Human Resources Consulting Review Herausgeber: Prof. Dr. Jens Nachtwei & Dr. Charlotte von Bernstorff

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1 Human Resources Consulting Review 2014 Herausgeber: Prof. Dr. Jens Nachtwei & Dr. Charlotte von Bernstorff Band 4 / 2014

2 Verlag Der Verlag für Qualitätssicherung in Personalauswahl und -entwicklung (VQP) baut eine Brücke zwischen theoretischen Erkenntnissen und praktischer Anwendung im Bereich Human Resources. Ziel ist es, einer breiten Leserschaft aus dem Arbeitsfeld sowie fachlich interessierten Studierenden am Institut für Psychologie der HU Berlin relevante Publi- kationen aus der praxisnahen, universitären Lehre zur Verfügung zu stellen. Alle Publikationen sind frei zum Download verfügbar. Weitere Informationen finden Sie auf der Homepage des Verlags unter de/vqp/. HR Consulting Review Im jährlichen Herausgeberband HR Consulting Review stellen PersonalmanagerInnen aktuelle Projekte, innovative Modelle und Sichtweisen sowie wissenschaftliche Studien aus der Unternehmenspraxis vor. Die Themen stammen aus den Bereichen Führung, Personalauswahl, PE und Organisationsentwicklung. Die Autoren der Artikel sind PersonalmanagerInnen von Unternehmen verschiedener Branchen im deutschsprachigen Raum. Die Artikel werden begleitend zur Ringvorlesung Personal- und Organisationsberatung entwickelt, so dass die Autoren auf Basis ihres Artikels einen Vortrag an der HU Berlin halten. Alle Artikel werden einem Review-Prozess durch die Herausgeber Prof. Dr. Jens Nachtwei und Dr. Charlotte von Bernstorff unterzogen. Verlag für Qualitätssicherung in Personalauswahl und -entwicklung (VQP) HR Consulting Review, Band 4 / 2014 Herausgeber: Prof. Dr. Jens Nachtwei & Dr. Charlotte von Bernstorff OnlineFirst HR Consulting Review, Band 4 / 2014, ISSN

3 Editorial Viel(falt) Personalarbeit Wie Verantwortliche dem Wandel begegnen Prof. Dr. Jens Nachtwei & Dr. Charlotte von Bernstorff (HU Berlin/ HAM/ IQP) Globalisierung und Fachkräftemangel sind wohl die Schlagworte, mit denen sich zentrale Herausforderungen für Personalmanager auf den Punkt bringen lassen. Demographische Entwicklung und internationaler Wettbewerb zwingen Personaler in den Spagat zwischen Abwanderung und Entsendung, Kompensation und Kündigung, Selektion und Fluktuation. Die Attraktivität des Unternehmens soll gesteigert, die Ausgaben verringert werden. Neue Medien wollen im Sinne kommunikativer Effizienz und Flexibilität nicht verpasst, dabei persönliches Feedback nicht verhindert werden. Kontinuierliche Maßnahmen der Umstrukturierung sind ebenso notwendig wie solche zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit. Im Bereich der Personalauswahl kämpfen Recruiter mit geringen Basisraten und somit der Schwierigkeit, überhaupt geeignete Personen für eine Stelle zu finden. Als Folge kommen Personalmanager immer häufiger den Anforderungen einer Stelle eher kompromisshaft, den Forderungen von Bewerbern dagegen vollständig nach. Währenddessen steigen ironischer Weise die Anforderungen an die (Schlüssel-)Position eines Human Resources-Manager selbst. Was Personalmanagern als Verkörperung von Change- und Talent Manager heute abverlangt wird, haben unsere Autoren zuletzt in der Sonderausgabe zu PE & OE 2013 diskutiert. Mit dem diesjährigen Band greifen wir den globalen und gesellschaftlichen Wandel aus unterschiedlichen HR-bezogenen Blickpunkten noch einmal auf. Jeder Autor liefert dafür einen spezifischen Beitrag, der als Konsequenz auf die oben beschriebenen zentralen Herausforderungen verstanden werden kann. So geht es um ein ganzes Spektrum aus Personalthemen: Um verbesserte organisationale Veränderungsbereitschaft oder das Erwerben der dafür notwendigen individuellen Kompetenzen. Um neue Formen der Informations- und Kommunikationspolitik. Um die Verwendung moderner, aber auch bewährter Instrumente und Kriterien der Personalbeschaffung zur Steigerung von Kulturbildung und Unternehmensattraktivität. Um Maßnahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements in Zeiten demographischen Wandels. Um kompetenzbasierte Mentoringprozesse und Newplacement zur Vorbeugung von Fachkräftemangel. Und um neue Formen der internationalen und interkulturellen Zusammenarbeit. Die thematische Vielfalt unserer Beiträge macht auf beeindruckende Weise deutlich: In kaum einem Tätigkeitsfeld spiegelt sich der globale Wandel derart facettenreich wider wie im Personalbereich. Dabei nicht nur die Herausforderungen an, sondern auch die Relevanz von Personalmanagern herauszustellen, ist uns mit dieser Ausgabe des HR Consulting Review erneut ein Anliegen. Wir wünschen Ihnen viel Freude beim Lesen, Ihr Ihre Prof. Dr. Jens Nachtwei Dr. Charlotte von Bernstorff HR Consulting Review, Band 4 / 2014, ISSN

4 Inhaltsverzeichnis Förderung der strategischen Veränderungskompetenz von KMU Prof. Dr. Barbara Kump 1 & Dr. Christina Schweiger ) Stadt Wien Stiftungsprofessur für Forschung im Bereich Organisationsentwicklung und lernende Organisation (Schwerpunkt KMU), FHWien der WKW in Wien 2) Forscherin im Kompetenzteam für Entrepreneurship an der FHWien der WKW in Wien Projekt- und Prozessorientierte Organisationsgestaltung (PPO) Instrumentarium für Führungskräfte in Zeiten des Wandels Jens-Peter Toepper Flughafen Berlin Brandenburg GmbH, Leiter Unternehmensorganisation Kultur des Führens in Veränderungs- und Integrationsprozessen Konzern versus Mittelstand Werner Oergel Partner von Graf Lambsdorff & Compagnie Unternehmensberater und Personalberater HR 2.0 Einfluss sozialer Medien auf Personalmanagement und -führung Prof. Dr. Thorsten Petry Professor für Organisation und Personalmanagement an der Hochschule RheinMain Arbeitgeberattraktivität und Personalführung Prof. Dr. Bernd Helbich 1 & Prof. Dr. Volker Herzig ) Dipl. Ing. u. Diplom Soziologe, Geschäftsführer in einem Personalentwicklungsverbund mittelständischer Unternehmen: MACH2 Personalentwicklung 2) Dipl. Kaufmann, langjährige Erfahrungen als Leiter Personalentwicklung u. Personalleiter in der Industrie beide heute: Professoren an der Fachhochschule Bielefeld, Fachbereich Wirtschaft in der Fachgruppe Personal u. Organisation Effizienzpotenzial Recruiting Kompetent entscheiden Nikola Holle-Spiegel Director Human Resources, Lautsprecher Teufel GmbH Individuell angepasste Auswahlverfahren bringen den Erfolg Tim Jaschke Ehem. Personalleiter im Abfallwirtschaftsbetrieb Kiel, aktuell Mitarbeiter der Versorgungsausgleichskasse Schleswig-Holstein im Personalservice Personalauswahl: Entscheidungskriterien und Beurteilungsfehler Andy Donaubauer Manager Personnel & Organizational Development Xella International GmbH HR Consulting Review, Band 4 / 2014, ISSN

5 Sozialkompetenz im Auswahlprozess ein praxisorientiertes Modell Christian Reincke STI Group, Leiter Personalentwicklung Potenzialeinschätzungsverfahren in der Praxis Was bringen sie neben der Identifikation von Potenzialträgern noch? Simone Olbert Bereichsleiterin Personalentwicklung, Aus- und Weiterbildung & Personalbetreuung, Lidl Stiftung & Co. KG Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) lohnt sich! Oliver Flohr Allgemeiner Vertreter des Bürgermeisters und Leiter Personal und Organisation, Gemeinde Lindlar Kompetenzbasiertes Matching im Mentoring Sabine Nitsche 1 & Ljerka Heinecke-Cuvaj ) Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin (HTW) Internes Newplacement Win-Win Option für Mitarbeiter und Unternehmen Wolfram Kaiser Bereichsleiter Personal / Prokurist, Hamburger Volksbank Kultur der kollektiven Kreativität Gitta Blatt Head of People, Wooga GmbH Herausforderungen in der internationalen HR Arbeit Erfahrungsbericht aus einem mittelständischen Unternehmen Gabriele L.E. Peter Personalleiterin im Mittelstand und in Aktiengesellschaften Index HR Consulting Review, Band 4 / 2014, ISSN

