DIMENSIONEN. Schwerpunkt Familienunternehmen. Die Kundenzeitschrift der KPMG Austria AG/August 2013

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1 DIMENSIONEN Die Kundenzeitschrift der KPMG Austria AG/August 2013 Schwerpunkt Familienunternehmen Ready for the Cloud: Cloud Computing Verpfeifen verpönt: Hinweisgebersysteme Wer klug ist, sorgt vor: Restrukturierung

2 2 Inhaltsverzeichnis Inhalt Schwerpunkt: Familienunternehmen Family matters: Governance in Familienunternehmen 4 Interview R. Süßenbacher: Familienunternehmen 8 Wenn das Ruder übergeben wird: Unternehmensnachfolge im Steuerrecht 10 Hilfsmittel sind erlaubt: Familienunternehmen Bilanz, GuV, Liquidität 14 Achtung, Datenklau: Informationssicherheit in Familienunternehmen 16 Auf eine gute Nachbarschaft: Steuerabkommen Österreich Fürstentum Liechtenstein 18 Ein bleibender Eindruck: Nachhaltigkeit in Familienunternehmen 20 Über die Grenzen hinaus: Dokumentation von Verrechnungspreisen bei Familienunternehmen 22 Wirtschaftsprüfung Ratingagenturen und ihre Daseinsberechtigung: Interview mit J. Schmidt-Bürgel 26 A oder B Eine Frage des Typs: Bilanzierung von Leasingverträgen nach dem ED/2013/6 28 Beratung Ready for the Cloud: Chancen, Modelle und Herausforderungen im Cloud Computing 30 Neue Reglementierung: IFRS 13 & Immobilienbewertung 34 Einmal genauer hinsehen: Wie Datenanalyse hilft, Kosten zu sparen 36 Verpfeifen verpönt: Hinweisgebersystem unter unternehmenskulturellen Aspekten 38 Anpassung ist alles: Adaptive Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil 40 Wie man Minenfeldern ausweicht: Erfolgreiche Einführung von ERP Lösungen 42 Vier Augen sehen mehr: Unternehmensverkauf im Mittelstand 44 Wer klug ist, sorgt vor! Restrukturierung von Unternehmensgruppen 46 Advance Pricing Agreement: Sicherheit für den Steuerzahler 48 Tax in aller Kürze 50 KPMG Nachbericht: 1. Finanzforum der Öffentlichen Hand 51 Ankündigung: Meet the Experts, Update Rechnungslegung Versicherungen 51 Unsere Marketingabteilung steht Ihnen für alle Informationen zu den DIMENSIONEN sehr gerne zur Verfügung: Mariana Herrloss Tel. +43 (1)

3 Editorial 3 Liebe Leserin, lieber Leser! Familienunternehmen bilden das Rückgrat der österreichischen Wirtschaft. 80 Prozent der Unternehmen in Österreich sind Familienunternehmen und diese beschäftigen ca 70 Prozent der Arbeitnehmer. Auch in unserem Haus wird der überwiegende Teil unserer Leistungen von Familienunternehmen in Anspruch genommen. Viele der österreichischen Familienunternehmen sind Klienten von KPMG in den Bereichen Audit, Tax und Advisory. Gerade Familienunternehmen brauchen einen integrierten Ansatz in der Beratung. Es muss ein kleines Team von Ansprechpartnern geben, die auf alle Spezialisten des Hauses zugreifen können. Aufgrund der Bedeutung von Familienunternehmen für Österreich und auch für unser Haus, haben wir in der vorliegenden Ausgabe unserer Dimensionen diesem Thema einen Schwerpunkt gewidmet. Wir beschäftigen uns in dieser Ausgabe mit den Themen, die auch Familienunternehmen beschäftigen. Diese Inhalte reichen von Nachfolgeplanung über Governance bis zur Wohltätigkeit. Dr. Reinhold Süßenbacher, der selbst Vorstand in Familienunternehmen war und jetzt mehrere Aufsichtsratsmandate bekleidet, hat seine Erfahrungen mit Themen, die Familienunternehmen beschäftigen, im Gespräch mit uns erläutert. Weiters finden Sie ua Artikel zu Themen für Familienunternehmen wie Unternehmensnachfolge im Steuerrecht, Informationssicherheit im IT Bereich, das neue Steuerabkommen zwischen Österreich und dem Fürstentum Liechtenstein, sowie Nachhaltigkeit. Mit Jens Schmidt-Bürgel, Geschäftsführer von Fitch Deutschland, sprachen wir über die Arbeitsweise von Ratingagenturen und die zukünftigen Anforderungen, die an diese Agenturen und deren Kunden gestellt werden. Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre und freuen uns auf Ihre Fragen und Anmerkungen. Yann-Georg Hansa ist Audit Partner bei KPMG Wien IMPRESSUM: Dimensionen August 2013 Herausgeber: KPMG Austria AG Für den Inhalt verantwortlich: Barbara Polster Koordination: Mariana Herrloss Grafik und Satz: Druck: KPMG und das KPMG-Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person Das Österreichische Umweltzeichen ausgerichtet. Obwohl wir uns bemühen, zuverlässige für Druckerzeugnisse, UZ 24, UW 686 und aktuelle Informationen zu liefern, können wir nicht Ferdinand Berger & Söhne GmbH. garantieren, dass diese Informationen so zutreffend sind, wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs, oder dass sie auch in Zukunft so zu treffend sein werden. Niemand sollte auf Grund dieser Informa tionen handeln, ohne geeigneten fachlichen Rat eingeholt zu haben. Die in dieser Zeitschrift Unbenannt KPMG Austria AG Wirtschaftsprüfungs- und Steuer vorhandenen 13:28:58 personenbezogenen Bezeichnungen sind beratungsgesellschaft, österreichisches Mitglied des KPMG- aufgrund der besseren Lesbarkeit und Verständlichkeit Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG des Textes zumeist in der männlichen Form angegeben, International Cooperative ( KPMG International ), einer beziehen sich aber selbstverständlich geschlechtsneutral juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sowohl auf die weibliche als auch auf die männliche Form. sind. Alle Rechte vorbehalten. Printed in Austria. Wir danken für Ihr Verständnis.

4 Schwerpunkt Familienunternehmen 4 Schwerpunkt

5 Schwerpunkt 5 Yann-Georg Hansa Family Matters Governance in Familienunternehmen 80 Prozent der Unternehmen in Österreich sind Familienbetriebe, die miteinander rund 70 Prozent aller Arbeitnehmer 1 beschäftigen. Ihre Bedeutung für die österreichische Wirtschaft ist enorm. Im Vergleich zu anderen Unternehmen werden sie von einer überschaubaren Anzahl von Einzelpersonen oder Familien kontrolliert, auch wenn eine Einheit von Eigentum und Leitung nicht immer gegeben ist. Die Verschränkung von Familie und Unternehmen, von Lebensund Arbeitswelt ist dabei oft sehr eng und erfordert strikte Spielregeln. Schwerpunkt Familienunternehmen

