tragen können. 57 Dieses Phänomen wird als potentieller Ausstiegsgrund aus dem Journalismus in Kapitel I. 3 behandelt.

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2 2 21 tragen können. 57 Dieses Phänomen wird als potentieller Ausstiegsgrund aus dem Journalismus in Kapitel I. 3 behandelt Modell der von Bruggemann Mitte der siebziger Jahre hat die Psychologin Agnes Bruggemann mehrere Artikel und gemeinsam mit Groskurth und Ulich ein Buch über das motivationsdynamische Prozess-Modell geschrieben. 58 Diesem Modell der zufolge sind drei Prozesse entscheidend für die Entstehung verschiedener Formen von. 59 Im Folgenden werden der Ablauf dieser Prozesse und die möglichen Formen der Arbeits(un)zufriedenheit, die sich aus ihnen ergeben können, erläutert. Der erste entscheidende Verarbeitungsprozess besteht darin, festzustellen, ob Bedürfnisse und Erwartungen befriedigt werden oder nicht. 60 Wir gehen davon aus, dass sich situationsspezifische Bedürfnisse und Erwartungen herausbilden, wenn ein Arbeitender erfährt, inwiefern die Merkmale der Arbeitssituation seine allgemein gegebenen Bedürfnisse betreffen. Daraus ergibt sich ein mehr oder weniger bewusster Soll-Wert für konkrete Befriedigungsmöglichkeiten aus dem Arbeitsverhältnis. Die tatsächlichen Befriedigungsmöglichkeiten entsprechen dem Ist-Wert. Der abwägende Vergleich zwischen Ist- und Soll-Wert führt zu einem Urteil auf der Skala befriedigend-unbefriedigend, bzw. zufrieden-unzufrieden. 61 Die beruht also zunächst einmal auf einem Soll-Ist-Wert- Vergleich, bei dem die Person ihre konkreten Bedürfnisse und Erwartungen mit den Merkmalen der Arbeitssituation vergleicht. 62 Je nachdem, wie dieser Vergleich ausfällt, stellen sich zunächst zwei unterschiedliche Formen der Zufriedenheit ein. Wird eine Befriedigung der Bedürfnisse festgestellt, ergibt sich eine stabilisierende Zufriedenheit. Werden die Bedürfnisse nicht befriedigt, ergibt sich hingegen eine diffuse Unzufriedenheit. 63 Welche Form der sich tatsächlich einstellt, hängt nun ferner damit zusammen, ob sich das Anspruchsniveau der Person verändert oder nicht. Dies ist der zweite zentrale Prozess. Gehen wir zunächst einmal von dem 57 Vgl. Burisch: Das Burnout-Syndrom, S / Mehr zum Verhältnis von und Burnout findet sich in Kapitel I Vgl. Baumgartner/Udris: Das Zürcher Modell der 30 Jahre still going strong, S Vgl. Bruggemann/Groskurth/Ulich:, S Vgl. ebd. 61 Ebd. 62 Baumgartner/Udris: Das Zürcher Modell der 30 Jahre still going strong, S Vgl. Bruggemann/Groskurth/Ulich:, S. 132f.

