S e r v i ce s t rat e g i e

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1 Positionspapier S e r v i ce s t rat e g i e

2 POSITIONSPAPI ER ITSMF DEUTSCH L AN D E.V. Inhalt Ausgangssituation... S. 1 Zielsetzung und Vorgehensweise...S. 2 Definitionen und Abgrenzungen...S. 3 IT-Strategie... S. 4 Servicestrategie... S. 6 Wertschöpfungsbeitrag durch Servicestrategie... S. 12 Fazit... S. 13 Glossar...S. 14 Literaturverzeichnis...S. 16 Autoren Dr. Harald Bayer, Innenministerium Baden-Württemberg / Stabsstelle für Verwaltungsreform Hans-Peter Fröschle, i.t-consult GmbH Steven Handgrätinger, Bechtle AG Rainer Heck, PricewaterhouseCoopers AG, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Günter Job, Adlon Datenverarbeitung GmbH Edmund Koch, Audi AG Karl-Heinz Neumann, Münchener Rück Christoph Reiner Christian Sander, EnBW Energie Baden-Württemberg AG Dr. Ulrich Wanka, Münchener Rück Patrick Wild, PricewaterhouseCoopers AG Martin Vogt, PricewaterhouseCoopers AG Positionspapiere itsmf Deutschland e.v. repräsentieren eine zwischen den Autoren abgestimmte Meinung, die nicht notwendigerweise dem Gedankengut des itsmf entsprechen müssen.

3 AUSGANGSSITUATION Die Bedeutung von Strategien für die Unternehmen ist heute unbestritten. Mitte des letzten Jahrhunderts wurde der Begriff aus der Militärwissenschaft [vgl. Clausewitz 1952] und der Spieltheorie [vgl. Neumann & Morgenstern 1944] in die Betriebswirtschaftslehre übernommen. Seit dieser Zeit entstanden vor allem getrieben durch Veröffentlichungen im amerikanischen Sprachraum eine fast unüberschaubare Anzahl von Strategieansätzen und entsprechenden Publikationen. Für ein Gesamtunternehmen haben sich verschiedene Strategieansätze herausgebildet. So gibt es beispielsweise neben der Unternehmensstrategie seit der Ausbreitung der Datenverarbeitungssysteme eine Strategie für die betriebliche Informationsverarbeitung und Kommunikation. Dies wird unter dem Begriff IT-Strategie zusammengefasst. Beide Strategien Unternehmensstrategie und IT-Strategie - existierten lange Zeit nur nebeneinander. Eine Verzahnung der beiden Strategien bzw. eine Abstimmung gab es nicht. Mit dem Ansatz des Business-/IT-Alignments wurden erste Versuche gestartet, die beiden Strategien aufeinander abzustimmen. Allerdings wurde dies bisher noch in keinem Best Practice Framework verankert. Erste Ansätze für eine solche Verankerung gab es mit Einführung der IT Infrastructure Library (ITIL) Version 2. Jedoch wurde die strategische Ausrichtung des IT Service Managements an den Geschäftsanforderungen dokumentiert in dem Buch Business Perspective in ITIL Version 2 nur in Ansätzen in der Praxis umgesetzt. In den meisten Unternehmen wurde die Priorität auf die Implementierung eines an Best Practice-Ansätzen orientierten IT-Betriebes gelegt. Ausgehend von der zunehmenden Diskussion um Enterprise Architecture Management und mit Veröffentlichung der ITIL Version 3 zeichnet sich eine verstärkte Diskussion des Themas Business-/IT-Alignment ab. In diesem Zusammenhang beginnt sich in der Fachwelt mit Servicestrategie ein neuer Begriff zu etablieren. Enterprise Architecture (EA) beschreibt die Struktur, den Geschäftsbetrieb sowie das Zusammenspiel zwischen der geschäftlichen Tätigkeit eines Unternehmens und der Informationstechnologie. Die EA umfasst in der Regel die Business Architecture, die Anwendungsarchitektur und die Technologiearchitektur. Enterprise Architecture Management ist ein wesentlicher Aspekt des Business-/IT-Alignments, beschreibt das Alignment aber nicht vollständig. In der Business Architecture werden die Geschäftsprozesse, die Organisation, die Business-Funktionen und -Objekte beschrieben. Die Anwendungsarchitektur beschäftigt sich mit den Anwendungen, den Anwendungsfunktionen und Daten, den Schnittstellen untereinander sowie dem Mapping der Business-Funktionen und -Objekte auf die Anwendungsfunktionen und Daten. Die Technologiearchitektur wiederum fokussiert sich auf die Basistechnologien der IT-Infrastruktur und deren Abhängigkeiten. Der entscheidende Nutzen aus dem Enterprise Architecture Management wird also in der Darstellung der Zusammenhänge aller Elemente und der Analyse der fehlenden oder zu ergänzenden Funktionen zur Unterstützung der Geschäftsprozesse und daraus zu entwickelnder Roadmaps gesehen. Die Enterprise Architecture beschäftigt sich allerdings nicht explizit mit IT-Services, d.h. was genau die IT an Services in welcher Qualität und zu welchen Kosten bezogen auf die in der Enterprise Architecture beschriebenen Komponenten und weitergehenden Leistungen den Kunden zur Verfügung stellt. Dazu dient die Servicestrategie. Enterprise Architecture Management kann im weiteren Sinne auch als Service der IT verstanden werden. Deshalb muss im Rahmen der Servicestrategie überlegt werden, wie sich die IT organisieren muss, welche Rollen und Skills erforderlich sind, um diesen wesentlichen Aspekt auch inhaltlich unterstützen bzw. treiben zu können. ITIL Version 3 widmet dem Begriff Servicestrategie eines der 5 Kernbücher ( Service Strategy ) und stellt dieses Konzept an den Beginn des Servicelebenszyklus. In ITIL selbst werden allerdings keine Aussagen über den Zusammenhang von IT-Strategie, Unternehmensstrategie und Servicestrategie sowie über den Stellenwert der Servicestrategie in Bezug auf die IT-Strategie gemacht. Der Begriff IT-Strategie wird in Version 3 von ITIL so gut wie nicht verwendet. Es stellt sich also die Frage, wie Servicestrategie, Unternehmenstrategie und IT-Strategie zusammenhängen und welcher Wertbeitrag sich für ein Unternehmen aus der Einführung einer Servicestrategie ergibt. Enterprise Architecture Management und Servicestrategie zusammen bilden eine Basis für das Alignment zwischen dem Business als Auftraggeber und der IT als Dienstleister und Business Enabler.

