IT Projekt- und Portfoliomanagement in der Ypsomed AG

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1 Master Thesis im Rahmen des MAS IT der Berner Fachhochschule IT Projekt- und Portfoliomanagement in der Ypsomed AG WIE KÖNNEN WIR IN UNSERER FIRMA SICHER SEIN, DASS WIR UNSERE IT RESSOURCEN IN DIE RICHTIGEN PROJEKTE INVESTIEREN? MIT DIESER ARBEIT WIRD DER WEG ZUR EINFÜHRUNG DES IT PROJEKT- UND PORTFOLIOMANAGEMENT AUFGEZEIGT. DIES IST EINE PRAKTISCHE ARBEIT DIE SICH AUF DIE ENTSPRECHENDEN THEORIEN ABSTÜTZT. Expert: Autor Betreuer: Koc Eyup Alain Metzener Zilmattstrasse 19 / 3255 Rapperswil BE / Portenier Fernand Fichtenweg 2 / 3604 Thun / Klasse: MT Arbeit: MT Einreichung: Schlüsselwörter: Projekt- und Portfoliomanagement; Programmmanagement

2 Management Summary Einleitung Die Firma Ypsomed AG ist eine führende unabhängige Entwicklerin und Herstellerin von kundenspezifischen Injektions-Pens und Pen-Nadeln. Zusätzlich betätigt sich die Ypsomed AG im weltweiten Handel von hochwertigen Diabetes-Systemen wie Patch Pumpen oder Blutzucker Messgeräte. Der Aufbau und die Weiterentwicklung unserer eigenen Produktion wie auch der weltweite Aufbau von unterschiedlichen Vertriebskanälen für unsere Handelsprodukte lassen sich unter anderem durch eine flexible und leistungsstarke Informatik bewerkstelligen. Viele unterschiedliche Anforderungen aus den Fachbereichen der Firma Ypsomed AG und den Tochtergesellschaften gelangen an die zentrale Informatik. Die Anforderungen müssen erfasst, miteinander abgeglichen, bewertet und priorisiert werden. Als geeignete Methode zum Abbilden dieses Prozesses bietet sich das IT-Projekt- und Portfoliomanagement an. Vorgehen Das Vorgehen richtet sich nach der gängigen Praxis zur Einführung eines IT-Projekt- und Portfoliomanagement. Als erstes wurden die Begrifflichkeiten geklärt und die Bedeutung der Corporate Governance und IT-Governance für die Firma Ypsomed AG gedeutet. Im Anschluss wurden 3 Firmen befragt bezüglich Ihrer Projektauswahlverfahren. Danach wurden die Projektkategorien und die Bewertungskriterien zur Beurteilung der Projekte erarbeitet. Ergebnisse Die These, dass die Einführung eines vollständigen IT-Projekt- und Portfoliomanagement für die Auswahl und das Priorisieren der Projekte in der Firma Ypsomed AG nicht zwingend notwendig ist, konnte aus den Erkenntnissen der Aussagen der InformatikVerantwortlichen der befragten Firmen gestützt werden. Definitionen bezüglich Portfoliomanagement, Governance und Compliance wurden konkretisiert und deren praktische Bedeutung für die Firma Ypsomed AG aufgezeigt. Die Projektkategorien und die Bewertungskriterien zur Beurteilung der Projekte wurden detailliert entwickelt aufgrund der Theorie mit Ableitungen für die Praxis. Ausblick Die relevanten Bewertungskriterien müssen für die Firma Ypsomed AG ausgewählt werden und die Skalierung und Gewichtung muss erarbeitet werden. Die Darstellungsformen des Portfolios in Abstimmung mit den Anforderungen des CIO der Firma Ypsomed AG und des 2

3 IT Steering Committees sollen definiert werden. Vorlagen und einfache Aufnahmeprozesse müssen definiert und implementiert werden. Zu Beginn wird das IT-Projekt- und Portfoliomanagement in der Informatik angewandt, damit erste Erfahrungen gemacht werden können. Danach wird das Verfahren an der Abstimmungssitzung mit den Logistikleitern eingeführt. Das weitere Vorgehen wird nach den ersten Erfahrungen definiert werden. 3