3 22 I Theoretischer Teil Zwischenzustand der stabilisierenden Zufriedenheit aus. Verändert sich das Anspruchsniveau nicht, liegt eine stabilisierte vor. 64 Sie ist durch das Bemühen um Aufrechterhaltung der gegebenen befriedigenden Arbeitssituation und Wahrung der erreichten Befriedigungsmöglichkeiten gekennzeichnet. 65 Erhöht sich jedoch das Anspruchsniveau und die betroffene Person entwickelt höhere Ziele und Erwartungen, entsteht eine progressive. 66 Sie ist dadurch charakterisiert, dass sie infolge der Anspruchserweiterung wiederum ein Zufriedenheitsdefizit beinhaltet. 67 Die andere bereits beschriebene Ausgangssituation stellt die diffuse Unzufriedenheit dar, die sich aus dem negativen Ausgang des Soll-Ist-Wert- Vergleichs ergeben hat. Wird nun das Anspruchsniveau gesenkt, so kann sich formal betrachtet wieder eine positive Form der einstellen, die als resignierte bezeichnet wird. 68 Diese Form der hat allerdings keinen tatsächlich positiven Charakter, denn die Frustration aus der Problem-Situation bewirkte hier vielmehr ein Abweichen von den anfänglichen Erwartungen im Sinne einer Soll-Wert-Reduktion. 69 Wird das Anspruchniveau im Zustand der diffusen Unzufriedenheit hingegen beibehalten, so können nochmals drei unterschiedliche Formen der die Folge sein, je nachdem, ob der Betroffene die Probleme innerhalb seiner Arbeitssituation lösen kann oder nicht, was den dritten zentralen Prozess bei der Entstehung unterschiedlicher Formen von darstellt. 70 Die erste Entwicklungsmöglichkeit besteht darin, dass der Betroffene für sich Lösungsmöglichkeiten erkennt und auch die Motivation entwickelt, Lösungsversuche zu starten, wodurch sich eine konstruktive Arbeitsunzufriedenheit einstellt. Erkennt der Betroffene jedoch keine Lösungsmöglichkeiten für sich und verhindert eine gewisse Frustrationstoleranz, dass die Person auf psychologische Abwehrprozesse wie das Verdrängen der Situation ausweicht, so ergibt sich eine fixierte Arbeitsunzufriedenheit, in der die Situation einfach ertragen wird. Schließlich kann als letzte Form auch eine Pseudo- eintreten. Sie entsteht, wenn der Betroffene sein Anspruchsniveau nicht senken kann, seine Frustrationstoleranz überstiegen wird und es infolge dessen zu einer Problemverdrängung oder Verfälschung der Situationswahrnehmung kommt, damit die Arbeitssituation erträglich erscheint Vgl. ebd. 65 Ebd., S Vgl. ebd., S Ebd. 68 Vgl. ebd. 69 Ebd. 70 Vgl. ebd., S. 132f. 71 Vgl. ebd., S. 133ff.

4 2 23 Zusammengefasst können also drei zentrale Prozesse zu sechs verschiedenen Formen der führen, die da lauten: Stabilisierte, progressive, resignierte, konstruktive Arbeitsunzufriedenheit, fixierte Arbeitsunzufriedenheit und Pseudo-. Bruggemann konnte nur fünf der sechs Zufriedenheitsformen empirisch bestätigen, da sich die Pseudo- nicht operationalisieren ließ und daher bei Befragungen ausgeklammert wurde. 72 Das Modell von Bruggemann ist vielfach diskutiert, kritisiert und auch erweitert worden. 73 Büssing beispielsweise bemängelt, dass Bruggemann nicht ausreichend auf die drei Kernprozesse ihres Modells eingegangen ist und erklärt hat, wie genau der Soll-Ist-Wert-Vergleich funktioniert. 74 Büssing hat das Modell von Bruggemann zudem weiterentwickelt und um eine vierte Kernvariable ergänzt: die wahrgenommene Kontrollierbarkeit der Arbeitssituation. 75 Auf eine ausführliche Diskussion der Rezeption des Bruggemann-Modells wird an dieser Stelle allerdings verzichtet, da für die Zwecke dieser Arbeit die Darstellung des grundsätzlichen Ansatzes von Bruggemann zum Verstehen von ausreichend ist. 72 Vgl. Baumgartner/Udris: Das Zürcher Modell der 30 Jahre still going strong, S Vgl. ebd., S Vgl. ebd. 75 Büssing, André et al.: Formen der und Handlungsqualität in Arbeits- und Nicht-Arbeitskontexten. In: Fischer (Hrsg.):, S. 137.