4 ZI ELSETZU NG U N D VORGEH ENSWEISE Zielsetzung dieses Positionspapiers ist es, den Begriff Servicestrategie zu erklären und den Wertbeitrag einer Servicestrategie transparent zu machen. Weiterhin soll der Zusammenhang zwischen IT-Strategie, Unternehmensstrategie und Servicestrategie aus Sicht der betrieblichen Praxis aufgezeigt werden. Dabei werden zuerst die Definitionen der verschiedenen Strategien vorgestellt, um im Anschluss den Zusammenhang der unterschiedlichen Strategien sowie den Stellenwert von Servicestrategie und Unternehmensstrategie darstellen zu können. Den Abschluss bildet die Betrachtung des Wertbeitrags, der mit der Einführung einer Servicestrategie verbunden ist. Dieses Positionspapier soll die Grundlage für weitere Veröffentlichungen im Bereich Servicestrategie bilden und beinhaltet deshalb bewusst noch keine detaillierte Antwort auf die Frage, welche Bestandteile für die erfolgreiche Umsetzung einer Servicestrategie notwendig sind. Hinweise hierzu finden sich in dem Buch Service Strategy [vgl. OGC 2007].

5 DEFI N ITION U N D ABGRENZU NG Unternehmensstrategie Nach der klassischen Definition wird unter einer Strategie in der Wirtschaft die mittelfristig sowie die langfristig geplante Verhaltensweise der Unternehmen zur Erreichung ihrer Ziele verstanden. Die Strategie kann sich dabei aus den folgenden Elementen zusammensetzen [vgl. Hungenberg 2004]: Vision und Leitbild Eine Unternehmensvision ist ein Vorstellungsbild davon, wie das Unternehmen und sein näheres Umfeld in Zukunft einmal sein sollen [Bonsen 2000, S. 51]. Die Vision beschäftigt sich demnach mit der Frage, was das Unternehmen langfristig erreichen möchte und formuliert die Vorstellung des Zielzustandes aus Sicht des Unternehmens. Abgeleitet aus der Unternehmensvision umfasst das Leitbild allgemeine Aussagen über Zwecke, Ziele und die Verhaltensweisen der Unternehmung gegenüber allen Stakeholdern und ist damit die Konkretisierung der Vision [Müller-Stewens & Lechner 2001, S. 178]. Unternehmensstrategie Die Unternehmensstrategie konkretisiert die Ziele aus der Vision und dem Leitbild und zeigt den Weg zu deren Erreichung auf. Sie kann als langfristig orientierte Entscheidung verstanden werden, in welchen Domänen (Branchen, Märkte) eine Unternehmung tätig sein soll und welche Handlungsweisen und Ressourcenverwendungen zu wählen sind, um eine vorteilhafte Wettbewerbsposition zu erreichen [Schreyögg 1984, S. 5]. Eine Unternehmensstrategie weist dabei u. a. die folgenden Merkmale auf [Steinmann/Schreyögg 2000, S. 154]: Strategien legen das (die) Aktivitätsfeld(er) oder die Domäne(n) der Unternehmung fest. Strategien sind konkurrenzbezogen, d. h. sie bestimmen das Handlungsprogramm der Unternehmung in Relation zu den Konkurrenten, z. B. in Form von Imitation, Kooperation, Dominanz oder Abgrenzung. Strategien nehmen Bezug auf die Unternehmensressourcen, auf die Stärken und Schwächen in ihrer relativen Position zur Konkurrenz. Strategien spiegeln die zentralen Einstellungen, Wünsche und Wertvorstellungen der Entscheidungsträger wider. Strategien sind auf das ganze Geschäft gerichtet, d.h. sie streben eine gesamthafte Ausrichtung der Aktivitäten und nicht einzelne Funktionsbereiche an. Strategien haben eine hohe Bedeutung für die Vermögens- und Ertragslage eines Unternehmens und weitreichende Konsequenzen, was die Ressourcenbindung anbelangt; es handelt sich um große Entscheidungen. Geschäftsbereichsstrategie Die Geschäftsbereichsstrategie lässt sich aus der Unternehmensstrategie ableiten und gibt Antwort auf die strategische Frage, in welchen Geschäftsbereichen das Unternehmen wie operieren will, um im Wettbewerb bestehen zu können. Da oberstes Ziel die Sicherstellung eines Wettbewerbsvorteils ist, sind Geschäftsbereichsstrategien vornehmlich Wettbewerbsstrategien [vgl. Porter 1995, S. 62ff]. Neben den beiden Ebenen Unternehmensstrategie und Geschäftsbereichsstrategie werden in der Literatur häufig noch Funktionsbereichsstrategien als dritte Ebene genannt [vgl. Marcharzina 2003, S. 242]. Die wichtigsten Funktionsbereichsstrategien liegen in den Bereichen Forschung und Entwicklung, Marketing, Produktion und Beschaffung, Personal und Finanzen. Abbildung 1 veranschaulicht den Zusammenhang der einzelnen Elemente der Unternehmensstrategie. BUSINESS Unternehmensstrategie Geschäftsbereichsstrategie Vision und Leitbild Geschäftsbereichsstrategie Abb. 1: Elemente der Unternehmensstrategie Die jeweiligen Pfeile zwischen den verschiedenen Geschäftsbereichsstrategien verdeutlichen, dass die Strategien, insbesondere die Geschäftsbereichsstrategien, aufeinander abgestimmt sein müssen. Geschäftsbereichsstrategie

