D 93. Für den Druck des Buches wurde chlor- und säurefreies Papier verwendet.

Transkript

1

2

3 Kontaktadresse: Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA, Stuttgart Nobelstraße 12, Stuttgart Telefon , Telefax info@ipa.fraunhofer.de, STUTTGARTER BEITRÄGE ZUR PRODUKTIONSFORSCHUNG Herausgeber: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Thomas Bauernhansl Prof. Dr.-Ing. Prof. Dr. h. c. mult. Alexander Verl Prof. Dr.-Ing. Prof. e. h. Dr.-Ing. e. h. Dr. h. c. mult. Engelbert Westkämper Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA, Stuttgart Institut für Industrielle Fertigung und Fabrikbetrieb (IFF) der Universität Stuttgart Institut für Steuerungstechnik der Werkzeugmaschinen und Fertigungseinrichtungen (ISW) der Universität Stuttgart Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. ISSN: ISBN: Zugl.: Stuttgart, Univ., Diss., 2013 D 93 Druck: Mediendienstleistungen des Fraunhofer-Informationszentrum Raum und Bau IRB, Stuttgart Für den Druck des Buches wurde chlor- und säurefreies Papier verwendet. by FRAUNHOFER VERLAG, 2013 Fraunhofer-Informationszentrum Raum und Bau IRB Postfach , Stuttgart Nobelstraße 12, Stuttgart Telefon Telefax verlag@fraunhofer.de URL Alle Rechte vorbehalten Dieses Werk ist einschließlich aller seiner Teile urheberrechtlich geschützt. Jede Ver wertung, die über die engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes hinausgeht, ist ohne schriftliche Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikro ver filmungen sowie die Speiche rung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen und Handelsnamen in diesem Buch berechtigt nicht zu der An nahme, dass solche Bezeichnungen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz- Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und deshalb von jedermann benutzt werden dürften. Soweit in diesem Werk direkt oder indirekt auf Gesetze, Vorschriften oder Richtlinien (z.b. DIN, VDI) Bezug genommen oder aus ihnen zitiert worden ist, kann der Verlag keine Gewähr für Richtigkeit, Vollständigkeit oder Aktualität übernehmen.

4

5

6 Ein Verfahren zur Personalplanung und -steuerung und Restrukturierung der Aufbauorganisation für eine bedarfsorientierte und wandlungsfähige Produktion Von der Graduate School of Excellence advanced Manufacturing Engineering der Universität Stuttgart zur Erlangung der Würde eines Doktor-Ingenieurs (Dr.-Ing.) genehmigte Abhandlung Vorgelegt von Dipl.-Ing. Torsten Stock aus Reutlingen Hauptberichter: Mitberichter: Prof. Dr.-Ing. Prof. E.h. Dr.-Ing. E.h. Dr. h.c. mult. Engelbert Westkämper Prof. Dr. rer. pol. Erich Zahn Tag der mündlichen Prüfung: Institut für Industrielle Fertigung und Fabrikbetrieb der Universität Stuttgart 2012

7

8 Vorwort Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Tätigkeit als Doktorand der Graduate School of Excellence advanced Manufacturing Engineering (GSaME) der Universität Stuttgart am Institut für Industrielle Fertigung und Fabrikbetrieb (IFF) und einem Unternehmen der Automobilindustrie. Herrn Prof. Dr.-Ing. Prof. E. h. Dr.-Ing. E. h. Dr. h. c. mult. Engelbert Westkämper, dem damaligen Leiter des Instituts IFF und Fraunhofer IPA sowie dem Vorsitzenden der GSaME, bin ich für die engagierte Förderung und großzügige Unterstützung der Arbeit zu besonderem Dank verpflichtet. Herrn Prof. em. Dr. rer. pol. Erich Zahn danke ich für die sorgfältige Durchsicht der Arbeit sowie die Übernahme des Mitberichtes. Darüber hinaus danke ich dem beteiligten Unternehmen, das die Erstellung und Verifizierung des entwickelten Planungsverfahrens ermöglicht hat. Insbesondere danke ich Herrn Dipl.-Ing. Oskar Heer für die stetige Diskussionsbereitschaft und die konstruktive Kritik. Zudem danke ich allen weiteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Unternehmens, die mich im Laufe meiner Arbeit unterstützt haben. Allen Kolleginnen und Kollegen des Instituts und der GSaME danke ich ganz herzlich für die stets kollegiale und freundschaftliche Zusammenarbeit. Hierbei danke ich insbesondere Herrn Dipl.-Ing. Hans Friedrich Jacobi für seine konstruktiven Hinweise bei der Erstellung der Arbeit, sowie meinen Weggefährten Frau Dr.-Ing. Carina Löffler und Herrn Dr.-Ing. Markus Hartkopf für zahlreiche fachliche Diskussionen und Anregungen. Mein ganz besonderer Dank gilt jedoch meinem Vater Dr. med. dent. Volker Stock und meiner Freundin Dr. med. dent. Alexandra Buck. Ihre Zuversicht, ihre Ermutigung und Unterstützung haben entscheidend zum erfolgreichen Abschluss dieser Arbeit beigetragen. Vielen Dank. Stuttgart, August 2012 Torsten Stock

9

10 Kurzinhalt Turbulente Angebots- und Nachfrageverhältnisse sich stark wandelnder Märkte stellen produzierende Unternehmen vor ungeahnte Herausforderungen. Konjunkturelle, saisonale und trendmäßige Schwankungen der Absatzmärkte sowie kurzzyklische Einflüsse der Zuliefersysteme nehmen einen immer gravierenderen Einfluss auf die Struktur, das Niveau und die Chronologie des Produktionsprogramms und somit auch auf die Planung und Steuerung des Personaleinsatzes der Mitarbeiter in der Produktion ein. Um weiterhin Wettbewerbsfähigkeit zu bleiben, sind daher reaktionsschnelle Anpassungen der Unternehmen von Nöten. Insbesondere der Mensch und die Organisation gelten hierbei als ein entscheidender Einsatz- und Erfolgsfaktor für die Umsetzung von Flexibilitäts- und Wandlungsanforderungen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, wurden zwei Planungsverfahren entwickelt. Diese können in Kombination als auch autark voneinander angewendet werden. Das erste Planungsverfahren ermöglicht eine situative und bedarfsorientierte Planung und Steuerung des Personals der Arbeitsgruppen eines Produktionssystems je Planungszeitabschnitt über einen determinierten Planungshorizont. Hierfür wurde eine ganzheitliche Vorgehensweise der Personaleinsatzplanung entwickelt. Das zweite Planungsverfahren ermöglicht zudem eine permanente Adaption aufbauorganisatorischer Strukturen in der Produktion an sich ändernden Umweltbedingungen. Ziel dieser strukturellen, organisatorischen Wandlungsfähigkeit ist die Steigerung der Bedarfsorientierung des Personaleinsatzes in der Produktion. Beide Planungsverfahren wurden in ihren einzelnen Schritten in einer variantenreichen Produktion der Automobilindustrie angewendet und ihre Durchführbarkeit am praktischen Beispiel verifiziert. Durch die systematische Umgestaltung der Kostenstellenstruktur konnte hierbei die Bedarfsorientierung des Personaleinsatzes gesteigert werden. Damit wurde mit dieser Arbeit ein Beitrag geleistet, die Dispositionsspielräume der operativen Personalplanung und -steuerung zu erweitern als auch die organisatorisch, strukturelle Wandlungsfähigkeit der Produktion zu steigern.

