IT-Controlling: Prozesskosten-orientierte Servicekalkulation

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1 IT-Controlling IT-Controlling: Prozesskosten-orientierte Servicekalkulation von Horst Tisson 50 Ausgehend von [TIS14] (vgl. Quellenverzeichnis) beschäftigt sich der vorliegende Artikel mit der Kalkulation und Kostenverrechnung von ITServices. Dabei werden sowohl betriebswirtschaftlich-theoretische Ansätze diskutiert als auch konkret auf ein Großkundenprojekt in der Logistikbranche eingegangen. deterministischen Planbarkeit und der häufig noch niedrigen Prozessreife (vgl. CMMI1) von IT-Organisationen (ITO). CIOs müssen sich vielen Fragen stellen: Warum ist die IT so teuer und was ist ihr Wertbeitrag, was kosten einzelne Services oder können diese von Providern zugekauft werden? Zur Beantwortung dieser Fragen ist ein fundierter Kostenrechnungsansatz zugrunde zu legen, der die Besonderheiten der IT berücksichtigt und der Forderung nach Transparenz und Nachvollziehbarkeit nachkommt. Die besonderen Schwierigkeiten liegen dabei sowohl in dem sehr hohen Gemeinkostenanteil und der Kostenschlüsselung als auch der im Vergleich zur Produktionswirtschaft weniger Es ist seit Jahren in der IT die (notwendige) Entwicklung in Richtung einer Kunden- bzw. Business-Orientierung (vom Supply zum Demand) zu beobachten. Das führt zu neuen Funktionen wie dem Portfolio- oder Innovationsmanagement. Ein erhöhter Kostendruck verlangt von der Organisation flexiblere Entscheidungsstrukturen mit neuen Formen des Outsourcings und einem professionellen Vertragsmanagement. Hinzu kommen Aufgaben im Governance-, Compliance- und Risikomanagement-Bereich. Und last but not least steigen die Anforderungen an das IT-Controlling. Die Leistungsstrukturen der IT müssen flexibel sein Die dispositiven Aufgaben machen auch deshalb innerhalb der IT einen immer größeren Kostenanteil aus. Ein Lösungsansatz zur besseren Steuerung der IT-Kosten ist die Nutzung von international anerkannten Frameworks wie COBIT oder ITIL, um die Funktionen und Prozesse standardisierter und planbarer zu gestalten. Zielführend in diesem Zusammenhang ist die konsequente Ausrichtung des Leistungserstellungsprozesses an IT-Services und der Aufbau eines konsistenten Servicekatalogs. Die Strukturierung in Abbildung 1 hat sich mittlerweile in Theorie und Praxis durchgesetzt. Im Vergleich zur Produktionswirtschaft muss allerdings festgestellt werden, dass die Leistungsstrukturen (Stücklisten) in der IT nicht starr sind, sondern einer ständigen Veränderung unterliegen. Ein PKW hat immer 2 Achsen, jede Achse hat 2 Räder und jedes Rad hat wiederum mengenmäßig exakt

2 Abb 1 CM September / Oktober 2014 festgelegte Einzelteile. Die Zeiten für Veredelungen und Montagen sind in Arbeitsplänen hinterlegt und werden meist genau eingehalten. Demgegenüber gibt es bei den Leistungsstrukturen der IT oft Planungsspielräume, d.h. es müssen pragmatische Schätzungen vorgenommen werden. Auch die Einführung von Frameworks wie ITIL ist keine Garantie für eine durchgängig standardisierte Prozessstruktur: Ein Datenbank-Spezialist ist beispielsweise sowohl in neue Projekte (Change) als auch in den Run- Betrieb eingebunden, er wird in verschiedenen Meetings zu Datenbank-Problemen hinzugezogen oder arbeitet mit dem Capacity-Management zusammen. Organisatorisch ist die Person meist hierarchisch-funktional eingebunden, während die Rolle in unterschiedlichsten Prozessen benötigt wird. Der Spezialisten-Einsatz ist in einigen Fällen wie im Incident-Fall eher event-driven als prozessual geplant. tion Kalkulat GP GP GP GP GP IT Service-Gruppen: IT-Services IT-Servicemodule IT-Servicekomponenten Abb. 1: Servicekatalog-Struktur (in Anl. an: {RBK08}) Ein mitwachsendes Kostenrechnungsmodell basiert auf Prozessdurchdringung : IT-Serviceelemente Kapazitä ätsplanun ng Um die Kosten der IT zu steuern, wird vielfach die Prozesskostenrechnung als probates Modell vorgeschlagen. Diesem Gedanken entzieht sich der Verfasser nicht, gibt jedoch zu bedenken, dass unter Umständen mit Kanonen auf Spatzen geschossen wird. Viele Organisationen haben bei weitem noch nicht die erforderliche Prozessdurchdringung und laufen Gefahr, sich Business Business Processes CC 1041 Applications CC 104x xxx CC 1049 CC 1044 Methods Standards Innovation CC 1047 Procurement Controlling Project Management Abb. 2: Prozesskosten-orientierte Servicekalkulation Leistungsgefüge ITO (eigene Darstellung) 51