6 6 Schwerpunkt Die Vorteile von Familienunternehmen sind klar: Sie haben ein langfristigeres Denken, stehen mehr für Tradition. Auch stärkeres Bestandsstreben und eine ausgeprägtere Identifikation mit dem Unternehmen zeichnen Familienunternehmen aus. Es bestehen aber auch Risiken: die Nachfolgeplanung und die Gefahr, dass Konflikte in den Familien in das Unternehmen hineingetragen werden. Aus diesem Grund ist die Governance bei Familienunternehmen von besonderer Bedeutung. Abbildung 1: Das Drei-Kreise-Modell für Familienunternehmen Schwerpunkt Familienunternehmen Die Rahmenbedingungen Abbildung 1 zeigt ein einfaches Modell zum besseren Verständnis von Familienunternehmen. An diesem Modell wird die Verschränkung von Familie, Eigentum und Management deutlich. Die Konfliktpotenziale ergeben sich an den Schnittstellen: zwischen Familie und Unternehmen zb in der Nachfolgefrage für den Chefsessel im Unternehmen. Aus welchem Familienstamm soll der Nachfolger stammen? Oder fällt die Entscheidung auf ein externes Management? Oder auch zwischen Eigentum und Familie: Wie ist die Anteilsfrage geregelt? Gibt es Aufgriffsrechte zwischen den Familien? Was passiert, wenn es bei einem Familienstamm keine Nachfolger gibt? Auch an der Schnittstelle zwischen Eigentum und Unternehmen sind regelmäßig schwierige Fragen zu lösen. Schon allein die Gewinnausschüttungspolitik sorgt oft für Konfliktstoff, wenn ein Teil der Familie das Unternehmen als Cashcow betrachtet, die dazu da ist, den Lebensstandard zu finanzieren und notfalls geschlachtet wird; ein anderer Teil der Familie diese jedoch hegen, pflegen und als oberstes Ziel erhalten will. Viele Familienunternehmen in Österreich versuchen, diese Schnittstellenprobleme durch das Konstrukt der Stiftung oder durch Syndikatsverträge zu regeln. Was sind die Bedürfnisse? Abbildung 2 zeigt die Bedürfnisse von Familienunternehmen, die sich aus dem Zusammenspiel von Familie, Eigentum und Unternehmen ergeben. 1. Nachfolgeplanung Die schwierigste Herausforderung ist mit Sicherheit die Nachfolgeplanung. Von dieser Entscheidung hängt die nachhaltige Entwicklung des Familienunternehmens und damit das Wohl der beteiligten Familien für die nächsten Abbildung 2: Spezielle Bedürfnisse von Familienunternehmen Generationen ab. Diese Frage beginnt mit der grundsätzlichen Entscheidung über internes oder auch externes Management. Selbst bei rein externem Management, welches in der Regel eher bei größeren und schon länger bestehenden Familienunternehmen auftritt, ist die Nachfolgeplanung aus den Familien wichtig, da diese die Besetzung von Familiengremien wie zb Stiftungsbeirat, Aufsichtsrat oder auch das Familienoberhaupt determiniert. In diesen Gremien werden Fragen zur Nachfolgeplanung, zu Eigentum an Unternehmen und anderen Investitionen (zb Immobilien) entschieden. Bei Entscheidungen über interne Besetzungen von Managementpositionen im Unternehmen sind Auswahl und Vorbereitung von zentraler Bedeutung. Wichtige Fragen dabei sind: Welche Qualifikationen sind erforderlich? Sind auch Erfahrungen außerhalb des eigenen Familienunternehmens notwendig? Wie wird ein tragfähiger Ausgleich zwischen verschiedenen Familienstämmen hergestellt? Welche Entscheidungen können im Chefsessel des Unternehmens getroffen werden und welche müssen von allen Familienstämmen getragen werden (zb Unternehmensakquisitionen)?

7 Schwerpunkt 7 2. Governance In diesen Bereich fällt nicht nur die Governance des Unternehmens, sondern insbesondere auch die der Familie. Die Regeln sollten in einer Art Familienverfassung festgelegt sein. Oft sind das Zusatzurkunden zu Privatstiftungen, Beiratsordnungen oder auch Syndikatsverträge. Wichtig ist dabei zu beachten, dass dieses Regelwerk flexibel bleiben muss. Eine regelmäßige Überprüfung im Abstand von drei bis fünf Jahren ist sinnvoll. Neben den formalen Ausprägungen spielen auch die eher informellen Dinge eine große Rolle: Manche Familien veranstalten zb halbjährliche Familientreffen, in denen Informationen über die Unternehmensentwicklung und andere Familienaktivitäten wie etwa Wohltätigkeitsaktivitäten gegeben werden. Diese Treffen dienen dem Zusammenhalt der Familienstämme und als Ventil für mögliche Konflikte. Manchmal werden auch gesellschaftliche Veranstaltungen damit verbunden. 3. Wachstum Für jedes Unternehmen ist gezieltes Wachstum eine Überlebensfrage so auch für Familienunternehmen. Organisches Wachstum oder Wachstum durch Zukäufe sind strategische Weichenstellungen, die gerade von Familienunternehmen oft erfolgreich durchgeführt werden. In einer langfristigen Betrachtung, die Familienunternehmen an sich kennzeichnet, bekommt Wachstum auch die Bedeutung, den Bedarf einer über die Generationen hinweg wachsenden Familie zu stillen. Mit anderen Worten muss das Wachstum des Unternehmens mit dem der Familie mithalten. 4. Assurance Es ist wesentlich, die Risiken im Unternehmen und im Familienvermögen zu minimieren. Dies erfordert auf die Größe angepasste Sicherheitsmechanismen, die auch von externer Seite unterstützt werden. So können eine Abschlussprüfung und andere Zusicherungsleistungen die Unternehmensführung unterstützen, die Risiken zu identifizieren, zu kontrollieren und zu minimieren. Dazu gehört auch eine den Bedürfnissen der Familie und des Unternehmens angepasste Steuerplanung, die von externer Seite unterstützt wird. Aber auch Bereiche wie interne Revision, Risikomanagementsysteme und IT sind Anforderungen, bei denen Familienunternehmen aufgrund ihrer oft geringeren Größe auf externe Unterstützung zurückgreifen. 5. Exit-Strategien Ein Teil jeder Strategie von Familienunternehmen ist es, sich mit möglichen Exit- Szenarien auseinanderzusetzen. Dies kann das Familienunternehmen selbst betreffen, nur Teile von diesem oder auch anderes Familienvermögen wie Immobilien, Kunstsammlungen etc. Die dabei auftretenden rechtlichen, betriebswirtschaftlichen und steuerlichen Fragen überfordern oft Familienunternehmen, da diese sich diesen Fragen in der Regel selten stellen müssen. Gerade deshalb ist es wichtig, auf vertraute externe Berater zurückgreifen zu können. 6. Vermögensplanung Der Erhalt des Familienvermögens, sei es das Familienunternehmen selbst oder auch anderes Familienvermögen, spielt in der langfristigen Strategie eine wesentliche Rolle. Die Diversifikation des Vermögens, etwaige Absicherungsstrategien sowie die Balance der Risiken sind dabei wichtige Faktoren. Auch für die notwendige Liquidität muss gesorgt sein. 7. Wohltätigkeit Viele Familienunternehmen sind durch eine starke Beziehung zu ihrem Herkunftsort gekennzeichnet. Man ist in sozialen Bereichen in der lokalen Gemeinde durch eigene Tätigkeit wie auch mit finanziellen Mitteln engagiert. Oft werden auch ganze Wohltätigkeitsprojekte initiiert. Auch dieser Bereich erfordert ein entsprechendes Management. Die dabei auftretenden Fragen sind: In welchen Wohltätigkeitsaktivitäten soll man sich engagieren? Bringt dieses Engagement die Wert- und Zielvorstellungen der Familie in Einklang? Welchen Beitrag kann ein solches Engagement für den Familienzusammenhalt leisten? Schlussbemerkung Familienunternehmen sind vielfältigen Anforderungen ausgesetzt. Über die normalen Bedürfnisse von Unternehmen hinaus spielt das Zusammenspiel von Unternehmen und Familie eine zentrale Rolle. Dieses Zusammenspiel ist Regeln unterworfen, die sich Familienunternehmen selbst geben. Manche haben diese Regeln kodifiziert in Form einer Art Familienverfassung. Dies empfiehlt sich bei zunehmender Größe und Komplexität. Dabei ist auf eine entsprechende Flexibilität und eine Überprüfung bezüglich Angemessenheit in Abständen von drei bis fünf Jahren zu achten. 1 Frank, Korunga, Lueger; Erfolgsfaktoren österreichischer Familienunternehmen, eine Studie des BMWFJ; Mai 2011 Schwerpunkt Familienunternehmen