11 Short summary Turbulent supply and demand conditions of greatly changing markets provide manufacturing companies with unexpected challenges. Cyclical, seasonal and trend caused fluctuations of the markets as well as short-term influences of the supply systems have an increasing impact on the structure, the level and the chronology of the production program and therefore also on the planning and management of the production staff. In order to stay competitive, fast responding adaptation processes of the companies are essential. Especially the people and the organization are deemed to be a critical success factor for the implementation of flexibility and conversion requirements. To fulfill these requirements, two planning processes were developed. These can be applied in combination and independently of each other. The first planning process enables a situational and demand-oriented planning and control of the staff of the working groups of a production system for each planning period for a determined planning horizon. For this purpose a holistic approach of human resource planning was developed. The second planning process also allows a permanent adaptation of the production s organizational structures to changing environmental conditions. The target of this structural and organizational adaptability is to increase the demand orientation of the staff deployment in the production. Both planning processes were applied in a varied production of the automotive industry. The feasibility was verified with practical examples. Through the systematic transformation of the cost center structure the demand orientation of the staff deployment could be increased. As a result of this work, a contribution was made to expand the scope of the operational staff planning and control as well as to increase the organizational, structural adaptability of the production.

12 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... XI Abbildungsverzeichnis... XVII Tabellenverzeichnis... XXII Abkürzungsverzeichnis... XXV 1 Einleitung Problemstellung Zielsetzung und Aufgabenstellung Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit Definitionen und Abgrenzung des Untersuchungsbereichs Produktionssysteme mit variantenreicher Serienproduktion Kapazitätsplanung und -steuerung im Produktionsbetrieb Personalplanung und -steuerung im Produktionsbetrieb Die Personalplanung als Teil der Unternehmensplanung Planungsebenen und -zeiträume der Personalplanung Planungsgegenstände der Personalplanung Ziele einer situationsgerechten operativen Personalplanung Bedarfsorientierter Einsatz des Personals in der Produktion Organisatorische Wandlungsfähigkeit von Produktionssystemen Reorganisation der Produktion Fazit der Begriffsdefinition und Abgrenzung des Untersuchungsbereichs Grundlagen und Anforderungen an das Planungsverfahren XI

13 Inhaltsverzeichnis 3.1 Auslöser von Turbulenzen der operativen Personalplanung Hauptwandlungstreiber der Produktion und der operativen Personalplanung Das Produktionsprogramm als Treiber des Personalbedarfs Mengen-, Varianz- und Sequenzänderungen des Produktionsprogramms Zwischenfazit: Auslöser von Turbulenzen der operativen Personalplanung Auswirkungen der Turbulenz auf die operative Personalplanung Prozesse der operativen Produktionsprogrammplanung und... -steuerung Arten des Personalbedarfs und -bestands Aufbauorganisatorische Bezugsebenen der Personalplanung Planungs- und -Steuerungsmethodik der operativen Personalplanung Prozesse und Gestaltungsrichtlinien der operativen Personalplanung... und -steuerung Zwischenfazit: Auswirkungen der Turbulenz auf die operative Personalplanung Reaktionsinstrumente der operativen Personalplanung auf Turbulenz Technisch, personelle Rigidität variantenreicher Montagesysteme Kategorisierung und Bewertung betrieblicher Flexibilitätsstellhebel Mechanismen des innerbetrieblichen Personaltransfers Organisationsinterne Maßnahmen des Personaltransfers XII

14 Inhaltsverzeichnis Organisationsübergreifende Maßnahmen des Personaltransfers Rand- und Rahmenbedingungen des Personaltransfers Maßnahmen des Personaltransfers durch Unterstützungsund produktbezogenen Auftragsabwicklungsfunktionen Zwischenfazit: Reaktionsinstrumente der operativen Personalplanung auf Turbulenz Die Organisation als Rahmenbedingung und Stellhebel der Personalplanung Strukturierung der Aufbauorganisation in der Aggregateproduktion Strukturierung der Kostenstellen in der Aggregateproduktion Strukturierung der Arbeitsgruppen in der Aggregateproduktion Zwischenfazit: Die Organisation als Rahmenbedingung und Stellhebel... der Personalplanung Fazit der Problemanalyse und Ableitung eines Anforderungskatalogs Stand der Technik Operative Personalplanung und -steuerung Personalbedarfsplanung Personalbestandsplanung Personaleinsatzplanung Restrukturierungen von Organisationsstrukturen Fazit aus dem Stand der Technik Systematik des Planungsverfahrens Detaillierung des Planungsverfahrens Statische Parameter des Planungsverfahrens XIII

15 Inhaltsverzeichnis Struktur der Aufbauorganisation Fertigungsortstruktur Qualifikationsstruktur Fertigungsgegenstandsstruktur Fertigungstätigkeit und -zeitstruktur Arbeitszeitstruktur Planungsgegenstandstruktur Dynamische Parameter des Planungsverfahrens Planungszeitstruktur Dynamische Parameter der Personalbedarfsermittlung Dynamische Parameter der Personalbestandsermittlung Funktionsbausteine des Planungsverfahrens Funktionsbausteine der Personalbedarfsermittlung Ermittlung des Soll-Netto-Personalbedarfs Ermittlung des Soll-Brutto-Personalbedarfs Funktionsbausteine der Personalbestandsermittlung Ermittlung des Ist-Brutto-Personalbestands Ermittlung des Ist-Netto-Personalbestands Funktionsbausteine der Personalkapazitätsanalyse Netto-Personalkapazitätsanalyse Netto-Personalkapazitätsanalyse Netto-Personalkapazitätsanalyse Brutto-Personalkapazitätsanalyse XIV

16 Inhaltsverzeichnis Fehlstandsanalyse Funktionsbausteine der Personalkapazitätsanpassung Personalkapazitätsanpassung des Ist-Netto-Personalbestands Hierarchische Personalkapazitätsanpassung des Ist-Brutto- Personalbestands Nicht-hierarchische Personalkapazitätsanpassung des Ist- Brutto-Personalbestands Funktionsbausteine der Organisationsstrukturierung Personaltransferanalyse Organisationsmodellierung Verfahrensablauf zur Personalplanung und -steuerung Personalbedarfsermittlung Personalbestandsermittlung Personalkapazitätsanalyse Arbeitsgruppeninterne Personalkapazitätsanpassung Arbeitsgruppenübergreifende Personalkapazitätsanpassung Personalkapazitätsberichtserstattung Verfahrensablauf zur Restrukturierung der Organisationsstruktur Analyse der Ist-Aufbauorganisation Bewertung der Ist-Aufbauorganisation Ermittlung optimierter Aufbauorganisationen Ideale arbeitsgruppenübergreifende Personalkapazitätsanpassung XV

