Service Management Best Practices glenfisacademy Foundation Seminar. Copyright by Glenfis AG, Switzerland

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1 ** o em D ** Service Management Best Practices glenfisacademy Foundation Seminar Copyright by Glenfis AG, Switzerland

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3 Inhalt Inhalt Einleitung 1 Über den Autor... 2 An wen richtet sich die... ITIL Foundation-Ausbildung? 2 Kapitel 1: Service Management 5 Fallstudie COLIBRI Teil... 1: Service Management 7 Lernziel 1.01: Business... und IT-Integration 11 Lernziel 1.02: Was... ist ein Service? 12 Lernziel 1.03: Was... ist Service Management? 12 Lernziel 1.04: Service... Management in der Praxis 12 Lernziel 1.05: Serviceprovider-Typen Lernziel 1.06: Was... ist IT-Governance? 18 Lernziel 1.07: Funktionen... und Prozesse 19 Lernziel 1.08: Rollen... und RACI-Modelle 22 Lernziel 1.09: Service... Management Tools 23 Lernziel 1.10: Utility... & Warranty 24 Lernziel 1.11: Verhalten,... Einstellung und Kultur 24 Lernziel 1.12: Der Service-Lebenszyklus Lernziel 1.13: Was... ist ITIL? 27 Lernziel 1.14: Warum... ist ITIL so erfolgreich? 30 Repetition Kapitel 1:... Service Management 30 Kapitel 2: Service Strategie 39 Fallstudie COLIBRI... Teil 2: Service Strategie 43 Lernziel 2.01: Mehrwert-Generierung... durch Services 43 Lernziel 2.02: Service... Level Packages 43 Lernziel 2.03: Muster... der Geschäftsaktivitäten 43 Lernziel 2.04: Ressourcen... und Fähigkeiten 44 Lernziel 2.05: Risiko... Management 44 Lernziel 2.06: Service... Portfolio Management 44 Lernziel 2.07: Financial... Management für IT Services 44 Lernziel 2.08: Business... Case 45 Lernziel 2.09: Business... Relationship Management 45 Lernziel 2.10: Technologie... und Architektur 45 Repetition Kapitel 2:... Service Strategie 45 Kapitel 3: Service Design 47 Fallstudie COLIBRI... Teil 3: Service Design 54 iii ITIL Foundation Edition Version **Demo**

4 ITIL Foundation Edition Version **Demo** Lernziel 3.01: Prinzipien... Service Design 54 Lernziel 3.02: 4 Ps... des Service Design 55 Lernziel 3.03: 5 Hauptaspekte... des Service Designs 55 Lernziel 3.04: Service... Design Packages 55 Lernziel 3.05: Service... Level Management 55 Lernziel 3.06: Service... Katalog Management 56 Lernziel 3.07: Availability... Management 56 Lernziel 3.08: Information... Security Management 56 Lernziel 3.09: Supplier... Management 56 Lernziel 3.10: Capacity... Management 57 Lernziel 3.11: IT Service... Continuity Management 57 Lernziel 3.12: Design... Koordination 57 Lernziel 3.13: Kompetenzen... und Training 57 Repetition Kapitel 3:... Service Design 58 Kapitel 4: Service Transition 59 Fallstudie COLIBRI... Teil 4: Service Transition 65 Lernziel 4.01: Prinzipien... Service Transition 65 Lernziel 4.02: Transition... Planning und Support 66 Lernziel 4.03: Change... Management 66 Lernziel 4.04: Service... Asset und Configuration Management 66 Lernziel 4.05: Release... und Deployment Management 66 Lernziel 4.06: Service... Knowledge Management 67 Repetition Kapitel 4:... Service Transition 67 Kapitel 5: Service Operation 69 Fallstudie COLIBRI... Teil 5: Service Operation 74 Lernziel 5.01: Prinzipien... der Phase Service Operation 75 Lernziel 5.02: Die Rolle... der Kommunikation in Serivce Operation 75 Lernziel 5.03: Incident... Management 75 Lernziel 5.04: Problem... Management 75 Lernziel 5.05: Event... Management 76 Lernziel 5.06: Request... Fulfilment 76 Lernziel 5.07: Access... Management 76 Lernziel 5.08: Funktionen... in der IT Service Organisation 76 Lernziel 5.09: Service... Desk 77 Lernziel 5.10: Technical... Management 77 Lernziel 5.11: Application... Management 77 Lernziel 5.12: IT Operations... Management 77 Repetition Kapitel 5:... Service Operation 78 iv

5 Inhalt Kapitel 6: Continual Service Improvement 79 Fallstudie COLIBRI... Teil 6: Continual Service Improvement 83 Lernziel 6.01: Prinzipien... des Continual Service Improvements 83 Lernziel 6.02: Der kontinuierliche... Service Verbesserungsansatz 83 Lernziel 6.03: Der Deming... Cycle 83 Lernziel 6.04: Arten... von Metriken 84 Lernziel 6.05: Die Rolle... des Messens 84 Lernziel 6.06: Der 7-Stufen... Verbesserungsprozess 84 Lernziel 6.07: Service... Reporting 84 Repetition Kapitel 6:... Continual Service Improvement 85 Abkürzungen 87 Online Glossar 91 v ITIL Foundation Edition Version **Demo**

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7 Einleitung Einleitung Wichtiger Hinweis Trademark Copyright Version Kontakt Alle technischen Angaben, Verfahren und Vorgehensweisen in dieser Publikation wurden vom Autor mit grösster Sorgfalt erarbeitet, zusammengestellt und unter Einschaltung wirksamer Kontrollmechanismen reproduziert. Trotzdem können Fehler nicht ganz ausgeschlossen werden. Glenfis AG kann weder eine Garantie noch die juristische Verantwortung oder irgendeine Haftung für Folgen übernehmen, die auf fehlerhafte Angaben zurückgehen. Für die Mitteilung möglicher Fehler ist der Autor jederzeit dankbar. Glenfis AG weist darauf hin, dass die in dieser Publikation verwendeten Softund Hardwarebezeichnungen und Markennamen der entsprechenden Firmen im Allgemeinen warenzeichen-, marken- oder patent-rechtlichem Schutz unterliegen. ITIL und IT Infrastructure Library sind geschützte Markenzeichen von CO (Cabinet Office der englischen Regierung) in London. Die Verwendung dieser Markenzeichen in dieser Publikation erfolgt mit der Erlaubnis von CO aufgrund einer ausdrücklichen Verwendungslizenz für die Glenfis AG. Diese Publikation einschliesslich aller ihrer Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ausserhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der Glenfis AG illegal und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen **Demo** Glenfis AG Badenerstrasse 623 CH-8048 Zürich Autor Redaktion und Gestaltung Martin Andenmatten, Glenfis AG Felix Widmer, Tan Consulting ITIL Foundation Edition Version **Demo** 1

8 ITIL Foundation Edition Version **Demo** Über den Autor Martin Andenmatten "Service Management Disziplinen sind Cockpit und Steuerknüppel für die IT Führung. Wir bauen gemeinsam mit Ihnen Lösungen, welche pragmatisch und handhabbar sind und sicherstellen, dass Sie als CIO die Sorgfaltspflichten jederzeit im Griff behalten." Martin Andenmatten ist seit mehr als 27 Jahren in unterschiedlichen Bereichen der Informatik tätig. Nach Jahren in der Systemtechnik im Grossrechnerbereich und Client-Server-Umfeld hat er mehrere IT-Infrastrukturprojekte geleitet und erfolgreich abgeschlossen. Er war mehr als 4 Jahre verantwortlich für den Betrieb aller dezentralen Systeme und Anwendungen einer schweizerischen Privatbank und führte ein Team von über 30 Mitarbeitern. Heute ist Martin Andenmatten Geschäftsführer der Firma Glenfis AG und leitet bei verschiedenen Kunden anspruchsvolle Service Management Projekte. Seit 2002 ist er ausserdem Kursleiter der erfolgreichen ITIL -, ISO und COBIT-Trainings. Als akkreditierter Trainer für "Apollo13" und "Challenge of Egypt" führt er direkt beim Kunden Prozess-Simulationen durch. Als diplomierter Wirtschaftsinformatiker II und diplomierter Betriebsökonom FH verfügt er über ein breit abgestütztes theoretisches Wissen. Er ist zertifizierter ITIL Service Manager und ITIL V3 Expert hat er die Prüfung zum "Certified Information Systems Auditor (CISA)" erfolgreich bestanden. Seit Herbst 2004 ist er zertifizierter ISO Consultant und Auditor. Martin Andenmatten ist seit 2008 auch "Certified in the Governance of Enterprise IT (CGEIT)" und seit 2010 "Certified in Risk and Information Systems Control (CRISC)". Seine Praxiserfahrungen hat er als Herausgeber und Autor in seinen Büchern "ISO 20000: Praxishandbuch für Servicemanagement und IT-Governance" sowie "IT-Services steuern mit ITIL" beschrieben. Martin Andenmatten ist der Gründer der Glenfis AG. An wen richtet sich die ITIL Foundation-Ausbildung? Zielgruppe Die vielen guten Anregungen unserer Schulungsteilnehmer und die langjährige erfolgreiche Schulungstätigkeit als akkreditierte Trainer für ITIL Best Practice hat mein Team und mich veranlasst, 2

9 Einleitung für den ITIL Grundlagenlehrgang ein völlig neu gestaltetes Handbuch zu entwerfen. Diese anspruchsvolle Ausbildung für erfahrene Praktiker aus IT Service Management Organisationen, aber auch für Quereinsteiger und Studierende, wird in einem Kurs durchgeführt und schliesst mit einer Zertifizierungsprüfung ab. Unsere IT Service Management Grundlagenausbildung ist so gestaltet, dass die Lernenden strukturiert und vollständig durch die Systematik der Philosophie von ITIL Best Practice und das Service-Lebenszyklus-Modell geführt werden. Jedes Kapitel beginnt mit präzisen Lernzielformulierungen und endet mit einem Wiederholungsblock zum Repetieren. Mit dieser Gliederung kann der Lernfortschritt laufend überprüft werden. Einzelne Lernziele können bei Bedarf individuell vertieft werden. Lernen muss Freude machen. Wir haben durch umfangreiches Bildmaterial die Beschreibungen aufgelockert und komplexe Problemstellungen durch anschauliche Grafiken leicht verständlich gestaltet. Ein umfassendes Abkürzungsverzeichnis (Akronyme) und Glossar der ITIL Best Practice-Begriffe erleichtern Ihnen den Einstieg in die ITIL -Terminologie. Wenn unser Kompendium Ihnen nicht nur während der ITIL Edition 2011 Foundation-Schulung Unterstützung bietet, sondern auch in Ihrem Geschäftsalltag ein zuverlässiger Ratgeber ist, dann haben wir unser Ziel erreicht. In diesem Sinne wünschen mein Team und ich Ihnen einen spannenden und erfolgreichen Kurs mit dem ITIL Edition 2011 IT Service Management Foundation-Handbuch als treuem Begleiter und Ratgeber. Zertifizierung Das Foundation-Zertifikat IT Service Management richtet sich an Verantwortliche für Management und Betrieb von operativen Dienstleistungen. Die ITIL -Zertifizierung ist vor allem auch für diejenigen geeignet, die sich mit der Einführung von IT Service Management oder der Beratung von IT Service Management befassen und ein Basisverständnis des ITIL -Frameworks erarbeiten wollen. Prüfungsanforderungen Es werden gewisse Grundkenntnisse und Erfahrungen im Bereich der Automatisierung, der Automatisierungsinstrumente und deren Verwaltung vorausgesetzt: Bedeutung der IT-Dienste und der IT-Infrastruktur für eine Organisation Verfahrensorientierter Ansatz bei der Unternehmensorganisation ITIL -Bezugsmodell für die Verwaltung Grundbegriffe Der durchschnittliche Lernaufwand für das Examen ITIL Foundation Edition 2011 beträgt 21 Wochenstunden, die im Rahmen eines dreitägigen Seminars oder eines Blended Learning- ITIL Foundation Edition Version **Demo** 3

10 ITIL Foundation Edition Version **Demo** Konzepts vermittelt werden. Aufschlüsselung der Examensanforderungen (1) Service Management in der Praxis (Grundverständnis, Begriffe) (2) Service-Lebenszyklus (Grundverständnis, Begriffe) (3) Hauptprinzipien und Modelle (Grundverständnis, Begriffe) (4) Generisches Konzept (Bewusstseinsbildung) (5) Ausgewählte Prozesse (Bewusstseinsbildung) (6) Ausgewählte Rollen (Bewusstseinsbildung) (7) Ausgewählte Funktionen (Bewusstseinsbildung) (8) Technologie und Architektur (Bewusstseinsbildung) (9) ITIL -Ausbildungsschema (Bewusstseinsbildung) Fragetechnik Die Prüfungsfragen werden im Multiple-Choice-Verfahren gestellt. Von 40 Fragen müssen Sie mindestens 26 richtig beantworten. Für die Beantwortung der Fragen haben Sie eine Stunde Zeit. Prüfungskandidatinnen/-kandidaten, deren Muttersprache nicht der Prüfungssprache entspricht, haben 75 Minuten Zeit und dürfen ein Wörterbuch verwenden. Das Zertifikat hat einen Wert von 2 Credit Points. 4

