktoren verursachen die meisten Pleiten Falsche Strategie- und Investitionsentscheidung 54 Zu hohe Kostenstruktur 39 Mangelnde Liquidität 38 Verspätete oder inkonsequente Reaktion des Managements Abhängigkeit von der Wertschöpfungskette Angaben in Prozent. Quelle: AT Kearney, Studie von 2009 auf Basis von europaweit mehr als 1200 Insolvenzfällen Firmeninsolvenz. Kriterien wie falsche Strategien zählen zu den häufigsten Gründen für eine Pleite und sind deshalb wichtig fürs Kreditrating. sind dabei vor allem diejenigen qualitativen Kriterien, die sich problemlos überprüfen lassen. Der Grund für ihr hohes Gewicht beim Rating: Wird ein Unternehmen insolvent und hat zuvor beispielsweise seine Finanzplanungen des Öfteren verfehlt, wird sich der betreuende Sachbearbeiter beim Kreditinstitut dafür verantworten müssen. Weiche Kriterien wie die Qualität des Managements hingegen, die immer stark subjektiven Charakter haben und somit nur bedingt nachvollziehbar sind, haben entsprechend weniger Gewicht. Zu den leicht nachvollziehbaren Faktoren zählt die Einhaltung von Kreditlinien. Wer ohne Absprache überzieht, bekommt in jedem Fall dicke Minuspunkte, weiß Augsten. Zudem sollten Planungen, etwa zur Geschäftsentwicklung oder zur Finanzlage, möglichst wirklichkeitsnah sein. Wer regelmäßig um 50 Prozent hinter den eigenen Erwartungen liegt, wirkt kaum seriös. Ein weiterer Faktor ist, ob ein Unternehmen seine Bilanzen zeitnah bei seiner Hausbank einreicht. Wer die Vorjahresbilanz zwischen April und Juni vorlegt, macht einen guten Eindruck, sagt Augsten. Vorher rechne ohnehin keine Bank mit den Unterlagen. Einige Kriterien werden individuell gewertet. Geht etwa der Chef eines Unternehmens stramm auf die 60 Jahre zu und ist seine Nachfolge noch nicht geregelt, wirkt sich das im Rating stark negativ aus. Offensive Kommunikation als Schlüssel Wie ein Unternehmen beim Rating abschneidet, hängt nicht nur von Zahlen ab, sondern auch davon, wie es sich darstellt. Eine schlechte Kommunikation ist immer auch schlecht fürs Rating, weil Finanzdienstleister oft im Zweifel zuungunsten des Unternehmens entscheiden. Dies gilt erst recht nach Basel II, weil die Finanzaufsicht den Banken vorschreibt, ihre eigenen Risiken nach den Risiken ihrer Kreditkunden zu bemessen (siehe Seite 49: Filigrane Arbeit ). Über wichtige Ereignisse, zum Beispiel einen Wechsel in der Geschäftsführung, muss das Unternehmen deshalb immer selbst informieren. So etwas möchte keine Bank erst aus der Presse erfahren, sagt Tobias Augsten. Er hält eine offensive Informationspolitik für den ersten Schritt zur Verbesserung des Ratings: Wenn absehbar ist, dass ein Unternehmen seine Kreditlinien überzieht, sollte es sein Institut in Kenntnis setzen. Denn bei einer Überziehung gehen alle Warnlampen an und wenn sie ohne Vorankündigung kommt, blinken die umso stärker. Früher galt die Devise, dass man seine Bank bloß nicht mit möglichen Problemen beunruhigen sollte, sagt der Berater. Das ist aber mittlerweile genau der falsche Weg. Im Prinzip erstellen Sparkassen und andere Kreditinstitute den qualitativen Teil ihrer Ratings ähnlich wie den quantitativen. Anhand einer Score- Tabelle werden die Angaben des Unternehmens in Zahlenwerte umgewandelt. Wir geben enge Leitplanken vor, innerhalb derer die Berater die Antworten in Zahlenwerte umsetzen, sagt Sparkassen- Experte Nettesheim. Rating-Fachmann Nettesheim empfiehlt, neben dem Jahresabschluss mindestens einmal im Jahr Unterlagen zur Unternehmens- und Finanzplanung und eine Betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) mit den firmenspezifischen Kennzahlen einzureichen. Wenn größere Änderungen wie eine Umstrukturierung anstehen, lohnt es sich, mit dem Kunden 46

