Workshop Leistungsmanagement

Transkript

1 Workshop Leistungsmanagement Prof. Dr. Petra Klumb Dipl.-Psych. Christiane Doerfler 9. März 2006 Was erwartet Sie? Kurzreferat zu Motivationsprozessen und partizipativem Produktivitätsmanagement (PK) Erfahrungsaustausch mit Kartenumfrage Vorstellung einer Fallstudie zum partizipativem Produktivitätsmanagement (CD)

2 Motivation: Ein paar praktische Theorien zur Erinnerung Das Rubikon-Modell der Handlungsphasen Motivation W i l l e Motivation Wählen Zielsetzung Handeln Bewerten Heckhausen, 1989

3 Prädezisionale Phase: Wählen Erwartungs-mal-Wert-Theorien: Motivation = Σ (Erwartung x Wert) Wert-Erwartungs-Kalkül für die Teilnahme an Workshop Interessante Informationen Bewertung Teilnahme an Workshop 16?.80 Kürzere Pause Σ

4 Präaktionale Phase: Ziele setzen Zielsetzung und Motivation 1. Ziele geben den Handlungen Richtung und Energie 2. Dazu müssen Ziele: - konkret sein - kurz- bis mittelfristig sein - überprüfbar sein - hoch, aber nicht unmöglich sein

5 Aktionale Phase: Handlungen aufrechterhalten Theorien der Selbstregulation z.b. Bandura, 1991 z.b. Carver & Scheier, 1991 z.b. Kuhl, 1994

6 Postaktionale Phase: Handlungsergebnisse bewerten Gerechtigkeitstheorien z.b. Adams, 1965 z.b. Thibault & Walker, 1975 Vergleich von Aufwand-Ertrags- Verhältnissen Aufwand/Ertrag Person A Spannung Person A Aufwand/Ertrag Person B Spannung Person B Adams, 1965

7 Haben Sie Fragen, Anmerkungen? Leistungsmessung und förderung in Arbeitsgruppen: Partizipatives Produktivitätsmanagement

8 In der Fachliteratur berichtete Probleme mit Gruppenarbeit Symptome Die Leistungen der Gruppe lassen zu wünschen übrig; Gruppe arbeitet ineffektiv und unproduktiv; gesetzte Ziele werden nicht erreicht Mögliche Ursachen Die Arbeitsaufgabe ist schlecht strukturiert und stellt zu hohe oder zu niedrige Anforderungen; die Zuordnung von Personen zu Aufgaben ist nicht optimal; es mangelt den Gruppenmitgliedern an notwendigen Fähigkeiten und Fertigkeiten; die Gruppenziele stehen nicht im Einklang mit den Organisationszielen; Rückmeldungen sind unzureichend; Kontextfaktoren passen nicht zu den übrigen Komponenten der Arbeitsorganisation Soziale Konflikte tauchen auf; es fehlt die Fähigkeit, Probleme zu lösen; es gibt keinen Gruppenzusammenhalt Gruppenzusammensetzung ist ungeeignet, weil Gruppenmitglieder nicht zusammenpassen oder fachlich inkompetent sind; Mangelnde soziale Kompetenz der Führung; Es fehlen Strategien, die helfen, zu gemeinsamen Entscheidungen zu kommen, soziale Konflikte zu vermeiden oder zu lösen Fortsetzung Symptome hohe Fehlzeitenquote; kaum Einsatz- und Anstrengungsbereitschaft auf seiten der Gruppenmitglieder; fehlende Arbeitszufriedenheit; geringe Arbeitsmotivation Mögliche Ursachen die Arbeitsaufgabe enthält zu wenig Motivierungspotentiale; vorhandene Motivierungspotentiale passen nicht zu den persönlichen Motiven der Mitarbeiter Organisationskontext bringt Probleme für Zielsetzungen bei der Gruppenarbeit; Selbstorganisation der Gruppe funktioniert nicht Bewertungsmassstab vom Entgeltsystem entspricht nicht den Leistungsindikatoren der Gruppe; die Führungshierarchie ist zu vielschichtig und zu hoch

9 Gruppenaufgaben mit hohem bzw. niedrigem Motivierungspotential Aufgabe mit hohem Motivierungspotential (Beispiel: Dezentrale Arbeitseinheiten) Bearbeitung vollständiger Aufgaben hohe Verantwortung der Gruppe für das Arbeitsergebnis grosse Handlungsspielräume bei der Arbeitsdurchführung Anforderungswechsel bei der Aufgabenbewältigung Messung und systematische Rückmeldung von Teilergebnissen auf dem Weg zum Ziel Aufgabe mit niedrigem Motivierungs- Potential (Beispiel: Einfache Fliessbandarbeit in der Gruppe) Bearbeitung unzusammenhängender Teilaufgaben niedrige Verantwortung der Gruppe für das Arbeitsergebnis kaum Handlungsspielräume bei der Arbeitsdurchführung kein Anforderungswechsel bei der Aufgabenbewältigung wenig Messung und nur gelegentliche Rückmeldung von Teilergebnissen auf dem Weg zum Ziel Wirkung von Merkmalen der Prozesssteuerung auf psychische Zustände der Gruppenmitglieder und deren Folgen Merkmale der Prozesssteuerung Partizipative Entwicklung eines Messsystems Messung Rückmeldung Zielvereinbarungen Wirkungen auf psychische Zustände Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung gute Handlungs- Ergebnis-Erwartungen Erleben der eigenen Leistungsfähigkeit; Anstrengungs- und Einsatzbereitschaft Zielklarheit Folgen für das Unternehmen und die einzelnen Mitarbeiter Bindung an das Unternehmen; hohe Anwesenheitsquote; niedrige Fluktuation Transparenz der Arbeitsprozesse und der Arbeitsergebnisse An den Unternehmenszielen orientierte Arbeitsmotivation Produktivität; Arbeitszufriedenheit

10 Massnahmenabfolge bei der Schaffung von Voraussetzungen für eine effektive Gruppenarbeit Gestaltung der Gruppenaufgabe mit Motivierungspotentialen Anpassung des Organisationskontexts an die übrigen Komponenten der Arbeitsorganisation Auswahl geeigneter Gruppenmitglieder und ggf. Schulung durch Trainingsmassnahmen Unterstützung des Gruppenarbeitsprozesses durch ein geeignetes System zur Leistungsmessung, systematische Rückmeldung und Zielvereinbarung Hohe Produktivität bei der Bewältigung der Gruppenaufgabe Die zentralen Faktoren der Gruppeneffektivität Aufgabenbezogene und soziale Zusammensetzung der Arbeitsgruppe Gruppenaufgabe mit aufgabenbezogenen und sozialen Anforderungen Kontext Organisationsstruktur/Entgelt Arbeitsprozess Leistungsmessung mit Rückmeldung Zielsetzung Interaktion und Kommunikation Gruppeneffektivität

11 Gibt es Fragen? Die Folien stellt Frau Moser für Sie ins Netz!