4 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Vorstellung der Firma Ypsomed AG Projektauftrag Ausgangslage Zielsetzung Rahmenbedingung / Abgrenzung Risiko Vorgehensmethodik Problemlösungsprozess Termine / Aufwände Vorarbeiten Strategische Informatikplanung in der Ypsomed AG (SIP) Vorarbeiten These Theorie Compliance und Corporate Governance IT Governance Definition IT Projekt und Portfoliomanagement Programmmanagement Projektportfolio Management Multiprojektmanagement / Multiprojekting (MPM) / Product Backlog: IT Projekt- und Portfoliomanagement Theorie und Praxis Plan Auswahl der notwendigen Komponenten zum IT-PPM Definition Projekt für die Firma Ypsomed AG (Projektwürdigkeit) Bestehende Projektbezogene Prozesse bei der Firma Ypsomed AG Projekt Initiierung Beurteilung der Projektwürdigkeit Weitere Schritte Abweichung der Informatik Projekte von der Vorgabe im Prozesshaus Wie werden die Informatikprojekte in anderen Firmen ausgewählt? Vorstellung der Firma Cendres Metaux (CM) PPM in der Cendres Metaux Bemerkungen Leiter SAP Meine Schlüsse aus dem PPM der Firma Cendres Metaux Vorstellung der Firma RUAG Defence PPM in der Firma RUAG Defence Bemerkungen CIO RUAG Defence Meine Schlüsse aus dem PPM der Firma RUAG Defence

5 3.4.3 Vorstellung der Firma Tecan PPM in der Firma Tecan Bemerkungen CIO Tecan Meine Schlüsse aus dem PPM der Firma Tecan Meine wichtigsten Erkenntnisse aus den Interviews Definition der Projektkategorien Strategische Projekte Wartungsprojekte Business Projekte Innovationsprojekte Definition der Bewertungskriterien Beurteilungskriterien zur Projektauswahl Beurteilungskriterien aus den Antworten der Umfrage (SIP2010) Wirtschaftlichkeit Unternehmensrisiko Strategischer Beitrag Architektur / Stabilität Organisatorische Veränderung Innovation (Betriebsbeitrag) Ressourcenbedarf Komplexität Projektabhängigkeit Projekt Dringlichkeitsbewertung Weiteres Vorgehen Auswahl der Bewertungskriterien Definition der Darstellung der Portfolio Auswertung Erstellen der Vorlagen Einführung der IT Projekt- und Portfoliomanagement in der Ypsomed AG Fazit These Auswahlverfahren Projekte Literatur und Quellen Literatur Quellen Begriffs- und Abkürzungsverzeichnis Deklaration Anhang

6 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Verlauf der totalen Mitarbeiterzahlen der Ypsomed AG von 2004 bis 2009 (Ypsomed AG, Präsentation Halbjahreszahlen 2009/10)... 8 Abbildung 2: Informatik Budget 2011/12 / Aus Budgetpräsentation Informatik 2011/ Abbildung 3: Grafik: Karn G. Bulsuk Quelle: Wikipedia / Stand Abbildung 4: Quelle: / (Angepasste Version) Abbildung 5 / Normen und Gesetze die Für die Informatik der Ypsomed AG gelten (http://intranet/display/csv/normen+und+gesetze ) Abbildung 6: Normen und Gesetze die Für die Informatik der Ypsomed AG gelten (http://intranet/display/csv/normen+und+gesetze ) Abbildung 7: (IT-GOV) Abb.: 4 Einflussfaktoren auf die Corporate Governance und Vorgaben für die IT Governance / Seite Abbildung 8: (CON 2007) Abb.: 5-3 Der MPM Kreislauf / Seite Abbildung 9: Initialisierung Projekt Projektwürdigkeit Prüfen Dok: V Abbildung 10: Gliederung der Bewertungsaspekte (Jen2010) Seite Abbildung 11: Projektabhängigkeit / Eigene Ableitung aus (JEN2010) Abb Rollenverteilung der Projekte im Projektportfolio / Seite Abbildung 12: (JEN2010) Abb Basiswerte des Entscheidens (Ausschnitt) / Seite

7 Leitfaden zu Master Thesis Einleitung Vorstellung der Firma Ypsomed AG Projektauftrag Vorgehensmodell Vorarbeiten These Regulatorisches Umfeld Theorie und Praxis Begriffklärung IT-Projekt- und Portfoliomanagement IT-PPM Theorie und Praxis Planung der Arbeit / Korrektur der Ziele Auswahl der notwendigen Komponenten zum IT-PPM Bestehende relevante Definitionen in der Ypsomed AG IT PPM -> Wie machen es vergleichbare Firmen Definition der Projektkategorien Definition der Bewertungskriterien Weiteres Vorgehen Auswahl der Bewertungskriterien Definition der Darstellung der Portfolio Auswertung Erstellen der Vorlagen Einführung IT-Projekt-und Portfoliomanagement in der Ypsomed AG Fazit These Auswahlverfahren Projekte Administrativ Literatur und Quellen Glossar Deklaration Anhang 7