8 8 Interview Man muss spüren, wer das Sagen hat Interview zum Thema Familienunternehmen mit Dr. Reinhold Süßenbacher In Familienunternehmen menschelt es meist. Insbesondere die Bedingungen für eine Übergabe bzw Änderungen in der Führungsetage sowie wirtschaftliche Voraussetzungen unterscheiden sich zu anderen Management-geführten Firmen und Konzernen. Über die Herausforderungen und positiven Aspekte sprach KPMG mit dem Experten Dr. Reinhold Süßenbacher. Schwerpunkt Familienunternehmen Dimensionen: Wodurch unterscheiden sich aus Ihrer Erfahrung Familienunternehmen von anderen Unternehmen? Reinhold Süßenbacher: Grundsätzlich besteht kein gravierender Unterschied. In beiden Fällen muss das oberste Ziel sein, den langfristigen Erfolg des Unternehmens sicherzustellen. Bei Familienbetrieben kommt aber noch hinzu, den Verbleib des Unternehmens im Familienbesitz zu gewähren. Oft menschelt es in Familienunternehmen mehr das muss nicht immer schlecht sein. Diese Unternehmen sind häufig ein sehr wertvoller Kontrast zu großteils anonymen Kapitalgesellschaften. Welche Rolle spielt Nachhaltigkeit (Corporate Sustainability) in Familienunternehmen? Meines Erachtens eine sehr große. Gilt es doch, betriebswirtschaftliche Ziele mit einem Generationenvertrag in Einklang zu bringen. Man hetzt nicht so sehr von Quartalsbericht zu Quartalsbericht und berücksichtigt auch Werte und Ziele mit Blick auf die familiäre Inhaberschaft. Die ist oft eine nicht zu unterschätzende Kraftquelle für die langfristige, nachhaltige Wertsteigerung des Familienunternehmens. Einige Familienunternehmen fördern Familienmitglieder im Management des Unternehmens, andere wiederum setzen eher auf externes Management. Wie ist Ihr Standpunkt dazu? Da gibt es kein Patentrezept. Interessierte, begabte und den fachlichen Anforderungen entsprechende Familienmitglieder sollten auf jeden Fall eine faire Chance bekommen. Sie sollten ihre Befähigung nach Möglichkeit durch eine mehrjährige Führungs- und Ergebnisverantwortung außerhalb des Familienunternehmens bewiesen haben. Oft kommt es bei Familienunternehmen zu einem Wechsel von Familienmitgliedern zu externem Management. Worauf muss man bei einem solchen Wechsel besonders achten? Dieser Prozess muss sehr gut vorbereitet werden. Die Familienmitglieder müssen ehrlich bereit sein, vom operativen Geschäft loszulassen. Die Belegschaft muss deutlich spüren, wer künftig im Firmenalltag das Sagen hat. Die Neuen müssen aber auch wissen, dass in Familienunternehmen die Inhaber die oberste Instanz sind. Die neuere Gesetzgebung hat viele steuerliche Vorteile von Stiftungen wieder abgeschafft. Welche Bedeutung haben Stiftungen noch für Familienunternehmen? Eine Stiftung nur aus steuerlichen Erwägungen heraus zu gründen, halte ich für nicht zweckmäßig. Sehr wohl aber bietet eine Stiftung auch einen guten Rahmen zur langfristigen Erhaltung und Festigung eines Familienunternehmens. Viele Familienunternehmen verfügen über relativ hohe Eigenkapitalquoten. Gibt es da nicht Interessenskonflikte zwischen den Eigentümern? Klare Regeln über Ausschüttung und Ergebnisthesaurierung erweisen sich oft als Segen. Die Gewinnverwendung sollte so

9 Interview 9 Zur Person Dr. Reinhold Süßenbacher, geboren 1949 in Kärnten, verheiratet, zwei Töchter; nach der HAK-Matura Studium und 1973 Promotion Dr. jur. Universität Wien, 1975 Sponsion Mag. WU Wien; 1976 Konzernabteilung CABV 1980 Vorstand Lammbacher HITIAG Leinen AG 1993 Generaldirektor Universale Bau AG 1999 Generaldirektor Umdasch AG seit 2011 Mitglied verschiedener Aufsichtsräte in börsennotierten und Familienunternehmen ausgestaltet sein, dass sie die von den Eigentümern vorgegebenen Rentabilitäts-, Stabilitäts- und Wachstumsziele fördert. Über die Generationen hinweg erhöht sich bei Familienunternehmen in vielen Fällen die Anzahl der Anteilseigner. Wie geht man mit diesem Konfliktpotenzial um, insbesondere wenn das Unternehmen nicht entsprechend mitwächst? Es sollte klar geregelt sein, dass die Stärkung der Kapitalkraft des Unternehmens vor Einzelinteressen geht. Es ist darauf zu achten, dass zur Erhaltung einer branchenüblichen Eigenkapitalquote genug Gewinn im Unternehmen bleibt. Generationenwechsel im Management, vom Gründer oder Familienoberhaupt zu einem familieninternen oder auch familienexternen Nachfolger, kann auch Konfliktpotenzial ergeben. Wie löst man dieses Problem? Die Nachfolge soll rechtzeitig geplant werden. Denn erfolgreiche Unternehmer vermögen oft schwer loszulassen. Umso mehr empfiehlt sich ein fließender Übergang. Beispielsweise ein Wechsel in den Aufsichtsrat oder einen Familienbeirat. Eines der wesentlichen Themen bei Familienunternehmen ist die Nachfolgeregelung. Welche Tipps können Sie da aus Ihren Erfahrungen geben? Familienunternehmen und ihre Inhaberfamilien sind so verschieden, dass ich keine schematischen Empfehlungen kenne. In jedem Fall soll ein langfristig angelegter Nachfolgeplan vorliegen, der auch festlegt, was bei ungeplantem vorzeitigen Eintritt des Nachfolgefalles zu geschehen hat. Oft kann auch ein familienunabhängiger und loyaler Sachverstand im Aufsichtsrat oder Beirat sehr von Nutzen sein. Gut geführte Familienunternehmen haben darüber hinaus häufig auch Familienverfassungen und Syndikatsverträge, wo auch das Thema der Nachfolge geregelt wird. Wie interessiert und wirtschaftlich gebildet sind Familienunternehmer in Wirtschaftsfragen? Können alle Eigentümer Bilanzen lesen? Eigentümer, die im Management mitarbeiten, selbstverständlich. Für in anderen nicht einschlägigen Berufen tägige Eigentümer empfehle ich im Zweifelsfalle objektive und qualifizierte Berater. Familienunternehmen internationalisieren zunehmend ihre betriebliche Tätigkeit. Andererseits sucht die öffentliche Hand zunehmend nach Steuermitteln. Sind die österreichischen Familienunternehmen Ihrer Meinung nach ausreichend für die Herausforderungen wie zb die Verrechnungspreisproblematik, adäquate Informations- und Reporting-Systeme sowie IT-Systeme gerüstet? Die Erfolgreichen in der Regel ja. Aber wie überall gibt es auch bei Familienunternehmen und nicht nur in diesen schwarze Schafe. Expertise zu all diesen Fragen ist in den österreichischen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften reichlich vorhanden. Schwerpunkt Familienunternehmen