11 Kapitel 1: Service Management Kapitel 1: Service Management Lernziele Lernziel 1.01: Business und IT-Integration Lernziel 1.02: Was ist ein Service? Lernziel 1.03: Was ist Service Management? Lernziel 1.04: Service Management in der Praxis Lernziel 1.05: Serviceprovider-Typen Lernziel 1.06: Was ist IT-Governance? Lernziel 1.07: Funktionen und Prozesse Lernziel 1.08: Rollen und RACI-Modelle Lernziel 1.09: Service Management Tools Lernziel 1.10: Utility & Warranty (Grundkonzept der Mehrwertgenerierung ) Lernziel 1.11: Verhalten, Einstellung und Kultur Lernziel 1.12: Der Service-Lebenszyklus Lernziel 1.13: Was ist ITIL? Lernziel 1.14: Warum ist ITIL so erfolgreich? Beachten Sie unsere Fallstudie COLIBRI Teil 1: Service Management. Repetieren und vertiefen Sie Ihr Wissen am Ende dieses Kapitels. Zeitplanung Student 3 Stunden Einsteiger 2 Stunden Praktiker 1 Stunde Einleitung Das Business hat sich durch die grenzenlose Konnektivität im Internet, die offenen Plattformen und die Globalisierung rascher als je zuvor verändert. Aufgrund von Automatisierungen sind Dienstleistungskonsumenten und produzenten in einer Art und Weise zusammengerückt, wie das früher kaum vorstellbar war. Die heutigen Marktverhältnisse erfordern von Unternehmen grössere Dynamik und Flexibilität, um immer rascher auf sich ändernde Bedürfnisse reagieren zu können. ITIL Foundation Edition Version **Demo** 5

12 ITIL Foundation Edition Version **Demo** Neue Kommunikationstechnologien wie beispielsweise Facebook und Twitter als Social Media- Plattformen oder die fast grenzenlosen Kapazitäten und Applikationen im Zusammenhang mit der Cloud-Technologie zeigen eindrücklich, wie IT-Organisationen dem Druck zu einer Neuausrichtung vom Technologieprovider zu einem kundenfokussierten Serviceprovider ausgesetzt sind. Während die Informationstechnologie-Abhängigkeit der Benutzer und Benutzerinnen zunimmt, steigen die Komplexität und die Risiken der Informationstechnologie hinsichtlich Verfügbarkeit, Sicherheit und Qualität. Das Informationstechnologie-Business ist auf verlässliche Partner angewiesen, welche die Verantwortung für das Funktionieren der benötigten Infrastrukturen zuverlässig übernehmen. Hier sind IT-Organisationen gefordert. Aber nur wenn das Business den differenzierten Mehrwert der IT anerkennt, wird sich eine IT-Organisation als verlässlicher Serviceprovider auf dem Markt behaupten können. Wie soll die IT-Organisation auf die neuen Herausforderungen reagieren? Glossar Capability ICT IT ITIL ITSM Service Service Management Service Owner TCO Die Fähigkeit einer Organisation, einer Person, eines Prozesses, einer Anwendung, eines Configuration Items oder eines IT-Service zur Durchführung einer Aktivität. Fähigkeiten gehören zu den nicht greifbaren Assets einer Organisation. steht als Abkürzung für Information, Communication, Technology, und umfasst damit die gesamte moderne Informationstechnologie. Wir verwenden diese ältere Abkürzung (Information Technology) synonym zur neuen Abkürzung ICT. Kommunikation ist heute ein untrennbarer Teil der Informationstechnologie. Information Technology Infrastructure Library IT Service Management Eine Möglichkeit einen Mehrwert für Kunden zu erbringen, indem das Erreichen der von den Kunden angestrebten Ergebnisse erleichtert oder gefördert wird. Dabei müssen die Kunden selbst keine Verantwortung für die spezifischen Kosten und Risiken tragen. Eine Reihe spezialisierter organisatorischer Fähigkeiten für die Generierung eines Mehrwertes für Kunden in Form von Services. Der Service Owner ist unabhängig von der zugrunde liegenden Technologie zuständig für die Bereitstellung eines bestimmten Service innerhalb einer Organisation. Total Cost of Ownership 6

13 Kapitel 1: Service Management Utility Warranty "Utility" wird häufig auch als "das, was ein Service tut" bezeichnet und kann genutzt werden, um zu bestimmen, ob ein Service in der Lage ist, die erforderlichen Ergebnisse zu liefern und ob er zweckmäßig ist. Warranty bezieht sich auf die Fähigkeit eines Service, verfügbar zu sein, wenn er benötigt wird, die erforderliche Kapazität bereitzustellen und die erforderliche Zuverlässigkeit im Sinne der Kontinuität und Sicherheit zu bieten. "Warranty" wird häufig auch als "die Art und Weise, wie der Service bereitgestellt wird" bezeichnet und kann genutzt werden, um zu bestimmen, ob ein Service einsatzfähig ist. Die Wertschöpfung eines IT-Service entsteht aus der Kombination von Utility und Warranty. Fallstudie COLIBRI Teil 1: Service Management Im Rahmen dieses ITIL Foundation-Handbuchs wollen wir das Wissen und Verständnis mit einer Fallstudie praxisnah abbilden und vorhandene Bezugspunkte diskutieren. In jedem Kapitel werden die Prozesse und die Bedeutung der entsprechenden Phase erläutert. Im ersten Kapitel beschreiben wir die Ausgangslage und erläutern das Potenzial eines Service Management-Systems in der aktuellen Situation. COLIBRI ist ein international ausgerichtetes Buchhandelsunternehmen mit einer starken Präsenz im deutschsprachigen Raum. Der Hauptsitz und die grösste Buchhandelsfiliale sind in Zürich. Weltweit hat COLIBRI insgesamt 35 Filialen, davon zwei in den USA und eine in Brüssel. Die restlichen Filialen befinden sich in allen grösseren Städten Deutschlands, Österreichs und der Schweiz. COLIBRI offeriert seinen Kunden eine umfangreiche Palette an Produkten: von Büchern über Zeitschriften, Landkarten, Bild- und Tonträgern bis hin zu CD-ROMs und Computerprogrammen. Die Buchhandelsfilialen werden durch eine zentrale Logistikfiliale in Rotterdam unterstützt, die ein Lager an Büchern führt. Mittels Kurierdienst werden die einzelnen Läden mit Produkten beliefert. Neben den Läden verfügt COLIBRI über einen eigenen Verlag, in welchem Reisefachbücher herausgegeben werden. COLIBRI bietet ihren Kunden die folgenden Dienstleistungen an: Verkauf von erstklassigen Büchern, Zeitschriften, Landkarten usw. Kundenberatung in verschiedenen Wissensgebieten Warenlieferung an Schulen und Lerninstitute COLIBRI Fact Sheet Das Unternehmen besteht seit 1962 und hat sich in den letzten 50 Jahren einen renommierten ITIL Foundation Edition Version **Demo** 7

14 ITIL Foundation Edition Version **Demo** Namen im Markt aufgebaut. Privatkunden und Schulungsinstitutionen schätzen die gute Qualität der Bücher und den guten Service in den Läden und in der Warenlieferung. In den letzten Jahren sind die Umsätze in den Buchhandlungen stetig zurückgegangen. Die Verkäufe an die Schulungs- und Trainingsinstitute stagnieren. Der Umsatzrückgang in den Buchhandlungen ist ein branchenspezifisches Problem. Nicht nur dass weniger Bücher über den Ladentisch verkauft werden, bereitet der COLIBRI-Geschäftsleitung Sorgen. Hatte ein Buch früher ein halbes Jahr Zeit, seine Käufer zu finden, bleiben ihm heute oft nur noch sechs Wochen und es verschwindet in den Lagern der Buchläden. Aus dem Werk für die Ewigkeit ist eine Ware mit Verfallsdatum geworden. Situation IT-Organisation COLIBRI verfügt über eine traditionelle IT-Organisation mit verschiedenen technischen Spezialisten-Teams mit insgesamt 35 Mitarbeitenden. Die Produktion wird von 05:00 Uhr bis 20:00 Uhr von einem Operator-Team mit 8 Mitarbeitenden sichergestellt. Nachts steht ein Pikettdienst zur Verfügung, weil das Logistikzentrum in Rotterdam rund um die Uhr auf die Auftragsdatenbank in Zürich Zugriff haben muss. Die Entwicklung und der Betrieb der IT-Systeme erfolgt zentral in Zürich. In den einzelnen Buchhandelsfilialen gibt es Super-User, die vor Ort die meisten PC-Probleme lösen können. Bei Störungen oder bei Änderungswünschen wird direkt in die IT-Abteilung angerufen. In der Regel kennt man sich. Es sind keine Servicevereinbarungen definiert. Eine IT-Zufriedenheitsanalyse wurde noch nie durchgeführt. Der Grossteil der Anwendungen wurde bis heute selbst entwickelt. Das Entwicklungsteam bekundet zunehmend Mühe, den unkontrollierten Zuwachs an Programmen und Schnittstellen zu kontrollieren. Viele Probleme entstehen im Zusammenhang mit immer häufiger durchgeführten Änderungen an Systemen und Applikationen. Änderungen und Störungen werden nicht registriert, wenn diese durch den zuständigen Mitarbeiter selbst gelöst werden können. Die Budget- und Ressourcenzuordnung erfolgt direkt durch den CIO in enger Abstimmung mit dem CFO. Es ist kein Projektplan vorhanden. Die IT ist für die folgenden Anwendungen zuständig: Buchhaltung mit Kostenrechnung, Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung Lotus Notes für und Auftrags-Workflows (teilweise durch die Filialen selbst entwickelt) Filetransfer-Lösung, um Preis- und Produktelisten an die Filialen zu verschicken Logistik-Applikation mit Lagerbuchhaltung und Disposition Standard-Arbeitsplatz, PCs mit Windows XP und Microsoft Office 2007 Innerhalb der IT gibt es eine Intranet-Web-Anwendung, um erste Erfahrungen zu sammeln. Zeitmangel und konkrete Projekte blockierten bis jetzt die Entwicklung einer Kundenlösung. 8

15 Kapitel 1: Service Management Die IT-Systeme umfassen einen Mainframe-Host und mittlerweile bereits 75 Unix- und Windows- Server. Als Programmiersprachen kommen COBOL und Smalltalk zu Einsatz. Für die Datensicherung steht ein Tape-Roboter zur Verfügung. Es existiert kein Backup-Rechenzentrum. Marktsituation Eine kürzlich durchgeführte Branchenstudie zeigt interessante Trends im Kaufverhalten. Wichtige Erkenntnisse werden hier auszugsweise aufgeführt: " Für die nächsten drei bis vier Jahre hält der Wachstumstrend im Online-Buchhandel an, wenn auch nicht mehr so stark wie in den Vorjahren. Schätzungen gehen von einer Steigerung von zehn Prozent aus. Die genaue Umsatzgrösse ist allerdings unbekannt, da der Marktführer Amazon seinen Umsatz in Europa nicht veröffentlicht. Das Marktvolumen soll aber etwa eine halbe Milliarde Euro betragen. Die Umsatztreiber sind Schul- und Hörbücher, die über das Internet verkauft werden. Das Hörbüchersegment ist insgesamt um rund 20 Prozent gewachsen. Ein neuer Trend ist das Angebot von Volltextsuchen in digitalisierten Büchern. Mit Einwilligung der Verlage werden komplette Bücher eingescannt und können von Nutzern kostenfrei seitenweise gelesen werden. Angeblich konnte Amazon auf diese Weise seinen Umsatz weiter steigern, weil auch obskure Bücher durch die Volltextsuche für den Kunden sichtbar gemacht werden. Andere Händler wie Weltbild halten davon aber nicht viel. Zu gross sei die Gefahr, dass Inhalte kostenfrei in Umlauf geraten. Der Verlag setzt daher auf Leseproben von maximal zehn bis fünfzehn Seiten. Die Digitalisierung ist ein wichtiger Trend im Buchmarkt. E-Publishing sorgt im Publikumsgeschäft durch Speichern der Inhalte direkt auf Festplatten für Exklusivität oder wie beim Hörbuch für neue Angebote. So können z.b. Kunden bei Amazon 100'000 Bücher auf Stichworte durchsuchen. Weltbild bietet seinen Lesern z.b. die unbekannten Geschichten berühmter Krimiautoren kostenlos zum Download an. " Schlussfolgerung: COLIBRI will das Service Management einführen Service Management nach ITIL bietet in dieser aktuellen Situation eine ideale Basis zum Aufbau der strategischen Assets der IT-Organisation. Der IT-Leiter hat erkannt, dass die IT-Organisation auf die neuen Herausforderungen vorbereitet werden muss. Insbesondere gilt es, die Leistungen in Services zu bündeln und diese über die gesamte Lebensdauer zu managen. Gemeinsam mit Ihnen als Berater definiert er das Vorgehen: Rahmen definieren und Umwelt/Beeinflussung/Restriktionen berücksichtigen Quick-Wins aufzeigen Einfach anfangen und schrittweise wachsen, Beteiligte/Betroffene abholen und mitwachsen lassen ITIL Foundation Edition Version **Demo** 9