5 24 I Theoretischer Teil Abbildung 2: Grafik: Modell der von Bruggemann 76 Allgemeine Merkmale der Arbeitssituation IST-Wert Generelle Bedürfnisse und Erwartungen SOLL-Wert Konkrete Merkmale der Arbeitssituation IST-Wert Konkrete Bedürfnisse und Erwartungen bezogen auf die Arbeitssituation SOLL-Wert Differenz SOLL-IST-Wert Stabilisierende Zufriedenheit Diffuse Unzufriedenheit Erhöhung des Aufrechterhaltung des Senkung des Aufrechterhaltung des Verfälschung der Situationswahrnehmung Ohne neue Problemlösungsversuche Neue Problemlösungsversuche Progressive Stabilisierte Resignative Pseudo- Fixierte Arbeitsunzufriedenheit Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit Verarbeitung von Befriedigung und Frustration Richtgröße für weitere Entwicklung der Bedürfnisse und Erwartungen und der Einstellung zum Arbeitsverhalten 76 Darstellung in leicht veränderter Form entnommen aus Bruggemann/Groskurth/Ulich:, S. 134f.

6 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg Die Zwei-Faktoren-Theorie des Arbeitswissenschaftlers und Psychologen Frederick Herzberg gehört zu der Gruppe der Inhaltstheorien und hat einen großen Einfluss auf die Gestaltung von Arbeitsplätzen gehabt. 77 Die Theorie beruht auf Befragungen von Mitarbeitern, bei denen diese sowohl Vorfälle im Arbeitsumfeld schilderten, bei denen sie sich wohl fühlten, als auch Vorfälle, bei denen sie sich nicht wohl fühlten, um dann im Anschluss diese Erzählungen nach relevanten Aspekten bei der Entstehung von zu analysieren. 78 Dabei stellten Herzberg et al. fest, dass die Befragten im Zusammenhang mit guten Erfahrungen vor allem so genannte Kontentfaktoren erwähnten und im Zusammenhang mit weniger guten Erfahrungen oder geringerer Zufriedenheit hauptsächlich so genannte Kontextfaktoren 79. In Anlehnung an diese Erkenntnisse ist die Zwei-Faktoren-Theorie entstanden. Zunächst gibt es die Hygienefaktoren 80 (Kontextfaktoren), zu denen unter anderem der Führungsstil von Vorgesetzten, Arbeitsbedingungen, Gehalt und Arbeitsplatzsicherheit gehören. 81 Diese Faktoren beziehen sich also auf die physische und psychologische Umwelt der Arbeit 82 bzw. auf die Rahmenbedingungen. Die Erfüllung der Hygienebedürfnisse verhindert, dass ein Mitarbeiter unzufrieden ist, allerdings führt ihre Erfüllung auch nicht zu Zufriedenheit, sondern zu einem neutralen Zustand. 83 Die zweite Faktorengruppe besteht aus den Motivatoren (Kontentfaktoren), zu denen beispielsweise Verantwortung und Leistungserfolg gehören. 84 Diese Faktoren beziehen sich auf den Inhalt der Arbeit. 85 Werden die Motivationsbedürfnisse erfüllt, so ist der Mitarbeiter zufrieden, sind sie jedoch nicht erfüllt, dann ist der Mitarbeiter zwar unmotiviert, aber nicht unzufrieden und befindet sich ebenfalls in einem neutralen Zustand. 86 Zusammengefasst heißt dies, dass Motivatoren herbeiführen können, aber keine 77 Vgl. Von Rosenstiel, Lutz: Grundlagen der Organisationspsychologie. Basiswissen und Anwendungshinweise. Vierte, überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 2000, S Vgl. Herzberg, Frederick/Mausner, Bernard/Snyderman, Barbara B.: The motivation to work. 2. Auflage, New York 1959, S. 11f. 79 Vgl. Fischer: Strukturen der, S Die Bezeichnung Hygienefaktoren ist in Anlehnung an die Funktion der Hygiene in der Medizin gewählt, da sie hilft, gesundheitsschädigende Einflüsse fern zu halten, selbst aber keine Gesundheit aufbaut. Vgl. Herzberg/Mausner/Snyderman: The motivation to work, S Vgl. ebd. 82 Weinert: Organisations- und Personalpsychologie, S Vgl. ebd. 84 Vgl. Herzberg/Mausner/Snyderman: The motivation to work, S Vgl. Weinert: Organisations- und Personalpsychologie, S Vgl. ebd.