10 10 Schwerpunkt Wenn das Ruder übergeben wird Unternehmensnachfolge im Steuerrecht Ob im Kreis der Familie oder an Externe Unternehmensübergaben stellen in unterschiedlichen Bereichen vielfältigste Herausforderungen an alle Beteiligte. Der Beratungsbedarf bei der Vorbereitung und Umsetzung in rechtlicher, steuerlicher und betriebswirtschaftlicher Hinsicht ist in diesem Zusammenhang nicht zu unterschätzen. Gerade in den beiden zuletzt genannten Bereichen bietet KPMG sowohl dem Übergeber als auch dem Übernehmer mit einem umfassenden Beratungsangebot und Know-how wertvolle Unterstützung. Schwerpunkt Familienunternehmen Eugen Strimitzer

11 Schwerpunkt 11 Spardrucks in den öffentlichen Haushalten eine zunehmend schärfere Gangart der Finanzverwaltung bei Außenprüfungen festzustellen. Die wesentlichsten steuerlichen Komponenten einer erfolgreichen Unternehmensnachfolge werden hier kompakt zusammengefasst. Ziel ist es, vor allem Aufmerksamkeit (Awareness) für potenzielle Problembereiche und deren Lösungen zu schaffen. Vendor Due Diligence Ungeachtet aller drängenden steuerlichen Fragestellungen sollte am Beginn eines jeden Übergabeprozesses die Durchführung einer sog Vendor Due Diligence, also einer sorgfältigen Untersuchung der bestehenden Unternehmenssituation in den Bereichen Finanzen, Steuern, Recht und Geschäftsmodell aus Sicht des Übergebers stehen. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse schaffen einerseits unvermutete und neue Einblicke in Bestehendes, andererseits schützt man sich vor unliebsamen Überraschungen, wenn ein potenzieller Erwerber seine diesbezügliche Arbeit durchführt. Die jüngsten steuerlichen Änderungen im Bereich der Besteuerung des Kapitalund Immobilienvermögens (Vermögenszuwachs- und Immobilienertragsteuer), die Begrenzung steuerlicher Begünstigungen im Bereich Gewinnfreibetrag und Sonderzahlungen ebenso wie die vielfach unterschätzten Auswirkungen der umsatzsteuerlichen Folgen der Beschränkung der Option zur umsatzsteuerlichen Vermietung für andere als Wohnzwecke verdeutlichen dies. Nicht zuletzt ist aufgrund des allgemeinen Unentgeltliche oder entgeltliche Übertragung Häufig ist die Sicherung des Fortbestandes des Familienunternehmens unter Umständen verbunden mit dem Wunsch der gleichzeitigen Altersversorgung der Familie des Übergebers das vorrangige Ziel in einer Unternehmensnachfolge. Stehen keine familieninternen Nachfolger zur Verfügung, ist auch ein Verkauf an einen familienfremden Dritten in Erwägung zu ziehen. In jedem Fall ist es unerlässlich, eine objektivierte Vorstellung vom Wert des Unternehmens zu bekommen: im Verkaufsfall für die Erzielung eines angemessenen Preises, in der familieninternen Nachfolge für die Einordnung der Übergabe als unentgeltlich oder entgeltlich, weil sich daran unterschiedliche steuerliche Folgen knüpfen. Aber auch für die Ermittlung der Abfindungsansprüche weichender Erben ist eine Unternehmensbewertung in der Regel unerlässlich. Die Unternehmensbewertung hat dabei nach den Grundsätzen des von der Kammer der Wirtschaftstreuhänder herausgegebenen Fachgutachtens KFS/BW 1 zu erfolgen, um als State of the Art anerkannt zu werden. Danach ist der Schwerpunkt Familienunternehmen