17 Inhaltsverzeichnis Bewertung der idealen arbeitsgruppenübergreifenden Personalkapazitätsanpassung Modellierung optimierter Aufbauorganisationen Verifizierung optimierter Aufbauorganisationen Optimierte arbeitsgruppenübergreifende Personalkapazitätsanpassung Bewertung optimierter Aufbauorganisationen Auswahl einer optimierten Aufbauorganisation Gesamtablauf des Verfahrens Validierung des Verfahrens am Beipiel einer variantenreichen Serienmontage in der Automobilindustrie Zusammenfassung und Ausblick Zusammenfassung Ausblick Summary Anhang Literaturverzeichnis XVI

18 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1-1: Einflussfaktoren auf produzierende Unternehmen [Westkämper 2008, S.26]... 1 Abbildung 1-2: Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit... 5 Abbildung 2-1: Relevante Themenfelder der Arbeit... 6 Abbildung 2-2: Das Modell der Steuerung eines Produktionssystems [In Anlehnung an Malik 1996, S.84; Westkämper 2009b, S.59]... 8 Abbildung 2-3: Typologische Einordnung des Untersuchungsbereichs nach den Merkmalen eines Produktionssystems in Anlehnung an WESTKÄMPER [vgl. Westkämper 2006d, S.12] Abbildung 2-4: Typologische Einordnung des Untersuchungsbereichs nach den Merkmalen der Kapazitätswirtschaft Abbildung 2-5: Typologische Einordnung des Untersuchungsbereichs nach den Merkmalen der Personalplanung und -steuerung Abbildung 2-6: Unternehmensteilplanungen in einem Produktionsbetrieb in Anlehnung an BARTSCHER [Bartscher 2007, S.53; RKW 1996, S.11] Abbildung 2-7: Funktionen der Personalplanung [vgl. Mag 1998, S. 56 ff.; Wickel-Kirsch 2008, S.12] Abbildung 2-8: Direkte und indirekte Funktionen im Produktionsbetrieb in Anlehnung an WILDEMANN [vgl. Wildemann 1998a, S.122; Schulte 1998, S.45].. 20 Abbildung 2-9: Zieldimensionen der Personalplanung [in Anlehnung an Bartscher 2007, S.102; Wickel-Kirsch 2008, S.9 ff.; Lindner-Lohmann 2008, S.1 ff.] Abbildung 2-10: Bedarfsorientierung des Personaleinsatzes in Anlehnung an WINTZEN [vgl. Wintzen 2005, S.345] Abbildung 2-11: Zum Begriff Flexibilität, Wandlungsfähigkeit und Wandel [Spath 2008, S.12] Abbildung 2-12: Die Stabilitätsphase nach dem Wandel [Spath 2009, S.9] Abbildung 2-13: Typologische Einordnung des Untersuchungsbereichs nach den Merkmalen eines wandlungsfähigen Produktionssystems Abbildung 2-14: Typologische Einordnung des Untersuchungsbereichs nach den Merkmalen der Organisation Abbildung 3-1: Vorgehensweise und Themenschwerpunkte des Kapitels XVII

19 Abbildungsverzeichnis Abbildung 3-2: Wandlungstreiber in der industriellen Produktion in Anlehnung an WESTKÄMPER [Westkämper 2009b, S.16] Abbildung 3-3: Wandlungstreiber der operativen Personalplanung und -steuerung der Aggregateproduktion Abbildung 3-4: Zusammensetzung des Gesamtprimärbedarfs in Anlehnung an MEYR [Meyr 2002, S.9] Abbildung 3-5: Turbulenzkeime des Produktionsprogramms einer Aggregateproduktion Abbildung 3-6: Spezifische Betrachtung von Mengenänderungen bei Änderung der Produktionsprogrammvorschau Abbildung 3-7: Spezifische Betrachtung von Änderungen von Model-Mix und Sequenz bei Änderung der Produktionsprogrammvorschau Abbildung 3-8: Betrachtungsgegenstand des Kapitels 3.2: Auswirkung der Turbulenz auf die Prozesse und Methoden der Produktionsprogramm- und Personalplanung Abbildung 3-9: Zusammensetzung des Personalbedarfs in Anlehnung an HÄFFNER [Häffner 2008, S.17 ff.] Abbildung 3-10: Zusammensetzung des Personalbestands Abbildung 3-11: Aufwand/Nutzen-Verhältnis der aufbauorganisatorischen Bezugsebenen zur Planung und Steuerung des Personals Abbildung 3-12: Planungs- und -Steuerungsmethodik der operativen Personalplanung Vom Ist-Brutto-Personalbestand zum Soll-Brutto-Personalbedarf Abbildung 3-13: Planungs- und -Steuerungsmethodik Vom Ist-Netto-Personalbestand zum Soll-Netto-Personalbedarf Abbildung 3-14: Prozesse der operativen Personalplanung und -steuerung Abbildung 3-15: Betrachtungsgegenstand des Kapitels 3.3: Das Arbeitssystem und die Werkzeuge der Produktion und der Personalplanung Abbildung 3-16: Konventionelles starres Montagesystem Abbildung 3-17: Mitarbeiterorientiertes Montagesystem Abbildung 3-18: Zusatzarbeitsplatz oder Nebenmontagesystem Abbildung 3-19: Überkapazitäten an den Arbeitsplätzen des Systems [in Anlehnung an Krüger 2004, S.78] XVIII

20 Abbildungsverzeichnis Abbildung 3-20: Bottom-up Prinzip des Personalabgleichs zwischen den Organisationseinheiten der hierarchischen Aufbauorganisation Abbildung 3-21: Einsatz stiller Personalreserven aus Unterstützungs- und produktbezogenen Auftragsabwicklungsfunktionen im produzierenden Bereich Abbildung 3-22: Betrachtungsgegenstand des Kapitels 3.4: Die Organisation als Rahmenbedingung und Stellhebel der Personalplanung Abbildung 3-23: Matrixorganisation der Aggregateproduktion [vgl. Westkämper 2006c, S.48] Abbildung 4-1: Ansatzstellen reaktiver und proaktiver Ansätze zur Beherrschung der Dynamik eines turbulenten Umfeldes im Bereich der operativen Personalplanung und -steuerung Abbildung 6-1: Aufbau und Struktur des formalen Modells des Planungsverfahrens Abbildung 6-2: Hierarchische Struktur der Aufbauorganisation der Produktion Abbildung 6-3: Hierarchische Fertigungsortstruktur der Produktion Abbildung 6-4: Hierarchische Fertigungsgegenstandsstruktur der Produktion Abbildung 6-5: Grundlegende Zeitgliederung des Modells in Anlehnung an REFA [REFA 1993, S.195] Abbildung 6-6: Beispielrechnung für die Zusammensetzung der produktiven Zeit (Betriebsnutzungszeit) PZ Abbildung 6-7: Planungsgegenstandsstruktur des Modells Abbildung 6-8: Darstellung der Planungszeitstruktur in Anlehnung an BRAUN [Braun 1995, S.70] Abbildung 6-9: Verlauf des Personalbedarfs in Arbeitskräften AK einer Arbeitsgruppe über mehrere Planungszeitabschnitte Abbildung 6-10: Ermittlungsmethode des Soll-Netto-Personalbedarfs Abbildung 6-11: Ermittlungsmethode des Soll-Brutto-Personalbedarfs Abbildung 6-12: Verlauf des Personalbestands in Arbeitskräften AK einer Arbeitsgruppe AG g über mehrere Planungszeitabschnitte PZA t Abbildung 6-13: Ermittlungsmethode des Ist-Brutto-Personalbestands Abbildung 6-14: Ermittlungsmethode des Ist-Netto-Personalbestands XIX