6 Förderung der strategischen Veränderungskompetenz von KMU Prof. Dr. Barbara Kump 1 & Dr. Christina Schweiger 2 1) Stadt Wien Stiftungsprofessur für Forschung im Bereich Organisationsentwicklung und lernende Organisation (Schwerpunkt KMU), FHWien der WKW in Wien 2) Forscherin im Kompetenzteam für Entrepreneurship an der FHWien der WKW in Wien SCHLÜSSELWÖRTER: Kleine und mittlere Unternehmen (KMU), Strategie, Veränderungskompetenz KURZFASSUNG: Eine maßgebliche Voraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens ist dessen Fähigkeit, dynamisch auf Veränderungen zu reagieren. Gerade kleine und mittlere Unternehmen (KMU) stehen hier vor einer besonderen Herausforderung: Einerseits sind KMU im Vergleich zu großen Unternehmen flexibler, andererseits fehlt es in KMU häufig an strategischen Perspektiven, sowie an personellen Ressourcen, um Tätigkeiten außerhalb ihres operativen Tagesgeschäfts durchzuführen. Im Artikel werden zunächst unterschiedliche Arten von strategischen Veränderungskompetenzen beschrieben, die zentral für den erfolgreichen Umgang mit Veränderungen von KMU sind. Anschließend werden Methoden vorgestellt, die geeignet sind, um KMU beim Aufbau der unterschiedlichen strategischen Veränderungskompetenzen zu unterstützen. Herausforderungen für den Umgang mit Veränderung in KMU Die kontinuierliche Anpassung an veränderte Umweltbedingungen ist für Unternehmen überlebensnotwendig. In der Praxis geschieht diese Anpassung vor allem in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) aufgrund von engen Ressourcen meist spontan und intuitiv und ist selten strategisch geplant (Güttel, 2006). Ein Mangel an strategischer Veränderung kann dazu führen, dass es langfristig unmöglich wird, auf neue Anforderungen aus der Umwelt entsprechend zu reagieren. Negative Entwicklungsverläufe in Form von manifesten Krisen bis hin zur Liquidation des Unternehmens können die Folge sein. Wollen KMU im Spannungsfeld von geplanten und ungeplanten Wandelprozessen positive Entwicklungsverläufe erzielen, ist neben der Entwicklung von personellen Kompetenzen (z. B. Führungskompetenz, kaufmännischbuchhalterische Kompetenz) die Entwicklung von organisationalen Veränderungskompetenzen unerlässlich (Güttel, 2006; Schweiger, 2012). Unter organisationaler Kompetenz versteht man die Fähigkeit einer Organisation, Inputgüter und interne Ressourcen so zu nutzen, dass das Leistungspotenzial der Organisation ausgeschöpft wird (Fichtner, 2008). In Hinblick auf Veränderung bedeutet dies beispielsweise, dass das Unternehmen in der Lage ist, Trends in der Branche zu erkennen und an diese Trends angepasste Produktinnovationen auf den Markt zu bringen. Organisationale Kompetenz manifestiert sich unter anderem in routinierten Abläufen und Prozessen (z. B. kontinuierlicher Verbesserungsprozess) und in kollektivem Wissen (z. B. Best Practices). Organisationale Kompetenzen können durch den Einsatz von geeigneten Strukturen (z. B. Aufbau einer F&E-Abteilung) und Abläufen (z. B. standardisierter Umgang mit Kundenbeschwerden) unterstützt werden. Bei der professionellen Unternehmensgestaltung in KMU wird häufig versucht, Ansätze, die in großen Unternehmen funktionieren, auf KMU zu übertragen. Dabei gibt es allerdings eine Reihe von Rahmenbedingungen zu berücksichtigen, welche die Übertragbarkeit deutlich einschränken (Bussiek, 1996; Volkmann & Tokarski, 2006): Zum einen sind in KMU die finanziellen und personellen Ressourcen häufig knapp und es ist lediglich ein begrenzter Zugriff auf externe Finanzierungsquellen möglich. Zum anderen fehlt es oft an ExpertInnen für HR Consulting Review, Band 4 / 2014, ISSN

7 Förderung der strategischen Veränderungskompetenz von KMU Veränderungsprozesse und an systematisierten Planungs- und Regelsystemen zur erfolgreichen Umsetzung von Veränderungen. Konkrete Methoden zur Analyse und Förderung der Entwicklung strategischer Veränderungskompetenzen für KMU existieren bisher kaum (z. B. Madsen et. al 2006; Frank, Güttel & Kessler, 2008). Im Folgenden wird ein Modell vorgestellt, das beschreibt, welche organisationalen Kompetenzen KMU brauchen, um sich strategisch weiterzuentwickeln. Für jede der Kompetenzen werden Diagnose- und Interventionsmöglichkeiten vorgeschlagen. Komponenten strategischer Veränderungskompetenz In Anlehnung an Güttel (2006) wird davon ausgegangen, dass sich die organisationale Veränderungskompetenz aus Strategieentwicklungskompetenz, Generierungskompetenzen und Umsetzungskompetenzen zusammensetzt. Die Strategieentwicklungskompetenz umfasst die Fähigkeit eines Unternehmens, sich unter Berücksichtigung der verfügbaren Ressourcen ein längerfristiges Ziel (Vision) zu setzen und die Unternehmensentscheidungen auf die Erreichung des Zieles auszurichten. Typischerweise ist die Strategieentwicklungskompetenz in KMU bei der Geschäftsführung angesiedelt. In selteneren Fällen werden Führungskräfte und Mitarbeiter in die Strategieentwicklung eingebunden. Als Generierungskompetenzen sind die organisationale Suchkom- petenz, die Reflexionskompetenz sowie die Absorptionskompetenz definiert. Die Suchkompetenz meint die Fähigkeit eines Unternehmens, durch etablierte Routinen Umweltbeobachtungen durchzuführen, um dadurch effektiv Innovationsmöglichkeiten zu erkennen. Während große Unternehmen in der Regel eigene Abteilungen (z. B. Marktforschung) haben, ist in KMU aus Ressourcengründen die Suchkompetenz häufig über unterschiedliche Stellen verteilt und passiert nebenbei : So nehmen etwa einzelne MitarbeiterInnen an Konferenzen teil, oder erhalten Newsletter von relevanten Netzwerken. Die Reflexionskompetenz entspricht der organisationalen Fähigkeit zur Beobachtung der eigenen Organisation durch etablierte Routinen der Fremdund Selbstreflexion. Zum Beispiel könnten nach dem Abschluss von Projekten die positiven und negativen Erfahrungen gesammelt und dokumentiert werden. Absorptionskompetenz bedeutet die organisationale Fähigkeit, durch etablierte Routinen Wissen aufzunehmen, zu transformieren und in die organisationale Wissensbasis zu integrieren. Absorptionskompetenz kann sich unter anderem darin äußern, dass basierend auf Informationen über neue Branchentrends im Unternehmen innovative Produktideen entwickelt werden können. Die Umsetzungskompetenzen umfassen die organisationle Planungskompetenz und die Handlungskompetenz. Planungskompetenz ist die Fähigkeit des Unternehmens zur Operationalisierung der strategischen Zielvor- gaben und umfasst die Erstellung von Umsetzungsplänen sowie die Identifikation von Barrieren. Häufig besteht in KMU ein großes Problem darin, dass die MitarbeiterInnen vollständig für Kundenaufträge verplant sind. Die Planungskompetenz ist beispielsweise hoch, wenn Veränderungsvorhaben so geplant werden, dass sie sich neben dem Tagesgeschäft realisieren lassen. Die organisationale Handlungskompetenz meint schließlich die Fähigkeit des Unternehmens, geplante Veränderungsvorhaben erfolgreich in die Umsetzung zu bringen. Dazu gehört die ausreichende Qualifikation der MitarbeiterInnen oder die Anschaffung von erforderlichen Arbeitsgeräten. Diagnose und Entwicklung strategischer Veränderungskompetenzen Die Förderung der Entwicklung der organisationalen Veränderungskompetenz in KMU bedarf einer gezielten Vorgehensweise. In einem ersten Schritt sollte eine Analyse der Ausprägung der Veränderungskompetenz im jeweiligen Unternehmen durchgeführt werden. Dazu eignen sich die in Tabelle 1 aufgelisteten Leitfragen, die sich das Management eines KMU alleine oder gemeinsam mit externen BeraterInnen stellen kann. Die in Tabelle 1 aufgelisteten Leitfragen stellen zwar kein Diagnoseinstrument im engeren Sinn dar, können jedoch einen ersten Eindruck über die Ausprägung der Veränderungskompetenzen im betrachteten Unternehmen geben: HR Consulting Review, Band 4 / 2014, ISSN