12 12 Schwerpunkt Unternehmenswert als abgezinster Barwert zukünftiger erzielbarer Cashflows zu ermitteln (Ertragswert- oder sog DCF Methode). Grundlage und damit unverzichtbarer Bestandteil ist somit aber die Aufstellung und Plausibilisierung einer integrierten Unternehmensplanung (Business Plan). Erst die aus einer sorgfältigen Unternehmensbewertung abgeleiteten Erkenntnisse können Ausgangspunkt für eine strukturierte Nachfolgeplanung wie Rentenvereinbarungen, Kaufpreise, Vermögensaufteilung und Abfindungszahlungen sein. Für alle mit der Unternehmensübernahme verbundenen Belastungen muss letztlich der erwartbare Cashflow nach Investitionen eine ausreichende Finanzierbarkeit gewährleisten und zusätzlich sollte auch noch ausreichend Liquidität für die Finanzierung eines angemessenen Lebensunterhaltes des Nachfolgers verbleiben. Zweifelsfragen hinsichtlich der steuerlichen Behandlung stellen sich häufig im Falle gemischter Schenkungen. Dabei ist zunächst vom Grundsatz auszugehen, dass aus einkommensteuerlicher Sicht eine insgesamt unentgeltliche Transaktion vorliegt, wenn die Gegenleistung weniger als 50 Prozent des Verkehrswertes des übernommenen Vermögens beträgt. In diesem Fall kommt es beim Übergeber zu keiner Steuerbelastung, der Übernehmer hat allerdings auch die Anschaffungskosten bzw Buchwerte des Übergebers fortzuführen. Differenzierter stellt sich die Situation bei Unternehmensübergaben gegen Rentenvereinbarung dar. Im Falle der Übertragung von Betrieben und Anteilen an Personengesellschaften (sog Mitunternehmeranteile) ist wie folgt zu differenzieren: Renten anlässlich der Übertragung von Betrieben, Teilbetrieben und Mitunternehmeranteilen Kaufpreisrente Außerbetriebl. Versorgungsrente Unterhaltsrente Wertverhältnis versicherungsmathematischer Rentenbarwert zuzüglich allfälliger Einmalbeträge zum Wert des Betriebsvermögens 75 bis 125 Prozent unter 75 Prozent oder zwischen 125 und 200 Prozent über 200 Prozent Entgeltlichkeit/ Unentgeltlichkeit entgeltlich unentgeltlich, auch bezüglich Betriebsgrundstücke unentgeltlich, auch bezüglich Betriebsgrundstücke Schwerpunkt Familienunternehmen Behandlung beim Rentenzahler (Betriebsnachfolger) Behandlung beim Rentenempfänger (Betriebsüberträger) Tipp Auf der Homepage des BMF steht unter https://www.bmf.gv.at/services/ berechnungsprogramme/berechnungsprogramme.html ein Rentenrechner zur Verfügung, der zunächst ausgehend von ersten Wertüberlegungen betreffend das zu übergebende Vermögen einen Anhaltspunkt für die steuerliche Einordnung und sodann nach erfolgter Wertermittlung und Festlegung der Ansatz als Anschaffungskosten, Rentenbarwert ist zu passivieren, Rentenzahlungen sind Betriebsausgabe; jährliche Verminderung des Rentenbarwerts ist Betriebseinnahme; bei E/A-Rechnern sind Renten auf UV sofort Betriebsausgabe, auf AV erst ab Überschreiten des darauf entfallenden Rentenbarwerts steuerpflichtig, wenn Rentenzahlungen (zuzüglich allfälliger Einmalbeträge, Entnahmegewinne usw) den Buchwert des übertragenen Betriebsvermögens (zuzüglich nicht auf Grundstücke entfallender Veräußerungskosten) übersteigen Buchwertfortführung Renten sind ab der ersten Zahlung Sonderausgaben Renten sind ab dem ersten Empfang Einkünfte nach 29 Z 1 EStG 1988; dies gilt auch für den auf Betriebsgrundstücke entfallenden Rententeil, weil bei unentgeltlichen Rechtsgeschäften 30 EStG 1988 nicht anwendbar ist Gegenleistung eine Überprüfung dieser Einordnung ermöglicht. Jedenfalls sollten die Ergebnisse mit einem Steuerberater abgeklärt werden. Die richtige Rechtsformwahl Häufig spielen auch Rechtsformüberlegungen vor der Unternehmensübergabe eine entscheidende Rolle, sodass vorgelagerte Umgründungsschritte wie beispielsweise die Buchwertfortführung Renten sind nicht abzugsfähig Renten sind keine steuerbaren Einnahmen Einbringung eines Betriebes bzw einer Personengesellschaft in eine GmbH oder umgekehrt die Umwandlung einer GmbH in eine Personengesellschaft geprüft werden sollten. Neben steuerlichen Optimierungsüberlegungen sind dabei abgesehen von Haftungsfragen vor allem sozialversicherungsrechtliche Aspekte des Unternehmensnachfolgers und allfälliger mitarbeitender Familienangehöriger zu berücksichtigen.

13 Schwerpunkt 13 Im Falle einer entgeltlichen Übertragung von Betrieben oder Gesellschaftsanteilen kommt es zu folgenden ertragsteuerlichen Konsequenzen: Seit unterliegt die Veräußerung von Anteilen an Kapitalgesellschaften (AG, GmbH) durch natürliche Personen unabhängig von einer Spekulationsfrist einem Steuersatz von 25 Prozent. 1 Damit können Einbringungen in eine GmbH und die anschließende Veräußerung der Kapitalanteile innerhalb einer relativ geringen Zeitspanne erfolgen, ohne in eine fünfzigprozentige Steuerprogression zu geraten. Dem Erwerber steht allerdings abseits der Gruppenbesteuerung keine Abschreibung eines Firmenwertes oder stiller Reserven zu. Bei Veräußerung eines Betriebes oder Mitunternehmeranteils durch natürliche Personen unterliegt ein Veräußerungsgewinn dem progressiven Steuertarif bis zu 50 Prozent, wobei alternativ ein Freibetrag von (aliquot) EUR oder auf Antrag eine Verteilung des Gewinnes auf drei Jahre geltend gemacht werden können (Voraussetzung: mindestens sieben Jahre seit Eröffnung oder letztem entgeltlichem Erwerb). Hat der Veräußerer bei Betriebsveräußerung das 60. Lebensjahr vollendet und stellt er nach Verkauf seine Erwerbstätigkeit ein, so kann bei einem mindestens siebenjährigen Bestehen auf Antrag auch der halbe Durchschnittssteuersatz zugrunde gelegt werden. In letzterem Fall ist die Steuerbelastung annähernd mit der Veräußerung eines Kapitalanteils vergleichbar, vermittelt dem Erwerber jedoch die Möglichkeit der steuerlichen Absetzbarkeit von im Kaufpreis abgegoltenen stillen Reserven und Firmenwert. Letztlich sollten auch Privatstiftungen, ungeachtet der steten steuerlichen Verschlechterungen in den letzten 20 Jahren und der höchstgerichtlichen Rechtsauslegung in stiftungsrechtlichen Fragen, bei Nachfolgeplanungen nicht gänzlich unberücksichtigt bleiben. Aus der Erfahrung des Autors als Stiftungsvorstand und Stiftungsprüfer ist zwar ein gesundes Maß an Skepsis, vor allem gegenüber primär steuerlich motivierten Stiftungen, geboten, doch beinhaltet diese Rechtsform auch abseits steuerlicher Vorteilhaftigkeitsüberlegungen nach wie vor interessante Aspekte des Schutzes von Familienunternehmen vor Zersplitterung. Neuerungen bei der Immobilienbesteuerung In vielen Fällen stehen auch Überlegungen im Vordergrund, wie im Familienbesitz befindliche Betriebsgrundstücke in die Unternehmensübergabe einbezogen werden sollen. Regelmäßig besteht hier der Wunsch in einem Zurückbehalten der Liegenschaft(en) beim Übergeber und Verpachtung/Vermietung an den Nachfolger zur Sicherung einer zusätzlichen Altersversorgung. Mit der Einführung der Immobilienertragsteuer und einem einheitlichen Steuersatz von 25 Prozent haben sich seit in diesem Bereich steuergünstige Gestaltungsmöglichkeiten eröffnet. Die Entnahme von im Betriebsvermögen steuerhängigem Grund & Boden kann im Hinblick auf die spätere Steuerpflicht bei Veräußerung zum Buchwert somit gänzlich ohne Steuerbelastung erfolgen. Hinsichtlich des Gebäudeanteils führt die Entnahme zwar weiterhin zur Aufdeckung und Besteuerung stiller Reserven, allerdings nicht mehr mit dem progressiven Tarif von bis zu 50 Prozent, sondern mit dem Sondersteuersatz von 25 Prozent. Durch Baurechtslösungen lassen sich unter Umständen weitergehende Optimierungen erzielen, wenn im Gebäude hohe stille Reserven zu erwarten sind. Ausblick In der politischen Diskussion steht in jüngster Zeit vermehrt die Forderung nach einer Wiedereinführung der erst 2008 abgeschafften Erbschafts- und Schenkungssteuer oder anderer Formen einer Vermögensteuer im Blickpunkt. Das Ergebnis dieser politischen Prozesse bleibt abzuwarten; allerdings empfiehlt es sich, vorausschauend bereits jetzt mit seinem Berater steueroptimale Gestaltungsalternativen für eine vorweggenommene Erbfolge zu entwickeln, um im Fall der Fälle rasch und rechtzeitig reagieren zu können. Die Spezialisten vom Estate Planning Team stehen für jede individuelle Nachfolgeplanung mit umfassender Erfahrung zur Verfügung. 1 Abgesehen von hier weniger relevanten Ausnahmefällen wie der steuerfreien Veräußerung von vor dem angeschafften Beteiligungen von unter einem Prozent. Schwerpunkt Familienunternehmen