8 1 Einleitung 1.1 Vorstellung der Firma Ypsomed AG Ypsomed AG ist eine führende unabhängige Entwicklerin und Herstellerin von kundenspezifischen Injektions-Pens und Pen-Nadeln für Diabetes-, Wachstumshormon- oder Infertili- tätstherapien sowie für weitere Indikationen. Zusätzlich betätigt sich die Ypsomed AG im weltweiten Handel von hochwertigen Diabetes-Systemen wie Patch Pumpen oder Blutzucker Messgeräte. Erfolgreiche Pharma- und Biotech-Firmen gehören zu den langjährigen Kunden der Ypsomed AG. Die Ypsomed AG hat ihren Hauptsitz in Burgdorf/Schweiz und beschäftigt rund Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an mehreren Produktionsstandorten in der Schweiz sowie in den Tochtergesellschaften in Europa und Indien. Die Firma Ypsomed AG entstand 2003 durch die Abspaltung der Disetronic AG. Der Geschäftsbereich Infusion wurden von Roche übernommen. Der Injektionsbereich wurde als eigenständige Firma Ypsomed AG weiterentwickelt. Ypsomed AG war bis 2007 ein stark wachsendes Unternehmen, was sich auch in der Entwicklung der Mitarbeiterzahlen widerspiegelt. Abbildung 1: Verlauf der totalen Mitarbeiterzahlen der Ypsomed AG von 2004 bis 2009 (Ypsomed AG, Präsentation Halbjahreszahlen 2009/10) Die IT war gefordert, den Ausbau für das Wachstum zu tragen, neue leistungsfähigere Systeme aufzubauen und sich selber neu zu organisieren. Einige strategische Entscheidungen wurden in dieser Zeit gefällt. Beispielsweise wurde definiert, dass der Wertefluss der Geschäftsprozesse mittels SAP abzubilden ist. 8

9 2008 erfolgten Personelle Wechsel in der Geschäftsleitung und Anpassungen in der Strategie. Die IT ihrerseits hatte Wechsel im Führungsteam und war mit notwendigen Migrationsprojekten beschäftigt. Aktuell verfügt die Ypsomed AG über eine Leistungsstarke IT. In den letzten 2 Jahren wurden jedoch nicht mehr alle natürlichen Abgänge in der Informatik neu besetzt. Aktuell sind die Anzahl Mitarbeiter in der Informatik unter den Stand vom Geschäftsjahr 2009/2010 gefallen. 8' '000.0 Personal (TCHF) ' ' ' ' ' Beratung Personalkosten Personalbestand (FTE) 1' IST 2007/08 IST 2008/09IST 2009/10IST 2010/11 PLAN 2011/ Abbildung 2: Informatik Budget 2011/12 / Aus Budgetpräsentation Informatik 2011/2012 Die Anforderungen an die Informatik durch die Fachabteilungen, wie auch die Anzahl neuer Plattformen nehmen jedoch stetig zu. Mit der Vergabe von Informatik Projekten an externe Firmen sind wir sehr restriktiv. Zum einen müssen wir mit unserem Informatikbudget haushalten, zum anderen sind wir eine Firma im Medizinaltechnikbereich mit hohen qualitativen Anforderungen. Das Budget für externe Beratung wurde zusätzlich verkleinert. (Abb. 2) Das Business muss die IT richtig wahrnehmen können. Gleichzeitig wollen wir die Ypsomed AG optimal unterstützen. 9

10 Es ist notwendig, dass wir die Ressourcen der Informatik in die richtigen Projekte investieren. 1 Wir müssen, abgestimmt mit den Fachbereichen, die Projekte untereinander vergleichen, priorisieren und koordinieren können. Es darf nicht geschehen, dass wir erfolgreich Projekte einführen und danach realisieren, dass wir unsere Energie und Ressourcen besser in ein anderes (wichtigeres) Projekt investiert hätten. Dazu muss die Informatik ihre Tätigkeiten an die Bedürfnisse des Business angleichen. Die praktischste Methode, dieses Ziel zu erreichen, ist das Einführen eines IT-Projekt- und Portfoliomanagement (SIP 2010) Kapitel 5 Basisaussagen zu IT Einsatzstrategie / Koordination / Seite 21 2 (IT-GOV IT-PPM) Folie 2 3 (COBIT 4.0) PO1.1 IT ValueManagement / Seite 34 4 (VAL-IT 2.0) Portfoliomanagement / Seite 12 unten 10