8 Förderung der strategischen Veränderungskompetenz von KMU Tabelle 1: Leitfragen zur (Selbst-)Diagnose der strategischen Veränderungskompetenz Veränderungskompetenz Strategieentwicklung Suche Reflexion Absorption Planung Handlung Leitfragen zur (Selbst-)Diagnose Wie gut gelingt es dem Unternehmen, sich bewusst und strategisch weiter zu entwickeln? Gibt es ein übergeordnetes Ziel (Vision) des Unternehmens? Ist dieses Ziel den MitarbeiterInnen bekannt? Gibt es ein klares Verständnis darüber, wie das Unternehmen versucht, dieses Ziel zu erreichen (Strategie)? Sind die relevanten Aspekte der Strategie den MitarbeiterInnen bekannt? Wie gut gelingt es dem Unternehmen, über neue Trends und Innovationen in der Branche auf dem Laufenden zu bleiben? Gibt es geeignete Kanäle über die neue Informationen ins Unternehmen gelangen? Sind diese Informationen ausreichend, sodass keine potenziell relevanten Trends übersehen werden? Werden alle potenziell relevanten Quellen genutzt? Wie gut gelingt es dem Unternehmen, aus eigenen Erfahrungen (Fehlern, Erfolgen) zu lernen? Ist klar, welches die Kernaufgaben- und Prozesse sind, in denen sich das Unternehmen kontinuierlich verbessern möchte? Findet an diesen Stellen kontinuierliche Verbesserung statt? Wie gut gelingt es dem Unternehmen, neue Ideen zu verinnerlichen? Gibt es geeignete Kanäle über die neue Informationen im Unternehmen weitergegeben können? Ist die Weitergabe von Informationen ausreichend? Werden diese Informationen im Unternehmen in ausreichendem Maß genutzt? Wie gut gelingt es dem Unternehmen, strategische Veränderungen bei der Planung zu berücksichtigen? Wird die Strategie (oder Vision) in die Planung einbezogen? Werden die für die Veränderung notwendigen Ressourcen realistisch geplant? Ist die Planung flexibel für Abweichungen? Wie gut gelingt es dem Unternehmen, strategisch geplante Veränderungen auch umzusetzen? Ermöglichen Strukturen und Abläufe im Unternehmen die geplanten Veränderungen bzw. werden diese gegebenenfalls angepasst? Werden bei geplanten Veränderungen erforderliche Weiterbildungen der MitarbeiterInnen berücksichtigt? Werden Zielvorgaben und Belohnungssysteme an die Veränderungen angepasst? durch einen konstruktiven Umgang mit Fehlern. Beim Aufbau strategischer Veränderungskompetenz in KMU kommt Führungskräften eine Schlüsselrolle zu. Führungskräfte leben durch ihr Verhalten und ihren Führungsstil Unternehmenswerte vor (Mohn, 2012). Darüber hinaus fördert ein wertschätzender Umgang mit MitarbeiterInnen das persönliches Engagement und die Bereitschaft, Ideen und Verbesserungsvorschläge einzubringen. Während die Diagnose von Verän- Je mehr der Fragen in Tabelle 1 mit Ja beantwortet werden können, desto höher ist die entsprechende Veränderungskompetenz ausgeprägt. Zeigt diese erste (Selbst-) Diagnose der strategischen Veränderungskompetenzen einen Entwicklungsbedarf auf, gibt es unterschiedliche Methoden, mit denen in die Strategieentwicklungs-, Generierungs- und Umsetzungskompetenzen in Unternehmen verbessert werden können (siehe Tabelle 2). Diskussion Im vorliegenden Artikel wurden unterschiedliche Komponenten von strategischer Veränderungskompetenz beschrieben, die zentral für die Veränderungsfähigkeit von KMU sind. Eine wichtige Voraussetzung für die Entwicklung der einzelnen Kompetenzkomponenten ist der Aufbau einer entsprechenden Unternehmenskultur (vgl. Schein, 1990). Eine förderliche Kultur ist geprägt durch Vertrauen, Kritikfähigkeit, Offenheit für Neues und HR Consulting Review, Band 4 / 2014, ISSN

9 Förderung der strategischen Veränderungskompetenz von KMU Tabelle 2: Methoden zur Verbesserung der strategischen Veränderungskompetenzen Veränderungskompetenz Strategieentwicklung Suche Reflexion Absorption Planung Handlung Methoden und Instrumente zur Kompetenzentwicklung, die sich für KMU eignen SWOT-Analyse; Effectuation; Stakeholder-Netzwerk-Analyse Porter s 5-Forces; systematische Auswertung von Kundenanfragen Reflexions-Workshops (abteilungsübergreifend); Datenauswertung zur Erhebung des Ist-Standes; Einzel- und Teamsupervision Technologie-gestützte Wissensmanagement-Systeme, die einfachen Wissensaustausch ermöglichen (z. B. Wikis); Teamarbeit und wechselnde Team-Zusammensetzungen Kompetenzmodelle (z. B. Aufgaben-Kompetenz-Matrix); strategische Personalplanung; operative Pläne für Veränderungsprojekte; Allokation von zeitlichen Ressourcen für Innovation und Veränderung Integration der strategisch geplanten Veränderungen in die Zielvorgaben; gezielte Weiterbildungsplanung; Anpassung der Evaluierungs- und Belohnungssysteme; Entwicklung von neuen Prozessen und Routinen derungskompetenz eine isolierte Betrachtung der einzelnen Kompetenzkomponenten erfordert, existieren diese natürlich nicht unabhängig voneinander. Die Strategieentwicklungskompetenz hängt beispielsweise eng mit der Entscheidung zusammen, welche Quellen bei der Suche nach externen Informationen berücksichtigt (Suchkompetenz) oder welche Kernprozesse regelmäßig hinterfragt werden sollen (Reflexionskompetenz). Die Frage, wie wichtig die einzelnen Komponenten für die gesamte strategische Veränderungskompetenz eines Unternehmens sind, beziehungsweise welche komplexen Wechselwirkungen zwischen den Komponenten existieren, ist Gegenstand zukünftiger Forschungen. Literatur Bussiek, J. (1996). Anwendungsorientierte Betriebswirtschaftslehre für Klein- und Mittelunternehmen. 2. Auflage, Oldenbourg. Frank, H.; Güttel, W.; Keßler, A. (2008). Dynamic Capabilities: How They Become What They Are. Strategic Management Society (SMS) 28 th Annual International Conference, Cologne, Deutschland, Fichtner, H. (2008): Unternehmenskultur und strategisches Kompetenzmanagement, Wiesbaden. Güttel, W. (2006). Corporate Entrepreneurship als Strategie. In: H. Frank (Ed.), Corporate Entrepreneurship (pp ). Wien: Wiener Universitätsverlag. Madsen, E.L; Alsos, G.A.; Borch, O.J; Ljunggren, E.; Brastad, B. (2006). Developing entrepreneurial orientation The role of dynamic capabilities and intangible resources, RENT XX: Research in Entrepreneurship and Small Business: Brussels (Belgium). Mohn, L. (2012). Unternehmenskultur und Führung: Erfolgsfaktoren zur Gestaltung der Zukunft in Wirtschaft und Unternehmen. In H. Bruch, B. Vogel, & S. Krummaker (Hg.), Leadership-Best Practices und Trends (2. Aufl., pp ). Wiesbaden: Springer Gabler. Schein, E. H. (1990). Organizational culture. American Psychologist, 45(2), Schweiger, C. (2012). Junge Technologieunternehmen. Systemische Personal- und Organisationsentwicklung. Wiesbaden: Springer Gabler. Volkmann, C. K., & Tokarski, K. O. (2006). Entrepreneurship. Gründung und Wachstum von jungen Unternehmen. Stuttgart: Lucius & Lucius. Xing-Profil Barbara Kump Xing-Profil Christina Schweiger HR Consulting Review, Band 4 / 2014, ISSN