6 IT-STR ATEGI E Die IT-Strategie definiert die Rahmenbedingungen für die Steuerung und Kontrolle der Informations- und Kommunikationstechnologie, die eine Unternehmung zur Erreichung der Unternehmensziele benötigt. Die IT-Strategie gibt damit Umfang und Richtung des zukünftigen Handelns im IT-Bereich vor. Ein wesentlicher Teil der IT-Strategie eines Unternehmens ist die businessgetriebene Planung der IT-Unterstützung von Kern- und Supportprozessen. Nach herkömmlicher Auffassung weist eine IT-Strategie mindestens die folgenden wesentlichen Bestandteile auf: Applikationsstrategie: Die Applikationsstrategie befasst sich mit dem Einsatz von Software (Standardsoftware und Eigenentwicklungen) zur Unterstützung der Geschäftsprozesse des Unternehmens. Je nachdem, ob die Kernprozesse oder die Unterstützungsprozesse vom Softwareeinsatz betroffen sind, unterscheidet man zwei Anwendungsfelder einer Applikationsstrategie: einerseits die Einsatzplanung von Software zur Unterstützung der Kernprozesse des Unternehmens und damit zur Ertragssteigerung (z.b. CRM-Software zur Kundenbindung und Verkaufsförderung), andererseits zur Unterstützung der Supportprozesse und damit zur Effizienzsteigerung des Geschäftsbetriebes (z.b. Buchhaltungs- oder Personalmanagementanwendungen). Entwicklungsstrategie Unternehmen, die eine eigene Softwareentwicklung betreiben, benötigen eine Entwicklungsstrategie, um festzulegen, wie der Softwareentwicklungsbereich auszustatten und auszurichten ist. Investmentstrategie Mit der Investmentstrategie werden die Prioritäten für das Investment in der IT festgelegt. Sourcing-Strategie Gegenstand der Sourcing-Strategie ist die IT-Wertschöpfungskette des Unternehmens. Ziel der Sourcing-Strategie ist es, festzulegen, welche IT-Leistungen durch das Unternehmen selbst (unternehmensinterne IT Service Provider) erbracht und welche von Dritten (unternehmensexterne IT Service Provider) bezogen werden ( Make-or-Buy ). Abgeleitet aus- bzw. aufbauend auf diesen Teilstrategien sind weiter Elemente für eine IT-Strategie relevant. Zu erwähnen sind v.a. Organisation des IT-Bereiches Skill Development Innovationsstrategie Security-Strategie Continuity Management (Desaster Recovery). Vor diesem Hintergrund gilt es, den effektiven und effizienten Einsatz der IT-Ressourcen sicherzustellen. Wichtigstes Instrument für die Entscheidungsfindung bilden heute Benchmarking-Verfahren für die IT. In Abbildung 2 sind die Zusammenhänge dieser IT-Teilstrategien dargestellt. IT-Strategie Investmentstrategie Infrastrukturstrategie Eine Infrastrukturstrategie betrachtet neben den IT-Basistechnologien (Hardware, Betriebssysteme und Netzwerke) alle weiteren erforderlichen Einrichtungen des IT-Betriebes. Neben Räumen für die Unterbringung der Infrastrukturkomponenten sind dies vor allem die erforderlichen Personalkapazitäten (Menge und Qualifikation). Ziel der Infrastrukturstrategie ist die kostenoptimale Bereitstellung von Rechenleistung, Performance und Bandbreite. Innovationsstrategie Gegenstand der Innovationsstrategie sind IT-Innovationen. Ziel einer Innovationsstrategie ist es, neue Technologien zu beobachten und deren Einsatz für das Unternehmen zu bewerten. Organisation des IT-Bereiches Skill Development Innovationsstrategie Security-Strategie Continuity Management (Desaster Recovery) Applikationsstrategie Infrastrukturstrategie Entwicklungsstrategie Sourcing-Strategie Abbildung 2: Teilstrategien der IT-Strategie

7 IT-STR ATEGI E gie wird zwar häufig postuliert, ohne dass aber für die Praxis anwendbare Hinweise für die Umsetzung gegeben werden (vgl. Abbildung 3). BUSINESS Unternehmensstrategie IT IT-Strategie Investmentstrategie Vision und Leitbild Geschäftsbereichsstrategie Geschäftsbereichsstrategie Geschäftsbereichsstrategie IT-Service-Nachfrage Koordination IT-Service-Angebot Organisation des IT-Bereiches Skill Development Innovationsstrategie Security-Strategie Continuity Management (Desaster Recovery) Applikationsstrategie Status Quo: Business-/IT-Divide Ein wesentlicher Schwachpunkt der bisherigen IT- und Unternehmensstrategie besteht darin, dass beide oft nur nebeneinander anstatt miteinander existieren. Der Stellenwert der IT-Strategie zur Unterstützung der Unternehmensstrate- Infrastrukturstrategie Entwicklungsstrategie Sourcing-Strategie Abb. 3: Business-/IT-Divide Resultat dieses Schwachpunktes ist der häufig zitierte Business/IT-Divide : Business und IT reden nicht miteinander! bzw. Business und IT sprechen nicht dieselbe Sprache!.

8 SERVICESTRATEGI E Servicestrategie nach ITIL Version 3 Servicestrategie ist ein neues Konzept, das mit Veröffentlichung der Version 3 der IT Infrastructure Library eingeführt wurde und um das sich der gesamte Servicelebenszyklus dreht (vgl. Abbildung 4). Service Design Service Transition Service Strategy Abb. 4: Servicelebenszyklus nach ITIL [OGC 2008, S. 27] Service Operation Mit der neuen ITIL Version 3 steht nicht mehr der ordnungsgemäße Betrieb der IT im Mittelpunkt, sondern die Erkenntnis, dass durch die IT zusätzliche Services für das Kerngeschäft der (internen oder externen) Kunden erbracht werden müssen. Dies setzt ein wettbewerbsorientiertes Verständnis von IT als Service voraus. Jeder Anbieter von IT-Leistungen sei es nun eine organisationsinterne Serviceeinheit oder ein externer Service-Provider muss auf permanenten Wettbewerbsdruck im Sinne eines effizienten und effektiven Serviceangebots reagieren. In der Servicestrategiephase werden dabei Best Practice- Methoden für die konkrete Entwicklung einer Servicestrategie aufgezeigt, die von der Identifizierung, der Auswahl und Priorisierung von Geschäftschancen und Marktplätzen, der Definition von potentiellen Zielmärkten über die Entwicklung von Serviceangeboten und strategischen Assets bis hin zur Vorbereitung der Strategieumsetzung reichen. Weitere Schwerpunkte bilden aus der ITIL Version 2 bekannte Ansätze des Financial Managements, Demand Managements und etablierte ROI-Verfahren sowie das Service Portfolio Management [vgl. OGC 2008]. Mit dem Service Portfolio Management wird noch einmal der strategische Ansatz des Service Managements unterstrichen, indem aufgezeigt wird, mit welchen Maßnahmen die IT von einer eher technischen Systemorientierung zum strategischen Partner des Unternehmenskerngeschäfts ( Business Service Management ) entwickelt werden muss. Service Portfolio Management ist ein zentraler Bestandteil von ITIL Version 3, da es nicht wie in der Vorgängerversion im Wesentlichen darum geht, einen Service unter Betriebsbedingungen optimal anzubieten, sondern das Serviceangebot permanent an den Anforderungen des Marktes und damit der Kunden zu spiegeln und für eine kontinuierliche Angebotsoptimierung zu sorgen. Wurde das Service Management bisher als taktische und operative Aufgabe angesehen, so stellt es jetzt einen geschlossenen Regelkreis dar, wobei die Phase Service Strategy dessen Grundlage bildet (siehe Abbildung 5). Strategieimplementierung Messung und Bewertung Service Strategy Service Portfolio Service Katalog Service Design Anforderungen Service Transition Anforderungen Service Operation Anforderungen Service Design Service Transition Service Operation Continual Service Improvement Messung und Bewertung Abb. 5: Service Strategy als Basis eines geschlossenen Regelkreises [nach OGC 2008, S. 184]