3 IT-Controlling Kostenstelle ITO Kostenstelle (ITO/Business) Primärkosten Primärkosten Sekundärkosten EK Sekundärkosten Prozessuale IT-Services lmi lmn Infrastrukturelle IT- Services IT-Service IT Servicemodul IT Servicekomponente IT-Service (Sekundärkosten ITO) Abb. 3: Prozesskosten-orientierte Servicekostenrechnung (eigene Darstellung) 52 kostenrechnerisch zu verzetteln abgesehen davon, dass der Aufwand oft nicht zum Nutzen steht. Sinnvoll ist deshalb ein generisches Kostenrechnungsmodell, das je nach Reifegrad der Organisation mitwachsen kann und dann mit zunehmender Prozessdurchdringung schließlich eine Prozesskostenrechnung nach Lehrbuch zulässt. Ausgangspunkte der vorliegenden Betrachtung sind ein bei dem Kunden vorgefundenes Leistungsgefüge innerhalb der ITOrganisation sowie das Basis-Modell zur Prozesskostenrechnung nach Horváth/Mayer [HOM89] (vgl. Abbildung 2). Autor Die größte Abteilung mit einem budgetierten Kostenanteil von ca. 40 % der gesamten ITO- Kosten ist die Kostenstelle CC (Cost Center) In ihr werden die infrastrukturellen Services erbracht. Durch die Einführung von ITIL in den Basis-Bereichen (Service Desk, Incident, Change, Problem) konnte die Planungsund Steuerungsqualität verbessert werden. Dennoch ist festzustellen, dass die so genannten ITIL -Prozesse wie bereits beschrieben noch nicht als solche gelebt werden. Sie sind zwar detailliert festgelegt, die Organisation funktioniert im wesentlichen aber noch tayloristisch. Leistungen der Kostenstelle CC 1044 werden zu % in Form exakt definierter Services von externen Providern bezogen. Dadurch konnte die gesamte Entscheidungssituation signifikant flexibilisiert werden [vgl. auch TIS14]. Einige dieser Services sind vollständig vereinbart und können an die IT-Kunden durchgereicht werden. Im Bereich der Applikationen sind Leistungslisten und Mengen meist zu Prof. Dr. Horst Tisson ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Informationsmanagement und Controlling an der Hochschule für Ökonomie und Management in Hamburg. konfigurieren. Aber auch in diesem Bereich werden Managed Services bezogen, das heißt die Services werden vom Provider gemäß den Anforderungen bereitgestellt. Der relativ konstante Kostenanteil vor und nach dem Outsourcing findet seine Begründung in den Remanenzkosten, die üblich sind bei Projekten dieser Art. Die Kostenstellen CC 1047 und CC 1049 sind reine Zuliefer-Kostenstellen innerhalb der ITO. Mit Ausnahme von Procurement handelt es sich dabei um Funktionen, die prozessual kaum durchdrungen sind. Der Kostenanteil beider Kostenstellen am Gesamtbudget der ITO liegt bei 15%. Die Hauptschnittstelle zum Business bildet die Kostenstelle CC 1041, in der neue Anforderungen aus den Fachbereichen aufgenommen und sämtliche Applikationen gewartet werden. Alle ITO-Kostenstellen (CC 104x) können kostenrechnerisch direkt mit dem Business abrechnen, wenn beispielsweise Projektleistungen (Change) erbracht oder direkte Services wie die End User Services auf Basis von vereinbarten Kostentreibern bzw. -abrechnungseinheiten bezogen werden. Um die Kalkulation der Services in einem ersten Schritt möglichst einfach zu halten, werden die Leistungen der Kostenstellen CC