10 Interview mit Barbara Kump Im Artikel ist die Rede von der Anpassung an veränderte Umweltbedingungen. Welchen Veränderungen stehen KMU heutzutage gegenüber? Ich glaube, man kann das so pauschal nicht sagen. Nicht nur KMU sind mit Veränderungen konfrontiert, sondern die Anforderungen sind für viele Unternehmen gleich. Die KMU tun sich schwerer damit umzugehen, da sie deutlich weniger Ressourcen zur Verfügung haben und schwächer vom Personal aufgestellt sind. Ich glaube nicht, dass die Anforderungen an die KMU anders sind als für andere Unternehmen, sondern sie unterscheiden sich darin, wie sie damit umgehen. Ein Beispiel ist die Baubranche in Österreich, in der immer mehr Zuwanderer aus den östlichen Ländern Leistungen zu sehr niedrigen Preisen anbieten und somit der hohe Preiskampf in der Branche dazu führt, dass die KMU nicht mehr mitkommen. In den letzten zehn Jahren hat es auch technische Veränderungen, wie z. B. das Internet gegeben, die v. a. KMU getroffen haben, wie z. B. in der Hotelbranche. Es werden verschiedene notwendige Unternehmenskompetenzen vorgestellt. Sind diese alle gleich bedeutsam, um als KMU in der heutigen Zeit überleben zu können oder würden Sie einige von ihnen als wichtiger einstufen als andere? Ich denke, die müssen alle zusam- menspielen. Wenn man eine davon gar nicht hat, wird es schwierig, denn eine tolle Idee ohne Umsetzung hilft nichts. Sehr wichtig sind die strategische Positionierung bei Veränderungen, das Wahrnehmen von Trends sowie dass Entscheidungen konsequent durchgehalten werden. KMU haben, wie wir es oft wahrnehmen, eine Schwäche darin, den Markt zu beobachten vor dem Hintergrund ihres normalen Tagesgeschäfts und sie scheitern oft an kurzfristigen Verlockungen, sodass sie Entscheidungen nicht standhaft beibehalten. Tagesgeschäft. KMU scheitern oft an kurzfristigen Verlockungen. Wie können Mitarbeiter von KMU den Anpassungsvorgang ihres Unternehmens stützen? Ich glaube, dass Mitarbeiter einen starken Einfluss haben, wenn die Unternehmenskultur das zulässt. Da ist sehr viel Potenzial bei den Mitarbeitern, die aber auch ermutigt und motiviert werden müssen, ihre Ideen einzubringen. Es muss dafür aber auch Transparenz über die Ziele herrschen, offen kommuniziert werden und belohnt werden, wenn Mitarbeiter selbst etwas einbringen. Es gibt Potenzial, dass Mitarbeiter den Vorgang aktiv unterstützen und regulierend wirken, wofür es aber Klarheit und Offenheit in der Unternehmenskultur braucht. Inwiefern haben KMU gegenüber Großunternehmen einen Vorteil im Rahmen von Veränderungs- prozessen? Sie sind einfach schneller. Es gibt unterschiedliche Größen von KMU. Wir haben KMU mit einer Größe von Mitarbeitern betrachtet. Dabei gibt es deutlich weniger starre Abläufe, kürzere Produktionswege etc. im Vergleich zu Großunternehmen, sodass KMU schneller reagieren können und flexibel sind. Was kann bei dem Versuch der Unternehmensgestaltung Ansätze, die in großen Unternehmen funktionieren auf KMU zu übertragen problematisch werden? Unternehmensgestaltung bezieht sich auf große Veränderungsprojekte. Für kleinere Unternehmen, die weniger Ressourcen haben, sind solche häufig zu groß. Die Veränderungsprogramme der Großunternehmen sind oft zu überdimensioniert für kleine Unternehmen, da sie zu viel Zeit und Ressourcen in Anspruch nehmen, die für kleinere Unternehmen nicht umsetzbar bzw. gar nicht erforderlich sind. Bei kleineren Unternehmen kann man gezielter arbeiten u. a. aufgrund kürzeren Kommunikationswegen. Wir haben versucht, Methoden zu entwickeln, die auch für kleinere Unternehmen passen, sodass man nicht zu viele Leute involviert. Man muss mit KMU anders umgehen, da sie weniger Zeit haben, sich mit sich selbst zu beschäftigen. HR Consulting Review, Band 4 / 2014, ISSN

11 Projekt- und Prozessorientierte Organisationsgestaltung (PPO) Instrumentarium für Führungskräfte in Zeiten des Wandels Jens-Peter Toepper 1 1) Flughafen Berlin Brandenburg GmbH, Leiter Unternehmensorganisation SCHLÜSSELWÖRTER: Personalbeschaffungsmethoden, Kompetenzkriterien, Persönlichkeitstests KURZFASSUNG: Veränderte Märkte, Verordnungen, Gesetze und neue Technologien führen zu einem starken Veränderungsdruck in den Unternehmen. Führungskräfte müssen schnell auf diese Veränderungen reagieren, Entscheidungen treffen und organisatorische Maßnahmen einleiten. Die Projekt- und Prozessorientierte Organisationsgestaltung (PPO) ist ein Instrument, das für einen strukturierten, flexiblen und ganzheitlichen Veränderungsprozess sorgen kann. Durch PPO haben die Führungskräfte die Möglichkeit sich optimal auf die jeweils gestellten Aufgabenschwerpunkte und Anforderungen einzustellen. PPO kann nur erfolgreich funktionieren, wenn Organisationsgestaltung nicht nur technologisch sondern auch soziologisch verstanden und angegangen wird. Dafür ist es essentiell, dass die Führungskräfte über entsprechende Kompetenzen und Eigenschaften verfügen. 1. Einleitung Organisation als Führungsaufgabe Organisation ist ganzheitliches Gestalten von Beziehungen zwischen Aufgabe, Menschen, Sachmitteln und Information in sozialen Systemen (Chrobok, 1996, S. 3). Führung und Organisation leiten sich aus den Unternehmenszielen und -strategie, dem Unternehmensumfeld sowie den Interessen der Anspruchsgruppen (Stakeholder) ab. Ferner erfordern Globalisierung, Technologien, Kapitalverkehr und Logistik neue Organisationsformen und damit einhergehend angepasste Führungskonzepte (Becker, Ehrhardt, Gora, 2006, S. 27). Um diesem ständigen Koordinationsund Veränderungsprozess gerecht werden zu können, müssen Führungskräfte die Auswirkungen von Entwicklungen auf ihren Verantwortungsbereich erkennen und entsprechende Maßnahmen einleiten. Die Komplexität der zu bearbeitenden Problemstellungen und Maßnahmen ergibt sich aus dem fachlichen Aufgabengebiet der Führungskraft sowie aus der Stellung der Führungskraft in der Hierarchie bzw. Leitungsstuktur des Unternehmens. Die Leitungsstruktur des Betriebes ist pyramidenförmig aufgebaut. Die Form der Leitungspyramide wird durch die Anzahl der Leitungsebenen und der Anzahl der Leiterstellen innerhalb jeder Ebene bestimmt. Zur Spitze der Leitungspyramide hin nimmt die horizontale Arbeitsteilung ab, während die Komplexität der Aufgaben und der Verantwortung zunimmt. (Arnold, Borchert, Finger, Graichen, Polaschewski, Schmidt, 1982, S. 108). PPO ist ein universelles Instrument, welches es den Führungskräften ermöglicht, Veränderungen und Wandel gezielt und effizient anzugehen unabhängig von der Art der jeweiligen Anforderung, der fachlichen Ausrichtung der Führungskraft und der Stellung der Führungskraft in der Leitungsstruktur des Unternehmens. 2. Beschreibung der Projekt- und Prozessorientierte Organisationsgestaltung Zur Begriffsbestimmung sind Prozessorganisation bzw. Projektorganisation von Projekt- und Prozessorientierten Organisationsgestaltung (PPO) abzugrenzen. Während es sich bei Prozess- und Projektorga- HR Consulting Review, Band 4 / 2014, ISSN