14 14 Schwerpunkt Christian Theis Andreas Rother Externer Lehrbeauftragter Institut für Unternehmensführung und Entrepreneurship Universität Graz Hilfsmittel sind erlaubt Familienunternehmen: Bilanz, GuV, Liquidität wenn sich PLAN und IST verbinden (lassen) Unternehmensinsolvenzen können zu 38 Prozent auf eine fehlerhafte beziehungsweise falsche Planung zurückgeführt werden. 1 Die Wahl der richtigen Steuerungsinstrumente, vor allem aus dem Business Intelligence (BI)-Bereich, kann das Risiko einer Insolvenz oder wesentlicher Liquiditätsengpässe, im Zusammenspiel mit Bauchgefühl und Erfahrung, reduzieren. Schwerpunkt Familienunternehmen Insbesondere in Familienunternehmen werden unternehmerische Entscheidungen häufig intuitiv und anhand gemachter und verinnerlichter Erfahrungen getroffen. Vorhandene ERP-Systeme, die dazu dienen (sollten), aussagekräftige und entscheidungsrelevante Geschäftszahlen abzurufen, haben oftmals ihre Grenzen und sind als Frühwarnsysteme vielfach nicht geeignet. Eine integrierte Erfolgs- und Finanzplanung, die den Fokus auf Rentabilität und Liquidität des Unternehmens legt, existiert in vielen Familienunternehmen nicht, obwohl jedes Unternehmen ein an seinen Bedürfnissen orientiertes Liquiditätsmanagementsystem benötigt. Es besteht aus einer tagesgenauen und rollierenden Planung der Zahlungsströme auf Grundlage vorab definierter Prioritäten unter Berücksichtigung der Unternehmens- und Branchenspezifika. Ein solches System ermöglicht die Prognose des kurz- und mittelfristigen Liquiditätsbedarfs für eine effiziente Verwendung der vorhandenen Mittel. Viele Familienunternehmen arbeiten ausschließlich mit Excel-Listen, um ihre Unternehmensfinanzen zu verwalten. Zahlungseingänge und -ausgänge werden für einen bestimmten Zeitraum erfasst und saldiert, um einen Überblick über die Liquiditätssituation, dh eventuelle Überschüsse bzw Fehlbeträge, zu erhalten. Diese Art des ex post Reportings stößt schnell an seine Leistungsgrenzen und ist wenig geeignet, die zukünftige Geschäftsentwicklung unter finanzwirtschaftlichen und Liquiditäts-Gesichtspunkten zu steuern. Leistungsstarke Ergänzung Business Intelligence (BI)-Systeme sind eine leistungsstarke Ergänzung zu vorhandenen ERP-Systemen, die finanzwirtschaftliche Planung, die kurzfristige Liquiditätsdisposition sowie die zeitlich darüber hinaus gehende Liquiditätsplanung zu unterstützen und abzubilden. BI-Tools bilden Erlöse und Kosten, Erträge und Aufwände im IST und im PLAN ab und unterstützen so die Unternehmenssteuerung. Dabei baut die BI-Applikation auf dem Business und den Unternehmensstrukturen auf und kann und soll Daten aus vorhandenen ERP-Systemen (oder anderen Applikationen) verwenden. Die Verwendung einer BI-Applikation spart wertvolle Zeit im Geschäftsalltag. Jede Eingabe/Buchung/Übernahme von Unternehmenszahlen (zb Umsätze, Zahlungseingänge/-ausgänge, Forecasts, Auftragseingänge) wird in bereits hinterlegten und auf Knopfdruck abrufbaren Unternehmensberichten abgebildet. Manuelle Übertragungsfehler aus den verschiedenen Plänen in Unternehmensberichten gehören der Vergangenheit an, Inkonsistenzen werden ausgeschlossen und Nutzer müssen sich nicht damit beschäftigen, welche Granularität in Berichten zweckmäßig ist. Ein sinnvoll eingerichtetes und an den Unternehmensgegebenheiten orientiertes BI-System schlüsselt die

15 Schwerpunkt 15 unterschiedlichen Berichte bei Bedarf bis in die kleinste Unterdimension auf. Aus den eingetragenen IST- und/oder PLAN-Daten der unterschiedlichen Unternehmensbereiche generiert ein BI-Tool verschiedenste Berichte und Auswertungen, zb einen PLAN-IST- Vergleich, die Bilanz und GuV, den Cashflow-Bericht und unterstützt ein professionelles Liquiditätsmanagement. BI-Tools leisten somit einen Beitrag, dass Familienunternehmen ihre finanzielle Situation stets kennen und abrufen können. Dies ist Voraussetzung dafür, rechtzeitig Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen einzuleiten, um sich abzeichnende Liquiditätsengpässe zu vermeiden und ein Insolvenzrisiko zu reduzieren. Ein optimiertes Liquiditätsmanagement zusammen mit verlässlichen Berichten wie einer Drei-Jahres-Prognose oder auch einer detaillierten Cashflow-Analyse benötigen Unternehmen auch bei Gesprächen mit Banken. Der Einsatz einer BI-Software unterstützt das Familienunternehmen bei der Finanzmittelbeschaffung am Geldmarkt durch ein verlässliches, transparentes, nachvollziehbares und jederzeit abrufbares Zahlenwerk und Reporting. Flexible Systeme Idealerweise passt sich das BI-Tool flexibel an das Unternehmen, sein Business und die Strukturen des Geschäftsmodells an und nicht umgekehrt. Auf diese Weise stehen Kosten, Aufwand und Nutzen des BI-Reportings in Einklang mit Größe, Struktur und Geschäftsfeld(ern) eines Unternehmens. Jedes gute BI- System, speziell für Familienunternehmen, ist so ausgerichtet, dass Aufbau und Bedienung so benutzerfreundlich wie möglich gestaltet sind. Schnittstellen zu ERP-Systemen und/oder anderen Anwendungen (zb Excel) ermöglichen einen reibungslosen Up- und Download von Unternehmenszahlen und benötigen kein IT-Expertenwissen. Durch die Einbeziehung eines BI-Systems in das Steuerungsinstrumentarium behalten Familienunternehmen ihre finanzielle Situation stets im Blick und können unternehmerische Entscheidungen mit den aktuellen und geplanten Zahlen simulieren. Auswirkungen einer zu treffenden Entscheidung auf das Unternehmen, auch mit unterschiedlichen Prämissen/Szenarien, werden in der kurz- und mittelfristigen Entwicklung des Unternehmens dargestellt. Die Verbindung von Intuition, Erfahrung und systemseitig gestützten Auswertungen scheint nur auf den ersten Blick gegensätzlich. Diese Faktoren sind lediglich unterschiedliche Seiten derselben Medaille: Sie helfen, das Unternehmen erfolgreich zu führen und Risiken rechtzeitig zu erkennen, um frühzeitig gegensteuern zu können. 1 Siehe handelszeitung.at/ insolvenzursachen html Schwerpunkt Familienunternehmen