16 ITIL Foundation Edition Version **Demo** Kunden in Aufbau und Lösung mit einbeziehen Dritte (Lieferanten/Berater) einbeziehen Auswirkung auf das Geschäft des Kunden aufzeigen Kultur beachten/berücksichtigen, Dokumentieren der Service Level Requirements Prozess-Awareness entwickeln Für die Implementierung werden die folgenden kritischen Erfolgsfaktoren identifiziert: Ein gutes Verständnis für Kundenbedürfnisse und Business-Aktivitäten entwickeln Business-Services anstelle technik-orientierter Services entwickeln Kundenzufriedenheit verbessern durch Gewährleistung messbarer Servicequalität Verbessern der Ressourcen-Auslastung Rekrutierung ziel-orientierter Servicemitarbeiter, die über ein klares Verständnis für Kundenbedürfnisse verfügen Für die Service Management Implementierung werden die folgenden möglichen Schwierigkeiten identifiziert: Ausufernde Bürokratie bei der Prozessdokumentation Mitarbeiter ohne Verständnis für die Serviceprozeduren Unklares Verständnis für die Prozessziele Kein sichtbarer, echter Nutzen; keine Reduktion der Servicekosten oder keine erkennbaren Qualitätsverbesserungen Nicht erfüllbare, unrealistische Erwartungen Mit der Umsetzung des Service Management-Systems verspricht sich die IT-Organisation: Verbesserte IT-Servicequalität, die auf die Bedürfnisse des Unternehmens ausgerichtet ist Bessere Kommunikation mit den Benutzern durch die Benutzung der gleichen Sprache und durch einen aktuellen Informationsaustausch Grössere Flexibilität und damit Handlungsspielraum für das Unternehmen bei sich verändernden Marktsituationen Verbesserte Kundensituation durch die Gewährleistung bestmöglicher und messbarer Servicequalität Qualitätssteigerung der Sicherheit, Verfügbarkeit und Performance der IT-Dienstleistungen Zufriedene und motivierte IT-Mitarbeiter Einheitliche Sprache und damit Eindeutigkeit und weniger Missverständnisse Verantwortlichkeiten der Prozesse und Rollen sind festgelegt Transparente Leistungen, die auf die Business-Anforderungen ausgerichtet sind Der IT-Leiter macht sich nichts vor. Auf folgende Widerstände muss er sich einstellen: Unterschiedliche Auffassung bezüglich Problem und Handlungsnotwendigkeit Unterschiedliche Auffassung bezüglich der Lösungsrichtung 10

17 Kapitel 1: Service Management Mangel an Überzeugung, dass der Reifegrad richtig eingestuft wurde Angst vor den negativen Konsequenzen bei der Lösungsimplementation Zu viele Hindernisse auf dem Weg zur Zielerreichung Nicht wissen, was zu tun ist Lernziel 1.01: Business und IT-Integration IT-Organisationen wurden schon immer mit Herausforderungen konfrontiert. Diese haben jetzt ein Ausmass angenommen, das eine neue Führungsstruktur notwendig macht. IT-Services müssen rund um die Uhr verfügbar sein. In einer globalen und vernetzten Businesswelt werden Ausfälle immer weniger akzeptiert. IT-Organisationen müssen in der Lage sein, Verfügbarkeit und auf ein festgelegtes Minimum reduzierte Ausfallzeiten zu garantieren. IT muss einen echten Mehrwert für das Business liefern. Nur wenn eine IT-Organisation die Business-Bedürfnisse und die notwendigen Qualitäts- und Funktionsanforderungen innerhalb der verlangten Zeit erfüllt, wird sie auch in Zukunft als wertvoller Business Partner angesehen. Es geht auch um die Erfüllung regulatorischer Anforderungen. Gerade durch die hohe Automatisierung und weil die IT Businessabläufe durchdringt, müssen IT-Organisationen Transparenz und Nachvollziehbarkeit gewährleisten. Ausserdem müssen sämtliche Aktivitäten die rechtlichen Anforderungen erfüllen. Die Vertraulichkeit, Verfügbarkeit und Integrität der Daten und Services muss vor allem auch in der vernetzten Welt und im Hinblick auf den Einsatz von Cloud-Technologien sichergestellt sein. IT-Organisationen müssen die Informationssicherheit zu jedem Zeitpunkt und an jedem Ort garantieren können. Die rasante Entwicklung der Technologien und Plattformen hat die Komplexität der IT- Systeme so verstärkt, dass in den IT-Organisationen ein einzelner Spezialist kaum mehr in der Lage ist, die Gesamtzusammenhänge und Funktionsweisen zu verstehen. IT-Organisationen müssen heute so aufgestellt sein, dass sie die neue Komplexität im Gesamtzusammenhang beherrschen ohne extensive Kosten zu verursachen. IT-Organisationen müssen ihr Leistungsverständnis neu positionieren und ausrichten. Sie brauchen vor allem ein völlig neues Führungskonzept, um aus der IT ganzheitliche und zuverlässige Services zu machen. Diese Herausforderung ist nur zu bewältigen mit der Umstellung von einer technologiefokussierten zu einer prozess-, kunden- und serviceorientierten Organisation. Weiterführende Informationen finden Sie unter einem der führenden ITIL - Portale. ITIL Foundation Edition Version **Demo** 11

18 ITIL Foundation Edition Version **Demo** Lernziel 1.02: Was ist ein Service? Lernziel 1.03: Was ist Service Management? Lernziel 1.04: Service Management in der Praxis Organisationen vergleichen sich gern mit gleichartigen Unternehmen mit dem Ziel, allfällige Lücken gegenüber den Besten der Branche zu identifizieren und zu schliessen (Benchmarking). Die Verbesserung ihrer Leistungen macht sie konkurrenzfähiger. Sie können Services mit besserer Qualität anbieten und zu höheren Preisen, die der Kunde zu zahlen bereit ist. 12

19 Kapitel 1: Service Management Eine Möglichkeit, solche Lücken zu schliessen, ist die Anwendung von Best Practice Frameworks. Das sind Empfehlungen zu professionellen Praktiken, die in der Industrie breit abgestützt sind und mit Erfolg angewendet werden. Es gibt verschiedene Quellen für solche Best Practice-Leitfäden, zum Beispiel öffentliche Frameworks, Standards oder auch proprietäres Know-how von Organisationen und Spezialisten. ITIL ist die am weitesten verbreitete Quelle für Best Practice-Empfehlungen im Bereich IT Service Management. Es ist für alle Organisationen von grossem Nutzen, neben den eigenen Erfahrungen auch diese öffentlichen Frameworks wie ITIL zu berücksichtigen. Die Zusammenarbeit und der Austausch mit anderen Organisationen werden einfacher, wenn beide Seiten die gleichen Praktiken anwenden. ITIL Foundation Edition Version **Demo** 13

20 ITIL Foundation Edition Version **Demo** Lernziel 1.05: Serviceprovider-Typen In einer Service-Organisation wird zwischen Servicenehmer (Kunde) und Serviceerbringer (Serviceprovider) unterschieden. Das heisst, für Kunden oder Business-Einheiten sind IT-Organisationen Serviceprovider. Es ist nicht notwendig, dass die Business-Unit und die Service-Unit zu der gleichen Organisation gehören oder eine gemeinsame rechtliche Einheit bilden. 14

21 Kapitel 1: Service Management ITIL unterscheidet die Businessmodelle für drei Serviceprovider-Typen: Typ 1: Der interne Serviceprovider, der nur für eine bestimmte Business-Unit Serviceleistungen erbringt. ITIL Foundation Edition Version **Demo** 15

22 ITIL Foundation Edition Version **Demo** Typ 2: Der shared Serviceprovider, der für alle internen Business-Units zentral die Serviceleistungen erbringt. 16

23 Kapitel 1: Service Management Typ 3: Der externe Serviceprovider, der seine Leistungen auf dem freien Markt unterschiedlichen Unternehmen anbietet. Obwohl die meisten Regeln des Service Managements für alle genannten Typen gelten, ist es wichtig, sie zu unterscheiden. Die Bereiche Kunden, Verträge, Wettbewerb, Markt, Einnahmen und Strategie haben für die unterschiedlichen Businessmodelle eine etwas andere Bedeutung. Stakeholder in IT Service Management Stakeholder sind Anspruchsberechtigte und haben ein besonderes Interesse an der Serviceprovider-Organisation, an einem Projekt oder einem Service. Ihr Interesse gilt den Aktivitäten, Zielen, Ressourcen und Lieferobjekten des Service Managements. Innerhalb der Serviceprovider-Organisation gibt es unterschiedliche Stakeholder wie Mitarbeitende und Teams, welche die Services erbringen. Dazu gibt es die externen Stakeholder, die besonders zu betrachten sind: Kunden und Kundinnen, die Güter und Services einkaufen. ITIL Foundation Edition Version **Demo** 17

24 ITIL Foundation Edition Version **Demo** Anwender und Anwenderinnen, welche die Services im Tagesgeschäft brauchen und für die Kunden arbeiten. Lieferanten, die Güter oder Teilservices liefern. Sie sind für den Gesamtservice notwendig, zum Beispiel Hardware- und Softwarelieferanten oder eine Netzwerkbetreiberin für die Anbindung der Filialen an das Rechenzentrum. Interne und externe Kunden Kunden kaufen Güter und Services und sie definieren und vereinbaren beim Serviceprovider die Service Level-Ziele. Die Anwender der IT-Services werden oft auch informell als Kunden bezeichnet, wenn damit die Kundenfokussierung zum Ausdruck gebracht werden soll. Es ist empfehlenswert, hier eine Unterscheidung zu machen: Anwender nutzen die IT-Services im Tagesgeschäft Kunden definieren die Anforderungen und bezahlen die Leistungen Kunden können selber auch Anwender sein. Aber nicht jeder Anwender kann seine individuellen Anforderungen bei der IT-Organisation durchsetzen. Der Kunde verhandelt die Anforderungen im Namen seiner Anwender. Für den Serviceprovider ist es nicht immer einfach, die unterschiedlichen Erwartungen der Kunden und der Anwender gleichzeitig zu erfüllen. Ein formeller Dialog zwischen Kunden und Anwendern muss in einem Prozess wie Service Level Management oder Service Portfolio Management definiert werden. Bei der Betrachtung der Kunden muss unterschieden werden, ob diese intern, also im gleichen Unternehmen wie die IT-Organisation, oder extern, das heisst, in einem anderen Unternehmen arbeiten. Bei internen Kunden berichten sowohl Kunde als auch Serviceprovider der gleichen Geschäftsleitung. Verrechnungen sind meist interne Transaktionen und Kunden wie Serviceprovider können ihre Anforderungen nicht rechtlich bindend durchsetzen. Externe Kunden schliessen Service Level-Verträge mit rechtlich bindenden Vereinbarungen ab. Verrechnungen werden real bezahlt und Leistungen müssen verbindlich erbracht werden. Trotz dieser Unterschiede ist es sehr wichtig, dass die vereinbarte Servicequalität uneingeschränkt geliefert wird. Die Art und Weise jedoch, wie Services entwickelt, integriert und betrieben werden, kann sich stark unterscheiden, je nachdem, ob es sich um interne oder externe Kunden handelt. Lernziel 1.06: Was ist IT-Governance? 18

25 Kapitel 1: Service Management Lernziel 1.07: Funktionen und Prozesse IT-Services können aus sehr komplexen Systemen bestehen, an denen unterschiedliche Spezialisten und Spezialistinnen beteiligt sind. Ihre Leistungen müssen koordiniert und in einen kontrollierten Ablauf gebracht werden, um das gewünschte Gesamtergebnis zu erreichen und den Kundenerwartungen zu entsprechen. Koordination und Kontrolle werden durch Funktionen und Prozesse erreicht. Diese beiden Begriffe werden nun erklärt und ihre Bedeutung wird veranschaulicht. Die Unterscheidung zwischen Funktionen und Prozessen ist wichtig. Eine Funktion ist eine Organisationseinheit, die auf die Ausführung bestimmter Arbeiten spezialisiert und für das Endergebnis verantwortlich ist. Funktionen sind unabhängige Abteilungen mit Fähigkeiten und Ressourcen, die für die Leistungserbringung notwendig sind. Zum Beispiel die Netzwerk- oder die Datenbankadministration mit ihren eigenen spezifischen Verfahren und ihrem eigenen gesammelten Wissen. Im Gegensatz dazu ist ein Prozess eine strukturierte Kombination von Aktivitäten, die, angestossen durch eine definierte Eingabe (Input) das gewünschte Ergebnis (Output) sicherstellt. Prozesse münden in eine zielorientierte Veränderung und benötigen Feedback zur Steigerung der eigenen Leistung. ITIL Foundation Edition Version **Demo** 19

26 ITIL Foundation Edition Version **Demo** Zur Bereitstellung der teils hochkomplexen Services muss die IT in einzelne Organisationseinheiten, die Funktionen, aufgeteilt werden, die in eigener Verantwortung spezifische Funktionen ausüben können. Um das übergeordnete Gesamtziel, die Generierung von Businessnutzen durch Services, zu erreichen, sind Prozesse als Basis nutzbringender Organisationen notwendig. Prozess-Merkmale Prozesse sind durch die folgenden vier Merkmale charakterisiert: (1) Messbarkeit: Die Prozesse müssen hinsichtlich Leistung, Kosten und Qualität messbar sein. (2) Klar definiertes Ergebnis: Ein definiertes Ergebnis ist das eigentliche Prozessziel und muss individuell festgelegt sein. Es muss auch definiert werden, wer für die Leistung des Ergebnisses zuständig ist. (3) Lieferung an Kunden: Jeder Prozess liefert sein primäres Resultat an einen Kunden oder an Stakeholder. Dabei spielt es keine Rolle, ob diese intern oder extern sind. (4) Reagieren auf spezifische Ereignisse: Prozesse funktionieren fortlaufend oder iterativ und müssen daher überwachbar und nachvollziehbar sein. Das wird durch spezi 20