12 Projekt- und Prozessorientierte Organisationsgestaltung (PPO) nisation um Organisationsformen handelt, wie z. B. Linien- und Matrixorganisation, ist unter PPO ein ganzheitliches Vorgehensmodell zu verstehen, das aus folgenden Prozessschritten besteht: Strategie und Ziele Produkte und Leistungen Prozesse und Aufgaben Strukturen und Rollen Management- und IT-Systeme Jeder dieser Prozessschritte wird, wenn überhaupt, in der gegenwärtigen Praxis oft isoliert betrachtet. Sollten doch mehrere Prozessschritte zusammen behandelt werden, dann aus der Situation heraus und nicht einem strukturierten Vorgehensmodell folgend. In der Einzelbetrachtung und in der fehlenden Flexibilität liegen die wesentlichen Schwachstellen der heutigen Verfahren und Vorgehensweisen. Das unstrukturierte Vorgehen und das Ausblenden oder nicht Wahrnehmen einzelner Prozessschritte der PPO kann zu fehlerhaften Entwicklungen führen: Abhängigkeiten werden nicht deutlich; Maßnahmen werden nicht zu Ende gedacht; die Umsetzung bleibt stecken oder hat nicht den gewünschten Erfolg; Probleme und Risiken werden nicht erkannt und können so auch nicht beseitigt werden. Mit einem ganzheitlichen Gestaltungsprozess der immer alle Prozessschritte der PPO umfasst, kann der unstrukturierten und fehleranfälligen Einzelbetrachtung entgegengewirkt werden. Die Erfolgsaussichten werden so deutlich gesteigert. Das Erfolgsrezept liegt in einer konsequenten Anwendung der PPO und in der Vernet- zung der in der PPO beschriebenen Prozessschritte ohne die das Gesamtmodell nicht trägt. In welchem Umfang, in welcher Tiefe und in welcher Reihenfolge die einzelnen Prozessschritte betrachtet und vernetzt werden müssen, ist abhängig vom konkreten Sachverhalt und kann daher flexibel gehandhabt werden. Wichtig ist: Egal was der Auslöser ist, wo der Schwerpunkt liegt und mit welchem Prozessschritt begonnen wird, alle Prozessschritte müssen überprüft und bearbeitet werden. Die einzelnen Prozessschritte werden in den nächsten Kapiteln beschrieben. 2.1 Strategie und Ziele In diesem Prozessschritt werden die Ziele für das Unternehmen und die jeweiligen Verantwortungsbereiche festgelegt und Strategien zur Zielerreichung definiert. Dabei stehen vor allem äußere Einflussfaktoren, von denen die Organisation abhängig ist, im Vordergrund. Strategie und Ziele sind die Basis für das weitere unternehmerische Handeln der Führungskraft und damit der Ausgangspunkt für die weitere Prozess- und Organisationsgestaltung. Handlungsfelder sind u. a. Markt- und Umfeldanalysen, Vision, Mission, Leitbild, Unternehmensziele und Maßnahmen zur Umsetzung. Im Prozessschritt Strategie und Ziele wird die Frage Wohin soll es gehen? beantwortet. Nachdem die Strategie und damit die Richtung, in die sich das Unternehmen entwickeln will, feststehen, müssen die Produkte und Leistungen festgelegt werden. 2.2 Produkte und Leistungen Im Mittelpunkt stehen die für den Kunden zu erbringenden Leistungen bzw. die zur Verfügung zu stellenden Produkte. Mit der Vermarktung der Produkte und Leistungen werden die Erlöse generiert. Festgelegt werden müssen daher die Produkte und Leistungen, die einen Marktwert entstehen lassen. Dazu sind die Anforderungen der Kunden aufzunehmen, Leistungen und Produkte zu strukturieren, Varianten und Szenarien zu bewerten und zu kalkulieren. Leistungen und Produkte sollten in ihren inhaltlichen Merkmalen und ihren monetären Aspekten abgestimmt werden. Ein einheitliches Verständnis zur Leistungsstruktur ist wichtig. Die zentrale Fragestellung lautet: Worum soll es gehen?. Im PPO-Ansatz ist auch dies keine Einbahnstraße. Produkte und Leistungen können jeweils für sich angepasst, weiterentwickelt oder neu designt werden. Sie sind dann jedoch mit der Strategie des Unternehmens in Einklang zu bringen. Für die Erbringung der Produkte und Leistungen müssen die dazu notwendigen Prozesse und Aufgaben definiert werden. 2.3 Prozesse und Aufgaben Bei diesem Prozessschritt geht es um die konkrete Erbringung der Dienstleistungen bzw. um die Herstellung der Produkte. Aus den Prozessen ergeben sich die Aufgaben, die ausgeführt werden müssen, um Leistungen zu erbringen bzw. Produkte herzustellen. Wie soll es ablaufen? ist die Fragestellung im Prozessschritt Prozesse und Aufgaben. HR Consulting Review, Band 4 / 2014, ISSN

13 Projekt- und Prozessorientierte Organisationsgestaltung (PPO) Hier kommt der ganzheitlich flexible Ansatz der PPO erneut zum Tragen, da Prozesse und Aufgaben zunächst eigenständig betrachtet und ausgestaltet werden können. Auch in diesem Fall ist eine Rückkopplung auf Produkte und Leistungen notwendig, um z. B. Qualitätseinbußen zu erkennen, die sich aus der Umgestaltung von Aufgaben und Prozessen ergeben. Nach der Festlegung der Prozesse und Aufgaben, müssen die Strukturen, Rollen und Ressourcen geschaffen werden, die dafür sorgen, dass die Prozesse und Aufgaben möglichst reibungslos durchgeführt werden können. 2.4 Strukturen und Rollen In diesem Prozessschritt werden Verantwortung, Aufgaben und Kompetenzen konkret zugeordnet. Es geht um aufbauorganisatorische und hierarchische Fragen. Die Festlegung von Strukturen, Rollen und Regeln ist unabdingbar um Prozesse flüssig abzuarbeiten, Doppelarbeiten zu vermeiden, lose Enden zu verknüpfen, klare Kompetenzen zu erteilen und Ressourcen richtig zuzuordnen. Hauptgegenstand ist die Antwort auf die Frage: Wer ist wofür zuständig?. Das Festlegen von Strukturen und Rollen ist immer auch ein Festlegen der Hierarchien und damit der Machtverteilung. Es geht hier oft nicht um Logik, sondern sehr oft um Firmenpolitik. In der Folge kann es dazu kommen das Prozesse und Leistungen an Strukturen und Rollen angepasst werden müssen. Management und IT-Systeme sind dann so einzurichten, dass sie Prozesse und Leistungen optimal unterstützen und auch Strukturen und Rollen abbilden. 2.5 Management- und IT-Systeme Management und IT-Systeme dienen dazu, die Prozesse der Organisation zu unterstützen. EDV-Tools stellen den Prozesssupport zur Verfügung um schneller, besser und sicherer arbeiten zu können. Managementsysteme wie Risikomanagement helfen Schäden vom Unternehmen abzuwenden. Zentrale Fragestellung ist hier: Wie wird unterstützt, überprüft, überwacht und motiviert?. Management und IT-Systeme dienen nicht ausschließlich der Prozessunterstützung, sie haben ebenfalls ein Eigenleben und können eigenständig umgestaltet werden, müssen dann allerdings auch mit den anderen PPO-Prozessschritten in Übereinstimmung gebracht werden. Dies kann zur Folge haben, das Veränderungen der IT- und Managementsysteme u. a. zu Veränderungen in Prozessen, Aufgaben, Rollen und Strukturen führen. 3. PPO-Rahmenbedingungen Für den Einsatz der PPO sind die jeweils geltenden Rahmenbedingungen zu beachten. Dabei kann es sich um geltende Richtlinien und Vorgaben, Unternehmenskultur, Qualifikationsniveau der Mitarbeiter und der Führungskräfte, Hierarchien, technische Gegebenheiten sowie die wirtschaftliche Situation handeln. Ohne Berücksichtigung dieser Rahmenbedingungen ist eine erfolgreiche Organisationsgestaltung nicht möglich. Im Einzelfall kann sich auch die Frage stellen, inwieweit die vorhandenen Rahmenbedingungen verändert werden müssen, um die Organisation verändern zu können. 4. PPO-Führungskompetenzen Um PPO erfolgreich umzusetzen, muss die Führungskraft verschiedene Managementaufgaben, wie beispielsweise Planung, Organisation, Kontrolle und Führung, wahrnehmen. Die Führungskraft sollte dazu über technische, analytische und soziale Kompetenzen sowie über entsprechendes Fachwissen verfügen. Diese Führungskompetenzen werden in jedem Teilbereich der PPO jedoch in unterschiedlicher Ausprägung benötigt. So sind z. B. in Prozessschritt Strategie und Ziele vor allem analytische Kompetenzen gefordert, wohingegen im Prozessschritt Strukturen und Rollen soziale Kompetenzen eine große Rolle spielen. 5. PPO-Weiterentwicklung Die bisherige Fokussierung der PPO auf einen technologisch geprägten Führungs- und Organisationsprozess ist nicht ausreichend und ein Risiko für die erfolgreiche Anwendung der PPO. Schreyögg und von Werder beschreiben Organisationen als soziale Gebilde, in denen der Kommunikation zwischen Mitarbeitern, Führungskräften, aber auch externen Personengruppen eine zentrale Rolle zukomme. Kommunikation werde dabei als ein Prozess verstanden, in dem sich Menschen gegenseitig wahrnehmen und Botschaften, Gefühle und Intentionen HR Consulting Review, Band 4 / 2014, ISSN