4 CM September / Oktober 2014 Primär- und Sekundärkosten Kostenstelle CC 1044 Primärkosten Sekundärkosten Summe Ermittlung der SK-Sätze Serviceelemente IT (lmi) Typ Kostentreiber Menge Anteil Kosten SK - Imi SK - Imn SK - Satz SK - Kosten Applications 01. Managed Applications lmi App/User 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Managed Platform 02. Database lmi Database , ,22 279, , , Middleware lmi App/User ,00 493,95 39,46 533, ,33 Managed Infrastructure & Network 04. Server lmi Server , ,77 132, , , Storage lmi MB ,00 0,88 0,07 0, , Backup & Recovery lmi MB ,00 0,44 0,04 0, , Archive lmi MB ,00 0,82 0,07 0, , Network lmi User ,00 712,33 56,91 769, ,89 Managed Services, Projects, Consulting 09. Projects & Consulting lmi PD ,00 993,20 79, , ,81 Direct Services 10. Service Desk lmi User ,00 388,78 31,06 419, , End User Services lmi User ,00 150,74 12,04 162, , lmi Account ,00 150,69 12,04 162, ,58 Summe: , ,00 lmn Typ Anteil Kosten Sekundärkosten lmn Infrastrukturumlage Imn Kostenstellenleitung Imn nicht Services direkt zurechenbare Kosten Imn Summe: Abb. 4: pskr Ermittlung der Service-Kostensätze (eigene Darstellung) 1047 und CC 1049 in einem kombinierten Anbau- und Stufenleiterverfahren quotal verrechnet. Zielobjekt der jeweils empfangenden Kostenstellen sind Sekundärkosten. Auf eine bi-direktionale Verrechnung wird auch vor dem Hintergrund des geringen Leistungsumfangs verzichtet. Bei sämtlichen Kalkulationen findet unabhängig von der prozessualen Durchdringung der Organisation das nachfolgende generische prozesskosten-orientierte Verrechnungsschema Anwendung (vgl. Abbildung 3). Eine einfache Definition der Kostentreiber erleichtert die Kapazitätsplanung Generell sind die Primärkosten aufzuteilen in IT-Service-Einzelkosten (Arbeitsplatz, Lizenzen), die bestimmten Services direkt zugerechnet werden können, und in Gemeinkosten, die als leistungsmengen-induzierte und -neutrale Kosten weiter verrechnet werden. Die verrechneten Kosten werden entweder en bloc quotal einer Kostenstelle zugebucht (Sekundärkosten, leistungsmengen-neutral) oder sie fließen nach Verrechnung in die infrastrukturellen Servicekosten ein. Die prozesskostenorientierte Servicekostenrechnung (pskr) ist nach dem Kostensplit demnach in 2 Schritten durchzuführen: 1. Verrechnung der leistungsmengen-induzierten (lmi) und -neutralen (lmn) Kosten nach dem Modell von Horváth/Mayer 2. Kostenaggregation der Servicekosten gemäß Servicekatalog bzw. der hinterlegten Leistungsliste Leistungen bzw. Services werden nach dem Modell sowohl auf einer Kostenstelle als auch über mehrere Kostenstellen erbracht. Sollte der Leistungserbringungsprozess über Ländergrenzen hinaus gehen, empfiehlt sich bezüglich der ermittelten Verrechnungspreise eine Abstimmung mit Wirtschaftsprüfern respektive Abb. 5: pskr Verrechnung der Serviceleistungen (eigene Darstellung) den Steuerbehörden. Abbildung 4 zeigt die Anwendung des pskr-modells im Rahmen des Kundenprojekts. 2 Die Erfahrung hat gezeigt, dass es sinnvoll ist, einfache und verständliche Kostentreiber-Definitionen festzulegen. Dadurch kann das Business besser in die Kapazitätsplanungen eingebunden werden (Pull-Prinzip) und letztendlich auch die eigenen IT-Kosten beeinflussen. Die resultierende Unschärfe im Zusammenhang mit einer verursachungsgerechten Kostenzuordnung erfordert auf der IT-Seite gegebenenfalls eine mengenund kostenrechnerische Übersetzung im Hintergrund, die hinzunehmen ist. Sind die Servicekostensätze in Analogie zur Prozesskostenrechnung ermittelt, lassen sich die Leistungen der Kostenstelle auf Basis der Service-Abruf (direkt) von_kst an_kst IT Menge SK - Satz SK - Satz mtl. Servicekosten CC 1044 CC ,73 13, ,34 CC 1044 CC ,73 13, ,43 CC 1044 CC <xxx> ,73 13, ,37 Summe: ,14 Mengenabweichung CC 1044 CC <yyy> ,73 13, ,44 53