27 Kapitel 1: Service Management fische Auslöser, sogenannte Trigger oder Kontrollen, zum Beispiel eine Statusänderung, erreicht. Diese Trigger müssen im Prozessdesign berücksichtigt werden, damit die Kontrolle über den Prozess und sein Ergebnis bezüglich Effektivität, Aufwand und Qualität gewährleistet werden kann. Eine Kontrolle wird definiert als Gesamtheit der Richtlinien, Verfahren, Praktiken und Organisationsstrukturen, die gewährleisten soll, dass die Unternehmensziele erreicht und unerwünschte Ereignisse verhindert oder korrigiert werden können. Kontrollen sind fundamentale Bausteine der Governance-Struktur einer Organisation. Prozessorientierung Die Prozessorientierung legt auf der Ebene der gesamten IT-Organisation das Augenmerk auf den internen oder externen Kunden und die optimale Erfüllung seiner Anforderungen. Dies gelingt nur, wenn abteilungsbezogene Einzelinteressen nicht im Vordergrund stehen. Bei der Prozessorientierung werden durch eine klare Abgrenzung und Abstimmung der verschiedenen Teilprozesse die üblichen Reibungsverluste zwischen den Abteilungen überwunden. Der klare Fokus auf die Anforderungen stellt sicher, dass keine unnötigen oder nicht wertschöpfenden Tätigkeiten durchgeführt oder notwendige Arbeitsschritte vergessen werden. Das führt zu Transparenz und Sicherheit bei der Aufgabenabwicklung und Servicelieferung. Prozessmanagement Prozessmanagement ist die Gestaltung und Optimierung der Prozesse und betrachtet die kundenbezogenen Prozesse als den Kern der Service-Organisation. Von zentraler Bedeutung ist dabei die Visualisierung der Organisation und des Ablaufs. Durch die Visualisierung lernen die IT- Mitarbeitenden die Service Management-Prozesse besser kennen. Diese müssen so gestaltet sein, dass sie nicht nur für Spezialisten, sondern für alle Beteiligten verständlich sind. Die IT-Mitarbeitenden müssen von Anfang an in die Definition und Umsetzung ihrer Prozesse eingebunden werden. Nur so können sie gleichzeitig auch zu deren Optimierung beitragen. Bei der Prozessimplementierung muss beachtet werden, dass die Prozesse flexibel auf Veränderungen reagieren können, um den zu leistenden Service optimal zu unterstützen. Prozesse dürfen nicht starr sein oder zu administrativen Widerständen führen. Um Prozesse erfolgreich zu steuern und zu kontrollieren, müssen sie überwacht und gemessen werden. Die dafür notwendigen Messkriterien, Messpunkte und Messverfahren beeinflussen direkt das Verhalten der Mitarbeitenden im Prozessablauf. Deshalb muss ihnen beim Prozessdesign besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden. ITIL Foundation Edition Version **Demo** 21

28 ITIL Foundation Edition Version **Demo** Lernziel 1.08: Rollen und RACI-Modelle Ein Qualitätsmerkmal erfolgreicher Service-Organisationen ist die Fähigkeit, Entscheide rechtzeitig zu fällen und diese effektiv umzusetzen. Die Grundlagen dazu sind die klare Identifizierung und Definition aller Rollen und deren Zuständigkeiten im Rahmen des Service Designs. Es ist wichtig zu wissen, ob eine Entscheidung eine strategische Wahl oder eine kritische operative Tätigkeit notwendig macht, wer einen Input dazu liefert, wer entscheidet und wer eine spezifische Aufgabe übernimmt. Eine mögliche Darstellungsform bildet die weit verbreitete Kompetenzmatrix RACI. RACI ist ein Akronym und steht für: Responsible: Die Person oder das Team, die bzw. das für die Erledigung der Aufgabe zuständig ist. Accountable: Die Person, die gesamthaft für die Umsetzung der Aufgabe verantwortlich und entscheidungsberechtigt ist. "Accountable" kann immer nur eine Person sein. Consulted: die Personen oder Teams, die für die Abwicklung des Prozess-Schrittes einzubeziehen sind und an deren Meinung man interessiert ist. Informed: Die Personen, die über die Prozess-Schritte informiert werden müssen. Service Management Skills Alle Rollen innerhalb der Service Management-Organisationen brauchen spezifische Kenntnisse. Unabhängig davon sind die folgenden Eigenschaften bei allen Mitarbeitenden zu fördern und zu fordern: Bewusstsein für Business-Prioritäten und deren Ziele Verständnis, wer welche Rolle in der Organisation einnimmt, um die Geschäftsziele zu erreichen Kundenorientierung Kompetenzen, Know-how und Erfahrung, um die in der Rolle notwendigen Aufgaben wahrzunehmen Die Fähigkeit zum Verständnis und zur Anwendung der Best Practice-Grundsätze, Richtlinien und Verfahren auf der Basis von ITIL Spezifische Rollen verlangen auch spezielle Kenntnisse der Rolleninhaber: Management-Fähigkeiten, aus Personen-, Führungs- und Prozess-Kontrollsicht Meeting-Kompetenzen, um Sitzungen zu organisieren, zu leiten, zu dokumentieren und um sicherzustellen, dass beschlossene Aufgaben auch erledigt werden Kommunikationserfahrungen, um das Bewusstsein der Notwendigkeit von IT Service Management zu verdeutlichen Sprachliche Kompetenzen, sowohl schriftlich als auch mündlich 22

29 Kapitel 1: Service Management Verhandlungsgeschick und analytisches Denken runden ein geeignetes Service Manager-Profil ab Rollen und Verantwortlichkeiten Die Aktivitäten im Service Management werden durch die definierten Rollen in den jeweiligen Prozessen ausgeführt. Die Rollen werden Personen und Personengruppen zugewiesen. Im Folgenden wird eine Auswahl zentraler Rollen im Service Management-Umfeld beschrieben: Der Service-Owner ist unabhängig von der zugrundeliegenden Technologie zuständig für einen spezifischen Service innerhalb einer Organisation. Er muss den Service sowohl von der Business-Seite als auch technisch verstehen. Der Service- Owner ist der primäre Interessenvertreter für alle zugrundeliegenden IT-Prozesse, die den Service ermöglichen und unterstützen. Der Prozess-Owner ist hauptverantwortlich für einen Prozess und dessen Umsetzung gemäss Dokumentation. Er ist dafür zuständig, dass der Prozess angemessen mit Ressourcen und finanziellen Mitteln ausgestattet ist. Der Prozess-Owner stellt sicher, dass der Prozess regelmässig überprüft und bei Bedarf verbessert wird. Der Prozessmanager ist zuständig für die Umsetzung seines Prozesses im Tagesgeschäft. Er steuert den Prozess und dient als Eskalationsstelle innerhalb des Prozesses. Der Prozess-Practitioner oder Prozessausübende ist Prozessmitarbeiter und führt zugewiesene Tätigkeiten durch. In einigen Prozessen kann diese Rolle auch mit der Prozessmanager-Rolle kombiniert werden. Weitere wesentliche Rollen sind der Service Design Manager, der IT-Planer oder der IT-Architekt. In kleineren Organisationen können einer Person mehrere Rollen zugewiesen werden. Wichtig ist für die Rollen, dass die Verantwortlichkeiten, Prozessabhängigkeiten, Schnittstellen und Aufgaben klar auf der Basis des RACI-Modells definiert sind. Lernziel 1.09: Service Management Tools ITIL Foundation Edition Version **Demo** 23

30 ITIL Foundation Edition Version **Demo** Lernziel 1.10: Utility & Warranty Lernziel 1.11: Verhalten, Einstellung und Kultur Das Erbringen von optimalen IT-Dienstleistungen setzt bei der IT-Organisation ein entsprechendes Serviceverhalten, besser noch, eine gelebte Servicekultur voraus. Das Verhalten, die persönliche Einstellung und die vorherrschende Arbeitskultur innerhalb einer IT-Organisation sind die kritischen Erfolgsfaktoren für die erfolgreiche Umsetzung der Service Management Prozesse nach ITIL. Im Bereich Führungsverhalten gelten das Vorleben, Fördern und konsequente Einfordern der gemeinsam bestimmten Service Management-Prinzipien als Schlüsselfaktoren schlechthin. Eine konstruktive Streitkultur ist genauso wichtig wie die aktive Unterstützung der Prozess-Owner durch den verantwortlichen Service Manager. Management-Implementierung. Verhalten, Einstellung und Arbeitskultur sind das ABC der IT (Attitude, Behavior, Culture). Glenfis AG führt regelmässig in IT-Organisationen Analysen durch, welche die schwerwiegendsten ABC-Fehler aufzeigen. Die Korrektur dieser Fehler ist zwingend für eine erfolgreiche Service Schädliche Verhaltensweisen: Falsches Verständnis für Business-Prioritäten Fehlender Mut zum Setzen von Prioritäten Fehlende Übernahme von Verantwortung Zu starker interner Fokus Auswirkungen eines solchen Fehlverhaltens: Lösungen erfüllen die Businessanforderungen nicht 24

31 Kapitel 1: Service Management Verpasste Business-Chancen wegen IT-Verzögerungen Hohe IT- und Betriebskosten Sinkende Produktivität der Anwender Erhöhtes Sicherheits- und Verfügbarkeitsrisiko Hohe Service-Ausfallquoten und damit eine Gefährdung der Business-Kontinuität Das IT-Management muss die Ursachen von Fehlverhalten frühzeitig erkennen und gezielt eliminieren, um die Veränderung zu einem businessorientierten Serviceprovider gemäss ITIL zu ermöglichen. ITIL Foundation Edition Version **Demo** 25

32 ITIL Foundation Edition Version **Demo** Lernziel 1.12: Der Service-Lebenszyklus Die Architektur der ITIL -Bücher basiert auf einem Service-Lebenszyklus (Service Lifecycle). Dieser Lebenszyklus wird in Form eines Rades mit Nabe, Speichen, Antrieb und Reifen dargestellt. Er zeigt, wie Services definiert, entwickelt, eingeführt, betrieben, verbessert und zuletzt wieder ausser Betrieb genommen werden. Service Strategy ist die Achse, um die sich der Lebenszyklus dreht. Hier werden die Richtlinien und Ziele vorgegeben, die mit Service Design, Service Transition und Service Operation als fortschreitende Phasen, von der Planung über die Änderung bis zum Betrieb, umgesetzt werden. Continual Service Improvement ist das kontinuierliche Lernen und Verbessern und hilft Verbesserungsprogramme und -projekte auf der Basis der strategischen Ziele zu platzieren und zu priorisieren. 26

33 Kapitel 1: Service Management Gleichberechtigt mit den Services werden in ITIL die 26 Prozesse des Service Managements beschrieben. Viele dieser Prozesse, zum Beispiel das Financial Management, sind während der ganzen Service-Lebensdauer aktiv. In den ITIL -Büchern werden die 26 Prozesse aus praktischen Gründen auf die fünf Lebensphasen des Service-Lebenszyklus verteilt. Voraussetzung für den Service-Lebenszyklus Damit der Lebenszyklus die Aktivitäten kunden- und serviceorientiert beeinflussen kann, ist es wichtig, die verschiedenen, losen Informationen zu organisieren. Ohne eine geeignete Struktur verkommt das Wissen zu einer Sammlung von Beobachtungen und Praktiken, aus denen sich im schlimmsten Fall konkurrierende Ziele ergeben. Der Service-Lebenszyklus stellt ein organisatorisches Rahmenwerk dar und bestimmt das einzuhaltende Verhaltens- und Kontrollmuster. Als Modell für die Erbringung nachhaltig guter Services erweitert der Lebenszyklus den Service Management-Ansatz dahingehend, dass er alle Abläufe von der Strategie bis hin zur täglichen Auslieferung steuert, überwacht und laufend verbessert. Die zu liefernde Qualität muss bereits bei der Entwicklung berücksichtigt werden, sodass sie im Tagesgeschäft auch tatsächlich umgesetzt wird. Lernziel 1.13: Was ist ITIL? ITIL ist die Abkürzung für den Leitfaden IT Infrastructure Library, der im Auftrag der britischen Regierung entwickelt wurde. Im Fokus der Entwicklung stand das Ziel, für alle Rechenzentren der englischen Regierung gültige Best Practices zu definieren, um einen in allen Zentren vergleichbaren Betrieb sicherzustellen. ITIL beschreibt diese Best Practices in Publikationen. In der Zwischenzeit ist ITIL über 20 Jahre alt und es existiert bereits die vierte Version der Bücher, die ITIL Edition Die Kernpublikationen sind: Service Strategy Service Design Service Transition Service Operation Continual Service Improvement Diese Publikationen beschreiben 26 Prozesse von der strategischen Ausrichtung der IT bis hin zu Verbesserungsprozessen in der Service-Erstellung. ITIL Foundation Edition Version **Demo** 27