9 SERVIC ESTR ATEGI E Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Servicestrategie auffordert, erst darüber nachzudenken, warum etwas getan werden soll, bevor man sich mit der Umsetzung, also dem Wie, befasst. Dies muss dabei immer vor dem Hintergrund betrachtet werden, für den IT-Kunden einen Mehrwert zu schaffen. Zur Darstellung des zu leistenden Beitrags der IT zur Erlangung eines Wettbewerbsvorteils kann auf den Ansatz von Porter [Porter 1999] zurückgegriffen werden. Analog zu [Fröhlich & Glasner 2007, S. 51] ist hierbei zwischen operativer Effizienz und strategischer Positionierung zu unterscheiden. Operative Effizienz: Hierunter ist die Fähigkeit eines Unternehmens zu verstehen, Aktivitäten und Prozesse, die branchentypisch und weitgehend standardisiert sind, besser auszuführen als die jeweiligen Wettbewerber. Strategische Positionierung: Hierunter fällt die Fähigkeit eines Unternehmens, neue (noch nicht in dieser Form auf dem Markt vorzufindende) Aktivitäten auszuführen bzw. bereits von Wettbewerbern ebenfalls ausgeführte Aktivitäten höherwertig am Markt anzubieten. Wettbewerbsvorteile durch operative Effizienz im Sinne von Zeit- und Kostenvorteilen gegenüber der unmittelbaren Konkurrenz können sich beispielsweise durch die frühzeitige Adaption neuer technologischer Entwicklungen ergeben. Zur Erzielung dieser Wettbewerbsvorteile bietet die Servicestrategie Best Practice-Methoden, um frühzeitig neue Zielmärkte und Geschäftschancen identifizieren, auswählen sowie das Serviceportfolio danach ausrichten zu können. Allerdings ist ein Wettbewerbsvorteil, der primär auf der im Vergleich zu unmittelbaren Wettbewerbern schnelleren Einführung und Integration neuer Technologien basiert, in der Regel nur von kurzer Dauer [Fröhlich & Glasner 2007, S. 51]. Langfristige Wettbewerbsvorteile sind eher im Bereich der strategischen Positionierung zu finden und ergeben sich immer dann, wenn es ein Unternehmen schafft, bestehende Technologien auf eine andere, innovativere Art und Weise zu nutzen als der unmittelbare Wettbewerber. In der Funktion als Business Enabler bietet die IT hierbei ein immenses Potenzial, sich gegenüber dem Wettbewerb zu differenzieren. Um dieses Potenzial ausschöpfen zu können, stellt sich die Servicestrategie in der Verhandlungsphase mit dem Kunden als Steuerungsinstrument dar, um mit den angebotenen Services einen Mehrwert für den Kunden zu erzielen. Solch ein Mehrwert entsteht dann auf Seite des Kunden, wenn der angebotene Service für ihn nützlich bzw. brauchbar ist ( Utility ) und ihm in der erforderlichen Qualität gesichert zur Verfügung gestellt wird ( Warranty ). Utility steigert entweder die Leistungsfähigkeit des Kunden (z.b. durch Steigerung der Produktivität der Mitarbeiter des Kunden) oder reduziert für den Kunden Einschränkungen (z.b. Überwindung räumlicher und zeitlicher Beschränkungen, Entlastung vom Betrieb unterstützender Prozesse oder Begrenzung von Betriebsstörungen und unterbrechungen). Warranty bezieht sich dagegen auf die Qualitätsaspekte eines Services (v.a. Verfügbarkeit, Skalierbarkeit, Zuverlässigkeit, Sicherheitsaspekte). Ausführung unterstützt? Einschränkungen beseitigt? UTILITY ODER W/F Ausreichende Verfügbarkeit? Zweckmäßig? Einsatzfähig? UND Wertschöpfung W/F Ausreichende Kapazität? Ausreichende Kontinuität? Ausreichende Sicherheit? UND WARRANTY W/F W: Wahr F: Falsch Abb. 6: Wertschöpfung durch Services [OGC 2008, S. 20]

10 SERVICESTRATEGI E Erst durch die Kombination von Utility- und Warranty-Aspekten entsteht für den Kunden ein Mehrwert durch den Service. Die Herausforderung für einen Service-Provider besteht nun darin, eine marktrelevante Kombination der entsprechenden Serviceaspekte anbieten zu können (vgl. Abbildung. 7). Des Weiteren beinhaltet die Servicestrategie mit der Erstellung eines Business Cases ein Verfahren, um die effiziente und effektive Serviceerstellung aus Sicht des Business sicherzustellen. Ein richtig konstruierter und formal genehmigter Business Case bildet die Entscheidungsgrundlage, ob ein Service erstellt werden soll oder nicht. Insbesondere die Verifizierung des Business Cases am Ende der Serviceerbringung auf Seiten des Business und eine kontinuierliche Überprüfung des Services auf Seiten der IT gewährleisten, dass das Ausgangsziel die Geschäftsprozesse effektiver und/oder effizienter zu gestalten und somit einen Wertbeitrag für das Gesamtunternehmen zu leisten erreicht wurde [vgl. Goeken et al. 2008]. Zur operativen Umsetzung des Serviceangebots fordert die Servicestrategie die Einführung sogenannter Service Assets. Hierbei handelt es sich um Ressourcen (direkte Inputs für die Serviceproduktion) wie finanzielle Mittel, Infrastruktur, Anwendungen, Informationen sowie Personal und Fähigkeiten ( Capabilities ), die für die Koordination, Kontrolle und Umsetzung der Ressourcen im Rahmen der Wertschöpfung erforderlich sind. Capabilities manifestieren sich in Managementfähigkeiten, Organisations-Know-how, Prozesswissen und Fachwissen sowie Personal. Ressourcen sind im Sinne von Commodities in der Regel frei am Markt verfügbar und damit nur zeitlich begrenzt zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen nutzbar, wohingegen über Capabilities, die über Erfahrung und Lerneffekte im Laufe der Zeit aufgebaut werden, direkt Wettbewerbsvorteile erzielt werden können. Warranty Gering Hoch Niedrige Auswertungen auf Geschäftsergebnisse, aber hohe Gewissheit (kein ausgeglichener Wert) Geringer Wert mit Schwerpunkt auf Warranty Geringer Wert mit Schwerpunkt auf Utility Hoher Wert mit Schwerpunkt auf Warranty Ausgleichszone Hoher Wert mit Schwerpunkt auf Utility Hohe Auswertungen auf Geschäftsergebnisse, aber geringe Gewissheit (kein ausgeglichener Wert) Gering Utility Hoch Abb. 7: Kombinierte Effekte von Utility und Warranty auf Kunden-Assets [OGC 2008, S. 41]