21 Abbildungsverzeichnis Abbildung 6-15: Personaldeckungszustände in Arbeitskräften AK der Arbeitsgruppe AG g mehrere Planungszeitabschnitte PZA t Abbildung 6-16: Anpassung des Personalbestands an den Personalbedarf mittels der Funktionsbausteine der Personalkapazitätsanpassung Abbildung 6-17: Hierarchische Personalkapazitätsanpassung des Ist-Brutto- Personalbestands mittels interner Leihungen bzw. Verleihungen des Personals nach dem Bottom-up Prinzip Abbildung 6-18: Nicht-hierarchische Personalkapazitätsanpassung des Ist-Brutto- Personalbestands mittels interner Leihungen bzw. Verleihungen des Personals auf Arbeitsgruppenebene Abbildung 6-19: Funktionsbausteine der Organisationsrestrukturierung Abbildung 6-20: Organisationsmodellierung mittels Umgruppierung der Arbeitsgruppen innerhalb der Aufbauorganisation Abbildung 6-21: Verfahrensablauf zur Personalplanung und -steuerung Abbildung 6-22: Teilprozessschritt Personalbedarfsermittlung Abbildung 6-23: Teilprozessschritt Personalbestandsermittlung Abbildung 6-24: Teilprozessschritt Personalkapazitätsanalyse Abbildung 6-25: Teilprozessschritt Arbeitsgruppeninterne Personalkapazitätsanpassung Abbildung 6-26: Teilprozessschritt Arbeitsgruppenübergreifende Personalkapazitätsanpassung Abbildung 6-27: Teilprozessschritt Personalkapazitätsberichtserstattung Abbildung 6-28: Verfahrensablauf zur Restrukturierung der Organisationsstruktur Abbildung 6-29: Teilprozessschritt Bewertung der Ist-Aufbauorganisation Abbildung 6-30: Teilprozessschritt Ideale arbeitsgruppenübergreifende Personalkapazitätanpassung Abbildung 6-31: Teilprozessschritt Bewertung der idealen arbeitsgruppenübergreifende Personalkapazitätsanpassung Abbildung 6-32: Teilprozessschritt Modellierung optimierter Aufbauorganisationen XX

22 Abbildungsverzeichnis Abbildung 6-33: Vergleich der Gesamt-Netto-Personalkapazitätsüber und unterdeckung (GPÜD w,h, GPUD w,h ) des Verfahrens zur Personalplanung und -steuerung auf Basis der Ist-Aufbauorganisation und der optimierten Varianten der Aufbauorganisation Abbildung 6-34: Teilprozessschritt Optimierte arbeitsgruppenübergreifende Personalkapazitätsanpassung Abbildung 6-35: Teilprozessschritt Bewertung optimierter Aufbauorganisationen Abbildung 6-36: Teilprozessschritt Auswahl einer optimierten Aufbauorganisation Abbildung 6-37: Gesamtablauf des Verfahrens Abbildung 6-38: Häufigkeit der Anwendung der Einzelverfahren der Personalplanung und -steuerung und der Restrukturierung der Organisationsstruktur XXI

23 Tabellenverzeichnis Tabelle 3-1: Geläufige Maßnahmen der Kapazitätsabstimmung in der Aggregateproduktion Tabelle 3-2: Klassifizierungskriterien von Maßnahmen der Kapazitätsabstimmung Tabelle 3-3: Mechanismen der Personalkapazitätsanpassung auf Basis von Personalleihungen bzw. -verleihungen Tabelle 3-4: Anforderungskatalog an das Planungsverfahren Tabelle 6-1: Stammpersonalübersicht SPÜ der Aufbauorganisation Tabelle 6-2: Zuordnung der Fertigungsortstruktur zur Struktur der Aufbauorganisation Tabelle 6-3: Qualifikationsmatrix QM des Produktionssystems mit Eignungskoeffizienten E q,g,l des Stammpersonals aller Arbeitsgruppen der Aufbauorganisation für den Einsatz in allen Produktionslinienabschnitten der Fertigungsortstruktur Tabelle 6-4: Verleihbarkeitsmatrix VM des Produktionssystems als Entscheidungsunterstützung zur Verleihung des Personals zwischen den Arbeitsgruppen der Aufbauorganisation Tabelle 6-5: Zuordnung der Fertigungsgegenstände SN s zu Fertigungsorten PLA l Tabelle 6-6: Vorgabezeitübersicht VZÜ der Sachnummern SN s Tabelle 6-7: Produktionsprogrammübersicht PÜ mit der Menge m s,g,t der Arbeitsgruppen der Aufbauorganisation über den Planungshorizont Tabelle 6-8: Gemeinkosten-, Zusatz- und Anlaufpersonalbedarfsübersicht GZAPÜ der Arbeitsgruppen der Aufbauorganisation über den Planungshorizont. 112 Tabelle 6-9: Fehlstandsgrößenzuschlagübersicht FZÜ der Fehlstandsgrößen der Arbeitsgruppen der Aufbauorganisation über den Planungshorizont Tabelle 6-10: Personalbewegungsübersicht für Zu- und Abgänge PWZAÜ der Arbeitsgruppen der Aufbauorganisation über den Planungshorizont Tabelle 6-11: Personalbewegungsübersicht für Leihungen und Verleihungen PWLVÜ der Arbeitsgruppen der Aufbauorganisation über den Planungshorizont. 114 Tabelle 6-12: Fehlstandsgrößenübersicht FÜ der Arbeitsgruppen der Aufbauorganisation über den Planungshorizont XXII