34 ITIL Foundation Edition Version **Demo** Für die Anwender bedeutet ITIL jedoch viel mehr als nur diese Bücher. Hinter ITIL stehen heute eine Vielfalt von Produkten und Dienstleistungen aus den Bereichen: Training Berufsqualifikation Beratung Software-Tools und Erfahrungsaustausch die weltweit für die Weiterentwicklung und Unterstützung von IT-Serviceorganisationen zur Anwendung kommen. Der rechtliche Owner von ITIL ist heute CO, das Cabinet Office der englischen Regierung. Für wen wurde ITIL entwickelt? ITIL wurde für IT-Verantwortliche entwickelt, die hochwertige IT-Services planen, entwickeln und die Service-Qualität sicherstellen. Die ITIL -Bücher beschreiben vor allem, Was getan werden muss und weniger, Wie es getan werden soll. Das Wie hängt direkt von den unmittelbaren Bedürfnissen der Organisation, von deren fachlichen und finanziellen Möglichkeiten und von den konkreten Kundenanforderungen ab. ITIL kann als genereller Leitfaden zur Realisierung von Services und Service Management Prozessen angeschaut werden. Die Inhalte der Bücher sollten aber nicht als "in Stein gemeisselt" betrachtet werden. Prozesse können den jeweiligen Unternehmensbedürfnissen angepasst werden. Durch unsere Erfahrung aus vielen Projekten in der Industrie und in der Finanzbranche raten wir aber davon ab, Änderungen ohne eine gründliche Überprüfung der Auswirkungen vorzunehmen. Die ITIL -Anleitungen sind hilfreich für Organisationen jeder Grösse, unabhängig davon, ob öffentliche Hand oder Privatwirtschaft, und werden heute weltweit eingesetzt. ITIL beschreibt in erster Linie Prozesse und Rollen. Diese behalten ihre Gültigkeit unabhängig von der eingesetzten Technologie. Ob interne Dienstleister, externe Lieferanten, Manager, Mitarbeitende, SoftwareentwicklerInnen, Wartungsverantwortliche oder Testspezialisten: sie alle müssen die Anforderungen des IT Service Managements kennen, damit sie den von ihnen erwarteten Beitrag leisten können. 28

35 Kapitel 1: Service Management ITIL -Zertifizierung Cabinet Office, der rechtliche Besitzer von ITIL, hat die Organisation APM Group mit der Akkreditierung von Schulungsunternehmen beauftragt. APM Group bietet verschiedene Zertifizierungen für ITIL Foundation bis zum ITIL Experten und ITIL Master an. TÜV SÜD ist ein Examination Center, welches im Namen von APMG IT Service Management Zertifizierungen durchführt. Glenfis AG bietet akkreditierte elearning-module für ITIL Foundation an. Nach erfolgreicher Absolvierung können Sie direkt zur ITIL Foundation-Prüfung antreten. Kompetenzen ITIL -zertifizierter Mitarbeiter ITIL -zertifizerte Mitarbeitende kennen die Prozesse und deren Wirkungsweisen und sind dadurch bestens darauf vorbereitet, die Einführung von IT Service Management aktiv zu unterstützen. ITIL Foundation Edition Version **Demo** 29

36 ITIL Foundation Edition Version **Demo** Zertifizierte Mitarbeitende verfügen über soziale Kompetenz, sind aktive Zuhörer und sprechen die Sprache des Kunden. Das Liefern von First-Class Services ist ein hartnäckig verfolgtes, persönliches Ziel. Sie sind geschult, Service-Architekturen zu konzipieren und umzusetzen, Veränderungsprozesse zu begleiten und Risiken zu bewirtschaften. Diese Kernkompetenzen sind wichtige Voraussetzungen, um erfolgreich Service Management Prozesse zu planen und zu implementieren. Lernziel 1.14: Warum ist ITIL so erfolgreich? ITIL ist kein theoretisches Modell, sondern orientiert sich an einem praktischen Ansatz zur Umsetzung eines funktionierenden Service Management. Das Framework kann an die eigenen Bedürfnisse und organisatorischen Gegebenheiten angepasst werden und richtet die gesamte IT-Servicebereitstellung auf einen einzigen Zweck aus: Das Liefern eines Mehrwertes für das Business. Warum hat ITIL global so viel Erfolg? Die folgenden drei Schlüsselmerkmale sind dafür verantwortlich: (1) Herstellerneutral: ITIL Service Management kann in jeder IT Organisation angewendet werden und ist unabhängig von Technologieplattformen oder einer spezifischen Branche. (2) ITIL ist nicht in Stein gemeisselt, sondern kann für alle Arten von Service-Organisationen eingesetzt werden. Ob öffentliche oder private Sektoren, interne oder externe Serviceprovider, kleine, mittlere oder grosse Organisationen: ITIL funktioniert unabhängig von der technischen Infrastruktur. (3) Best Practice: ITIL repräsentiert die Erfahrungen der weltbesten Serviceprovider. ITIL ist auch deshalb so erfolgreich, weil es Organisationen befähigt, einen echten Nutzen zu liefern, einen Return on Investment zu generieren und einen nachhaltigen Erfolg zu gewährleisten. Repetition Kapitel 1: Service Management Lernziel 1.01: Business und IT-Integration IT-Organisationen müssen ihr Leistungsverständnis neu positionieren und ausrichten. Sie brauchen vor allem ein völlig neues Führungskonzept, um aus der IT ganzheitliche und zuverlässige Services zu machen. Diese Herausforderung ist nur zu bewältigen mit der Umstellung von einer technologiefokussierten zu einer prozess-, kunden- und serviceorientier 30

37 Kapitel 1: Service Management ten Organisation. Lernziel 1.02: Was ist ein Service? Ein Service ist die Möglichkeit, einen Mehrwert für Kunden zu erbringen, indem das Erreichen der von den Kunden angestrebten Ergebnisse erleichtert oder gefördert wird. Dabei müssen die Kunden selbst keine Verantwortung für die spezifischen Kosten und Risiken tragen. Der Service soll für das Business einen erkennbaren Mehrwert erbringen und ihm das Erreichen seiner Business-Ziele erleichtern. Es ist wichtig zu verstehen, dass der Service aus Sicht der Kundschaft verstanden und definiert werden muss. Nur wenn der Kunde seine Ergebnisse mit Unterstützung der IT-Services optimal erreicht, wird er ihren Wert honorieren. IT-Organisationen müssen lernen, ihre Leistungen in einem zusammenhängenden Service zu bündeln. Sie müssen dabei die Leistungen auf die vom Kunden geforderte Qualität abstimmen. Um die Qualität zu erhöhen und die Kosten zu senken, muss das Management genau wissen, welche Leistungen benötigt werden und welche nicht. Lernziel 1.03: Was ist Service Management? Gemäss ITIL umfasst Service Management eine Menge spezialisierter organisatorischer Fähigkeiten. Sie tragen dazu bei, für Kunden einen Mehrwert in Form von Services zu generieren. Das heisst, Services werden so definiert und implementiert, dass alle Aktivitäten innerhalb der IT-Organisation optimal darauf abgestimmt sind, die geforderte Qualität zu erreichen. Zu den Fähigkeiten gehören der Aufbau einer Führungsstruktur, die klare Verteilung von Rollen und Verantwortlichkeiten, das Steuern und Kontrollieren der Services auf der Basis von Prozessen und das verfügbare Know-how von IT-Mitarbeitenden. Diese Fähigkeiten werden dazu genutzt, erstklassige und attraktive Services zu planen, zu entwickeln, wirtschaftlich verfügbar und damit nutzbar zu machen. Strategische Positionierung des Service Managements Um langfristig erfolgreich IT-Services bereitstellen und dabei wachsen zu können, müssen Serviceprovider in der Lage sein, strategisch zu denken und Veränderungen zu unterstützen. Der ITIL -Leitfaden hilft Organisationen, diese Fähigkeiten zu erlangen. Er beantwortet unter anderem die folgenden Fragen: Was für Services sollen wir welchen Kunden offerieren? Wie können wir uns von möglichen Alternativen und Mitbewerbern unterscheiden und ITIL Foundation Edition Version **Demo** 31

38 ITIL Foundation Edition Version **Demo** abgrenzen? Wie können wir einen Mehrwert für unsere Kundinnen und Kunden schaffen? Wie kann das Financial Management diesen Mehrwert sichtbar und damit kontrollierbar machen? Wie definieren wir die Servicequalität? Wie messen und verbessern wir die Servicequalität? Wie lösen wir Konflikte zwischen Parteien, die gemeinsam knappe Ressourcen nutzen? Die Beantwortung dieser Fragen erfordert einen interdisziplinären Ansatz. Technisches Know-how ist wichtig, genügt hier jedoch längst nicht mehr. Lernziel 1.04: Service Management in der Praxis Organisationen vergleichen sich gern mit gleichartigen Unternehmen mit dem Ziel, allfällige Lücken gegenüber den Besten der Branche zu identifizieren und zu schliessen (Benchmarking). Die Verbesserung ihrer Leistungen macht sie konkurrenzfähiger. Sie können Services mit besserer Qualität anbieten und zu höheren Preisen, die der Kunde zu zahlen bereit ist. ITIL ist die am weitesten verbreitete Quelle für Best Practice-Empfehlungen im Bereich IT Service Management. Es ist für alle Organisationen von grossem Nutzen, neben den eigenen Erfahrungen auch diese öffentlichen Frameworks wie ITIL zu berücksichtigen. Die Zusammenarbeit und der Austausch mit anderen Organisationen werden einfacher, wenn beide Seiten die gleichen Praktiken anwenden. Lernziel 1.05: Serviceprovider-Typen ITIL unterscheidet die Businessmodelle für drei Serviceprovider-Typen: Typ 1: Der interne Serviceprovider, der nur für eine bestimmte Business-Unit Serviceleistungen erbringt. Typ 2: Der shared Serviceprovider, der für alle internen Business-Units zentral die Serviceleistungen erbringt. Typ 3: Der externe Serviceprovider, der seine Leistungen auf dem freien Markt unterschiedlichen Unternehmen anbietet. Obwohl die meisten Regeln des Service Managements für alle genannten Typen gelten, ist es wichtig, sie zu unterscheiden. Die Bereiche Kunden, Verträge, Wettbewerb, Markt, Einnahmen und Strategie erhalten bei den unterschiedlichen Formen eine etwas andere Bedeutung. 32

39 Kapitel 1: Service Management Stakeholder in IT Service Management Innerhalb der Serviceprovider-Organisation gibt es unterschiedliche Stakeholder wie Mitarbeitende und Teams, welche die Services erbringen. Dazu gibt es die externen Stakeholder, die besonders zu betrachten sind: Kunden und Kundinnen, die Güter und Services einkaufen. Anwender und Anwenderinnen, welche die Services im Tagesgeschäft brauchen und für die Kunden arbeiten. Lieferanten, die Güter oder Teilservices liefern. Sie sind für den Gesamtservice notwendig, zum Beispiel Hardware- und Softwarelieferanten oder eine Netzwerkbetreiberin für die Anbindung der Filialen an das Rechenzentrum. Lernziel 1.06: Was ist IT-Governance? Das Fundament eines Führungssystems ist die Governance. Die Governance kann als Summe aller Richtlinien, Grundsätze, Organisationsstrukturen und Prozesse verstanden werden. Mit der Governance werden die Leitplanken für die Umsetzung der Unternehmensstrategie gesetzt. Die Governance stellt sicher, dass Entscheidungen und Zuständigkeiten unternehmensweit fair und transparent gehandhabt werden. Sie ist auf Management-Ebene verantwortlich für die Führung, die organisatorische Struktur und die Prozesse, mit denen die Unternehmensstrategie umgesetzt und die Ziele erreicht oder übertroffen werden sollen. Verschiedene Frameworks, Modelle, Standards und Qualitätssysteme sind heute im Markt verfügbar, um diese Governance- und Compliance-Anforderungen überwachen und erfüllen zu können. Lernziel 1.07: Funktionen und Prozesse Die Unterscheidung zwischen Funktionen und Prozessen ist wichtig. Eine Funktion ist eine Organisationseinheit, die auf die Ausführung bestimmter Arbeiten spezialisiert und für das Endergebnis verantwortlich ist. Im Gegensatz dazu ist ein Prozess eine strukturierte Kombination von Aktivitäten, die, angestossen durch eine definierte Eingabe (Input) das gewünschte Ergebnis (Output) sicherstellt. Zur Bereitstellung der teils hochkomplexen Services muss die IT in einzelne Organisationseinheiten, die Funktionen, aufgeteilt werden, die in eigener Verantwortung spezifische Funktionen ausüben können. Um das übergeordnete Gesamtziel, die Generierung von Busi ITIL Foundation Edition Version **Demo** 33

40 ITIL Foundation Edition Version **Demo** nessnutzen durch Services, zu erreichen, sind Prozesse als Basis nutzbringender Organisationen notwendig. Prozess-Merkmale Prozesse sind durch die folgenden vier Merkmale charakterisiert: (1) Messbarkeit: Die Prozesse müssen hinsichtlich Leistung, Kosten und Qualität messbar sein. (2) Klar definiertes Ergebnis: Ein definiertes Ergebnis ist das eigentliche Prozessziel und muss individuell festgelegt sein. Es muss auch definiert werden, wer für die Leistung des Ergebnisses zuständig ist. (3) Lieferung an Kunden: Jeder Prozess liefert sein primäres Resultat an einen Kunden oder an Stakeholder. Dabei spielt es keine Rolle, ob diese intern oder extern sind. (4) Reagieren auf spezifische Ereignisse: Prozesse funktionieren fortlaufend oder iterativ und müssen daher überwachbar und nachvollziehbar sein. Das wird durch spezifische Auslöser, sogenannte Trigger oder Kontrollen, zum Beispiel eine Statusänderung, erreicht. Um Prozesse erfolgreich zu steuern und zu kontrollieren, müssen sie überwacht und gemessen werden. Lernziel 1.08: Rollen und RACI-Modelle RACI ist ein Akronym und steht für: Responsible: Die Person oder das Team, die bzw. das für die Erledigung der Aufgabe zuständig ist. Accountable: Die Person, die gesamthaft für die Umsetzung der Aufgabe verantwortlich und entscheidungsberechtigt ist. "Accountable" kann immer nur eine Person sein. Consulted: die Personen oder Teams, die für die Abwicklung des Prozess-Schrittes einzubeziehen sind und an deren Meinung man interessiert ist. Informed: Die Personen, die über die Prozess-Schritte informiert werden müssen. Rollen und Verantwortlichkeiten Im Folgenden wird eine Auswahl zentraler Rollen im Service Management-Umfeld beschrieben: Der Service-Owner ist unabhängig von der zugrundeliegenden Technologie zuständig für einen spezifischen Service innerhalb einer Organisation. Der Prozess-Owner ist hauptverantwortlich für einen Prozess und dessen Umsetzung gemäss Dokumentation. Der Prozessmanager ist zuständig für die Umsetzung seines Prozesses im Tages 34