11 SERVIC ESTR ATEGI E Fähigkeiten Ressourcen A1 Management Finanzkapital A9 A2 Organisation Infrastruktur A8 A3 Prozesse Anwendungen A7 A4 Wissen Informationen A6 Mitarbeiter A5 Mitarbeiter Abb. 8: Ressourcen und Fähigkeiten als Grundlage zur Wertschöpfung [OGC 2008, S. 43] Zentrale Herausforderung des Service Managements und Aufgabe der Servicestrategie ist damit das Management der Capabilities. Die Servicestrategie liefert für das Management von IT-Services eine Auswahl von Best Practice-Prinzipien, um das Management von Ressourcen besser bewerkstelligen zu können. Explizit neu eingeführt wird in diesem Zusammenhang die Rolle des Produktmanagers für IT-Services mit der Verantwortlichkeit, einen IT-Service im Sinne eines Produktes über den gesamten Lebenszyklus zu managen (vgl. OGC 2008, 249ff.]. Das Produktmanagement für IT-Services unterscheidet sich hierbei von der bekannten Aufgabe des Requirement Managements, indem dem Produktmanager eine eindeutige Nutzenoptimierung aus der Sicht des Kunden obliegt. Best Practice: Closing the Gap Das Konzept der Servicestrategie erhebt vor diesem Hintergrund den Anspruch, Hinweise für das Business-/IT-Alignment zu bieten. Mit Einführung einer Servicestrategie kann das vorherrschende IT-/Business-Divide überwunden und das IT Service Management (ITSM) in den erforderlichen strategischen Zusammenhang gestellt werden. Die Servicestrategie vertritt einen Best Practice-Ansatz für die Strategieentwicklung und umsetzung und erweitert den alignment-orientierten Ansatz zu einem aus Sicht des Kunden outcome-orientierten Ansatz. Es wird zukünftig nicht mehr ausreichen, sich auf einzelne ITSM-Prozesse zu konzentrieren, sondern IT Service Management muss ganzheitlich betrachtet und behandelt werden. Vor dem Hintergrund einer zunehmenden Verschmelzung der Geschäftsprozesssicht und der Lösungssicht der IT wird eine Servicestrategie damit zu dem erforderlichen Bindeglied zwischen Unternehmensstrategie und IT-Strategie. Während sich das Enterprise Architecture Management auf das Alignment der Geschäftsprozesse und der Anwendungsarchitektur konzentriert, liefert die Servicestrategie das Alignment zwischen IT-Servicenachfrage (Demand) und IT-Serviceangebot (Delivery). Ein entscheidender Faktor darf aber dabei nicht übersehen werden: das Alignment ist nicht ausschließlich Aufgabe und Verantwortung der IT. Wenn sich das Business nicht auf die Themen Enterprise Architecture und Servicestrategie einlässt, dann wird es der IT alleine nicht gelingen, die Brücke zu einer gemeinsamen Servicestrategie zu schlagen. Typische Kernaufgaben der Servicestrategie, die in der Regel bislang weder eindeutig dem Aufgabenbereich der Unternehmensstrategie noch der IT-Strategie zugeordnet sind, werden zukünftig Relationship Management Service Portfolio Management Servicekatalog-Management Marketing Definition der Struktur von SLAs Festlegung von Qualitätsnormen Innovationsmanagement für IT-Services Demand Management sein.

12 SERVICESTRATEGI E Die Servicestrategie ist dabei Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren von Seiten des Business ausgesetzt und hat Auswirkungen auf die IT-Strategie (vgl. Abbildung. 9). Servicestrategie als Nahtstelle zwischen Business und IT wird damit zu einem Bestandteil sowohl der IT-Strategie als auch der Business-Strategie. Inwieweit die Kernaufgaben der Servicestrategie unter Hoheit des Business und damit als Bestandteil der Business-Strategie oder unter der Hoheit der IT und damit als Bestandteil der IT-Strategie implementiert werden, ist situationsabhängig und unternehmensspezifisch unterschiedlich realisiert. BUSINESS IT IT-Service-Nachfrage Unternehmensstrategie IT-Service-Angebot Rahmenbedingungen Einflußfaktoren IT-Strategie Rahmenbedingungen Einflussfaktoren Auswirkungen Governance Compliance Projekt-/ Programmmanagement Strategisches Investitionsmanagement Demand Management Relationship Management Service Portfolio Management Servicekatalog Marketing Struktur der SLAs Qualitätsnormen Innovationsmanagement für IT-Services Demand Management Ressourcenplanung Innovationsmanagement Demand Management Enterprise Architecture Management (Geschäftsprozesse, Applikationsstrategie) Abb. 9: Einbindung der Servicestrategie in die IT-Strategie und Unternehmensstrategie 10

13 SERVIC ESTR ATEGI E Organisationsszenarien Folglich lassen sich für die organisatorische Implementierung der Servicestrategie drei idealtypische Szenarien darstellen (vgl. Abbildung 10). Diese Szenarien stellen keine Wertung dar, sondern zeigen lediglich unterschiedliche Implementierungsmöglichkeiten auf. Szenario A: Verantwortung der Aktivitäten der Servicestrategie auf Seiten des Business Das Business dominiert die Servicestrategie über die Steuerung und Kontrolle der Rahmenbedingungen und Einflussaktoren (Was). Die Servicestrategie ist dann Bestandteil der Unternehmensstrategie. Vor dem Hintergrund der Business-Verantwortung für Compliance und Governance gewinnt dieses Szenario in der betrieblichen Praxis zunehmend an Bedeutung. Szenario B: Verantwortung der Aktivitäten der Servicestrategie in einer eigenständigen Einheit Eine organisatorisch eigenständige Einheit ist für das Business-/IT-Alignment verantwortlich und vermittelt mittels der Servicestrategie zwischen Service Demand des Business und Service Delivery der IT. Die Servicestrategie ist ein eigenständiger Strategietyp neben Unternehmens- und IT-Strategie. Die Servicestrategie fungiert als Marktplatz, auf dem viele Nachfrager und Anbieter miteinander interagieren. Allerdings gibt es dabei keine Direktbeziehungen zwischen IT und Business, da die für die Servicestrategie verantwortliche Einheit über die Servicestrategie als Mittler zwischen beiden fungiert. In diesem Zusammenhang genießt das Service Management und insbesondere diese Organisationseinheit eine Monopolstellung, da sowohl das Business als auch die IT Serviceangebot und -nachfrage über die Servicestrategie steuern müssen. Die Servicestrategie wird beispielsweise konzernweit in einer Holding verantwortet. Szenario C: Verantwortung der Aktivitäten der Servicestrategie auf Seiten der IT Die Servicestrategie ist Bestandteil der IT-Strategie. Die IT legt mit der Servicestrategie fest, wie IT-Services gegenüber den Kunden angeboten werden. Dieses Szenario ist in der betrieblichen Praxis weit verbreitet. Der CIO als Owner der Serviceerbringung des IT-Bereichs steht in der Pflicht, mit definierten Maßnahmen eine optimierte Ausrichtung der IT und der IT- Services an den Business-Anforderungen umzusetzen. Servicestrategie BUSINESS A B C IT Kern-/Unterstützungs-/Führungsprozesse in der Rolle des Auftraggebers und Anwenders von IT-Services Unternehmensinterner/ -externer IT-Provider Abb. 10: Implementierungsszenarien der Servicestrategie 11

