De Umsetzungserfolge des Marriott Vacation Club International

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2 lich 120 Scorecards im Einsatz waren. Im Lauf der Zeit integrierten die Prozessleiter ihre wichtigsten Maßnahmen in das BSC-System und verzichteten auf alle Kennziffern, die ihnen nicht halfen, ihre Strategien umzusetzen und deren Einhaltung zu überwachen. Das Projektteam von MVCI übernahm auch eine führende Rolle bei der Kommunikation der Strategie an alle Mitarbeiter und arbeitete mit der Personalabteilung zusammen, um sicherzustellen, dass die persönlichen Ziele jedes einzelnen Beschäftigten an eines oder mehrere der strategischen Ziele von MVCI gekoppelt waren. MVCI erzielte rasch beträchtliche Vorteile die wir als Umsetzungserfolge bezeichnen aus der Verknüpfung seiner Strategieplanung mit der operativen Umsetzung. Diese Umsetzungserfolge von MVCI sind in der folgenden Übersicht zusammengefasst. De Umsetzungserfolge des Marriott Vacation Club International Der Betriebsgewinn stieg von US-$ 149,3 Mio. im Jahr 2003 auf US-$ 306 Mio. im Jahr 2007, ein jährliches Wachstum um 20 Prozent. Die Anzahl der Kunden, nach deren Meinung man mit MVCI»gut Geschäfte machen kann«, stieg gegenüber 2003 um 70 Prozent. Die organisatorische Abstimmung wurde besser; der Prozentsatz der MVCI-Mitarbeiter, die angaben, dass sie die Unternehmensstrategie verstanden und wussten, was sie selbst dazu beitrugen, stieg von 74 Prozent auf 90 Prozent im Jahr MVCIs Chef Stephen Weisz bemerkte zu den Vorteilen der Umsetzung des neuen Managementsystems für die Marken und Liegenschaften von MVCI:»Die Einführung der Balanced Scorecard [verlief] Hand in Hand mit der Prozessneugestaltung, sodass sich MVCI nun auf messbare Verbesserungen in allen Geschäftsbereichen [konzentrieren kann].«6 Der Erfolg, den MVCI durch die Koppelung der operativen Tätigkeit an die Strategie erzielte, lässt sich wiederholen. Etwas später stellen wir verschiedene Fallstudien aus anderen Unternehmen vor, die ebenfalls Umsetzungserfolge durch die Anbindung der operativen Tätigkeit an die Strategie erzielten. In diesem Buch beschreiben wir Aufbau und Nutzung dieses neuen Managementsystems zur Strategieumsetzung. Einleitung 15

3 Die Umsetzung der Strategie In einer weltweiten Umfrage wollte The Monitor Group 2006 von Vorständen wissen, welche Prioritäten sie hätten. Die Strategieumsetzung kam mit Abstand auf den ersten Platz. Die Wirtschaftsforschungsorganisation The Conference Board berichtet aufgrund einer Befragung im Jahr 2007, dass»eine hervorragende Umsetzung«bei Führungskräften allerhöchste Priorität hat. Nach der Nummer 2 auf der Liste,»nachhaltiges und stetiges Umsatzwachstum«, eroberte die Umsetzung der Strategie als»stetige Umsetzung der Strategie durch die oberste Führungsebene«auch den dritten Platz. Die hohe Priorität, die man einer effektiven Strategieumsetzung einräumt, lässt sich auf die beträchtlichen und gut dokumentierten Probleme zurückführen, mit denen Unternehmen dabei zu kämpfen haben. Verschiedene Studien der letzten 20 Jahre deuten darauf hin, dass 60 bis 80 Prozent der Unternehmen die in ihren strategischen Plänen festgeschriebenen Ziele nicht annähernd erreichen. Im Oktober 2007 erklärte Tony Hayward, der neue Chef von BP:»Die Strategie als solche ist nicht unser Problem, aber deren Umsetzung macht Schwierigkeiten.«7 Wir führten 1996 eine Untersuchung zur Strategieumsetzung durch. Dabei stellten wir fest, dass die meisten Organisationen kein formelles System haben, das ihnen dabei hilft. Nur 40 Prozent der Unternehmen koppelten ihre Budgets an ihre Strategien, und nur 30 Prozent schufen eine Verbindung zwischen ihrer Strategie und Prämiensystemen. In den meisten der untersuchten Firmen gaben weniger als 10 Prozent der Mitarbeiter an, sie verstünden die Unternehmensstrategie. Natürlich können Beschäftigte, die die Strategie nicht verstehen, auch nichts zu deren Umsetzung beitragen. Außerdem verwendeten 85 Prozent der Führungsteams pro Monat weniger als eine Stunde auf die Besprechung ihrer Strategie, und ganze 50 Prozent berichteten, dass sie praktisch überhaupt keine Zeit mit Strategiediskussionen verbrachten. Führungskräfte verließen sich auf taktische operative Systeme vor Ort (beispielsweise Budgets), um die Finanzen zu managen, auf Management durch Zielvereinbarung, um die Mitarbeiter zur Leistung zu motivieren, sowie dezentralisierte IT-, Marketing- und Vertriebspläne. Es gab kein System mit der expliziten Aufgabe, die Umsetzung der Strategie zu managen. 16 Der effektive Strategieprozess