14 Projekt- und Prozessorientierte Organisationsgestaltung (PPO) austauschen. Innerhalb einer Organisation können Kommunikationsprozesse formalisiert und informell sein. Während die formale Kommunikation geplant, spezialisiert und entlang der bestehenden Hierarchien ablaufe, reiche informelle Kommunikation über formale Strukturen hinweg (Schreyögg, von Werder, 2004, S. 569). Ferner lassen sich Organisationen als komplexe, eigensinnige soziale Systeme beschreiben, die sich weder engineeren noch reengineeren lassen, zu vergleichen mit einer Maschine, bei der man Schraubenzieher oder Schneidbrenner ansetzen kann (Becker, Ehrhardt, Gora, 2006, S. 24). PPO kann nur dann erfolgreich sein, wenn auch soziale und kommunikative Aspekte und Führungskompetenzen maßgeblich mit eingebunden werden. Steger (1994, S. 225) konstatiert in diesem Zusammenhang: Führung ist die zielorientierte Gestaltung von Unternehmen. Sie umfasst die Planung, Kontrolle, Organisation und Information. Diese werden den Mitarbeitern von Seiten der Führung so ausgestaltet und kommuniziert, dass die Unternehmensziele bestmöglich verwirklicht werden. Hinzu kommt eine informationsverarbeitende Aufgabe der Führung, die Änderungen in der Unternehmensumwelt verarbeiten muss, um eventuell Unternehmensziele zu korrigieren. Bei der weiteren Entwicklung der PPO werden das technologische Vorgehensmodell, die einzelnen Prozessschritte und das für die erfolgreiche Umsetzung notwendige Führungsverhalten weiter ausgestaltet. 6. Literatur Chrobok, R. (1996). Grundbegriffe der Organisation. Stuttgart: Schäffer-Pöschel Verlag. Becker, L., Ehrhardt, J., Gora, W. (2006). Führungskonzepte und Führungskompetenz. Düsseldorf: Symposion Publishing GmbH. Borchert, H. et al., (1982). Fachschullehrbuch für Ökonomen. Berlin: Die Wirtschaft. Schreyögg, G. & von Werder, A. (2004). Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation. Stuttgart: Schäffer- Pöschel Verlag. Steger, U. (1994). Lean-Administration: Die Krise der öffentlichen Verwaltung als Chance. Frankfurt am Main: Campus Verlag. Xing-Profil des Autors HR Consulting Review, Band 4 / 2014, ISSN

15 Interview mit Jens-Peter Toepper Wie sind Sie auf die Problematik mit der Organisationsgestaltung im Führungsbereich aufmerksam geworden? In meiner Funktion als Leiter Unternehmensorganisation ist es eine meiner Kernaufgaben, u. a. Strukturen und Prozesse nach den Erfordernissen des Unternehmens auszurichten. Daher steht Organisationsgestaltung im Mittelpunkt meiner Tätigkeit. Ich erleben jeden Tag auf s Neue die unterschiedlichsten Problem- und Aufgabenstellungen. Das ist alles in allem sehr vielfältig, spannend und herausfordernd. Als ich relativ neu in meinem Job war habe ich schnell gemerkt, dass ich ein Instrument brauchen würde, das mir hilft meine Aufgaben strukturiert zu bearbeiten. Als gelernter IT-Fachmann war ich es gewohnt, strukturiert und geplant vorzugehen. Organisationsgestaltung ist aber etwas anderes als Programmierung. Ich habe dann zunächst verschiedene lineare Ansätze ausprobiert, die sich aber alle ein wenig steif angefühlt haben. Ohne das Rad neu erfinden zu wollen, brauchte ich ein Instrument, das flexibel gehandhabt werden kann. So kam ich nach und nach zur PPO. In welcher Entwicklungsphase befindet sich PPO derzeit? Was gilt es noch auszuarbeiten? Die Anforderungen an die Organisationsgestaltung ändern sich laufend und ich lerne ständig dazu. Daher ist die Entwicklung der PPO nie abgeschlossen. Wie schon gesagt, brauchte ich ein Instrument für mich selbst. Zunächst habe ich ein wenig herumexperimentiert, nach und nach hatte ich den Eindruck, auf dem richtigen Weg zu sein. Nachdem PPO in seinen Eckpunkten Gestalt annahm, entwickelte sich die Idee, dass PPO auch für andere, insbesondere für Führungskräfte, von Nutzen sein könnte. Im Moment frage ich mich z. B., was eine Führungskraft können muss, damit sie PPO erfolgreich anwenden kann. Solange ich PPO nur als Instrument für meine Arbeit gesehen habe, war das gar kein Thema. Also jede Antwort, jede Erkenntnis, jeder weitere Schritt führt zu neuen Fragen und hoffentlich zu neuen Antworten. Wie verbreitet ist diese Organisationsgestaltung? Organisationsgestaltung ist allgegenwärtig. Alle Firmen, Behörden, Vereine und sonstige Institutionen sind ständig dabei, ihre Organisation anzupassen und zu verbessern. Neue Strategien und Konzepte auszuarbeiten, geeignete Strukturen zu schaffen, Prozesse zu optimieren, Leistungen und Produkte marktgerecht zu entwickeln, usw. Umfang und Intensität ist dabei von Fall zu Fall verschieden, ob bewusst oder unbewusst findet Organisationsgestaltung überall statt. Welche Rückmeldungen kommen seitens der Mitarbeiter / Manager zum PPO? Die Anforderungen, Wünsche und Aufträge, die an meinem Team und an mich herangetragen werden, nehmen ständig zu. Daher denke ich, dass wir unseren Job gut machen. PPO ist ein Instrument, das wir dabei benutzen. Unsere Auftraggeber kennen den Begriff PPO nicht. Es ist denen in der Regel auch nicht wichtig, wie die Methoden heißen, mit denen wir vorgehen. Da zählt in erster Linie der Erfolg und auch die Transparenz. Welchen Nutzen können Führungskräfte aus PPO ziehen? Führungskräfte können Organisationsgestaltung und Veränderungsprozesse strukturiert, ganzheitlich aber auch agil und flexibel handhaben. Sie können den Schwerpunkt dort setzen, wo auch das Problem ist ohne dass wichtige andere Themen, die in diesem Kontext stehen, vernachlässigt werden. Das führt zu mehr Schnelligkeit, spart Kräfte und Ressourcen und ist zielführend. HR Consulting Review, Band 4 / 2014, ISSN

16 Kultur des Führens in Veränderungs- und Integrationsprozessen Konzern versus Mittelstand Werner Oergel 1 1) Partner von Graf Lambsdorff & Compagnie Unternehmensberater und Personalberater SCHLÜSSELWÖRTER: Information und Kommunikation, Mitarbeiterbeteiligung, Führungskräfte, Integrations- und Veränderungsprozesse KURZFASSUNG: Veränderungen begleiten uns im Erwachsenwerden, in unserer Gesellschaft, für uns gut zu beobachten, in der Natur über alle vier Jahreszeiten hinweg. Übertragen wir das auf ein Unternehmen, stellen wir fest, dass die Dynamik in den Märkten und die stetig wachsende Komplexität von Aufgaben dazu auffordert, uns beständig auf Veränderungen einzustellen. Produktzyklen werden kürzer, Entwicklungen müssen immer schneller zur Marktreife gebracht werden. Akquisitionen verändern Prozesse und Strukturen, schaffen Synergien. Sie ermöglichen das Wachstum, die Erweiterung des Produktportfolios ebenso wie den Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit. Um diese systemischen Veränderungen in einem Unternehmen erfolgreich umzusetzen, bedarf es einer Strategie, einer klaren Informations- und Kommunikationspolitik gegenüber allen Mitarbeitern, die frühzeitige Einbindung und Mitwirkung von Führungskräften und Mitarbeitern. Dieser Artikel skizziert einige Punkte, die für ein Gelingen von Integrationsund Veänderungsprozessen eine sehr gute Basis bilden können: Information und Kommunikation, der Umgang mit Widerständen, eine positive Unternehmenskultur sowie die Betrachtung von Risiken. cherheit in unseren Handlungen zu geben und unser Unbehagen weitgehend zu beseitigen. Reflektieren wir das auf ein Unternehmen, ist es die Aufgabe des Managements in Bezug auf geplante Veränderungen die Risiken ausreichend zu bewerten, die Gründe, das Ziel (z. B. die Wettbewerbsfähigkeit auszubauen, die Internationalität zu stärken, ggf. auch die Arbeitsplatzsicherung, die Vermeidung von Stillstand) schlüssig an alle Mitarbeiter zu vermitteln. 2. Jede Veränderung birgt Risiken Im Zusammenhang von Veränderungen in Unternehmen wird auf einige der oben beschriebenen Punkte näher eingegangen. Be- 1. Veränderung ein zentrales Thema Zunächst werden aus eigener Erfahrung (am Beispiel eines Umzugs), Veränderungen eher skeptisch betrachtet. Das Verlassen oder Loslassen von gewohnten Strukturen bringt Unsicherheit und Ängste, wirft viele Fragen auf. Veränderung bedeutet immer Vertrautes, Bekanntes hinter sich zu lassen, um Platz für das Neue zu schaffen. Man kann es so beschreiben: Wir nehmen die Rolle eines Entdeckers ein. Was tun wir, um diese Situation zu klären? Wir informieren uns. Diese Informationen stellen das Rüstzeug dar, um mit den Neuerungen bestmöglich umgehen zu können, um uns Siobachtbar ist, dass eine Vielzahl der Mitarbeiter bei Veränderungen (insbesondere auf Grund von Informationsmangel) zunächst eine abwartende Haltung einnimmt. Weiter entstehen Ängste, Unsicherheit in Bezug auf die eigenen Fähigkeiten, nicht zuletzt hinsichtlich des Arbeitsplatzes. Vereinzelt ist Widerstand und boykottierendes Verhalten erkennbar. Besonders intensiv ist dieses Verhalten in Unternehmen, die sich über Jahre hinweg in einer Sanierungsphase befinden. Zusätzlich entsteht die Sorge, dass das Arbeitsvolumen zunimmt, der Termindruck größer wird, bei Internationalisierung andere Kulturen dazukommen u. v. m. Die Erfahrung zeigt, dass sowohl HR Consulting Review, Band 4 / 2014, ISSN