14 WERTSCHÖPFU NGSBEITRAG DU RCH SERVICESTRATEGI E Die Servicestrategie steht im Zentrum des IT-Servicelebenszyklus (vgl. Abbildung 4) und stellt sicher, dass die angebotenen IT-Services einen Nutzwert im Sinne der Geschäftsanforderungen darstellen, sprich: zur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen. Die zunehmende Dynamik des Marktes erfordert die permanente Anpassung von Geschäftsabläufen, Geschäftsmodellen sowie von Produkten und Dienstleistungen. Der Einsatz von Informationstechnologie spielt hierbei eine entscheidende Rolle bei der Bereitstellung und Verarbeitung von Informationen, auf deren Basis Entscheidungen getroffen, Prozesse gesteuert und Leistungen erbracht werden. Das auf Geschäftswertsteigerung ausgerichtete Management der IT erfordert die Kenntnis der wesentlichen Zusammenhänge, Trends und Treiber der unterstützten Geschäftsprozesse, um einen Wertbeitrag und Werterhalt im Sinne von Effektivität, Effizienz und Sicherheit durch IT-Services zu schaffen. Hierzu leistet die Servicestrategie einen wesentlichen Beitrag, da sie die optimierte Ausrichtung von IT-Services an den Bedürfnissen der beauftragenden Geschäftsprozesse ermöglicht. Nachdem die Prozesse in ITIL Version 2 die IT-Leistungserbringung im Schwerpunkt unter Effizienzaspekten betrachtet haben, geht ITIL Version 3 nun im Rahmen der Servicestrategie stärker auf Effektivitätsaspekte ein. Um die Güte der Servicestrategie bewerten und im Rahmen einer kontinuierlichen Verbesserung fortschreiben zu können bedarf es einer Methodik, welche die Qualität der Ausrichtung von IT-Services an den Geschäftsprozessen misst. Das im Folgenden beschriebene Vorgehen stellt hierzu einen beispielhaften Ansatz dar: Der Economic Value Added (EVA) oder Geschäftswertbeitrag (im Sprachgebrauch auch Wertschöpfungsbeitrag oder Wertbeitrag genannt) ist eine Messgröße aus der Finanzwirtschaft, um die Vorteilhaftigkeit einer Investition zu berechnen. EVA stellt einen Residualgewinn dar und ergibt eine absolute Nettogröße eines Gewinns nach Abzug der Kapitalkosten für das eingesetzte Gesamtkapital. Um dem Wertschöpfungsbeitrag näher zu kommen, müssen wir uns mit dem Du-Pont-Schema oder Du-Pont-Kennzahlensystem (im Original: DuPont-System of Financial Control) auseinandersetzen. Im Mittelpunkt des Kennzahlensystems steht die Gesamtkapitalrendite (auch Return on Investment oder kurz: ROI), also die Ertragsrate des eingesetzten Kapitals. Oberstes Ziel der Unternehmensführung ist somit nicht die Gewinnmaximierung, sondern die Maximierung des Ergebnisses pro eingesetzter Kapitaleinheit. Die Orientierung an der Schlüsselgröße ROI soll im Sinne eines Performance Managements eine wertorientierte Unternehmensführung ermöglichen. Die Motivation zur Entwicklung des Kennzahlensystems war der Wunsch nach einem geschlossenen Modell von sich gegenseitig bedingenden Zielgrößen. Damit sollen Abhängigkeiten und Wechselwirkungen analysierbar gemacht werden. Mit dem formalen System wendete man sich von bloßen Sammlungen isolierter Kennzahlen ab, da diese bezüglich der Analyseergebnisse häufig zu Inkonsistenzen führen. Der oben genannten Zielsetzung folgend, erfordert die Servicestrategie einer den Anforderungen eines Kennzahlensystems entsprechenden Metrik. Bis heute sind im IT Service Management bisher meist nur oberflächliche und ungenaue Methoden entwickelt worden, da entsprechende Hilfsmittel und Best Practice-Ansätze von neutraler Seite nur schwer zu Vision und Servicestrategie Ziel Situationsanalyse Kosten Komplexität Prozess Benchmark Vergleich -typisch- Simulation Veränderung Reife Prognose B-Plan Maßnahmen Abb. 11: Vorgehensweise TVIT-Methode 12