11 1.2 Projektauftrag Ausgangslage In der Firma Ypsomed AG hat sich ein ITSC etabliert, welches aus Geschäftsleitungsmitgliedern (GL) besteht und das die IT Projekte priorisiert. Als Grundlage dient die Grobplanung und die Vorschläge des IT Leiters (Herr Fernand Portenier und des SAP CCoE Leiters Metzener Alain). Pro Jahr werden aus ca Projekten (IT und SAP) die wichtigsten für die Umsetzung im nächsten Geschäftsjahr ausgewählt. Es sind strategische Projekte (z.b. Integration einer Tochtergesellschaft), operative Projekte (Wartung SW/HW sicherstellen), architektonische Projekte zur Reduktion der Komplexität. Die Projekte lassen sich nicht miteinander vergleichen. Es gibt keine festgelegten Kriterien zur Beurteilung der Projekte. (Wichtigkeit / Realisierbarkeit) Wir entscheiden nur über Kosten, Aufwand und Nutzen. Im Rahmen des CAS ITGS habe ich mit einem weiteren Kursteilnehmer eine Strategische IT Planung (SIP) in der Ypsomed AG durchgeführt. (Bis zu den Basisaussagen) Aus den Antworten der Geschäftsleitung ließ sich ableiten, dass ein in die Firma eingebettetes Projekt und Portfoliomanagement (PPM), einen beträchtlichen Mehrwert für die Firma darstellen könnte Zielsetzung Definition und Einführen von Prozessen, die es der Firma Ypsomed AG ermöglichen, die strategisch richtigen Projekte auszuwählen, damit die Aufwände und Ressourcen der Informatik effizient genutzt werden können. Einführen des IT-Projekt- Portfolio Management (IT-PPM) in der Ypsomed AG und den Tochtergesellschaften. IT-PPM als Methode zur Entscheidungsvorbereitung für das IT Steering Committee (ITSC). Entscheidungsgrundlagen schaffen, damit die Informatik Ihre Projekte auf die Strategie der Firma ausgerichtet entsprechend priorisieren und Vorschläge zuhanden ITSC vorschlagen kann. Die verschieden Projekte mittels abgestimmter Bewertungskriterien vergleichbar machen. Unterscheidung zwischen: Strategischen Projekten, Operativen Projekten, Architektonischen Projekten und Innovations- Projekten Rahmenbedingung / Abgrenzung Das IT-Projekt- und Portfoliomanagement wird eingeführt damit Aufgrund der Wichtigkeit der Projekte eine Priorisierung der Vorhaben gemacht werden kann. Das PPM dient der IT Führung die Vorschläge aufzubereiten, um diese dem ITSC weiterzuleiten. Das ITSC wird perio- 11

12 disch über das Projekt informiert, die Entscheidungen werden jedoch vom CFO (Niklaus Ramseier) und CIO (Fernand Portenier) getroffen. Die notwendigen Prozesse, Formulare und Auswertungen werden im Laufe der Arbeit ausgewählt und erarbeitet. Es betrifft nur Projekte die durch die Informatik budgetiert werden oder die IT in grossem Masse bezüglich Ressourcen, Kosten, Wartung, Infrastruktur, IT-Risiko, Security, IT- Strategie betreffen Risiko Ressourcen der Entscheidungsträger: Diverse Grundlagen sind durch die durchgeführte SIP schon vorhanden. Das Projekt wird innerhalb des Bereiches Finanz und Informatik durchgeführt. CFO und CIO haben ein hohes Interesse an dieser Arbeit. Eigene Ressourcen: Für die Erarbeitung der Master Thesis habe ich mein Arbeitspensum von 90% auf 80% reduziert. Ich bleibe jedoch für die Ziele der Abteilung verantwortlich. Terminreservationen bis Ende März konnte ich im Outlook eintragen. Nach den Weihnachtsferien habe ich eine zusätzliche Woche reserviert. Akzeptanz in der Firma: Offene Kommunikation und Periodische persönliche Information an die betroffenen Mitarbeiter. Der IT Leiter (CIO) und der CFO werden als Paten für das Projekt eingesetzt Vorgehensmethodik Das Projekt kann grob in 4 Teile aufgeteilt werden. Projektauftrag Zielsetzung / Definition des Projektes / Risikoanalyse / Rahmenbedingungen Vorprojekt Analyse und Definition der Bewertungskriterien / Definition Projektkategorien / Auswahl der notwendigen Komponenten für das PPM für die Ypsomed AG / Definition der dazugehörenden Prozesse. Hauptprojekt Ausarbeitung der Verantwortlichkeiten und Prozesse / Entwicklung von Vorlagen, Auswertungen und Formulare. Einführung PPM in der Ypsomed AG Schulung der betroffenen Mitarbeiter / Installation der Organisation und der Prozesse in der Ypsomed AG Der letzte Teil Einführung PPM in der Ypsomed AG wird nach der Masterarbeit erfolgen. (Siehe Terminplan). 12