41 Kapitel 1: Service Management geschäft. Der Prozess-Practitioner oder Prozessausübende ist Prozessmitarbeiter und führt zugewiesene Tätigkeiten durch. Wichtig ist für die Rollen, dass die Verantwortlichkeiten, Prozessabhängigkeiten, Schnittstellen und Aufgaben klar auf der Basis des RACI-Modells definiert sind. Lernziel 1.09: Service Management Tools Heute werden auf dem Markt unterschiedliche Tools angeboten. Einige konzentrieren sich auf einzelne Funktionen, andere können mehrere Prozesse integrierend unterstützen. Folgende Evaluationskriterien müssen im Detail ausgearbeitet werden: Funktionale Anforderungen zur Unterstützung der Service Management Prozesse Integrationsaspekte mit anderen Prozessen und Daten Anpassungsfähigkeit an betriebsinterne Bedürfnisse Konformität mit international anerkannten Technologie-Standards Bedienerfreundlichkeit Security Administration zur Einrichtung funktionsspezifischer Rollen Support-Organisation des Werkzeugs Bei der Definition dieser Evaluationskritierien muss zwischen den zwingenden und den wünschenswerten Anforderungen unterschieden werden. Damit wird eine objektive Auswahl des geeigneten Werkzeugs ermöglicht. Lernziel 1.10: Utility & Warranty (Grundkonzept der Mehrwertgenerierung ) Der Mehrwert ist nicht nur im konkreten Geschäftsergebnis des Kunden sichtbar. Er ist in hohem Masse auch von der Wahrnehmung des Kunden abhängig. ITIL nutzt zwei wichtige Konzepte hinsichtlich des Servicewertes. Der positive Effekt eines Service für den Kunden ist die Utility, die Nutzbarkeit des Service. Die Gewährleistung dieses positiven Effekts ist die Warranty, die Zusicherung. Der Servicewert ist eine Kombination von Utility und Warranty. Utility ist das, was der Kunde erhält, und Warranty beschreibt die Art der Service-Erbringung. Wir empfehlen, diese beiden Aspekte separat zu betrachten. Während die Utility aussagt, Was dem Kunden geliefert wird, beschreibt die Warranty die Art und Weise, Wie ein Service geliefert wird, wie gut und zuverlässig er genutzt werden kann. ITIL Foundation Edition Version **Demo** 35

42 ITIL Foundation Edition Version **Demo** Lernziel 1.11: Verhalten, Einstellung und Kultur Im Bereich Führungsverhalten gelten das Vorleben, Fördern und konsequente Einfordern der gemeinsam bestimmten Service Management-Prinzipien als Schlüsselfaktoren schlechthin. Eine konstruktive Streitkultur ist genauso wichtig wie die aktive Unterstützung der Prozess-Owner durch den verantwortlichen Service Manager. Das IT-Management muss die Ursachen von Fehlverhalten frühzeitig erkennen und gezielt eliminieren, um die Veränderung zu einem businessorientierten Serviceprovider gemäss ITIL zu ermöglichen. Lernziel 1.12: Der Service-Lebenszyklus Die Architektur der ITIL -Bücher basiert auf einem Service-Lebenszyklus (Service Lifecycle). Dieser Lebenszyklus wird in Form eines Rades mit Nabe, Speichen, Antrieb und Reifen dargestellt. Er zeigt, wie Services definiert, entwickelt, eingeführt, betrieben, verbessert und zuletzt wieder ausser Betrieb genommen werden. Service Strategy ist die Achse, um die sich der Lebenszyklus dreht. Hier werden die Richtlinien und Ziele vorgegeben, die mit Service Design, Service Transition und Service Operation als fortschreitende Phasen, von der Planung über die Änderung bis zum Betrieb, umgesetzt werden. Continual Service Improvement ist das kontinuierliche Lernen und Verbessern und hilft Verbesserungsprogramme und -projekte auf der Basis der strategischen Ziele zu platzieren und zu priorisieren. Der Service-Lebenszyklus stellt ein organisatorisches Rahmenwerk dar und bestimmt das einzuhaltende Verhaltens- und Kontrollmuster. Als Modell für die Erbringung nachhaltig guter Services erweitert der Lebenszyklus den Service Management-Ansatz dahingehend, dass er alle Abläufe von der Strategie bis hin zur täglichen Auslieferung steuert, überwacht und laufend verbessert. Lernziel 1.13: Was ist ITIL? ITIL ist die Abkürzung für den Leitfaden IT Infrastructure Library, der im Auftrag der britischen Regierung entwickelt wurde. Im Fokus der Entwicklung stand das Ziel, für alle Rechenzentren der englischen Regierung gültige Best Practices zu definieren, um einen in allen Zentren vergleichbaren Betrieb sicherzustellen. ITIL beschreibt diese Best Practices in Publikationen. In der Zwischenzeit ist ITIL über 20 Jahre alt und es existiert bereits die vierte Version der Bücher, die ITIL Edition Die Kernpublikationen sind: Service Strategy Service Design 36

43 Kapitel 1: Service Management Service Transition Service Operation Continual Service Improvement Diese Publikationen beschreiben 26 Prozesse von der strategischen Ausrichtung der IT bis hin zu Verbesserungsprozessen in der Service-Erstellung. Für die Anwender bedeutet ITIL jedoch viel mehr als nur diese Bücher. Hinter ITIL stehen heute eine Vielfalt von Produkten und Dienstleistungen aus den Bereichen: Training Berufsqualifikation Beratung Software-Tools und Erfahrungsaustausch die weltweit für die Weiterentwicklung und Unterstützung von IT-Serviceorganisationen zur Anwendung kommen. Der rechtliche Owner von ITIL ist heute CO, das Cabinet Office der englischen Regierung. ITIL -Zertifizierung Cabinet Office, der rechtliche Besitzer von ITIL, hat die Organisation APM Group mit der Akkreditierung von Schulungsunternehmen beauftragt. APM Group bietet verschiedene Zertifizierungen für ITIL Foundation bis zum ITIL Experten und ITIL Master an. TÜV SÜD ist ein Examination Center, welches im Namen von APMG IT Service Management Zertifizierungen durchführt. Lernziel 1.14: Warum ist ITIL so erfolgreich? ITIL ist kein theoretisches Modell, sondern orientiert sich an einem praktischen Ansatz zur Umsetzung eines funktionierenden Service Management. Warum hat ITIL global so viel Erfolg? Die folgenden drei Schlüsselmerkmale sind dafür verantwortlich: (1) Herstellerneutral: ITIL Service Management kann in jeder IT Organisation angewendet werden und ist unabhängig von Technologieplattformen oder einer spezifischen Branche. (2) ITIL ist nicht in Stein gemeisselt, sondern kann für alle Arten von Service-Organisationen eingesetzt werden. Ob öffentliche oder private Sektoren, interne oder externe Serviceprovider, kleine, mittlere oder grosse Organisationen: ITIL funktioniert unabhängig von der technischen Infrastruktur. (3) Best Practice: ITIL repräsentiert die Erfahrungen der weltbesten Serviceprovider. ITIL Foundation Edition Version **Demo** 37

44 ITIL Foundation Edition Version **Demo** ITIL ist auch deshalb so erfolgreich, weil es Organisationen befähigt, einen echten Nutzen zu liefern, einen Return on Investment zu generieren und einen nachhaltigen Erfolg zu gewährleisten. 38

45 Kapitel 2: Service Strategie Kapitel 2: Service Strategie Lernziele Lernziel 2.01: Mehrwert-Generierung durch Services Lernziel 2.02: Service Level Packages Lernziel 2.03: Muster der Geschäftsaktivitäten Lernziel 2.04: Ressourcen und Fähigkeiten Lernziel 2.05: Risiko Management Lernziel 2.06: Service Portfolio Management Lernziel 2.07: Financial Management für IT Services Lernziel 2.08: Business Case Lernziel 2.09: Business Relationship Management Lernziel 2.10: Technologie und Architektur Beachten Sie unsere Fallstudie COLIBRI Teil 2: Service Strategie. Repetieren und vertiefen Sie Ihr Wissen am Ende dieses Kapitels. Zeitplanung Student 3 Stunden Einsteiger 2 Stunden Praktiker 1 Stunde Einleitung Die Service Strategie ist die Nabe des Servicelebenszyklus. Diese Phase ist dafür zuständig, dass diejenigen Services entwickelt, bereitgestellt und verbessert werden, die den grössten Nutzen für das Business und für Sie als Service Provider erbringen. Zu diesem Zweck definiert die Strategie Marktsegmente und Serviceangebote. Parallel dazu werden die passenden Service Management Prozesse entworfen, entwickelt und implementiert. Service Management verhilft Ihnen also zu organisatorischer Kompetenz mit strategischem Wert. Der Prozess Strategy Management für IT Services sorgt dafür, dass die Service Organisation über eine Service Strategie verfügt, welche ihre Position im Markt definiert, festigt und ausbaut. Der Prozess Service Portfolio Management erstellt ein auf die aktuellen und zukünftigen Markt ITIL Foundation Edition Version **Demo** 39

46 ITIL Foundation Edition Version **Demo** bedürfnisse ausgerichtetes Service Portfolio, das sowohl über die Kosten als auch über den ökonomischen Wert und über die Risiken der Service Investition Auskunft gibt. Financial Management für IT Services stellt Finanz-Informationen bereit zur betriebswirtschaftlichen Steuerung der Services und der Service Organisation. Demand Management überwacht, prognostiziert und steuert proaktiv und so zeitnah wie möglich die zu erwartende Nachfrage nach und das Angebot an Services, um die vorhandenen und genutzten Kapazitäten zu optimieren. Business Relationship Management ermöglicht es, eine gute Kundenbeziehung zwischen Business und Service Provider auf strategischer und taktischer Ebene auf- und auszubauen. So können die Bedürfnisse des Business besser verstanden und in den angebotenen Service umgesetzt werden. Die Kundenzufriedenheit ist das primäre Ziel für eine Service Provider Organisation. Das Service Strategy Buch liefert Anleitungen, wie Services als strategische Vermögenswerte positioniert und definiert werden. Die folgenden Prinzipien der Service Strategie untermauern den Service Lifecycle mit hilfreichen Richtlinien und Leitfäden sowie mit Prozessen im Kontext der Lebensphasen Service Design, Service Transition, Service Operation und Continual Service Improvement. Glossar Budget Eine Liste der gesamten Geldmittel, die von einer Organisation oder einem Geschäftsbereich in einem bestimmten Zeitraum erwartungsgemäß nach einer entsprechenden Planung erhalten oder ausgegeben werden. Siehe Finanzplanung; Planung. Business- Aktivitätsmuster (Pattern of Business Activity, PBA) Ein Auslastungsprofil einer oder mehrerer Business-Aktivitäten. Business- Aktivitätsmuster werden durch den IT Service Provider genutzt, um unterschiedliche Intensitäten der Business-Aktivität zu verstehen und entsprechend zu planen. Business Case Business Perspective Business Relationship Management Rechtfertigung für einen umfassenden Ausgabenposten. Beinhaltet Informationen zu Kosten, Nutzen, Optionen, offenen Punkten, Risiken und möglichen Problemen. Siehe Kosten-Nutzen-Analyse. Betrachtung des Service Providers und der IT Services aus dem Blickwinkel des Business, und Betrachtung des Business aus dem Blickwinkel des Service Providers. Der Prozess, der für die Pflege von guten Beziehungen zu den Kunden verantwortlich ist. Das Business Relationship Management identifiziert die Kundenbedürfnisse und stellt sicher, dass der Service Provider diese 40