15 WERTSCHÖPFU NGSBEITRAG DU RCH SERVIC ESTR ATEGI E finden sind und bei Investitionen in Informationstechnologie klassische Kostenvergleichs- oder Investitionsrechenverfahren oft zu kurz greifen, um den konkreten Zusammenhang zwischen Investition und daraus resultierendem Wertbeitrag darstellen zu können. Ein mögliches Instrument für die Ermittlung des Wertschöpfungsbeitrages ist die Methode Total Value of IT (TVIT). TVIT bewertet den ROI des IT Service Managements und gibt dadurch die Chance Veränderungen zu simulieren und Wertbeiträge zu prognostizieren bzw. Mehrwert transparent zu machen. Das TVIT-Modell sieht eine umfassende Betrachtung von Kosten über Abteilungsgrenzen hinweg vor und berücksichtigt sowohl direkte als auch indirekte Kosten. Geht man davon aus, dass technologische Innovationen allen Unternehmen gleichermaßen zur Verfügung stehen, so ergibt sich der wirtschaftliche Nutzen nicht aus der Wahl einer bestimmten Technologie, sondern daraus, wie sie eingesetzt wird. Die Optimierung der IT-Betriebsprozesse und die Anpassung der organisatorischen Rahmenbedingungen ist daher das Kernziel des IT Service Managements. Jedoch stehen konkrete Projekte zur Einführung von IT Service Management immer wieder vor der Frage, wie sich ihr wirtschaftlicher Nutzen quantitativ nachweisen lässt. Für TVIT wurde auf Basis des TCO-Modells ein standardisierter Kontenrahmen entwickelt, der auch in Benchmarking-Projekten eine hohe Vergleichbarkeit von Kostenstrukturen in verschiedenen Organisationen und zu verschiedenen Zeitpunkten erlaubt. Daneben wurde auf Grundlage marktüblicher Modelle wie ISO oder CMMI ein standardisiertes Reifegradmodell mit verschiedenen Stufen definiert. Auf der Basis von standardisiert erfassten Gesamtbetriebskosten und Prozessreife kann eine Korrelationsanalyse erfolgen, die Rückschlüsse über den monetären Effekt von ITSM erlaubt. Durch die gemeinsame Darstellung von Kosten bzw. Wirtschaftlichkeit und Prozessreife eignet sich die TVIT-Methode für unterschiedliche Fragestellungen, in denen Optimierungen an Organisationen und Prozessen im Vordergrund stehen und der wirtschaftliche Effekt der Veränderung analysiert werden soll. Der Nachweis des Wertschöpfungsbeitrags in einem geschlossenen Modell von sich gegenseitig bedingenden Zielgrößen der vereinbarten IT-Services ist damit möglich und lässt Rückschlüsse auf die Güte der Servicestrategie zu. Die konsequente Anwendung der Servicestrategie fördert also insbesondere die effektive Unterstützung von Geschäftsprozessen durch IT-Services. Hierbei unterstützt eine quantitative Bewertung des Wertschöpfungsbeitrags der betriebenen IT-Services das Fortschreiben der Servicestrategie im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung. FAZIT Welche der beschriebenen Organisationsszenarien auch immer zur Anwendung kommen, wird letztlich nicht die entscheidende Rolle spielen, da ohnehin wahrscheinlicher sein wird, dass die jeweilige Konstellation im Umfeld einer Organisation die Triebfeder sein wird. Die gesamte Ausrichtung der ITIL Version 3 leistet mit einer Reihe von strategisch anwendbaren Hilfsmitteln einen wesentlichen Beitrag zum Brückenschlag zwischen Business und IT-Service und damit auch einen entscheidenden Beitrag zum Erfolg der Unternehmung. Fest steht jedoch, dass, wenn in einem Unternehmensumfeld Business und IT-Services nicht ihre Strategien aufeinander abstimmen und kontinuierlich nachjustieren, der Gesamterfolg einer Unternehmung immer unter einem möglichen realisierbaren Optimum liegen wird. Beide werden in ihrer Entwicklung gebremst sein und im Laufe der Zeit immer stärkere Wettbewerbsnachteile zu spüren bekommen. In deren Folge steht dann eine oft zu beobachtende Substitution, Übernahme oder Geschäftsaufgabe. 13

16 GLOSSAR Die im Folgenden verwendeten Glossarbegriffe sind soweit gekennzeichnet mit Genehmigung des dpunkt-verlags Heidelberg dem IT-Glossar der Zeitschrift HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik entnommen (http://hmd.dpunkt. de/glossar/index.html, letzter Abruf ). Architekturframework (Architekturrahmen) Ein Rahmenwerk, das definiert, wie Architekturen beschrieben werden können. Üblicherweise werden unterschiedliche Abstraktionsstufen bzw. -ebenen (z.b. Strategie, Organisation, System) vorgegeben, die sich hinsichtlich ihrer Nähe zur Technik unterscheiden. Orthogonal dazu können z.b. zusätzlich verschiedene Sichten auf das Unternehmen oder das zu betrachtende Teilsystem gebildet werden. Die eigentliche Architekturbeschreibung erfolgt unter Verwendung von sicht- und/oder ebenenspezifischen Modellierungssprachen, die häufig in Form von Metamodellen definiert sind. Architekturframeworks können auch Ausführungen zum Prozess der Architekturgestaltung in Form von Architekturmethoden beinhalten. Frameworks für Unternehmensarchitekturen (UA) haben Ähnlichkeiten mit Frameworks für das Business Engineering (z.b. ARIS). Bekannte UA-Frameworks sind das Zachman Framework, TOGAF und ArchiMate (HMD 262). Benchmarking Benchmarking ist der regelmäßige Vergleich von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen mittels Kennzahlen (den Benchmarks) zwischen verschiedenen Unternehmen oder Organisationen. Ziel ist es, aus den Unterschieden in den Benchmarks Verbesserungsmöglichkeiten in den teilnehmenden Organisationen zu erkennen und entsprechende Veränderungsmaßnahmen einzuleiten. Dabei werden oftmals auch die Vorgehensweisen der besseren oder leistungsfähigen Organisationen als Best Practice angesehen und übernommen. Voraussetzungen für erfolgreiches Benchmarking sind neben der regelmäßigen Durchführung die Vergleichbarkeit und die Verfügbarkeit der Kenngrößen sowie die vertrauliche Handhabung der von den Teilnehmern vorgelegten Daten (HMD 227, HMD 254). Best Practice Lösungen, die bereits realisiert wurden und ihre Zielvorgaben mit den besten Ergebnissen erfolgreich erreicht haben. Es wird ein Vergleich angestrebt, damit mögliche Fehlerquellen bei ähnlichen zu entwickelnden Lösungen von Anfang an ausgeschlossen werden können. Im Gegensatz zur besten möglichen Lösung ist Bezugspunkt von Best Practice lediglich die beste realisierte Lösung. Best Practice muss nicht unbedingt von einem Wettbewerber stammen, oft sind es gerade branchenübergreifende Benchmarkingprozesse (Benchmarking), die den größten Fortschritt erzeugen (HMD 227). IT-Alignment Unter IT-Alignment wird die Ausrichtung der IT an den Geschäftsaktivitäten verstanden. Der Hauptfokus liegt bei der Implementierung von IT-Lösungen, welche bestmöglich die jeweiligen Geschäftsziele und -strategien einer Unternehmung unterstützen. Daneben interessieren die unternehmensinternen Stärken und Schwächen sowie die sich ständig wandelnden Umweltbedingungen. In diesem Kontext gilt es, die IT kontinuierlich anzupassen und den Rahmenbedingungen entsprechend auszurichten (HMD 232, 239). IT-Architektur Unter IT-Architektur versteht man die strukturierende Abstraktion existierender und geplanter IT-Systeme eines Unternehmens. Es handelt sich um eine Gesamtsicht, die in engem Zusammenhang zur Geschäftsarchitektur eines Unternehmens steht und in ihrer Gestaltung maßgeblich von der IT-Strategie beeinflusst wird. Üblicherweise wird die IT-Architektur aufgrund ihrer Komplexität in verschiedene Ebenen unterteilt, z.b. Anwendungssysteme und Infrastruktur, oder aus verschiedenen Sichten betrachtet. Die IT-Architektur kann als Teil der Unternehmensarchitektur verstanden werden (HMD 250; 262). IT-Service (IT-Dienstleistung) Ein IT-Service ist nach der aktuellen Version 3 von ITIL ein Service, der von einem Service-Provider einem oder mehreren Kunden zur Verfügung gestellt wird. Ein IT-Service basiert auf Informations- und Kommunikationstechnologien und unterstützt die Geschäftsprozesse des/der Kunden. Der IT-Service entsteht dabei durch die Kombination von Personen (Fähigkeiten), Prozessen und Technologie und sollte in einem Service Level Agreement festgelegt sein (vgl. Aus der Sicht des Kunden ergibt sich ein IT-Service aus Aktivitäten, die für den Kunden und dessen Geschäftsprozesse entweder Restriktionen beseitigen oder die Leistungsfähigkeit der Geschäftsprozesse erhöhen. Die Dimensionen zur Beurteilung eines IT-Service aus Kundensicht sind Brauchbarkeit/Nutzbarkeit (Utility) und Verfügbarkeit/ Gewährleistung (Warranty) (HMD 256). 14