5 IT-Controlling 54 Servicekatalog-Kalkulation (indirekt) IT-Services Menge ME Preis Application "Billing" 1 Stck 2.544,00 (Annahme) pro Instanz 2.544,00 Database 2 Stck 7.542,43 Server 2 Stck 3.593,38 Storage MB ,49 Backup & Recovery MB ,74 Archive MB 5.732,14 Network 120 User ,80 Service Desk 120 User ,55 End User Services 120 User , Account ,19 Summe: ,05 Pro Abb. Instanz 6: pskr (Benutzer): Kalkulation der Leistungsliste 4.498,69 und Instanz (eigene Darstellung) Abrechnungseinheiten und Kostensätze an die empfangenden Einheiten verrechnen (vgl. Abbildung 5). Im vorliegenden Fall wurden für den -Service Postfächer oder ,14 verkauft, d.h. es ergibt sich eine nicht abgesetzte Servicemenge in Höhe von 152 Postfächern oder Leerkosten von ,44. Da es im IT- Bereich sinnvoll ist, die Verrechnungspreise nicht frei floaten zu lassen (eine Anpassung erfolgt meist jährlich), können sich ceteris paribus nur Mengenabweichungen ergeben. Hier sollte dann gemeinsam mit dem Business abgestimmt werden, wie gegebenenfalls Mengen besser zu planen sind. Eine andere Situation ergibt sich, wenn Services konfiguriert werden müssen. An dieser Stelle muss nach der Ermittlung der Servicekosten-Sätze noch eine Kostenaggregation auf der Grundlage der definierten Leistungslisten erfolgen. Beispielsweise benötigt eine Applikation eine Datenbank, die wiederum auf einem Server läuft, Speicherplatz benötigt usw. Der Servicekatalog (als Sicht des Business und Angebot der beziehbaren Leistungen) sowie die gesamte Leistungsliste (meist vollständig in einer so genannten Configuration Management Database (CMDB) beschrieben) ergeben das Gesamtkonstrukt, welches unter anderem einer vollständigen Kalkulation der Services dient (vgl. Abbildung 6). Werden diskrete Serviceelemente von darüber liegenden Services gemeinsam genutzt, das heißt sind die Configuration Items nicht exklusiv zugeordnet (zum Beispiel bei virtuellen Servern), sind die ermittelten Servicekostensätze quotal aufzuteilen. Die Umrechnung auf eine Instanz, also die Nutzung der Applikation durch einen einzelnen Benutzer, erfolgt durch die Aufteilung der Gesamt-Infrastrukturkosten zuzüglich der an anderer Stelle ermittelten Applikationskosten für Wartung. Fazit Das zuvor beschriebene Modell der pskr ist ein pragmatischer Ansatz, um kurzfristig eine Prozesskostenrechnung im IT-Bereich anzustoßen. Dabei wird unterstellt, dass es wenig sinnvoll ist, ein derartiges Instrument generell in jeder IT-Organisation einzuführen, sondern dieses in Abhängigkeit vom Organisationsgrad respektive der Prozessreife schrittweise vorzunehmen. Durch die Verwendung eines generischen Modells kann zunächst auf der Ebene von Activity-Clustern begonnen werden, die Gemeinkosten auf die funktionalen Services zu verrechnen. Die Aktivitäten können sukzessive durch Prozesse substituiert werden. Beispielsweise lässt sich auf der Kostenstelle CC 1047 der Funktionsblock Procurement durch die Prozesse Beschaffung, Wareneingang und Rechnungskontrolle ersetzen, die Kostenverrechnung würde dann prozessual nach den in Anspruch genommenen Prozessmengen auf die verursachenden Serviceelemente erfolgen. Die Bereitstellung von Applikationen auf Basis von Benutzern ist in einer frühen Einführungsphase dem Umstand geschuldet, dass an dieser Stelle weniger ein prozessualer Ansatz als vielmehr ein Produktansatz vorliegt. In einer finalen Ausbaustufe mit einer entsprechenden prozessualen Organisationsausrichtung könnten gemeinsam mit dem Business Transaktionen geplant werden. Quellenverzeichnis HOM89 Horváth, P., Mayer, R., Prozesskostenrechnung Der neue Weg zu mehr Kostentransparenz und wirkungsvolleren Unternehmensstrategien, in: Controlling 1, 1989, S RBK08 Rudolph, Simone, Böhmann, Thilo, Krczmar, Helmut, Struktur von IT-Servicekatalogen: Ein praxisorientierter Gestaltungsvorschlag für die Dokumentation des IT-Leistungsangebots, in: Bichler, Martin et al. (Hrsg.), Multikonferenz Wirtschaftsinformatik, Gito-Verlag, Berlin 2008, S TIS14 Tisson, H., IT-Controlling: Flexibles Kostenmanagement und Pull-Prinzip, in: Controller Magazin CM 03/2014, VCW, Wörthsee/Freiburg 2014, S Fußnoten 1 Das Capability Maturity Model Integration (CMMI) ist ein Referenzmodell zur Bewertung von Organisations-Reifegraden. 2 Die verwendeten Zahlen wurden aus Gründen des Datenschutzes verändert.

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