47 Kapitel 2: Service Strategie Bedürfnisse mit einem geeigneten Katalog von Services erfüllen kann. Dieser Prozess hat enge Verbindungen mit dem Service Level Management. Business Relationship Manager (BRM) Business Charter Finanzmanagement Finanzplanung Kostenmanagemen t Kostenmodell (ITIL Service Strategy) Eine Rolle, die für die Pflege von Beziehungen zu einem oder mehreren Kunden verantwortlich ist. Diese Rolle wird häufig mit der Rolle des Service Level Managers kombiniert. (ITIL Service Strategy) Eine übergeordnete Unternehmenseinheit oder Organisation, die aus einer Reihe von Geschäftsbereichen besteht. Im Kontext von ITSM umfasst der Begriff "Business" den öffentlichen Bereich und nicht gewinnorientierte Organisationen ebenso wie Unternehmen. Ein IT Service Provider stellt IT Services für einen Kunden innerhalb eines Business bereit. Der IT Service Provider kann dabei Teil desselben Business, das die Rolle des Kunden einnimmt (interner Service Provider), oder Teil eines anderen Business sein (externer Service Provider). Ein Dokument, das Details zu einem neuen Service, einem gravierenden Change oder einem anderen gravierenden Projekt enthält. Charter werden typischerweise durch das Service Portfolio Management oder ein Projekt Management Office autorisiert. Der Begriff chartern wird auch genutzt, um den Vorgang zu beschreiben, der die notwendigen Arbeiten für die Umsetzung eines Service Change oder Projektes autorisiert. Siehe Change- Vorschlag; Service-Charter; Projektportfolio. Ein generischer Begriff zur Beschreibung der Funktion und Prozesse, die verantwortlich für das Management der Anforderungen an die Budgetplanung, Kostenrechnung und Leistungsverrechnung einer Organisation sind. Unternehmensfinanz- management ist der spezifische Begriff zur Beschreibung der Funktion und Prozesse aus der Perspektive der Gesamtorganisation. Financial Management for IT Services ist der spezifische Begriff zur Beschreibung der Funktion und Prozesse aus der Perspektive des IT Service Providers. Die Aktivität, bei der die Ausgabe von Geldmitteln prognostiziert und gesteuert wird. Umfasst einen periodischen Verhandlungszyklus, um zukünftige Budgets festzulegen (in der Regel jährlich) sowie die laufende Überwachung und Anpassung des aktuellen Budgets. Ein allgemeiner Begriff in Bezug auf die Budgetierung und Kostenrechnung. Manchmal auch als Synonym für Financial Management verwendet. Ein Framework, das in der Budgetplanung und Kostenrechnung genutzt wird und in dem alle bekannten Kosten erfasst, kategorisiert und spezifischen Kunden, Geschäftsbereichen oder Projekten zugeordnet werden ITIL Foundation Edition Version **Demo** 41

48 ITIL Foundation Edition Version **Demo** können Kultur Kunde Leistungs- Verrechnung Management- System Risikomanagement Service Package Service Provider Serviceportfolio Ein Satz gemeinsamer Werte von einer Gruppe von Personen, einschließlich der Erwartungen an das Verhalten dieser Personen sowie Vorstellungen, Überzeugungen und Gepflogenheiten und Bräuche Person, die Waren oder Services erwirbt. Der Kunde eines IT Service Providers ist die Person oder Gruppe, mit der die Service Level Ziele definiert und vereinbart werden. Der Begriff "Kunde" kann sich in einem informellen Kontext auch auf "Anwender" beziehen, z. B.: "Das ist eine kundenorientierte Organisation". Bezahlung für IT Services einfordern. Für IT Services ist eine Leistungsverrechnung optional, und viele Organisationen führen ihren IT Service Provider als Cost Center. Siehe Leistungsverrechnungsprozess; Leistungsverrechnungsrichtlinie Das Framework mit Richtlinien, Prozessen, Funktionen, Standards, Leitlinien und Hilfsmitteln und Tools, welches sicherstellt, dass eine Organisation oder Teile einer Organisation ihre Ziele erreichen kann. Der Begriff wird auch mit kleinerem Umfang für die Unterstützung eines bestimmten Prozesses oder einer bestimmten Aktivität genutzt, beispielsweise ein Event Management System oder ein Risikomanagementsystem. Der Prozess, der für die Identifizierung, Bewertung und Steuerung von Risiken verantwortlich ist. Der Begriff Risikomanagement wird manchmal auch genutzt, um den zweiten Teil des Gesamtprozesses zu bezeichnen, nachdem Risiken identifiziert und bewertet wurden, wie in "Risikobewertung und - management". Dieser Prozess wird in den ITIL Kernpublikationen nicht im Detail beschrieben. Zwei oder mehr Services, die kombiniert werden, um eine Lösung für ein bestimmtes Kundenbedürfnis anzubieten oder um ein bestimmtes Geschäftsergebnis zu unterstützen. Ein Service Package kann aus einer Kombination von Core Services, ermöglichenden Services und erweiternden Services bestehen und stellt ein spezifisches Maß an Utility und Warranty bereit. Den Kunden kann eine Auswahl an Utility und Warranty durch eine oder mehrere Service Optionen angeboten werden. Eine Organisation, die einem oder mehreren internen Kunden oder externen Kunden Services zur Verfügung stellt. Service Provider wird häufig als Kurzform des Begriffs IT Service Provider verwendet. Die Gesamtheit aller Services, die von einem Service Provider gemanagt werden. Das Serviceportfolio wird für das Management des gesamten 42

49 Kapitel 2: Service Strategie Lebenszyklus aller Services genutzt. Es umfasst drei Kategorien: Servicepipeline (beantragt oder in der Entwicklung), Servicekatalog (Live oder bereit zum Deployment) und stillgelegte Services. Fallstudie COLIBRI Teil 2: Service Strategie Lernziel 2.01: Mehrwert-Generierung durch Services Lernziel 2.02: Service Level Packages Lernziel 2.03: Muster der Geschäftsaktivitäten ITIL Foundation Edition Version **Demo** 43

50 ITIL Foundation Edition Version **Demo** Lernziel 2.04: Ressourcen und Fähigkeiten Lernziel 2.05: Risiko Management Lernziel 2.06: Service Portfolio Management Lernziel 2.07: Financial Management für IT Services 44

51 Kapitel 2: Service Strategie Lernziel 2.08: Business Case Lernziel 2.09: Business Relationship Management Lernziel 2.10: Technologie und Architektur Repetition Kapitel 2: Service Strategie ITIL Foundation Edition Version **Demo** 45

52 ITIL Foundation Edition Version **Demo** 46

53 Kapitel 3: Service Design Kapitel 3: Service Design Lernziele Lernziel 3.01: Prinzipien Service Design Lernziel 3.02: 4 Ps des Service Design Lernziel 3.03: 5 Hauptaspekte des Service Designs Lernziel 3.04: Service Design Packages Lernziel 3.05: Service Level Management Lernziel 3.06: Service Katalog Management Lernziel 3.07: Availability Management Lernziel 3.08: Information Security Management Lernziel 3.09: Supplier Management Lernziel 3.10: Capacity Management Lernziel 3.11: IT Service Continuity Management Lernziel 3.12: Design Koordination Lernziel 3.13: Kompetenzen und Training Beachten Sie unsere Fallstudie COLIBRI Teil 3: Service Design. Repetieren und vertiefen Sie Ihr Wissen am Ende dieses Kapitels. Zeitplanung Student 5 Stunden Einsteiger 3 Stunden Praktiker 2 Stunden Einleitung Die Phase Service Design konzentriert sich auf Entwurf und Entwicklung neuer oder geänderter IT Services. Sie berücksichtigt dabei die Lösungen selbst, die dazu notwendigen Systeme und Architekturen, Werkzeuge und Prozesse. Das Service Design berücksichtigt aber auch die Prozesse für das Service Management sowie die Messsysteme, die zur Steuerung der Services und Prozesse im operativen Betrieb und für die kontinuierliche Verbesserung nötig sind. ITIL Foundation Edition Version **Demo** 47

54 ITIL Foundation Edition Version **Demo** Service Design stellt sicher, dass die Services den aktuellen und künftigen Bedürfnissen des Business entsprechen. Design Cooperation ist verantwortlich dafür, die durch andere Service-Design-Prozesse auszuführenden Design-Aktivitäten koordinieren mit allen beteiligten Koordiniert werden. Das Service Level Management gewährleistet die Erfüllung der vereinbarten Serviceleistungen, indem es Verträge mit Kunden, Support, Betriebsteams und Lieferanten ausarbeitet. Im späteren Betrieb überwacht es die Erfüllung dieser Vereinbarungen. Das Service Katalog Management stellt akkurate und vollständige Angaben zu allen operativen Services in einem Service Katalog bereit. Das Availability Management kümmert sich um die wirtschaftliche Erfüllung der aktuellen und zukünftigen Verfügbarkeitsanforderungen an die IT Services. Das Information Security Management gewährleistet die Sicherheit von Informationen und Services in Bezug auf die Vertraulichkeit, Integrität, Verfügbarkeit und Authentizität. Das Supplier Management gewährleistet, dass Leistungen externer Zulieferer und Lösungspartnerinnen in der geforderten Qualität und zum vereinbarten Preis erbracht werden. Das Capacity Management stellt die wirtschaftliche Erfüllung der aktuellen und zukünftigen Kapazitätsanforderungen an die IT Services sicher. Das IT Service Continuity Management gewährleistet die Kontinuität der geschäftskritischen IT Services auch in schwerwiegenden Ausnahmesituationen wie beispielsweise Katastrophen. Dabei wird die Handlungsfähigkeit des Business bewahrt. Glossar Architektur Availability Management (AM) Die Struktur eines Systems oder IT Service einschließlich der Beziehungen zwischen den Komponenten untereinander und der Beziehungen zur zugehörigen Umgebung. Die Architektur schließt auch Standards und Leitlinien ein, an denen sich das Design und die Entwicklung des Systems ausrichten. Der Prozess, der verantwortlich dafür ist, sicherzustellen dass die IT Services den aktuellen und zukünftigen Business- Bedarf nach Verfügbarkeit wirtschaftlich und zeitnah erfüllen. Das Availability Management definiert, analysiert, plant, misst und verbessert alle Aspekte der Verfügbarkeit von IT Services. Weiterhin wird sichergestellt, dass die gesamte IT-Infrastruktur, sowie sämtliche Prozesse, Hilfsmittel und Tools, Rollen etc. für die vereinbarten Service Level Ziele eine entsprechende Verfügbarkeit ermöglichen. 48

55 Kapitel 3: Service Design Availability Management Information System (AMIS) Eine Kombination von Tools, Daten und Informationen, die zur Unterstützung des Availability Management genutzt werden. Availability-Plan Ein Plan, mit dem sichergestellt wird, dass bestehende und zukünftige Verfügbarkeitsanforderungen für IT Services unter Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit bereitgestellt werden können. Business Continuity Management (BCM) Business Continuity Plan (BCP) Business- Auswirkungs- analyse (Business Impact Analysis, BIA) Capacity Management Information System (CMIS) Der Business-Prozess, der für den Umgang mit Risiken verantwortlich ist, die zu schwerwiegenden Auswirkungen auf das Business führen können. Das BCM sichert die Interessen der wichtigsten Stakeholder, das Ansehen, die Marke und die wertschöpfenden Aktivitäten des Business. Für den Fall einer Unterbrechung der Geschäftsabläufe werden im BCM- Prozess die Risiken auf ein akzeptables Maß reduziert und eine Planung der Wiederherstellung von Business- Prozessen vorgenommen. Das BCM legt die Ziele, den Umfang und die Anforderungen für das IT Service Continuity Management fest. Ein Plan, der die Schritte definiert, die zur Wiederherstellung von Business- Prozessen nach einer Unterbrechung erforderlich sind. Der Plan identifiziert darüber hinaus die Bedingungen für das Auslösen des Plans, die darin zu berücksichtigenden Mitarbeiter, Kommunikationsmittel etc. IT Service Continuity Pläne sind ein wesentlicher Bestandteil von Business Continuity Plänen. Die Business Impact Analysis (BIA) ist die Aktivität im Business Continuity Management, die die Vital Business Functions und deren Abhängigkeiten identifiziert. Diese Abhängigkeiten können zwischen Suppliern, Mitarbeitern, anderen Business-Prozessen, IT Services etc. bestehen. Die BIA definiert die Wiederherstellungsanforderungen für IT Services. Zu diesen Anforderungen gehören die maximale Wiederherstellungszeit nach einem Ausfall, der tolerierte Datenverlust aufgrund von Ausfällen und die mindestens erforderlichen Service Level Ziele für die jeweiligen IT Services. Eine Kombination von Tools, Daten und Informationen, die zur Unterstützung des Capacity Management genutzt werden. ITIL Foundation Edition Version **Demo** 49

56 ITIL Foundation Edition Version **Demo** Capacity Management Capacity-Plan Component Capacity Management (CCM) Design Coordination Ermöglichender Service Der Prozess, bei dem sichergestellt wird, dass die Kapazität der IT Services und der IT- Infrastruktur ausreicht, um die vereinbarten Service Level Ziele bezüglich Kapazität und Performance wirtschaftlich und zeitnah erreichen zu können. Das Capacity Management betrachtet alle Ressourcen, die für die Erbringung von IT Services erforderlich sind. Es befasst sich mit der Erfüllung, sowohl der aktuellen als auch der zukünftigen Kapazitäts- und Performance-Bedürfnisse des Business. Das Capacity Management umfasst drei Teilprozesse: Business Capacity Management, Service Capacity Management und Component Capacity Management. Ein Plan, der genutzt wird, um die für die Erbringung von IT Services erforderlichen Ressourcen zu managen. Der Plan beinhaltet Details über die aktuelle und vergangene Nutzung der IT Services und Komponenten sowie alle Schwierigkeiten, die zu adressieren sind (inklusive mit diesen in Zusammenhang stehende Verbesserungsaktivitäten). Der Plan umfasst darüber hinaus Szenarien in Bezug auf unterschiedliche Prognosen für Business- Anforderungen sowie Optionen inklusive Kostenkalkulation, um die vereinbarten Service Level Ziele zu erreichen. Der Teilprozess des Capacity Management, der für die Aspekte der Kapazität, Auslastung und Performance von Configuration Items verantwortlich ist. Hier werden Daten für den Einsatz im Capacity-Plan gesammelt, erfasst und analysiert. Der Prozess, der für die Koordination aller Design Aktivitäten, Prozesse und Ressourcen verantwortlich ist. Design Coordination stellt das konsistente und effektive Design neuer oder geänderter IT Services, Service Management Informationssysteme, Architekturen, Technologie, Prozesse, Informationen und Messgrößen sicher. Ein Service, der notwendig ist, um einen Core Service zu erbringen. Ermöglichende Services können, müssen aber nicht für den Kunden sichtbar sein, sie werden dem Kunden aber nicht alleinstehend angeboten. Erweiternder Service Ein Service, der zu einem Core Service hinzugefügt wird, um ihn für den Kunden attraktiver zu machen. Erweiternde Services sind nicht zwingend erforderlich, um einen Core Service zu liefern, aber sie werden eingesetzt, um den Kunden zur Nutzung des Core Services zu ermutigen oder den Service Provider von seinen Wettbewerbern zu differenzieren. 50