13 1.2.6 Problemlösungsprozess PDCA-Zyklus = Anwendungs- und Erklärungsmodell für den Problemlösungsprozess oder Prozess der kontinuierlichen Verbesserung (nach Deming, 1951) wird im Vorprojekt und im Hauptprojekt verwendet. Abbildung 3: Grafik: Karn G. Bulsuk Quelle: Wikipedia / Stand Meine Interpretation des PDCA-Zyklus sieht wie folgt aus: Plan-Planen: In der ersten Phase wird die Aufgabe analysiert und die konkreten Ziele und Maßnahmen zum Erreichen dieser Ziele festgelegt. Do-Ausführen: Umsetzung der festgelegten Maßnahmen. Die beinhaltet die praktische Projektarbeit und auch den theoretischen und wissenschaftlichen Teil der Arbeit Check-Überprüfen Es wird regelmäßig überprüft, ob die durchgeführten Maßnahmen zum festgelegten Ziel geführt haben. Act-Optimieren Wo dies nicht der Fall ist, ergreifen wir die notwendigen Maßnahmen, um die gesteckten Ziele möglichst noch zu erreichen oder nach Rücksprache mit dem Experten und dem Betreuer die Ziele abzuändern. 13

14 1.2.7 Termine / Aufwände 14

15 1.3 Vorarbeiten Strategische Informatikplanung in der Ypsomed AG (SIP) 2010 besuchte ich an der Fachhochschule für Technik und Informatik in Bern das CAS ITGS (IT Governance und IT Strategie). Ein Teil des CAS bestand darin eine praktische Arbeit durchzuführen. Im Rahmen der Semesterarbeit (ITGS HS09FS10) vom Jahr 2010 Erstellen einer Strategischen Informatikplanung für die Ypsomed AG wurden viele Grundlagen für die aktuelle Master Thesis geschaffen. (ITGS HS09FS10 Autoren Dr. Lavanchy Vincent und Metzener Alain) Als Methode verwendeten wir das Modell von Peter Pulfer, welches wir im CAS ITGS kennengelernt haben. Als erstes wurde eine Soll-Ist Analyse erarbeitet. Die Daten haben wir von Interviews mit Bereichsleitern und Geschäftsleitungsmitgliedern, der Strategie der Firma und aus unserem Geschäftsumfeld abgeleitet. Aus diesen Angaben entwickelten wir Basisaussagen für unsere Einsatzstrategie. Daraus konnten die Architekturleitplanken definiert werden. Die IT Architekturen hatten wir in dieser Arbeit nur noch beispielhaft erarbeitet. Unter anderem konnte folgende Basisaussage für die Einsatzstrategie entwickelt werden: DIE IT STEUERT UND KOORDINIERT SÄMTLICHE INFORMATIK VORHABEN BEREICHSÜBERGREIFEND UND BAUT KOMMUNIKATIONSKANÄLE ZUM BUSINESS AUF. 5 Zitat: (SIP 2010) Kapitel 5 Basisaussagen zu IT-Einsatzstrategie / Koordination / Seite 21 Die Vielfalt der Produkte und der Prozesse in der Ypsomed AG wiederspiegelt sich an den unterschiedlichsten Anforderungen, die die Fachbereiche und Tochtergesellschaften an die Informatik stellen. Diese Anforderungen müssen gesammelt und beschrieben werden. Damit sichergestellt werden kann, dass die Informatik ihre Ressourcen für die richtigen Projekte und Vorhaben einsetzt, werden diese durch ein Gremium bewertet und priorisiert. Das Gremium soll diese Vorschläge beurteilen und entsprechende Projekte freigeben und initialisieren lassen. 5 (SIP 2010) Kapitel 5 Basisaussagen zu IT-Einsatzstrategie / Koordination / Seite 21 15