16 16 Schwerpunkt Robert Lamprecht Achtung, Datenklau! Informationssicherheit in Familienunternehmen Neue Technologien wie Cloud Dienste, Web 2.0 und Social Media bieten besonders für Familienunternehmen viele interessante Einsatzmöglichkeiten. Eine besondere Herausforderung für Familienunternehmen ist dabei jedoch bedingt durch die rasche Entwicklung und die zunehmende Komplexität dieser Bereiche, Hackern und Schad-Software keine Angriffsflächen zu bieten. Schwerpunkt Familienunternehmen Nachrichten über gestohlene Daten, Insiderinformationen oder gehackte Webseiten stehen beinahe auf der Tagesordnung und sind oft hausgemacht. Grafisch ansprechend aufbereitet und benutzerfreundlich in der Bedienung, unterstützen die heutigen Online-Dienste die Geschäftsprozesse und lassen die Grenzen zwischen beruflichen und privaten Daten immer mehr verschwimmen. Selten wird dabei die sehr freizügige Herausgabe von Informationen hinterfragt; Unternehmensdaten und wichtige Geschäftsinformationen werden auf Speicherplätzen in der Cloud abgelegt, bei denen weder der geografische Standort feststellbar ist, noch die Sicherheit des Computersystems beurteilt werden kann. Den Zugriff auf unsere aktuellen Standortdaten erlauben wir freiwillig, um die Laufroute, den soeben gestürmten Gipfel oder das Verweilen auf Social Media Plattformen mitteilen zu können. Aber auch ohne Wissen des Benutzers werden laufend Kontaktdaten, das Browser-Suchverhalten oder andere Informationen automatisch an Dienste im Internet gesendet. Wie die folgenden beiden Szenarien verdeutlichen, stellen diese schnellen Entwicklungen neuer Technologien besonders Familienunternehmen im Bereich der Informationssicherheit vor immer vielfältigere Herausforderungen. Szenario 1: Hacking eines Social Media Accounts Ein langjähriger Mitarbeiter in einem Familienunternehmen hat mit dem Aufkommen der Computertechnologie die Administration und Wartung der Computersysteme aufgebaut und betreut diese Systeme bis heute. Wie viele andere Personen im Unternehmen benutzt auch er privat soziale Netzwerke und neue Technologien. Da er sich im Unternehmen schon ein sehr komplexes Passwort mit Groß- und Kleinbuchstaben sowie Zahlen und Sonderzeichen ausgedacht hat, verwendet er dieses Passwort auch für seinen privaten Computer. Durch sein unachtsames Surfen im Internet wird eine Sicherheitslücke ausgenutzt und eine Schad-Software (zb Trojaner) ohne sein Wissen auf seinem privaten Computer installiert. Sämtliche seiner Tastatureingaben werden ab sofort an einen Server im Ausland übermittelt; so gelangen nicht nur viele private Informationen, sondern auch das Passwort in die Hände von Angreifern. Diese können nun auf seine Unternehmensdaten zugreifen, Informationen aus gesendeten und empfangenen s abrufen, Termine und Kontakte betrachten und s unter dem Namen des Mitarbeiters versenden. Szenario 2: Diebstahl eines Smartphones Der Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens kauft sich privat ein Smartphone. Wie er es von Geschäftskollegen kennt, möchte auch er berufliche s und Dokumente auf dem Gerät betrachten können. Für den Administrator des Unternehmens ist der Umgang mit mobilen Geräten im Unternehmen neu, und nach einigen Internet-Recherchen gelingt es ihm, das Smartphone in das Unternehmensnetz einzubinden und über

17 Schwerpunkt 17 das Internet s und Dokumente auf dem Gerät abzurufen. In einem unachtsamen Moment wird dem Geschäftsführer das Smartphone gestohlen, auf welchem sich der gesamte -Verkehr und viele Firmendokumente befinden. Alle diese Daten wurden zwar verschlüsselt auf das Gerät übertragen, jedoch unverschlüsselt am Gerät gespeichert. Ein unehrlicher Finder hat Zugriff auf sämtliche s und Dokumente und kann diese für kriminelle Zwecke nutzen. Weiterbildung und Sicherheits-Check Wie diese Szenarien zeigen, besteht Informationssicherheit nicht nur aus einem Virenschutz und einer Firewall. Vielmehr ist eine umfassende Beschäftigung mit der Thematik notwendig, um ganzheitlich Sicherheitsthemen abzudecken. Während börsennotierte Unternehmen, meist durch gesetzliche Vorschriften bedingt, strukturierte Prozesse und Richtlinien zum Schutz der Daten und Infrastruktur geschaffen haben, besteht besonders bei Familienunternehmen und KMU erfahrungsgemäß oft noch Handlungsbedarf. Die Tätigkeitsbereiche der IT-Abteilungen erstrecken sich meist von Planung und Installation über die Wartung der IT-Systeme bis zu Client-Support und Serveradministration. Sicherheitsthemen werden dabei oft vernachlässigt oder aufgeschoben, da die Auseinandersetzung mit diesen für den operativen Betrieb oft nicht zwingend notwendig ist. Besonders bei langjährigen Mitarbeitern, welche teilweise die IT-Infrastruktur selbst von Anfang an aufgebaut haben, besteht vermehrt das Risiko, dass durch die routinemäßigen Arbeiten Sicherheitsaspekte nicht ausreichend abgedeckt oder schlichtweg übersehen werden. Auch der Trend, IT-Tätigkeiten an Werkstudenten, Teilzeit-Administratoren oder einen externen Dienstleister auszulagern, ist mit Gefahren verbunden. Die Sicherheit der Systeme, der Speicherort der Daten und die Zugriffsberechtigungen können nicht durchgängig nachvollzogen werden, da die Systeme nicht mehr im Einflussbereich des Unternehmens liegen oder nicht ausreichend Know-how vorhanden ist. Der schnelle Wandel und die Weiterentwicklung im IT-Bereich erfordern kontinuierliche Fort- und Weiterbildung. IT-Abteilungen sind meistens mit dem Betrieb und der Wartung der laufenden Systeme beschäftigt Sicherheit ist oft ein vernachlässigtes Thema. Hier können externe Partner die Unternehmen bei der Planung, Umsetzung und Durchführung von IT-Sicherheitsprojekten unterstützen und professionelle Sichtweisen einbringen. Eine regelmäßige Statusbeurteilung der Informationssicherheit kann hier hilfreich sein, um den Weg beizubehalten und das Ziel ein hinreichendes Schutzniveau für die Unternehmensinformationen nicht aus den Augen zu verlieren. Schwerpunkt Familienunternehmen