7 Schätze zeigen. Wie Diamanten müssen exzellente Mitarbeiter und gute Kundenbeziehungen im Rating zum Strahlen gebracht werden. betreuer Kontakt aufzunehmen. Es macht einen guten Eindruck, wenn Unternehmen von sich aus Informationen anbieten, sagt Nettesheim. Wie sehr sich eine offensive Kommunikation auszahlen kann, zeigt das Beispiel des Bauunternehmers Matthias Krieger. Neben einem konstanten Wachstum und einer soliden Eigenkapitalquote hat er es auch seiner Informationspolitik zu verdanken, dass er für seine Firma Krieger und Schramm ein BBB erreichen konnte. Ein Traumwert für ein Unternehmen der Baubranche, die meist die schlechtesten Noten C oder D erhalten. Wir haben überhaupt keine Probleme, an Geld zu kommen, sagt Krieger. Daran änderte sich auch nichts, als er vor zwei Jahren seinen 50-Prozent-Mitgesellschafter auszahlen musste, was die Eigenkapitalquote von 30 auf 20 Prozent zurückwarf. Das zwischenzeitige BBB-Rating rutschte zwar auf ein BBB ab, doch die Finanzierungskonditionen blieben unverändert, die Banken akzeptierten die Veränderung. Sie waren darüber informiert, was los ist, sagt Krieger. Er benachrichtigte die Banken nicht nur darüber, dass er seine Eigenkapitalquote mit stehen gelassenen Gewinnen wieder aufstocken wollte. Er schickt auch monatlich Informationen wie BWA, Geschäftsbericht, einen mittelfristigen Liquiditätsplan und den Stand, inwieweit die Jahresziele schon erreicht sind. Doch bislang zählt Krieger zu den Ausnahmen. Rating-Experte Nettesheim beobachtet, dass sich noch zu viele Mittelständler nicht aktiv mit dem Thema Rating auseinandersetzen. Dabei wäre das eine gute Gelegenheit, einige betriebswirtschaftlich absolut sinnvolle Steuerungselemente einzuführen, erklärt er. Vor allem kleine Unternehmen verfügten häufig über keinerlei dokumentierte Planungen, womit sie heute und morgen ihr Geld verdienen wollen. Wer hingegen ein Controlling aufgebaut hat, regelmäßig Finanzpläne aufstellt und analysiert, wie seine Produkte im Konkurrenzumfeld dastehen, Das Aufstellen einer Wissensbilanz eröffnet ganz neue Perspektiven für das Unternehmen Thomas Rusche, Chef des Bekleidungsfilialisten SØR Rusche 47

8 Dossier [ Kreditrating ] D i e w i c h t i g s t e n S t e l l s c h r a u b e n f ü r e i n g u t e s R a t i n g Wer ein firmenweites Berichtswesen nutzt, die betrieblichen Risiken kennt, das Eigenkapital im Blick behält und Fortbildungen für Führungskräfte auf der Chefetage organisiert, der hat schon viel fürs Rating getan. Anders finanzieren. Als Kernstück der Rating-Anforderungen muss die Eigenkapitalquote stimmen, also das Verhältnis von Eigenkapital zu Bilanzsumme. Wer Anschaffungen verstärkt per Leasing finanziert oder Forderungen verkauft (Factoring), der verbessert die Quote. Regelmäßig berichten. Chefs