16 Nach der Beurteilung und der Analyse der Fragebogen aus der SIP2010 und der daraus erarbeiteten Basisaussage kommen wir zu folgender Schlussfolgerung: Ein Vorgehen muss festgelegt werden, das es der Firma erlaubt die Informatik Projekte mit den Geschäftsbereichen der Firma transparent und Nachvollziehbar und objektiv auszuwählen und zu priorisieren. 6 Das Vorgehen deckt sich mit der Vorgabe des CIO der Firma Ypsomed AG. Abbildung 4: Quelle: / (Angepasste Version) 6 (SIP 2010) Kapitel WT Schwäche / Gefahren Kombination / Seite 18 16

17 2 Vorarbeiten 2.1 These Damit die Informatik in der Firma Ypsomed AG dem Management die Projekte vorschlagen kann, die für die Firma am wichtigsten sind, benötigt sie kein komplett eingeführtes Projektportfolio Management um zu den gewünschten Resultaten zu gelangen. (Das Richtige tun, nachvollziehbar und transparent priorisiert) Theorie In der Firma Ypsomed AG arbeiten wir in einem Spannungsfeld verschiedener, Behörden und Kunden. Diese erwarten von uns, dass wir die bestehenden Gesetze und Regularien, die uns im Bereich der Medizinaltechnik wie auch als börsenquotiertes Unternehmen betreffen. Folgende gesetzliche Vorgaben seitens der Behörden haben wir in der Informatik der Ypsomed AG für die Gestaltung unserer Prozesse und das Erreichen einer akzeptierten Governance seitens der Behörden und Pharmapartnern (Kunden) als für uns relevant definiert: Abbildung 5 / Normen und Gesetze die Für die Informatik der Ypsomed AG gelten (http://intranet/display/csv/normen+und+gesetze ) 17

18 Folgende Richtlinien und Normen unterstützen uns bei der Einhaltung der Gesetze: Abbildung 6: Normen und Gesetze die Für die Informatik der Ypsomed AG gelten (http://intranet/display/csv/normen+und+gesetze ) Folgende Relevanten Gesetze werden nicht explizit erwähnt: Heilmittelgesetz (HMG) = Bundesgesetz über Arzneimittel und Medizinprodukte orientiert sich aber sich am EG-GMP-Leitfaden. Obligationenrecht Die Behördlichen Gesetzte wie 21 CFR Part11 und weitere geben uns Rahmenbedingungen vor, wie wir mit elektronischen Daten umgehen sollen. (Berechtigungen; Ablage; Nachvollziehbarkeit und vieles mehr). Die Tätigkeiten, die aufgrund dieser Gesetze zu treffen sind, muss jede Firma für sich abwägen und entscheiden. Enterprise Risk Management In der Firma Ypsomed AG wurde ein Enterprise Risk Management Framework (ERM / Unternehmensweites Risikobeurteilungs- und Kontrollsystem) durch den internen Auditor und IKS verantwortlichen der Firma Ypsomed AG initialisiert, dass sich an COSO II (2004) anlehnt. Da das ERM explizit für den Entwicklungsprozess unserer Produkte eingeführt wurde, ist die Umsetzung in der Informatik nicht durchgreifend spürbar. Da das ERM nur Risiken beurteilt, die den Fortbestand der Firma gefährden, werden IT-Projekt Risiken nicht erfasst. Ihre direkten Auswirkungen sind zu gering. Die aktuell wichtigsten Informatik Risiken werden durch den CIO periodisch gemeldet. Somit hat das ERM auf die Projekte und die Projektauswahl keinen Einfluss. 18

19 2.1.2 Compliance und Corporate Governance Die Corporate Governance 7 beinhaltet das Einhalten von Gesetzen, das Berücksichtigen der regulatorischen und branchenüblichen Anforderungen, die Best Practice aus der Industrie, das Beachten der Interessen der internen Stakeholder, der Investoren und des Wettbewerbes. Es gibt unzählige Definitionen was Corporate Governance ist und sein soll. Am besten zeigt folgende Grafik den Rahmen der Corporate Governance. Abbildung 7: (IT-GOV) Abb.: 4 Einflussfaktoren auf die Corporate Governance und Vorgaben für die IT Governance / Seite 11 Was bedeutet Corporate Governance und Compliance für die Ypsomed AG Aus den Antworten zum Fragebogen für die Erstellung einer Strategischen Informatikplanung 8 kann abgeleitet werden, dass als Medizinaltechnik-Unternehmen die Gesetze und Vorgaben der Behörden eingehalten werden müssen. Unsere Partnerfirmen unterliegen denselben oder noch strengeren Regularien (Pharmabranche). Konkret wurde in der Umfrage mehrere Male erwähnt wir sollen Compliant sein. Compliance heisst nichts anderes als das Beachten von Gesetzen, Regeln, Vorschriften und das berücksichtigen der branchenüblichen Empfehlungen. 7 (IT-GOV) Kapitel 1 Corporate Governance / Seite (SIP 2010 Umfrage) Antworten 19