17 Kultur des Führens in Veränderungs- und Integrationsprozessen im Konzern als auch im Mittelstand die Berücksichtigung von weichen Faktoren (Befähigung / Motivation der Führungskräfte, ausreichend Zeit im Tagesgeschäft einräumen, Förderung der Teamarbeit, regelmäßige Information / Kommunikation in die Organisation) nicht stattfindet. In erster Linie werden die harten Faktoren (Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit, des Ergebnisses, die Kostenreduzierung) betrachtet. Weiter jagt eine Veränderungsmaßnahme die andere, ohne dass es zu einem Abschluss kommt. Mitarbeiter die lange genug im Unternehmen sind, stellen fest: Das heute Neue war vor einigen Jahren das Alte. Begleitet mit dem Kommentar: Warum wird schon wieder etwas Neues begonnen, wenn das Alte noch nicht einmal abgeschlossen ist das hatten wir doch alles schon einmal; die da oben wissen nicht, was sie wollen. Die Risiken im Überblick Arbeitsverdichtung (quantitativ) Anforderungsverdichtung (qualitativ) Zeit- und Termindruck Informationsmangel / Informationsflut ständige Umorganisation im Unternehmen Schnittstellenprobleme Kommunikations- und Kooperationsbarrieren Arbeitsplatzunsicherheit Personalabbau (Wiessmann) 3....und Chancen Die Chancen und die damit verbundenen positiven Aspekte im Zusam- menhang von organisatorischen Veränderungen in Betrieben und Unternehmen sowie mit der Integration von neuen Tochterunternehmen überwiegen deutlich. U. a. sind folgende Fragestellungen, die gleichzeitig zur Risikobewertung genutzt werden könnten, in der Konzeptphase zu klären: Wie können die einzelnen Funktionen / Bereiche miteinander verbunden werden bzw. was könnte das Ergebnis des Zusammenwirkens sein? Welche Auswirkungen haben die Veränderungen ggf. auf einzelne Abteilungen bzw. auf Mitarbeiter? Weiter ist zu klären, welche Vor- ggf. auch Nachteile sich ergeben könnten. Ziel sollte sein, die Vorteile hervorzuheben, z. B. die Verbesserung des technischen Know-hows, um damit den Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit zu stärken und zugleich den Nachteilen entgegenzuwirken, z. B. dem sich daraus ergebenden größeren Aufwand, der zunächst u. a. zu erhöhten Kosten führen wird. Ergänzend ist die Vorbereitung eines detaillierten Informationsund Kommunikationskonzeptes unerlässlich. Geistige Führerschaft, Kommunikation im emotionalen Bereich und persönliches Engagement seitens des Managements untermauern die zwingend notwendige Identifikation aller Beteiligten. Wobei man eine Identifikation nur über eine sorgfältige Entwicklungsarbeit aufbauen kann: über eine starke und lebendige, auf Offenheit und Vertrauen beruhende Unternehmenskultur (Doppler & Lautenburg, 2000). Der Vorteil für Firmen, die eine solche Unternehmenskultur bereits aufgebaut haben, ist offensichtlich. Ein Baustein für eine erfolgreiche Umsetzung bildet die Beteiligung der relevanten Zielgruppen die Führungskräfte und Mitarbeiter. Weiter sollte es gelingen die Aufmerksamkeit der Führungskräfte auch auf die Integration des zu akquirierenden Unternehmens zu lenken. Damit gelingt es den Führungskräften die Integration durch Einordnung in einen Kontext als ein größeres Ganzes zu verstehen. Da wir heute in einer Zeit des kontinuierlichen Wandels leben, bildet ein Wertesystem in einem Unternehmen, basierend auf Offenheit, Transparenz und Vertrauen, ein tragfähiges Fundament. Ein solches Wertesystem hat positiven Einfluss auf die Loyalität, wirkt motivierend und zeigt sich am Ende in der Arbeitsqualität. Wandlungsfähig sein, neugierig sein, sich auf Neues einlassen, setzt jedoch voraus, dass die geplante Strategie auf allen Ebenen verstanden und letztlich akzeptiert, eventuell sogar unterstützt wird. Für die Umsetzung braucht es Engagement, ein hohes Maß an Kommunikation und Kooperation, zudem die Fähigkeit zu Teamarbeit, und dass auf allen Ebenen unternehmerisch gedacht sowie im Gesamtinteresse gehandelt wird (Doppler, Lautenburg). Das Verhalten eines Systems als Ganzes, wird nicht verursacht durch das Verhalten bloß eines Teils, sondern ist das Ergebnis des Zusammenwirkens aller Teile (Ulrich, Probst). Schaut man bei der Umsetzung HR Consulting Review, Band 4 / 2014, ISSN

18 Kultur des Führens in Veränderungs- und Integrationsprozessen von organisatorischen Veränderungen oder der Integration von Unternehmen auf den Faktor Zeit, sind die wenigsten Prozesse binnen weniger Monate abgeschlossen. Die Zeiträume belaufen sich auf ein Jahr oder mehr. Da sich in diesem Zeitraum die Rahmenbedingen permanent verändern, sind die Entscheider verpflichtet, die Prozesse und Verläufe zu beobachten und den neuen Anforderungen entsprechend anzupassen. Sie unterstützen bei Schwierigkeiten, beheben Hindernisse und geben Regeln vor. Die Chancen im Überblick Vielseitigkeit der Arbeit Zunahme von Kompetenzen lebenslanges Lernen mehr Entscheidungs-, Handlungs- und Gestaltungsspielräume mehr (Eigen-)Verantwortung anspruchsvollere Tätigkeiten Möglichkeiten der Zusammenarbeit mit anderen Zeitsouveränität Persönlichkeitsentwicklung (Wiessmann) 4. Resümee Zusammenfassend kristallisieren sich mehrere Faktoren für die erfolgreiche Umsetzung von organisatorischen Veränderungen und der Integration z. B. von neuen Tochterunternehmen bzw. Unternehmensgesellschaften heraus, die auf den Mittelstand sowie auf Konzerne zutreffen. a) Weiche und harte Faktoren Studienergebnisse machen deutlich, dass ein neues Denken im Management tiefgreifender Veränderungen erforderlich ist. Sie zeigen auf, dass nur die Berücksichtigung harter und weicher Faktoren der Schlüssel zu erfolgreich umgesetzten Veränderungen ist (C4 Consulting). b) Personalkapazität All zu oft werden solche strategischen Projekte mit der vorhanden Personalkapazität umgesetzt. Das bedeutet, dass Führungskräfte und Mitarbeiter, die eine einhundertprozentige Auslastung haben, noch mit zusätzlichen Projekt- / Integrationsaufgaben betraut werden. Häufig besitzen die Führungskräfte keine Erfahrung und nicht das notwendige Wissen für die Umsetzung. Die generelle Motivation und das Engagement halten sich dabei verständlicher Weise in Grenzen. Eine Alternative, die sich anbietet: diesen Mitarbeiterkreis für einen gewissen Zeitraum freizustellen, um mit ihnen ein Integrationsprojektteam zu bilden. Und alle Beteiligten auf die Aufgabe entsprechend ausreichend vorzubereiten. Je stärker die Motivation der Beschäftigten, je mehr Wissen des Integrationsteams zur Umsetzung vorhanden ist, desto höher ist die Identifikation und die Erfolgsquote im Unternehmen. c) Motivation Ein weiterer Schlüssel zum Erfolg zeigt sich in der Motivation aller im Unternehmen Beschäftigten. Voraussetzung ist, dass jedem Mitarbeiter Orientierung gegeben wird, dass Eigeninitiative und Gestaltungsfreiheit zugelassen und gefördert wird. Natürlich innerhalb vereinbarter Ziele, Strukturen und Regeln. Zusätzlich müssen die Veränderungsgründe für alle Mitarbeiter im Unternehmen transparent und nachvollziehbar sein. Über Projektfortschritte, auch über Misserfolge muss seitens der Führungskräfte und der Entscheider kontinuierlich informiert werden. d) Konsequenz Ausreichendes Engagement der oberen Führungsebene, klare Ziele, angemessene personelle Unterstützung, Erfahrung in der Projektplanung und im Umgang mit unsicheren Situationen, verlässliche Kommunikation und Unterstützung aus dem Management sind wichtige Bausteine für eine erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen in Unternehmen und Betrieben. Zurück zur Überschrift des Artikels Kultur des Führens in Veränderungs- und Integrationsprozessen Konzern versus Mittelstand. Die Vorteile des Konzerns liegen in der Größe des Unternehmens. Damit sind in der Regel Strukturen, ganze Stabsstellen vorhanden, die jederzeit zur Verfügung stehen und als unterstützende Elemente wirken können. Zusätzlich kann sich die finanzielle Stärke eines Konzerns, je nach Verlauf, als sehr nützlich erweisen. Nachteilig jedoch können sich ggf. langwierige Entscheidungsprozesse auswirken. Die Vorteile des Mittelstandes liegen in den flacheren Hierarchien und der pragmatischeren Herangehensweise, den kurzen Entscheidungwegen, der größeren HR Consulting Review, Band 4 / 2014, ISSN