sollten zumindest die Betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) analysieren sowie Kennzahlen für Produktion, Vertrieb und Prozessqualität erheben. Noch besser: ein unternehmensweites Berichtswesen. Fortgeschrittene liefern regelmäßig Gutachten und Monatsreports an ihre Banken. Früher reagieren. Unternehmer sortieren potenzielle Schäden nach Wahrscheinlichkeit und Schadenshöhe, bestimmen einen Risikomanager aus der zweiten Führungsebene oder machen das in kleineren Firmen selbst. Und erarbeiten eine Risikostrategie. Nachfolge regeln. Chefs erstellen einen Nachfolgeplan. Sind eigene Nachkommen fachlich noch nicht geeignet, sollte dies möglichst früh eingearbeitet werden. Alternative: ein Fremdgeschäftsführer. Unternehmer mit vielen Erben ohne guten Nachfolger gründen oft eine Stiftung. Chefs qualifizieren. Viele Insolvenzen gehen auf Managementfehler zurück. Deshalb achten Banken auf die Qualifikation der Chefetage. Unternehmer sollten regelmäßig Weiterbildungen organisieren, Führungstreffen und Feedback-Gespräche veranstalten. muss nicht viel Arbeit investieren, um sich fürs Rating optimal in Szene zu setzen. Der eigentliche Mehraufwand sind dann nur noch die ein bis zwei Stunden im Jahr für das Rating-Gespräch, sagt Nettesheim. Überschaubarer Aufwand, großer Nutzen Selbst umfangreichere Informationswerke wie eine Wissensbilanz sind laut Bekleidungsfilialist Rusche mit überschaubarem Einsatz zu schaffen. Nach dem Sammeln und Auswerten von benötigten Kriterien und Kennzahlen hat SØR drei Workshops à 1,5 Tage mit je acht Mitarbeitern veranstaltet. Wenn die Basis steht, dann kann man die Wissensbilanz Jahr für Jahr mit 1,5 Manntagen aktualisieren, erklärt er. Rusche ist vom Nutzen dieser Arbeit überzeugt: Man sollte nicht vor dem Aufwand zurückschrecken, weil man meint: Oh je, jetzt kommt das auch noch! Das Aufstellen einer Wissensbilanz funktioniert laut Rusche vielmehr wie eine Strategieberatung: Es eröffnet ganz neue Perspektiven für das Unternehmen. Dabei helfen auch die Sparkassen selbst. Immer mehr Institute bieten zum Beispiel ein Stärken-Potenzial-Profil (SPP) an, das die Sparkassen Rating und Risikosysteme GmbH entwickelt hat. Dort kann ein Unternehmen sehen, wo es gut und weniger gut dasteht und welche konkreten Verbesserungen das Rating am stärksten anheben würden. Als Konkurrenz zur Unternehmensberatung sehen sich die Sparkassen-Experten allerdings nicht, sagt Nettesheim: Der Unternehmer muss letztendlich selbst den richtigen Weg finden, seine Stärken auszubauen. Eine einheitliche Klassengesellschaft Rating-Stufe Unternehmen mit Ausfallwahrscheinlichkeit 1 sehr guter bis guter Bonität bis 0,3 % 2 guter bis zufriedenstellender Bonität 0,3 bis 0,7 % 3 befriedigender bzw. noch guter Bonität 0,7 bis 1,5 % 4 überdurchschnittlichem bis erhöhtem Risiko 1,5 bis 3 % 5 hohem Risiko 3 bis 8 % 6 sehr hohem Risiko ab 8 % Quelle: Initiative Finanzstandort Deutschland (IFD) Einschätzung. Deutsche Banken bewerten Firmen weitgehend einheitlich: je nach der Wahrscheinlichkeit, dass ein Kredit ausfällt. 48