17 GLOSSAR IT Service Management Das IT Service Management umfasst jene Prinzipien und Verfahren, die der Erstellung und Erbringung von zuverlässigen, kundengerechten IT-Dienstleistungen dienen. Neben der Kundenorientierung zielt das IT Service Management auch auf eine Qualitätsverbesserung und Kostensenkung ab. Diese Ziele ziehen einen Paradigmenwechsel vom IT-Anwender zum IT-Servicekunden nach sich und setzen einen kulturellen Wandel in der Organisation voraus. Es existiert diesbezüglich eine Vielzahl von Ansätzen und Konzepten, von denen insbesondere ITIL eine hohe Praxisrelevanz besitzt. (HMD 232, 237, 239) Serviceportfolio Ein Serviceportfolio bezeichnet die Menge an Services, die zu einer Zeit über eine spezifische Infrastruktur zur Ausführung von Aktivitäten in Prozessen zu verwenden sind. Die Konfiguration von Serviceportfolios bildet eine Basisoperation für die Abstimmung zwischen Organisations- und Informationssystemgestaltung, die auch als IT-Alignment bezeichnet wird. (HMD 253) Wertbeitrag der IT Abgeleitet aus der angloamerikanischen Forschungstradition zum Business Value of IT wird in der deutschsprachigen Literatur heute auch vom Wertbeitrag der IT gesprochen (früher eher Nutzen der IT). Darunter ist der Beitrag von IT auf die Leistungsfähigkeit von Unternehmen zu verstehen. In der Literatur finden sich verschiedene Ansätze zur Klassifizierung des Wertbeitrags (HMD 250). Wettbewerbsvorteil Ein Unternehmen verfügt über einen Wettbewerbsvorteil, wenn sich die von ihm angebotene Leistung in einem für den Kunden wichtigen Merkmal positiv von konkurrierenden Angeboten unterscheidet, der Kunde diese Unterscheidung wahrnimmt und die Konkurrenz den Leistungsvorsprung nicht sofort einholen kann (vgl. Simon, H.: Management strategischer Wettbewerbsvorteile, ZfB 1988, S ) (HMD 239). TCO (Total Cost of Ownership) Summe aller finanziell relevanten Kosten, die für die Auswahl, Anschaffung, Anpassung, Installation, Schulung, Wartung und den laufenden Betrieb eines IT-Systems anfallen (HMD 240). Unternehmensarchitektur (UA, Enterprise Architecture, EA) Eine UA beschreibt die grundlegende Struktur eines Unternehmens bzw. seines Informationssystems (soziotechnisches System, das Informationen verarbeitet). Da Unternehmensarchitekturen sehr umfangreich und komplex sein können, unterschiedlichen Zielen dienen und von unterschiedlichen Nutzern verwendet werden, ist es sinnvoll, verschiedene Ebenen einer UA oder verschiedene Sichten auf diese zu bilden. Aufeinander abgestimmte Systeme zur Bildung von Teilarchitekturen werden in Architekturframeworks definiert. In einer sehr groben Differenzierung besteht eine UA z.b. aus den Teilarchitekturen Geschäftsarchitektur und IT-Architektur (HMD 262). 15

18 LITERATU RVERZEICH N IS [Bonsen 2000] Bonsen, M. zur: Führung mit Vision. Der Weg zum ganzheitlichen Management. Niedernhausen/Ts.:Falken Verlag, [Clausewitz 1952] Clausewitz, C. von: Vom Kriege, Bonn, [Fröhlich & Glasner 2007] Fröhlich, M.; Glasner K.: IT Governance Leitfaden für eine praxisgerechte Implementierung Verlag Th. Gabler, Wiesbaden, [Goeken et. al 2008] Goeken, M., Heck, R.; Klein, H.: Mit dem Service-Value-Lifecycle zur wertorientierten Serviceorganisation. In: HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik, Heft 264, [Hungenberg 2004] Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen : Ziele Prozesse Verfahren. 3., überarb. und erw. Aufl., Gabler, Wiesbaden, [Macharzina 2003] Macharzina, K.: Unternehmensführung Das internationale Managementwissen Konzepte Methoden Praxis. 4. Auflage, Gabler, Wiesbaden, [Müller-Stewens & Lechner 2001] Müller-Stewens, G.; Lechner, C.: Strategisches Management : wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Schäffer-Poeschel, Stuttgart, [Neumann & Morgenstern 1944] Neumann, J.; Morgenstern, O. von: Theory of Games and Economic Behavior, Princeton [OGC 2008] Office of Government Commerce (OGC) (Hrsg.): Service Strategy. London [Porter 1995] Porter, M.: Wettbewerbsstrategien Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. Campus Verlag. Frankfurt a.m./new York, [Porter 1999] Porter, M.: Wettbewerbsstrategie. 10 Auflage, Campus Fachbuch, Frankfurt, [Schreyögg 1984] Schreyögg, G.: Unternehmensstrategie: Grundlagen einer Theorie strategischer Unternehmensführung. Walter de Gruyter, [Steinmann/Schreyrögg 2000] Steinmann H.; Schreyögg, G.: Management. Gabler, Wiesbaden,

19 Impressum Herausgeber itsmf Deutschland e.v. Mainzer Landstraße Frankfurt Fon: Fax: Die Erstellung der Broschüre erfolgte mit Unterstützung durch die Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft AG Erscheinungsdatum Januar 2009

20

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