24 Tabellenverzeichnis Tabelle 6-13: Soll-Netto-Personalbedarfsübersicht SNPBÜ der Arbeitsgruppen der Aufbauorganisation über den Planungshorizont Tabelle 6-14: Fehlstandsgrößenvorgabeübersicht FVÜ der Arbeitsgruppen der Aufbauorganisation über den Planungshorizont Tabelle 6-15: Soll-Brutto-Personalbedarfsübersicht SBPBÜ der Arbeitsgruppen der Aufbauorganisation über den Planungshorizont Tabelle 6-16: Ist-Brutto-Personalbestandsübersicht IBPBÜ der Arbeitsgruppen der Aufbauorganisation über den Planungshorizont Tabelle 6-17: Ist-Netto-Personalbestandsübersicht INPBÜ der Arbeitsgruppen der Aufbauorganisation über den Planungshorizont Tabelle 6-18: Netto-Personalkapazitätsdeckungsübersicht NPKDÜ der Arbeitsgruppen der Aufbauorganisation über den Planungshorizont Tabelle 6-19: Personalkapazitätsüber und -unterdeckung des Gesamtsystems je Planungszeitabschnitt Tabelle 6-20: Personalkapazitätsüber und -unterdeckung des Gesamtsystems über den Planungshorizont Tabelle 6-21: Brutto-Personalkapazitätsdeckungsübersicht BPKDÜ der Arbeitsgruppen der Aufbauorganisation über den Planungshorizont Tabelle 6-22: Fehlstandsdeckungsübersicht FDÜ der Arbeitsgruppen der Aufbauorganisation über den Planungshorizont Tabelle 6-23: Beispiel der Netto-Personalkapazitätsdeckungsübersicht der Arbeitsgruppen der Aufbauorganisation über den Planungshorizont vor der hierarchischen Personalkapazitätsanpassung des Ist-Brutto- Personalbestands Tabelle 6-24: Beispiel der Verleihbarkeitsmatrix als Entscheidungsunterstützung zur Verleihung des Personals zwischen den Arbeitsgruppen der Aufbauorganisation Tabelle 6-25: Beispiel der Netto-Personalkapazitätsdeckungsübersicht der Arbeitsgruppen der Aufbauorganisation über den Planungshorizont nach der Personalkapazitätsanpassung des Ist-Brutto-Personalbestands auf Arbeitsgruppenebene XXIII

25 Tabellenverzeichnis Tabelle 6-26: Beispiel der Netto-Personalkapazitätsdeckungsübersicht der Kostenstellen der Aufbauorganisation über den Planungshorizont nach der Personalkapazitätsanpassung des Ist-Brutto-Personalbestands auf Arbeitsgruppenebene Tabelle 6-27: Beispiel der Netto-Personalkapazitätsdeckungsübersicht der Arbeitsgruppen der Aufbauorganisation über den Planungshorizont vor der nicht-hierarchischen Personalkapazitätsanpassung des Ist-Brutto- Personalbestands Tabelle 6-28: Beispiel der Verleihbarkeitsmatrix als Entscheidungsunterstützung zur Verleihung des Personals zwischen den Arbeitsgruppen der Aufbauorganisation Tabelle 6-29: Beispiel der Netto-Personalkapazitätsdeckungsübersicht der Arbeitsgruppen der Aufbauorganisation über den Planungshorizont nach der nicht-hierarchischen Personalkapazitätsanpassung des Ist-Brutto- Personalbestands Tabelle 6-30: Personaltransfermatrix Tabelle 6-31: Personaltransfermatrix Tabelle 6-32: Rangordnung RHÖ i der Arbeitsgruppenpaare der höchsten Personaltranfers Tabelle 6-33: Personaltransfermatrix Tabelle 6-34: Rangordnung RHÄ j der Arbeitsgruppenpaare der häufigsten Personaltransfers Tabelle 6-35: Rangordnung R d der Arbeitsgruppenpaare der höchsten und häufigsten Personaltransfers Tabelle 6-36: Funktionsbausteine des Verfahrens zur Restrukturierung der Organisationsstruktur Tabelle 6-37: Funktionsbausteine des Verfahrens zur Personalplanung und -steuerung und der Restrukturierung der Organisationsstruktur XXIV

26 Abkürzungsverzeichnis Zeichen Einheit Beschreibung AB g,t ABT a AG g AK AP z AP z,l Personalabgänge der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t Abteilung a Arbeitsgruppe g Arbeitskraft Arbeitsplatz z Arbeitsplätze z des Produktionslinienabschnitts l AZ h Arbeitszeitrahmen ArbZG BPKD g,t BPKDÜ E E s,g,l FDÜ FG FSDU g,t FSDF g,t Arbeitszeitgesetz Brutto-Personalkapazitätsdeckung der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t Brutto-Personalkapazitätsdeckungsübersicht Eignungskoeffizient Eignungskoeffizient des Stammpersonals s der Arbeitsgruppe g für den Produktionslinienabschnitt l Fehlstandsdeckungsübersicht Fertigungsgegenstandsstruktur Fehlstandsdeckung Urlaub der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t Fehlstandsdeckung Freischicht der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t XXV

27 Abkürzungsverzeichnis FSDK g,t FSDSF g,t FÜ FVÜ FZÜ GPUD w,h GPÜD w,h GZAPÜ IBPB g,t IBPBÜ i.d.r. IF g,t IK g,t INPB g,t INPBÜ Fehlstandsdeckung Krankheit der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t Fehlstandsdeckung sonstiger Fehlstand der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t Fehlstandsgrößenübersicht Fehlstandsgrößenvorgabeübersicht Fehlstandsgrößenzuschlagübersicht Gesamt-Netto-Personalkapazitätsunterdeckung des Gesamtsystems bzw. des Werks w über den Planungshorizont h Gesamt-Netto-Personalkapazitätsüberdeckung des Gesamtsystems bzw. des Werks w über den Planungshorizont h Gemeinkosten-, Zusatz- und Anlaufpersonalbedarfsübersicht Ist-Brutto-Personalbestand der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t Ist-Brutto-Personalbestandsübersicht in der Regel Ist-Fehlstand durch Freischichtnahme der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t Ist-Fehlstand bedingt durch krankheitsbedingtem Ausfall der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t Ist-Netto-Personalbestand der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t Ist-Netto-Personalbestandsübersicht XXVI

28 Abkürzungsverzeichnis ISF g,t IU g,t KST k KVP Ist-Fehlstand durch sonstige Ausfälle der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t Ist-Fehlstand durch Urlaubsvergabe der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t Kostenstelle k Kontinuierlicher Verbesserungsprozess LG % Leistungsgrad LE g,t LI g,t M m M m,g Externe Leihung der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t Interne Leihung der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t Mitarbeiter m Mitarbeiter m der Arbeitsgruppe g m s Stück Menge der Sachnummer s m s,g,t Stück Menge der Sachnummer s der Arbeitsgruppe g zum Planungszeitabschnitt t NPKD g,t NPKDÜ NPUD w,t NPÜD w,t P p Netto-Personalkapazitätsdeckung der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t Netto-Personalkapazitätsdeckungsübersicht Netto-Personalkapazitätsunterdeckung des Gesamtsystems bzw. des Werks w eines Planungszeitabschnitts t Netto-Personalkapazitätsüberdeckung des Gesamtsystems bzw. des Werks w eines Planungszeitabschnitts t Produktion p XXVII