18 18 Schwerpunkt Jürgen Reinold Michael Petritz Schwerpunkt Familienunternehmen Auf eine gute Nachbarschaft! Steuerabkommen Österreich Fürstentum Liechtenstein Am 29. Jänner 2013 wurde das Steuerabkommen Österreich Fürstentum Liechtenstein (Ö FL) unterzeichnet. Als inhaltliche Basis des Steuerabkommens diente das Abkommen mit der Schweiz. Sinn der Vereinbarung ist die Besteuerung von Vermögen natürlicher Personen mit Wohnsitz in Österreich für die Vergangenheit durch eine Nachversteuerung wie auch für die Zukunft durch unmittelbaren Einbehalt der Steuer. Im Gegensatz zum Steuerabkommen mit der Schweiz wurde das Abkommen mit Liechtenstein auch auf FL Stiftungen mit in Österreich ansässigen Begünstigten ausgedehnt. 1. Der Anwendungsbereich Das Steuerabkommen umfasst alle in Österreich ansässigen natürlichen Personen, die am einen Wohnsitz in Österreich haben und am über Konten/Depots bei einer FL Bank verfügen oder Nutzungsberechtigte einer Vermögensstruktur (Stiftungen, stiftungsähnliche Anstalten und besondere Vermögenswidmungen) sind, die von einem FL Treuhänder verwaltet wird. Das Abkommen ist nur anwendbar, wenn die betroffene Person sowohl am als auch zum Inkrafttretenszeitpunkt des Abkommens ( ) über entsprechende Vermögenswerte bei FL Zahlstellen (Banken, Stiftungen) verfügen. Der Umfang des Vermögens, welches der Besteuerung unterliegt, richtet sich danach, ob das Vermögen direkt bei einer FL Bank/Wertpapierhändler verwaltet wurde oder über einen FL Treuhänder. Sofern das Vermögen direkt von einer FL Bank gehalten wird, gilt als Vermögenswerte sämtliches Vermögen, das bei FL Banken auf Konten oder Depots verbucht ist; nicht hingegen Inhalte von Schrankfächern und Versicherungsverträgen (Ausnahme: Lebensversicherungsmäntel). Sofern das Vermögen hingegen von einem FL Treuhänder verwaltet wird, unterliegt sämtliches in Liechtenstein aber auch außerhalb von Liechtenstein belegenes (Bank-)Vermögen dem Steuerabkommen. Ausgenommen davon sind lediglich KESt-pflichtige österreichische Konten/Depots sowie Konten/Depots, die bereits dem Steuerabkommen Österreich Schweiz unterlegen sind.

19 Schwerpunkt Privatanleger mit liechtensteinischem Konto/Depot Für die Bereinigung der Vergangenheit kann die betroffene Person zwischen einer pauschalen (anonymen) Einmalzahlung mit Abgeltungswirkung oder einer freiwilligen Meldung gegenüber der österreichischen Finanzverwaltung wählen. Die FL Zahlstellen haben die betroffenen Personen bis zum über ihre Rechte und Pflichten aus dem Abkommen zu informieren. Der Steuerpflichtige hat sich bis zum zwischen diesen beiden Alternativen zu entscheiden und teilt dies der Zahlstelle mit Nachversteuerung Die Einmalzahlung berechnet sich nach einer im Steuerabkommen festgelegten Formel. Nach dieser Formel werden 15 bis 30 Prozent (in Ausnahmefällen bis zu 38 Prozent) des relevanten Kapitals als pauschale Abgeltung in Form einer Quellensteuer von der FL Zahlstelle einbehalten und an die österreichische Finanz überwiesen. Mit dieser Einmalzahlung gelten die Steueransprüche des österreichischen Fiskus mit strafbefreiender Wirkung als abgegolten. Nicht von der Amnestiewirkung des Abkommens umfasst sind Abgabenverkürzungsdelikte, die vor Unterzeichnung des Abkommens bereits entdeckt wurden sowie bei bereits erfolgten Verfolgungshandlungen. Die konkrete Höhe der Einmalzahlung kann unter www. steuerabkommen.info kostenlos und anonym ermittelt werden. Als Alternative steht die freiwillige Meldung zur Verfügung. Hierbei werden die im Abkommen definierten Daten seitens der FL Zahlstelle den österreichischen Behörden übermittelt. In weiterer Folge hat der Steuerpflichtige die für die Feststellung der Verkürzung bedeutsamen Umstände innerhalb einer von den Behörden festgesetzten angemessenen Frist offenzulegen (entspricht einer strafbefreienden Selbstanzeige) Besteuerung der Zukunft Auch hinsichtlich der Besteuerung der zukünftigen Kapitalerträge stehen dem Steuerpflichtigen Wahlmöglichkeiten offen. Entweder er zieht die Steuer in Höhe von 25 Prozent auf die erzielten Kapitalerträge direkt (KESt nachempfunden) von der FL Zahlstelle mit Abgeltungswirkung ab und führt sie anonym an den österreichischen Fiskus ab oder es erfolgt eine jährliche freiwillige Meldung der Erträge, welche in die Steuererklärung aufzunehmen sind. 3. Liechtensteinische Stiftungen Wie für die natürliche Person können für die Nachversteuerung der Vergangenheit eine anonyme Einmalzahlung oder eine freiwillige Meldung erfolgen. Für Zwecke der anonymen Einmalzahlung gelten Vermögen und Erträge der Stiftung stets als transparent und entfalten somit keine Abschirmwirkung. Die Einmalzahlung ist vom weltweiten Kapitalvermögen der Stiftung zu bemessen. Diese Transparenzvermutung kann nur widerlegt werden, wenn eine freiwillige Meldung erfolgt und die Stiftung den aus der Rechtsprechung stammenden österreichischen Kriterienkatalog für die Anerkennung als intransparent erfüllt. Trotz Transparenzfiktion fallen nicht alle FL Stiftungen mit Österreichbezug unter das Steuerabkommen, da nicht in allen Konstellationen von betroffenen Personen isd Abkommens auszugehen ist. Hinsichtlich der Besteuerung der Zukunft ist zu differenzieren, ob eine transparente oder intransparente Stiftung vorliegt. Das Abkommen enthält hierzu einen eigenen Anforderungskatalog, wobei alle Kriterien erfüllt sein müssen: Weder Stifter/Begünstigter (noch diesem nahestehende Personen) sind Mitglied im Stiftungsrat oder in einem Gremium, dem Weisungsbefugnisse gegenübert dem Stiftungsrat zustehen. Es gibt kein Abberufungsrecht des Stiftungsrates durch den Stifter, einen Begünstigten oder eine diesen nahestehende Person ohne wichtigen Grund. Es besteht kein ausdrücklicher oder konkludenter Mandatsvertrag. Ein Steuerabzug für die Kapitaleinkünfte ab 2014 in Höhe von 25 Prozent bzw eine Meldung der Kapitaleinkünfte ist nur für transparente Vermögensstrukturen vorzunehmen. Für intransparente Vermögensstrukturen enthält das Abkommen eine dem österreichischen Steuerrecht nachempfundene Vermögenseingangs- (fünf bis zehn Prozent vom gestifteten Vermögen, abhängig vom Diskretionsgrad und der Besteuerung in FL) und Zuwendungsbesteuerung (25 Prozent des zugewendeten Vermögens). Schwerpunkt Familienunternehmen

20 20 Schwerpunkt Schwerpunkt Familienunternehmen Ein bleibender Eindruck Nachhaltigkeit in Familienunternehmen Soziale Verantwortung ist insbesondere bei börsennotierten Unternehmen durch den direkten kommunikativen Wettbewerb mit den anderen Gesellschaften ein Thema. Ein Ausdruck davon sind die externe Bewertung in Form von Rankings und Auszeichnungen für Geschäftsberichte oder Websites sowie Nachhaltigkeitsberichte. In Familienunternehmen gibt es ebenfalls viel soziales Engagement, das allerdings aufgrund einer eher verhaltenen Kommunikation oft weit weniger öffentlich wahrnehmbar ist.

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