9 Ansehnlich. Chefs, die exakt planen, wie sie mit Risiken umgehen, können sich über ein gutes Rating freuen. Filigrane Arbeit Wer als Firmenchef analysiert, welche Gefahren sein Unternehmen bedrohen könnten, beugt diesen Risiken nicht nur vor. Er poliert so auch sein Rating auf und spart bares Geld. Das Kind muss erst in den Brunnen fallen, bevor man ihn dicht macht. Dieser Spruch geht Frank Romeike immer wieder durch den Kopf, wenn er sich mit Unternehmern unterhält. Etwa mit dem Schreiner, bei dem Einbrecher die Werkshalle ausräumten: teure Werkzeuge und Maschinen, alles weg, der Betrieb tagelang lahmgelegt. Die meisten Mittelständler befassen sich erst mit ihren Risiken, nachdem etwas passiert ist, sagt Romeike, Geschäftsführer des Netzwerks Risknet und Experte für Risikomanagement. 20 bis 40 Prozent haben bisher keine richtige Strategie. Dabei würde die sich auszahlen. Chefs bräuchten für die strukturierte Gefahrensuche nicht viel mehr als ihre Mitarbeiter und ein Blatt Papier, sagt Romeike. Die Analyse habe obendrein handfeste finanzielle Vorteile, weil sie sich günstig aufs Rating auswirke. Der Hintergrund: Mitte 2009 hat der Gesetzgeber die Mindestanforderungen an das Risikomanagement von Banken (MA Risk) deutlich verschärft. Weil die Institute nun besser vorausplanen müssen, welche Gefahren ihnen drohen und wie diese sich auswirken könnten, schauen sie auch bei ihren Kunden genauer hin. Die Banken definieren ihr Risiko über die Risiken ihrer Kreditkunden, sagt Romeike. Das heißt: Unternehmer, die sich gut überlegen, wie sie mit Risiken umgehen, erhalten günstigere Konditionen. Was sich sehr theoretisch anhört, ist in der Praxis erstaunlich einfach. Bei Unternehmen mit weniger als 20 Mitarbeitern steht das komplette Risikomanagement innerhalb von vier Wochen, sagt Renate Adler. Die Vizepräsidentin des Bundesverbands Controlling unterstützt Unternehmer bei der Einführung von Risikomanagementsystemen. Diese verläuft normalerweise in den folgenden vier Schritten: 1. Risiken erkennen Als Erstes definiert der Unternehmer mit wichtigen Mitarbeitern die zehn größten Risiken, denen sein Betrieb ausgesetzt ist. Am besten in einem ein- bis zweitägigen Workshop mit allen Schlüsselpersonen der Firma. Dazu gehören etwa der Produktionsleiter, der Vertriebschef, der Verantwortliche für Logistik oder die Personal- und Rechtsabteilung. Alle nennen die größten Gefahren in ihrem Bereich. Zusammen stellt das Team eine Liste mit den Kernrisiken auf. In diesen Runden erleben Chefs manchmal böse Überraschungen. Nicht wenige Mittelständler 49

10 Dossier [ Kreditrating ] Wie Sie Risiken im Betrieb managen können Unternehmer sortieren Risiken nach zwei Dimensionen, die auf der X- und Y-Achse eingetragen werden. Erstens: Wie wahrscheinlich ist es, dass ein Schaden eintritt? Zweitens: Wie hoch wäre der finanzielle Schaden? Aus der Matrix ergibt sich, ob das Unternehmen den Schaden selbst tragen kann (grün), ihn senkt oder auf andere überwälzt (gelb) oder ein Risiko ganz vermeidet (rot). Kleinere Produktreklamationen können Firmen selbst tragen. Mittlere Risiken (gelb) können sie oft selbst kontrollieren oder auf eine Versicherung abwälzen. Die roten Risiken, die gleichzeitig wahrscheinlich und existenzbedrohend sind, müssen Chefs umgehen, indem sie etwa das Geschäftsfeld ganz aufgeben. hoch Wahrscheinlichkeit niedrig Quelle: PROFITS-Recherche [ Risiko verringern ] Mitarbeiter schulen Brandschutz