29 Abkürzungsverzeichnis P o PB b PF f PH h PL i PLA l PLA l,g PÜ Produkt o Produktionsbereich b Produktfamilie f Planungshorizont h Produktionslinie i Produktionslinienabschnitt l Produktionslinienabschnitt l der Arbeitsgruppe g Produktionsprogrammübersicht PSK g,t h Personellen Soll-Kapazität der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t PWZAÜ PWLVÜ Personalbewegungsübersicht für Zu- und Abgänge Personalbewegungsübersicht für Leihungen und Verleihungen PZ h Produktive Zeit (Betriebsnutzungszeit) PZ g,t PZA t PZR r QM R d RHÖ i Produktive Zeit (Betriebsnutzungszeit) der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t Planungszeitabschnitt t Planungszeitrythmus r Qualifikationsmatrix Rangordnung d der Arbeitsgruppenpaare der höchsten und häufigsten Personaltranfers Rangordnung i der Arbeitsgruppenpaare der höchsten Anzahl an Personaltranfers XXVIII

30 Abkürzungsverzeichnis RHÄ j SBPB g,t SBPBÜ SF g,t Rangordnung j der Arbeitsgruppenpaare der häufigsten Personaltranfers Soll-Brutto-Personalbedarf der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t Soll-Brutto-Personalbedarfsübersicht Soll- Vorgabe Freischicht in AK der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t SFP g,t % Soll-Vorgabe Freischicht in Prozent der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t SK g,t Soll- Vorgabe Krankheit in AK der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t SKP g,t % Soll-Vorgabe Krankheit in Prozent der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t SN s SN s,l SNAB g,t SNGB g,t SNPB g,t SNPBÜ SNSB g,t SNZB g,t Sachnummer s Sachnummer s des Produktionslinienabschnitt l Soll-Netto-Anlaufbedarf der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t Soll-Netto-Gemeinkostenbedarf der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t Soll-Netto-Personalbedarf der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t Soll-Netto-Personalbedarfsübersicht Soll-Netto-Serienbedarf der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t Soll-Netto-Zusatzbedarf der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t XXIX

31 Abkürzungsverzeichnis SP q SP q,g SP g,t SPÜ SSF g,t Stammpersonal q Stammpersonal q der Arbeitsgruppe g Stammpersonal der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t Stammpersonalübersicht Soll- Vorgabe sonstiger Fehlstand in AK der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t SSFP g,t % Soll-Vorgabe sonstiger Fehlstand in Prozent der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t STK SU g,t Stück Soll- Vorgabe Urlaub in AK einer Arbeitsgruppe eines Planungszeitabschnitts SUP g,t % Soll-Vorgabe Urlaub in Prozent der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t T c Team c TA h Ausführungszeit TA s h Ausführungszeit der Sachnummer s TE h Zeit je Einheit TE s h Zeit je Einheit der Sachnummer s TE s,g h Zeit je Einheit der Sachnummer s der Arbeitsgruppe g TER h Erholzeit TG h Grundzeit TP h Persönliche Verteilzeit XXX

32 Abkürzungsverzeichnis TR h Rüstzeit TS h Sachliche Verteilzeit TT h Tätigkeitszeit TTB h Beeinflussbare Tätigkeitszeit TTU h Unbeeinflussbare Tätigkeitszeit TV h Verteilzeit TW h Wartezeit UPF u V g,g V v VLE g,t VLI g,t VM VZÜ W w z.b. ZU g,t Untergeordnete Produktfamilie u Verleihkoeffizient von der Arbeitsgruppe g zur Arbeitsgruppe g Variante v einer optimierten Aufbauorganisation Externe Verleihung der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t Interne Verleihungen der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t Verleihbarkeitsmatrix Vorgabezeitübersicht Werk w zum Beispiel Personalzugänge der Arbeitsgruppe g des Planungszeitabschnitts t XXXI

33

34 1 Einleitung Die industrielle Produktion ist der treibende Motor der verarbeitenden Industrie für den Wirtschaftsstandort Deutschland [Westkämper 2009a, S.515]. Um diese herausragende Stellung auch in Zukunft in der Weltwirtschaft zu erhalten, muss die deutsche Industrie ihre Wettbewerbsfähigkeit kontinuierlich stärken. Als entscheidende Voraussetzung gilt hierbei die reaktionsschnelle Anpassungsfähigkeit produzierender Unternehmen an die sich stetig ändernden Marktbedingungen [Westkämper 2006a; Nyhuis 2009]. Diese sind von einem immer stärker zunehmenden kurzzyklischen Wandel geprägt. Konjunkturelle und saisonale Einflüsse sowie die Verkürzung der Lieferfristen bei gleichzeitiger Zunahme von Varianten und kundenspezifischen Leistungen machen den Markt als solchen immer unkalkulierbarer. Die Folge ist eine begrenzte Planbarkeit und Prognostizierbarkeit der Operationen in der Produktion [Westkämper 2007, S.68] [siehe Abbildung 1-1]. Politische Einflüsse Steuern Stabilität der Regierung Natürliche Einflüsse Nat. Ressourcen Nat. Randbedingungen (Bauland) Rechtliche Einflüsse Rechtslage der Beschäftigungsverhältnisse Produkthaftung Input Output Sozio-kulturelle Einflüsse Ausbildungsstand Altersstruktur Wirtschaftliche Einflüsse Zinsen Inflation Technische Einflüsse Innovationen in der Produktionstechnik Neue Werkstoffe Abbildung 1-1: Einflussfaktoren auf produzierende Unternehmen [Westkämper 2008, S.26] 1

35 Einleitung Durch die sich stark wandelnden Märkte sowie das turbulente Umfeld bekommt die reaktive sowie proaktive Veränderungsfähigkeit der Produktion zunehmend an Bedeutung [Nyhuis 2009, S.205]. Produzierende Unternehmen werden zu einem raschen und effektiven Strukturwandel aufgefordert. Die Wandlungsfähigkeit von Produktionsunternehmen wird somit zu einem der entscheidenden Schlüssel- und Wettbewerbsfaktoren für die Zukunft [Wiendahl 2000, S.37; Westkämper 2006b; S.3]. Ausgehend von diesen geschilderten Anforderungen, wird es daher eine wesentliche Zukunftsaufgabe sein, das Zusammenwirken von Strategie, Mensch, Organisation und Technik unter wirtschaftlichen Bedingungen an die geänderten Marktbedingungen bedarfsorientiert und situativ anzupassen. Dabei gelten insbesondere der Mensch und die Organisation als der entscheidende Einsatz- und Erfolgsfaktor für die Umsetzung der Flexibilitäts- und Wandlungsanforderungen und damit angesichts des turbulenten Marktgeschehens auch für den Unternehmenserfolg [vgl. Spath 2008, S.6]. Die nachfolgende Ausarbeitung soll hierzu einen Beitrag leisten, indem ein Verfahren zur operativen Personalplanung und -steuerung und der systematischen Restrukturierung aufbauorganisatorischer Strukturen der Produktion für die variantenreiche Serienfertigung entwickelt wird. 1.1 Problemstellung Seit es die Großindustrie gibt, unterliegt sie einem Wandel und muss sich immer wieder neuen Gegebenheiten stellen [Bauernhansl 2012, S.5]. Diesen Anforderungen gerecht zu werden, wird aufgrund der internationalen Wettbewerbssituation immer schwieriger. Turbulente Angebots- und Nachfrageverhältnisse auf den Faktor- und Absatzmärkten nehmen einen immer gravierenderen Einfluss auf Struktur, Niveau und Chronologie des Produktionsprogramms sowie den quantitativen und qualitativen Personalbedarf in der Produktion ein [Beyer 1981, S.16 ff.; Hentze 1994, S.177 ff.; Bartscher 2007, S.63; Lindner-Lohmann 2008, S.24]. Die Personalplanung der Produktion wird somit aufgefordert, zyklisch und immer häufiger azyklisch ihre Pläne zu überarbeiten. Die Herausforderung hierbei ist es, das verfügbare Personal optimal an den zeitlichen Verlauf der Nachfrage anzupassen und damit eine 2