19 Kultur des Führens in Veränderungs- und Integrationsprozessen Flexibilität und kürzeren Kommunikationswegen. Wobei der Gesamtaufwand, häufig durch nicht vorhandene Strukturen und Defizite in den Fachbereichen, mehr Managementkapazitäten bindet. Und damit das finanzielle Risiko ansteigen kann. 5. Fazit Die Mehrheit der Unternehmen verfolgt mit der Integration von neuen Tochterunternehmen oder Unternehmensgesellschaften Wachstums- und Technologieziele. Doch ist die ausschließliche Konzentration auf diese Themen nicht ausreichend. Zwei Aspekte sind im Mittelstand besonders deutlich: Die Integration bindet mehr Managementkapazität als in Großunternehmen, und die kulturelle Integration wird im Gegensatz zu operativen Aspekten zurückgestellt. Die kulturelle Integration, die von ca. 45 Prozent der befragten Unternehmen als wichtig empfunden, ist aus Sicht der Experten jedoch diejenige, die am meisten vernachlässigt wird (Deloitte, 2012). Die Erfahrung zeigt, dass ein erkennbarer Unterschied zwischen Konzern und Mittelstand nicht wirklich vorhanden ist und die voran aufgeführten Aspekte auf beide, Konzern und Mittelstand zutreffen. Schlussendlich bilden das Vertrauen in die Organisation, die Beteiligung aller Mitarbeiter, die Befähigung und Erfahrung der Führungskräfte sowie eine ausreichende Planung und Vorbereitung beste Voraussetzungen, den PMI- Prozess erfolgreich abzuschließen. 5. Literatur C4 Consulting GmbH (2007). Repräsentative Untersuchung über Erfolg und Misserfolg im Veränderungsmanagement. Houben, A. Frigge, C. Trincek, R. Pongartz, H.J. Technische Universität München. Die wichtigsten Ergebnisse. Deloitte (2012). Merger & Acquistions im Mittelstand, Kapitel Spannungsfelder, 5-9. Doppler, K. & Lauterburg C. (2000). Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. Campus, Ulrich, H. Probst, Gilbert J.B. (1991). Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln. Ein Brevier für Führungskräfte, Wiessmann, Dr. F. (2005). Veränderungen in der Arbeitswelt. 6. Über den Autor Partner Graf Lambsdorff & Compagnie - Unternehmensberater und Personalberater Stationen: HR-Leitung, Konzern und Mittelstand Xing-Profil des Autors HR Consulting Review, Band 4 / 2014, ISSN

20 Interview mit Werner Oergel Wie kam es dazu, dass Sie sich mit dem Thema Veränderungen in Unternehmen auseinandergesetzt haben? Durch meine beruflichen Erfahrungen. Charles Darwin sagte im 19. Jahrhundert: Weder der Stärkste, noch die intelligenteste Spezies überlebt, sondern jene, die sich am besten dem Wandel anpasst. Obwohl vor 100 Jahren formuliert gilt diese These auch heute noch. Wir leben im stetigen Wandel: Technik, Kommunikation, berufliche und private Ansprüche, allem sollen wir gerecht werden. Unsere Arbeitswelt ist diesem Wandel in besonderem Maße ausgesetzt und stellt hohe Anforderungen an das Management und die Mitarbeiter. Die Frage ist, wie gelingt es die Mitarbeiter auf diese Reise mitzunehmen? Was ist der Grund dafür, dass die Berücksichtigung von weichen Faktoren egal ob im Konzern oder im Mittelstand- (bisher) nicht stattfindet? Häufig spielt der Faktor Zeit eine wichtige Rolle. Dadurch findet die Beachtung der weichen Faktoren in Change-Management und PMI- Prozessen nur ungenügend bzw. keine Berücksichtigung und führen zum scheitern von Veränderungsprozessen. Wenn Führungskräfte und Mitarbeiter wissen, wo die Reise hingeht, sie Orientierung haben, in Prozesse und Entscheidungen eingebunden sind, bildet das die besten Voraussetzungen für das Gelingen von Change-Manage- ment. Dazu noch eine Anmerkung: Prinzipiell müssen Unternehmen wandlungsfähig sein, um im Wettbewerb bestehen zu können. Und Mitarbeiter müssen akzeptieren, dass dies Teil ihres Arbeitsalltages geworden ist. Welche Kompetenzen muss das Management während eines Veränderungsprozesses mitbringen, sodass dieser möglichst erfolgreich verläuft? Die Fähigkeit, alle Risiken zu bewerten. Wie werden Beispielsweise die neuen Mitarbeiter des zu integrierenden Unternehmens in die neue Organisation integriert? Welche Auswirkungen hat dieser Prozess auf die bestehenden Strukturen? Wo können Synergien erzielt werden? Wie kann sich der PMI-Prozess ggf. auf einzelne Arbeitsplätze auswirken? In welchem Umfang muss das Budget berücksichtigt werden? Welche Erfahrung haben die Führungskräfte einen solchen Prozess erfolgreich zu steuern? Wie gehen Führungskräfte mit Unsicherheiten um und sind sie in der Lage, ihren Mitarbeitern die erforderlichen Antworten zu geben bei den Fragen: Werde ich noch gebraucht? Verändert sich meine Aufgabe? Muss ich in eine andere Abteilung wechseln? usw. Eine Begleitung ein Coaching der Entscheider und Führungskräfte ist eine gute Investition in die Zukunft. Welche Faktoren sind neben Offenheit, Transparenz und Ver- trauen essenziell für ein Unternehmen, das Veränderungen erfolgreich umsetzen möchte? Klarheit und Verlässlichkeit in allem, was getan wird, ist wichtig. Und auch dass die Themen eindeutig angesprochen werden mit den jeweiligen Gründen und Vorgehensweisen. Das ist das Wichtigste für die Mitarbeiter und alle Beteiligten. Die Botschaften müssen eindeutig sein, ob das in einem Restrukturierungsprozess, Wachstumsprozess oder Change-Management- Prozess ist. Häufig werden in den Unternehmen die neuen Dinge und Veränderungen im stillen Kämmerlein entwickelt, aber eine relativ klare Kommunikation ist das Wichtigste überhaupt. Auch die Mitarbeiter können den Prozess fördern: Wenn alle Rahmenbedingung gut gelöst sind, dann sind die Erwartungen an die Mitarbeiter, dass sie den Prozess unterstützen und nicht boykottieren. Da halte ich es auch für angemessen, dass man bezüglich der Mitarbeiter konsequent handelt, falls diese den Prozess an der einen oder anderen Stelle gefährden. HR Consulting Review, Band 4 / 2014, ISSN