20 Die Corporate Governance ist in der Firma Ypsomed AG 9 im Prozesshaus beim Hauptprozess Strategische Unternehmensführung oberflächlich definiert. Sie gilt für die gesamte Ypsomed AG: Die Grundaussage ist, dass wir die externen Gesetze und Vorgaben wie auch die internen Vorgaben, Regeln und Grundsätze einhalten sollen IT Governance Die IT Governance kann abgeleitet werden aus den Anforderungen von Corporate Governance. 11 Das IT Governance Institute 12 definiert IT Governance folgendermassen: IT GOVERNANCE LIEGT IN DER VERANTWORTUNG DES VORSTANDS UND DES MANAGEMENTS UND IST EIN WESENTLICHER BESTANDTEIL DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG. IT GOVERNANCE BESTEHT AUS FÜHRUNG, ORGANISATIONSSTRUKTUREN UND PROZESSEN DIE SICHERSTELLEN, DASS DIE IT DIE UNTERNEHMENSTRATEGIE UND ZIELE UNTERSTÜTZT. Zitat: (ITGI/KPMG) Kapitel 1 Was ist IT Governance? / Seite 11 Die Umsetzung von IT-Governance in der Praxis wird unterstützt durch anerkannte Verfahren und Frameworks wie COBIT ; ITIL V3; Val-IT 2.0; ISO20000 usw. Der übergeordnete Standard wird durch COBIT abgedeckt. Die meisten weiteren Standards lehnen sich an COBIT 4.0 an und ergänzen diesen. ITIL V3 und ISO20000 ergänzen COBIT 4.0 im Bereich Service Management und VAL-IT 2.0 in den Themen Investment Management und Portfolio Management. COBIT 4.0 und VAL-IT 2.0 dienen mir somit als Referenzen zu dieser Arbeit. 9 Hauptprozess Strategische Unternehmensführung Dok: V01 10 Hauptprozess Strategische Unternehmensführung Dok: V01 / Abschnitt 2.2 / Seite 3 11 (IT-GOV) Abb.: 4 Einflussfaktoren auf die Corporate Governance und Vorgaben für die IT Governance / Seite (ITGI/KPMG) Kapitel 1 Was ist IT Governance? / Seite (IT-GOV) Kapitel IT Governance Institute (ITGI) CobiT / Seite 30 20

21 Was bedeutet IT-Governance für die Ypsomed AG Grundsätzlich ist der Auftrag der Informatik die Prozesse und Anforderungen unserer Firma abzudecken. Wir betrachten jedoch auch die äusseren Einflüsse, die auf die Informatik wirken. Konkret bedeutet dies: Bestehen der ca. 15 Kundenaudits unserer Pharmapartner Bestehen der ca. 10 Behördenaudits (national und international) Bestehen von FDA Audits (Food and Drug Administration, USA) Bestehen der jährlichen Informatikrevision und der Finanzrevision Bestehen der Rezertifizierung durch SQS In der IT Strategie der Firma Ypsomed AG 14 stehen zwei wichtige Informatik Strategien: Die IT erfüllt die gesetzlichen und behördlichen Vorschriften. (Anforderungen von ausserhalb der Firma) Die IT prägt und unterstützt die Geschäftsprozesse kosten- und leistungsoptimiert. (Anforderungen von innerhalb der Firma Der Aufbau und die Definition unserer Tätigkeiten, Strukturen und Prozesse innerhalb der Informatik werden immer unter dem Aspekt der IT-Governance definiert. Die obenstehenden zwei Strategien widerspiegeln für die Informatik der Ypsomed AG grundsätzlich die Anforderungen, die auch durch die IT-Governance entstehen. 14 Anhang2 IT Strategie der Firma Ypsomed AG 21