36 Einleitung vermehrte Bedarfsorientierung des Produktionsprozesses zu erreichen [Beyer 1981, S.39-41; Braun 1995, S.23; Drumm 2008, S.220]. Um dieser Herausforderung gerecht zu werden, benötigen Unternehmen mehr denn je, geeignete Modelle sowie weitreichende Dispositionsspielräume, um das Personal der Produktion bedarfsgerecht und entsprechend ihrer Qualifikation einzusetzen [Jäger 2008]. Formale Strukturen der Organisation wie zum Beispiel eine tayloristische Arbeitsteilung sowie Entscheidungsprozesse in tief gestaffelten Hierarchien, aber auch ausgeprägte tarifvertragliche Strukturen grenzen hingegen die Dispositionsspielräume der betrieblichen Personalplanung ein und taugen eher für stabile, beherrschbare und beherrschte Umwelten. Doch derer gibt es nicht mehr allzu viele [Sattelberger 2000]. Bereits etablierte Unternehmen befinden sich oft in der Gefahr zu verkrusten, und an ihren einstmals erfolgreichen organisatorischen Strukturen und Prozessen festzuhalten. Um dieser Falle zu entgehen, müssen Unternehmen ihre Strukturen permanent hinterfragen, dynamisieren und ihre Fähigkeit zur Selbstveränderung wieder aktivieren und steigern [Buck 2003, S.76]. Die Wandlungsfähigkeit der Strukturen muss sich hierbei auf alle Skalen der Produktion beziehen [Westkämper 2006b]. Bestehende Ansätze der Wandlungsfähigkeit beziehen sich bislang vorwiegend auf die kurzfristigen Veränderungen der Prozesse sowie auf die langfristige Gestaltung ganzer Fabriken und Produktionsnetzwerke [Löffler 2012]. Wandlungsfähigkeit muss hingegen auch auf die aufbauorganisatorischen Strukturen innerhalb der Fabrik übertragen werden. Bislang fehlt es jedoch an einem integrierten Ansatz, der neben der bedarfsgerechten und situativen Planung und Steuerung des Personals eine simultane strukturelle Wandlungsfähigkeit aufbauorganisatorischer Strukturen der Produktion systematisch und permanent ermöglicht. 1.2 Zielsetzung und Aufgabenstellung Ausgehend von dieser Problemstellung ist es das Ziel dieser Arbeit, produzierende Unternehmen zu einer bedarfsorientierten und situationsgerechten Anpassung der verfügbaren Personalkapazität der Produktion an den zeitlichen und mengenmäßigen Verlauf des Absatz- und Personalbedarfs zu befähigen. Durch die Steigerung der bedarfsund kundenorientierten Produktion sollen Personalunter und -überkapazitäten weitestgehend verhindert und letztendlich der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens gesichert werden. 3

37 Einleitung Erreicht werden soll dieses Ziel durch die Entwicklung eines Verfahrens zur situativen und bedarfsorientierten, operativen Personaleinsatzplanung und -steuerung der Mitarbeiter der Produktion für die variantenreiche Serienfertigung. Das zu entwickelnde Verfahren soll hierbei als Entscheidungsunterstützung des Unternehmens dienen, die internen Personalressourcen der Produktion, systematisch und optimal am richtigen Ort, zur richtigen Zeit sowie in der richtigen Anzahl und Qualifikation einzuplanen. Neben dem Einsatz der wichtigsten Flexibilitätsstellhebel der Personalkapazitätsanpassung gilt es zudem, die Dispositionsspielräume der operativen Personalplanung und -steuerung zu erweitern. Hierfür soll ein integriertes Verfahren für die operative Personalplanung und -steuerung entwickelt werden, dass durch eine systematische Vorgehensweise zur Restrukturierung aufbauorganisatorischer Strukturen der Produktion die strukturelle Wandlungsfähigkeit der Produktion sowie die Bedarfsorientierung des Personaleinsatzes zusätzlich steigert. 1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit Die vorliegende Arbeit untergliedert sich in acht Kapitel, in denen die wesentlichen Schritte der Entwicklung des Planungsverfahrens erläutert sind (siehe Abbildung 1-2). Aufbauend auf der in Kapitel 1 dargestellten Problemstellung, Zielsetzung und Aufgabenstellung der Arbeit werden in Kapitel 2 die grundlegenden Begrifflichkeiten zum Verständnis dieser Arbeit definiert. Zudem wird der Anwendungsbereich weitestgehend abgrenzt, für den das entwickelte Verfahren seine Gültigkeit findet. In Kapitel 3 erfolgt eine Vertiefung und Konkretisierung der Problemstellung der Arbeit durch eine detaillierte Recherche am Beispiel der Automobilproduktion. Es werden die wesentlichen Defizite zusammengefasst und die Anforderungen an ein Verfahren zur situativen und bedarfsorientierten, operativen Personaleinsatzplanung und -steuerung der Mitarbeiter der Produktion für die variantenreiche Serienproduktion definiert. Auf Basis der ermittelten Anforderungen an das Planungsverfahren werden in Kapitel 4 bekannte Lösungsansätze aus Forschung und Praxis aufgearbeitet. Hierauf aufbauend erfolgt in Kapitel 5 die Konzeption des Planungsverfahrens. Kapitel 6 beschreibt das entwickelte Planungsverfahren im Detail. Hierbei werden die einzelnen Funktionsbausteine und der Verfahrensablauf des gewählten Lösungsansatzes erörtert. 4

38 Einleitung Kapitel 1 Kapitel 2 Kapitel 3 Kapitel 4 Kapitel 5 Kapitel 6 Kapitel 7 Kapitel 8 Problemstellung, Zielsetzung und Aufgabenstellung Definitionen und Abgrenzung des Untersuchungsbereichs Grundlagen und Anforderungen an das Planungsverfahren Lösungsansätze aus Forschung und Praxis Konzeption des Planungsverfahrens Detaillierung des Planungsverfahrens Validierung des Planungsverfahrens Zusammenfassung und Ausblick Abbildung 1-2: Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit Die Vorstellung der Validierung des Planungserfahrens in einem Pilotbereich der betrieblichen Praxis erfolgt in Kapitel 7. Den Abschluss der Arbeit bildet Kapitel 8 mit einer Zusammenfassung der Inhalte und Ergebnisse sowie einem Ausblick auf weiterführende Forschungsthemen. 5