auf dem Betriebsgelände verbessern [ Risiko tragen ] Höhere Selbstbehalte bei Versicherungen akzeptieren Rückstellungen bilden Existenzbedrohung [ Risiko vermeiden ] Produkte aus dem Programm nehmen Beteiligungen aufgeben Standorte schließen [ Risiko überwälzen ] Schaden versichern Langfristige Verträge abschließen Preise gegebenenfalls erhöhen hoch Matrix. Das Schaubild hilft Chefs, betriebliche Risiken besser einzuschätzen. exportieren zum Beispiel Waren für wenige Euro pro Jahr in die USA, haften dort aber für den kleinsten Produktfehler mit Hunderttausenden von Dollar, ohne für diesen Fall versichert zu sein. Oder es stellt sich heraus, dass ein Bauteil, das der Betrieb zwingend benötigt, nur von einem Zehn-Mann- Betrieb aus einer Kleinstadt geliefert werden kann, der finanziell dazu noch wackelig dasteht. 2. Wahrscheinlichkeit schätzen Als Nächstes geht es darum, für wie wahrscheinlich die Fachleute der Abteilungen es halten, dass ein bestimmter Schaden eintritt. Experte Romeike rät, dabei nicht zu kompliziert zu denken: Es genügt, wenn man zwei bis drei Wahrscheinlichkeitsklassen definiert. Für eine Wahrscheinlichkeit kleiner als 10 Prozent gilt die Klasse gering, für 10 bis 65 Prozent mittel und für mehr als 65 Prozent hoch. In einem Maschinenbaubetrieb etwa mag die Wahrscheinlichkeit für einen Brand bei nur einem Prozent liegen. Dafür beträgt sie für Arbeitsunfälle 40 bis 50 Prozent. Wenn an sechs von zehn Tagen die Produktion angehalten werden muss, weil wichtige Werkzeuge kaputtgehen, ist für die Betriebsunterbrechung wegen Technikfehler eine 90-prozentige Wahrscheinlichkeit anzusetzen. 3. Schaden bewerten Nun schlägt die Stunde der Finanzplaner und Buchhalter. Sie bewerten mit den Experten der Abteilungen, wie hoch der jeweilige Schaden wäre. Dabei schätzen sie den konkreten Verlust, eventuellen Schadensersatz, Kosten für Reparaturen oder Ähnliches. Und sortieren die Summen dann nach Schadensklassen. Auch hier, rät Romeike, könne man pragmatisch vorgehen. Drei Kategorien wie tragbarer Schaden, liquiditätsgefährdend und für den größten anzu Wir haben überhaupt keine Probleme, an Geld zu kommen Matthias Krieger, Chef des Bauunternehmens Krieger und Schramm 50

11 nehmenden Unfall existenzgefährdend genügten; im einfachsten Fall sogar nur zwei. Ein Beispiel: Für einen Autozulieferer kann es die Insolvenz bedeuten, wenn er eine Charge fehlerhafter Schrauben ausliefert, der Kunde deshalb später Tausende von Fahrzeugen zurückrufen muss und Schadenersatz verlangt. Er sortiert den Schaden unter hoch ein. Mit der Wahrscheinlichkeit hat das aber nichts zu tun. Die kommt dann wieder ins Spiel, wenn Unternehmer die Risiken nach Höhe und Schadenswahrscheinlichkeit klassifizieren. Übersichtlich gelingt das in einer Risikomatrix, auch Risikolandkarte oder Risk Map genannt (siehe Seite 50: Wie Sie Risiken im Betrieb managen können ). 