57 Kapitel 3: Service Design Information Security Management (ISM) Information Security Management System (ISMS) Information Security Policy (Richtlinie zur Informationssicherheit) IT Service Continuity Management (ITSCM) IT Service Continuity Plan Kapazität Der Prozess, der sicherstellt, dass die Vertraulichkeit, Integrität und Verfügbarkeit der Assets, Informationen, Daten und IT Services einer Organisation die vereinbarten Bedürfnisse des Business erfüllen. Das Information Security Management unterstützt die Business-Sicherheit und geht über den Bereich des IT Service Providers hinaus. Es umfasst das Management papierbasierter Dokumente, Zutrittsrechte, Telefonanrufe etc. für die gesamte Organisation. Das Framework von Richtlinien, Prozessen, Funktionen, Standards, Leitlinien und Hilfsmitteln und Tools, das sicherstellt, dass eine Organisation ihre Ziele in Bezug auf das Information Security Management erreichen kann. Die Richtlinie, die den Ansatz der Organisation für das Information Security Management steuert. Der Prozess, der für das Management von Risiken verantwortlich ist, die zu schwerwiegenden Auswirkungen auf IT Services führen können. Das ITSCM stellt sicher, dass der IT Service Provider stets ein Mindestmaß an vereinbarten Service Levels bereitstellen kann, indem die Risiken auf ein akzeptables Maß reduziert werden und eine Wiederherstellungsplanung für IT Services erfolgt. Das ITSCM unterstützt das Business Continuity Management. Ein Plan, der die erforderlichen Schritte für eine Wiederherstellung eines oder mehrerer IT Services definiert. Der Plan identifiziert darüber hinaus die Bedingungen für das Auslösen des Plans, die darin zu berücksichtigenden Personen, Kommunikationsaspekte etc. IT Service Continuity Pläne sollten Teil eines Business Continuity Plans sein. Der maximale Durchsatz, den ein Configuration Item oder IT Service liefern kann. Bei einigen Typen von CIs kann sich die Kapazität auf die Größe oder das Volumen beziehen, beispielsweise bei einer Festplatte. Kunden-gerichteter Service Ein IT Service, der für den Kunden sichtbar ist. Dies sind normalerweise Services, die die Business-Prozesse des Kunden unterstützen und ein oder mehrere durch den Kunden angestrebte Ergebnisse fördern. Alle Kunden-gerichteten Services, die im Betrieb sind, oder die, die für das Deployment zur Verfügung stehen, sind im Servicekatalog erfasst. Für den Kunden sichtbar sind hier Informationen über Ergebnisse, Preise, Kontaktpunkte, Bestell- und Abrufprozesse. Andere Informationen, wie ITIL Foundation Edition Version **Demo** 51

58 ITIL Foundation Edition Version **Demo** Beziehungen zu unterstützenden Services und anderen CIs werden für den internen Gebrauch des IT Service Providers ebenfalls erfasst Operational Level Agreement (Vereinbarung auf Betriebsebene, OLA) Security Management Information System (SMIS) Service Design Package (SDP) Eine Vereinbarung zwischen einem IT Service Provider und einem anderen Teil derselben Organisation. Ein OLA unterstützt die Bereitstellung von IT Services durch den IT Service Provider für den Kunden. Das OLA definiert die zu liefernden Waren oder Services und die Verantwortlichkeiten der beiden Parteien. Ein OLA könnte beispielsweise bestehen zwischen: dem IT Service Provider und einer Einkaufsabteilung, um Hardware innerhalb vereinbarter Zeitspannen zu erhalten dem Service Desk und einer Support-Gruppe, um eine Incident-Lösung innerhalb der vereinbarten Zeit zu erreichen Eine Kombination von Tools, Daten und Informationen, die zur Unterstützung des Information Security Management genutzt werden. Das Security Management Information System ist ein Teil des Information Security Management Systems. Dokumente, in denen alle Aspekte eines IT Service einschließlich dessen Anforderungen für jede Phase des Lebenszyklus des IT Service definiert sind. Ein Service Design Package wird für neue IT Services, umfassende Changes und die Stilllegung von IT Services erstellt. Service Level Agreement (Service Level Vereinbarung, SLA) Eine Vereinbarung zwischen einem IT Service Provider und einem Kunden. Das SLA beschreibt den jeweiligen IT Service, dokumentiert Service Level Ziele und legt die Verantwortlichkeiten des IT Service Providers und des Kunden fest. Ein einzelnes SLA kann mehrere IT Services oder mehrere Kunden abdecken. Serviceabnahmekriterien (Service Acceptance Criteria, SAC) Servicefähigkeit (Serviceability) Eine Reihe von Kriterien, anhand derer sichergestellt werden soll, dass ein IT Service den geltenden Anforderungen an Funktionalität und Qualität entspricht und dass der IT Service Provider dazu bereit ist, den neuen IT Service nach dessen Deployment zu betreiben. Die Fähigkeit eines Drittanbieters, die Bedingungen eines Vertrags einzuhalten. Dieser Vertrag umfasst den vereinbarten Grad der Zuverlässigkeit, Wartbarkeit und Verfügbarkeit für ein Configuration Item. 52

59 Kapitel 3: Service Design Servicekatalog Servicelinie (Line of Service, LOS) SLAM-Diagramm Supplier and Contract Management Information System (SCMIS) Supplier Management Supplier Underpinning Contract (Vertrag mit Drittparteien, UC) Eine Datenbank oder ein strukturiertes Dokument mit Informationen zu allen Live IT Services, einschließlich der Services, die für das Deployment verfügbar sind. Der Servicekatalog ist Teil des Serviceportfolios und enthält Angaben zu zwei Arten von IT Services: Kunden-gerichtete Services, die für das Business sichtbar sind, und unterstützende Services, die für den Service Provider notwendig sind, um Kunden-gerichtete Services bereitzustellen. Ein Core Service oder Service Package, der bzw. das über mehrere Service Optionen verfügt. Eine Servicelinie wird vom einem Service Owner gemanagt, und jede Service Option ist für die Unterstützung eines bestimmten Marktsegments konzipiert. Ein SLAM-(Service Level Agreement Monitoring) Diagramm wird für das Monitoring und die Berichterstattung für Ergebnisse in Bezug auf bestimmte Service Level Ziele verwendet. In einem SLAM-Diagramm wird in der Regel anhand bestimmter Farben dargestellt, ob ein vereinbartes Service Level Ziel innerhalb der vergangenen 12 Monate erreicht, verfehlt oder beinahe verfehlt wurde. Eine Kombination von Tools, Daten und Informationen, die zur Unterstützung des Supplier Management genutzt werden. Der Prozess, der verantwortlich dafür ist sicherzustellen, dass Supplier ein positives Kosten-Nutzen-Verhältnis liefern, dass alle Verträge mit Suppliern die Anforderungen des Business unterstützen und alle Supplier ihre vertraglichen Verpflichtungen erfüllen. Eine Drittpartei, die für die Bereitstellung von Waren oder Services verantwortlich ist, die für die Erbringung von IT Services benötigt werden. Zu den Suppliern zählen u. a. Hardware- und Softwareanbieter, Netzwerkund Telekommunikationsanbieter oder Outsourcing-Organisationen. Ein Vertrag zwischen einem IT Service Provider und einer Drittpartei. Die Drittpartei stellt Waren oder Services zur Verfügung, die die Bereitstellung eines IT Service für einen Kunden unterstützen. Der Underpinning Contract definiert Ziele und Verantwortlichkeiten, um die in einem oder mehreren Service Level Agreements vereinbarten Service Level Ziele zu erreichen. ITIL Foundation Edition Version **Demo** 53

60 ITIL Foundation Edition Version **Demo** Vital Business Function (Kritische Business-Funktion, VBF) Wartbarkeit (Maintainability) Wiederher- Stellungsoption Ein Teil eines Geschäftsprozesses, der für den Erfolg des Business entscheidend ist. Vital Business Functions sind wichtige Faktoren, die beim Business Continuity Management, IT Service Continuity Management und Availability Management berücksichtigt werden müssen. Ein Maß dafür, wie schnell und effektiv der normale Betrieb für ein Configuration Item oder einen IT Service nach einem Ausfall wiederhergestellt werden kann. Die Wartbarkeit wird häufig als MTRS gemessen und berichtet. Der Begriff "Wartbarkeit" wird auch im Zusammenhang mit der Entwicklung von Software oder IT Services verwendet, und bezeichnet dann die Fähigkeit, ob ein Change oder eine Reparatur einfach durchgeführt werden kann. Eine Strategie, in der die Reaktion auf die Unterbrechung eines Service definiert wird. Häufig verwendete Strategien sind manueller Workaround, gegenseitige Vereinbarung, allmähliche Wiederherstellung, zügige Wiederherstellung, schnelle Wiederherstellung und sofortige Wiederherstellung. Wiederherstellungsoptionen können auf dedizierte Einrichtungen oder auf Einrichtungen von Drittparteien zurückgreifen, die von mehreren Business-Organisationen gemeinsam genutzt werden. Fallstudie COLIBRI Teil 3: Service Design Fallstudie COLIBRI Teil 4: Service Transition >> Lernziel 3.01: Prinzipien Service Design 54

61 Kapitel 3: Service Design Lernziel 3.02: 4 Ps des Service Design Lernziel 3.03: 5 Hauptaspekte des Service Designs Lernziel 3.04: Service Design Packages Lernziel 3.05: Service Level Management ITIL Foundation Edition Version **Demo** 55

62 ITIL Foundation Edition Version **Demo** Lernziel 3.06: Service Katalog Management Lernziel 3.07: Availability Management Lernziel 3.08: Information Security Management Lernziel 3.09: Supplier Management 56

63 Kapitel 3: Service Design Lernziel 3.10: Capacity Management Lernziel 3.11: IT Service Continuity Management Lernziel 3.12: Design Koordination Lernziel 3.13: Kompetenzen und Training ITIL Foundation Edition Version **Demo** 57

64 ITIL Foundation Edition Version **Demo** Repetition Kapitel 3: Service Design 58

65 Kapitel 4: Service Transition Kapitel 4: Service Transition Lernziele Lernziel 4.01: Prinzipien Service Transition Lernziel 4.02: Transition Planning und Support Lernziel 4.03: Change Management Lernziel 4.04: Service Asset und Configuration Management Lernziel 4.05: Release und Deployment Management Lernziel 4.06: Service Knowledge Management Beachten Sie unsere Fallstudie COLIBRI Teil 4: Service Transition. Repetieren und vertiefen Sie Ihr Wissen am Ende dieses Kapitels. Zeitplanung Student 4 Stunden Einsteiger 3 Stunden Praktiker 2 Stunden Einleitung Die Phase Service Transition schliesst an die Phase Service Design an. In der Phase Service Transition geht es darum, Änderungen, das heisst neue oder geänderte Services, kontrolliert in die Produktion, in den operativen Betrieb zu überführen. Dazu gehört auch der Aufbau der notwendigen Fertigkeiten und Fähigkeiten im Business und im operativen Betrieb. In der Phase Service Transition werden die Funktions-, Betriebs- und Releasefähigkeiten der Änderung geprüft und es wird sichergestellt, dass tatsächlich der vom Kunden gewünschte Service geliefert werden kann. Es werden also unerwünschte Konsequenzen einer Produktionseinführung vermieden und Innovationen gefördert. Das Change Management sorgt dafür, dass Änderungen termingerecht und mit minimalen Risiken abgewickelt werden. Das Service Asset und Configuration Management führt aktuelle und gesicherte Informationen über die Konfiguration und stellt sie allen Service Management Prozessen und -Mitarbeitern zur ITIL Foundation Edition Version **Demo** 59

66 ITIL Foundation Edition Version **Demo** Verfügung. Das Release und Deployment Management ist verantwortlich für die termingerechte und störungsfreie Verbreitung von geprüften Release Paketen in die Produktion. Transition Planning und Support sorgt dafür, dass die für die Transition benötigten Ressourcen geplant, koordiniert und bereitgestellt werden. Service Validation und Testing validiert, ob die Anforderungen der Kunden und anderer Stakeholder an Funktionalität und Zuverlässigkeit erfüllt sind. Process Change Evaluation untersucht beabsichtigte und unbeabsichtigte Auswirkungen und Ergebnisse der Transition und bewertet sie. Das Knowledge Management schliesslich stellt gesichertes Wissen bereit, um das Knowhow breiter zu nutzen und bessere Entscheidungsgrundlagen zu schaffen. 60

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