39 2 Definitionen und Abgrenzung des Untersuchungsbereichs Angesichts der Interdisziplinarität der Aufgabenstellung erfolgt in den folgenden Kapiteln eine Vorstellung der betrachteten Themenfelder dieser Arbeit. Ziel hierbei ist es, neben der Erläuterung der wesentlichen Begrifflichkeiten der Arbeit, eine genaue Abgrenzung des Untersuchungsbereiches vorzunehmen, für den das zu entwickelnde Verfahren seine Gültigkeit findet. Das zentrale Themenfeld ist hierbei die betriebliche Personalplanung und -steuerung der Mitarbeiter der Produktion (siehe Abbildung 2-1). Es grenzen zudem weitere Themenfelder an. Hierbei ist insbesondere die technische Gestaltung des Produktionssystems eine entscheidende Einflussgröße auf die Ausbringungsflexibilität des Arbeitssystems, den Personalkapazitätsbedarf und somit auch das zu entwickelnde Verfahren der Personalplanung und -steuerung. Kapitel 2.1 erläutert diesbezüglich die spezifischen Charakteristika einer variantenreichen Serienproduktion. Produktionssysteme mit variantenreicher Serienproduktion (Kapitel 2.1) Personalplanung und -steurerung im Produktionsbetrieb (Kapitel 2.3) Organisatorische Wandlungsfähigkeit der Produktion (Kapitel 2.4) Kapazitätsplanung und -steuerung im Produktionsbetrieb (Kapitel 2.2) Reorganisation der Produktion (Kapitel 2.5) Abbildung 2-1: Relevante Themenfelder der Arbeit Neben der technischen Gestaltung des Produktionssystems haben auch die Methoden und Prinzipien der Kapazitätsplanung und -steuerung der Fabrik massive Auswirkungen auf die Planung und Steuerung des Personals. Diese werden in Kapitel 2.2 erörtert. Kapitel 2.3 stellt die wesentlichen Begrifflichkeiten des zentralen Themas dieser Arbeit vor. Hierbei werden u.a. die Planungszeiträume, Funktionen und Aufgaben und die Ziele der operativen Personalplanung näher erläutert. Die methodische Realisierung der strukturellen Wandlungsfähigkeit zählt zur Aufgabenstellung dieser Arbeit (siehe Kapitel 1.2). Kapitel 2.4 gibt Aufschluss über den Begriff der Wandlungsfähigkeit. Eine 6

40 Definitonen und Abgrenzung des Untersuchungsbereichs Gestaltungsdimension wandlungsfähiger Produktionssysteme stellt die Organisation des Unternehmens vor. Eine Abgrenzung des Begriffs der Organisation erfolgt in Kapitel 2.5. Ein Fazit und die weitere Vorgehensweise der Arbeit bilden den Abschluss der begrifflichen Grundlagen in Kapitel Produktionssysteme mit variantenreicher Serienproduktion Der Begriff Produktion umfasst die Gesamtheit technologischer, wirtschaftlicher und organisatorischer Prozesse zur Herstellung, zum Erhalt und zum Recycling von materiellen und immateriellen Produkten und der Betreuung über den gesamten Produktlebenslauf durch die Entwicklung und Konstruktion sowie die Arbeitsvorbereitung (Fertigungsplanung und Fertigungssteuerung) [Westkämper 2006c, S.24]. In der vorliegenden Arbeit beschränkt sich die Verwendung des Begriffes Produktion auf den Aspekt der Herstellung materieller Produkte. Der Begriff Produktionssystem hat insbesondere in den letzen zwei Jahrzehnten in der Automobilindustrie Fuß gefasst. Meist basierend auf dem Toyota Produktionssystem [Ohno 1993; Womack 1992] entstanden zahlreiche Produktionssystemderivate bei namhaften Automobilherstellern (z.b. Mercedes-Benz Produktionssystem [Daimler- Chrysler 2000]), Automobilzuliefern (z.b. Bosch Production System [Hirschle 2005]) und der deutschen MTM-Vereinigung [DMTM-2001a; DMTM-2001b]. Nach WESTKÄMPER beinhalten ganzheitliche Produktionssysteme grundsätzlich die Prinzipien, Methoden und Werkzeuge für eine umfassende Optimierung aller Prozesse hinsichtlich Kosten, Qualität und Zeit [Westkämper 2009b, S.41]. In der Literatur lässt sich einerseits eine Nutzung des Begriffs Produktionssystem vor dem Hintergrund der Systemsicht und andererseits im Umfeld der Ingenieurswissenschaft erkennen [Kern 1996, S.895]. Aus der Perspektive der Systemsicht beinhaltet ein Produktionssystem sowohl dispositive als auch operative Einheiten, die am Produktionsprozess des betrachteten Systems beteiligt sind. Die Steuerung eines Produktionssystems erfordert nach MALIK Lenkungsaktivitäten auf unterschiedlichen Ebenen (siehe Abbildung 2-2). Auf der untersten Ebene stehen dabei die Wirkprozesse bzw. Operationen des Produktionssystems. Sie sind mit einer integrierten Steuerung versehen und handeln situationsgerecht. Diese Wirkprozesse sind wiederum Bestandteil einer übergelagerten System- 7

41 Definitonen und Abgrenzung des Untersuchungsbereichs steuerung. Führungsfunktionen beziehen sich auf das Systemmanagement unter den gegebenen Rahmenbedingungen. Planungsfunktionen beschäftigen sich hingegen mit der permanenten Rekonfiguration des Systems und der Rahmenbedingungen [vgl. MALIK 1996, S.84ff, Westkämper 2009b, S.54]. Aus systemtheoretischer Sicht, setzt diese Arbeit an dieser Stelle durch die Entwicklung eines Verfahrens zur Restrukturierung aufbauorganisatorischer Strukturen der Produktion an. Die Aufbauorganisation ist hierbei als eine Rahmenbedingung der operativen Personalplanung und -steuerung zu verstehen, die im Sinne einer Steigerung der Bedarfsorientierung des Personaleinsatzes gezielt umzugestalten ist A 1B 1C 1D Abbildung 2-2: Das Modell der Steuerung eines Produktionssystems [In Anlehnung an Malik 1996, S.84; Westkämper 2009b, S.59] Betrachtet man den Begriff Produktionssystem aus der Perspektive der Ingenieurswissenschaft, so lässt sich das Produktionssystem nach WARNECKE in verschiedene Teilbereiche unterteilen. Im engeren Sinne werden dabei die beiden Teilbereiche Teilefertigung und Montage unterschieden. Das Montagesystem ist dabei über den Material- und Informationsfluss mit dem Teilefertigungs-, Materialbeschaffungs- und Vertriebssystem sowie der Fertigungssteuerung verbunden. Die Fertigungssteuerung 8