4. Risiken steuern Aus der Matrix ergibt sich auf einen Blick, wie Unternehmer mit den erkannten Risiken umgehen sollten. Schäden, die selten vorkommen, aber die Existenz der Firma gefährden, sind klassische Versicherungsfälle: ein Brand in der Produktion beispielsweise oder gewaltige Schadenersatzforderungen. Unternehmer müssen hier entscheiden, ob sie bereit sind, die Versicherungsprämien zu zahlen, oder ob sie lieber ganz auf das Geschäft verzichten, etwa auf jene US-Exporte, die gemessen am Risiko nur wenig einbringen. In jedem Fall sollten Firmen aus Märkten aussteigen, wenn Schäden mit einer hohen Wahrscheinlichkeit eintreten. Ist der Ausfall eines unentbehrlichen Lieferanten mit einer Wahrscheinlichkeit von 20 Prozent angesetzt, und dieser Ausfall könnte gleichzeitig die Liquidität gefährden, können Chefs den Zulieferer mit langfristigen Verträgen stützen, sich an der Produktentwicklung beteiligen oder ihn sogar übernehmen. Ist ein Schaden äußerst wahrscheinlich, aber die Kosten gering, sollte man versuchen, das Risiko mit eigenen Mitteln zu vermindern. Wurde eingebrochen, kann eine neue Alarmanlage weitere Täter abschrecken. Doch egal, welche praktischen Konsequenzen Chefs ziehen: Das Risikomanagement verschafft ihnen im Bankgespräch in jedem Fall Pluspunkte. Weil sie si gnalisieren, dass sie ihre Schwachstellen kennen, sagt Controllerin Adler. Das Ganze hat zudem eine positive Nebenwirkung. Mit einem guten Risikomanagement, so Risknet-Geschäftsführer Romeike, können Unternehmer insgesamt besser planen. Sie stabilisieren die Gewinnentwicklung. Und verhindern, dass weitere Kinder in den Brunnen fallen. David Selbach Oliver Everling, Rating-Experte und fachbuchautor, über den neuen Fokus in der Kreditbewertung Die Krise bietet eine Chance PROFITS: Wie gut sind Mittelständler in Sachen Kreditrating aufgestellt? Everling: Es gibt immer noch Zigtausende Unternehmen, die hier viel zu wenig tun. Sie reichen bei ihrer Bank die Betriebswirtschaftliche Auswertung ein, und damit hat es sich. Qualitative Faktoren wie die Marktstellung werden kaum erfasst. Ich habe gerade einen Unternehmer besucht, der nicht einmal wusste, wer seine Konkurrenten sind. PROFITS: Werden die Krise und die daraus resultierenden schlechten Finanzkennzahlen das ändern? Everling: Wer sich bisher noch nicht mit den qualitativen Aspekten des Ratings befasst hat, muss das spätestens jetzt anpacken. Unternehmer erklären mir gern, welche Umsätze sie erwarten oder welche Kunden sie im kommenden Jahr akquirieren wollen. Ich sage dann immer: Schreiben Sie das doch mal auf! PROFITS: Und die Banken? Everling: Deren Fokus verlagert sich vom Eigenkapital auf die Liquiditätsplanung. Die Krise hat gezeigt, dass Insolvenzen auch bei relativ guten Eigenkapitalrelationen möglich sind. Und Firmen, die ihren Cashflow systematisch planen und so Liquiditätslücken verhindern, blicken in die Zukunft sie nutzen dazu qualitative Kennzahlen, drücken Erwartungen in Zahlen aus und betreiben Risikomanagement. Die Krise bietet die Chance, dass sich das auf breiter Front durchsetzt. PROFITS: Gibt es weitere weiche Kennzahlen, die das Kreditrating verbessern? Everling: Ja, natürlich. In vielen Rating-Systemen gibt es Punkte wie die Erfahrung des Managements. Wer mit den richtigen Argumentationshilfen arbeitet, hilft der Bank dabei, hier eine positive Einschätzung abzugeben. Denn beim Rating geht es ja letztlich auch für den einzelnen Sachbearbeiter darum, Argumente für einen Kredit zu sammeln. Je fundierter er ein positives Votum begründen kann, desto besser. F9YP 51

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