22 2.1.4 Definition IT Projekt und Portfoliomanagement Befasst man sich tiefer mit der IT-Governance und den verschiedenen Standards, stösst man immer wieder auf Methoden, die die strukturierte Auswahl der IT Projekte beschreiben. Konkret wird meist auf ein Projektportfoliomanagement verwiesen Diese Methode wird konkreter in Fachbüchern beschrieben. Die folgenden ähnlichen Begriffe werden in den unterschiedlichen Fachbüchern erwähnt. Programmmanagement Projektportfoliomanagement Multiprojektmanagement Produkt Backlog Programmmanagement Gemäss Jenny 17 ist das Programm ein grosses, zeitlich begrenztes Vorhaben, um eine strategische Aufgabe zu erfüllen. Diese wird erfüllt, indem mehrere Projekte, die durch gemeinsame Hauptziele eng miteinander gekoppelt sind, ins Leben gerufen und durch eine vernetzte Planung, organisatorische Regeln, eine gemeinsame Kultur und eine abgestimmte Kommunikation koordiniert werden. In diesem Sinne bedeutet das Programmmanagement nichts anderes als das koordinieren von unterschiedlichen Projekten, die ein gemeinsames Ziel haben. Da einzelne Projekte Einfluss auf den Erfolg des gesamten Programms haben können, muss das Priorisieren einzelner Projekte in einem übergreifenden Projektportfolio immer im Kontext mit dem Programm beurteilt werden. Beispiel aus der Ypsomed AG: Damit das Projekt NextClient (2009/2010) erfolgreich durchgeführt werden konnte, wurden folgende Projekte durch einen übergreifenden Projektleiter untereinander koordiniert und überwacht: Migration der alten Citrix Server Farm auf eine aktuelle Citrix Farm Einrichten eines neuen elektronischen Workplace Einführen der Altiris Softwarepaketierung und Verteilung 15 (COBIT 4.0) PO1.6 IT Portfolio Management / Seite (VAL-IT 2.0) PM4 Evaluate and select Programmes to fund / Seite (JEN 2010) Kapitel Projektportfolio Sicht / Seite

23 Neue Netzwerksegmentierung mit CISCO (Firma) Firmenweites Einführen neuer Hardware Domänenmigration der alten Disetronic Domäne auf Ypsomed AG Anmerkung: Zum Zeitpunkt der Planung und Durchführung der Projekte war klar, dass ein Scheitern eines Projektes gravierende Auswirkungen auf alle Projekte haben würde, die im Rahmen des Next Client Projektes initiiert wurden. Rückwirkend betrachtet wäre es sinnvoll gewesen, die Projekte zu einem Programm zusammen zu fassen. Das Koordinieren und Priorisieren der Projekte hätte es wesentlich einfacher gemacht. Das Aufzeigen der Abhängigkeiten unter den einzelnen Projekten und das gemeinsame Hauptziel hätte das Verständnis bezüglich dem Programm im Management gefördert. Fazit: Es kann sinnvoll sein, in unserer Firma mehrere Projekte, die dasselbe Hauptziel verfolgen in einem Programm zusammen zu fassen. Es gibt in der Ypsomed AG nicht viele Vorhaben, bei denen es wertvoll gewesen wäre, ein Programm zu definieren. Diese These wir in dieser Arbeit nicht mehr weiterverfolgt Projektportfolio Management Laut Jenny 18 ist das globale Ziel des Projektportfolios, das richtige Projekt (oder ein ganzes Programm) zur richtigen Zeit im richtigen Unternehmensbereich mit den richtigen Einsatzmitteln zu initialisieren, die laufenden Projekte qualifiziert zu unterstützen und professionell aus Sicht des Projektportfolios abzuschliessen. In COBIT 4.0 wird vorgegeben, dass ein Programm- und Projektmanagement Framework für das Managen sämtlicher Projekte erstellt werden muss. 19 Das Framework erwähnt Tätigkeiten wie erstellen eines Masterplanes, Projekt priorisieren, Ressourcen Zuweisung, Freigaben usw. (Aufzählung nicht abschliessend). Die Normen, Frameworks und Standardmodelle geben vor, dass ein transparentes Auswahlverfahren und die dazugehörenden Prozesse für Informatikvorhaben in Firmen aufgestellt werden sollen. Das Projektportfolio-Management ist in den Frameworks entsprechend verankert. Das Wesentliche am Projektportfolio-Management ist das wiederholbare transparente Auswählen (priorisieren) der aktuell wichtigen Projekte in Übereinstimmung der Strategie der Firma, den Fachbereichen, den gesetzlichen Rahmenbedingungen und der Informatik. 18 (JEN 2010) Kapitel Projektportfolio Sicht / Seite (COBIT 4.0) PO1.6 IT Portfolio Management / Seite 34 23

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