4 Wir führten 2006 eine Nachfolgestudie durch, für die wir Antworten von 143 Leistungsmanagement-Experten über die Systeme erhielten, mit denen ihre Unternehmen die Strategieumsetzung managen. Die Ergebnisse der Untersuchung, die in Abbildung 1-1 zusammengefasst sind, hatten einige Ähnlichkeit mit denen von 1996, es zeigten sich allerdings auch signifikante Unterschiede. Ähnlichkeiten bestanden zwischen den 46 Prozent der Befragten, die angaben, dass sie immer noch kein formelles System für die Umsetzung der Strategie hatten; 73 Prozent von diesen berichteten, ihre strategische Leistung sei durchschnittlich oder unterdurchschnittlich, ein Prozentsatz, der in etwa dem entspricht, der sich in früheren Befragungen zur Strategieumsetzung ergab. Aber inzwischen konnten 54 Prozent der Befragten melden, dass sie einen formellen Prozess zum Management der Strategieumsetzung hatten. 8 Von diesen gaben 70 Prozent an, dass die Leistung ihres Unternehmens über derjenigen von Vergleichsunternehmen läge; ihre Erfolgswahrscheinlichkeit hatte sich also deutlich erhöht. Mit einem förmlichen System zur Strategieumsetzung ist die Erfolgswahrscheinlichkeit zwei- bis dreimal höher als ohne ein solches System. Abbildung 1-1: Organisationen mit formellem Prozess zur Strategieumsetzung sind erfolgreicher als andere Gibt es in Ihrem Unternehmen einen förmlichen Prozess zur Strategieumsetzung? Ja (54 %) Nein (46 %) Beschreiben Sie die derzeitige Unternehmensleistung: Wir erzielen bahnbrechende Ergebnisse. Wir sind erfolgreicher als vergleichbare Unternehmen. Insgesamt 12 % 58 % 70 % 7 % 20 % 27 % Gewinner Wir sind genauso erfolgreich wie vergleichbare Unternehmen. Wir sind weniger erfolgreich als vergleichbare Unternehmen. Wir erreichen kein nachhaltiges Leistungsniveau. Insgesamt 18 % 9 % 3 % 30 % 30 % 27 % 16 % 73 % Verlierer Quelle: Studie der Autoren (Ergebnisse einer Studie von 143 Leistungsmanagement- Experten, März 2006) Einleitung 17

5 Abbildung 1-2, die ebenfalls auf Daten aus dieser Befragung basiert, zeigt die Unterschiede bei der Verwendung von sechs Prozessen zur Strategieumsetzung zwischen Unternehmen mit und ohne formellem System zur Strategieumsetzung: 9 Übersetzung der Strategie, Management strategischer Initiativen, Ausrichtung der Organisationseinheiten an der Strategie, Kommunikation der Strategie, Überprüfung der Strategie, Aktualisierung der Strategie. Abbildung 1-2: Strategiemanagement: Gegenwärtige Vorgehensweisen Gibt es bei Ihnen einen förmlichen Managementprozess? Prozess Verdeutlichung: Klare Formulierung der Unternehmensstrategie und -maßnahmen Initiativen: Management einer begrenzten Anzahl wesentlicher strategischer Initiativen Ausrichtung: Ausrichtung der Geschäftseinheiten/Serviceabteilungen an der Strategie Prozentsatz der Firmen mit förmlichem Prozess Kommunikation: Kommunikation der Strategie Überprüfung: Reguläre Besprechungen, um über die Strategie zu berichten und sie zu managen Aktualisierung: Regelmäßige Aktualisierung der Strategie, um die geänderten Verhältnisse zu berücksichtigen Verlierer Gewinner Personalabteilung: Organisatorische Entwicklung Finanzabteilung: Koppelung der strategischen Initiativen an das Budget IT: Service Level Agreements Quelle: Studie der Autoren (Ergebnisse einer Studie von 143 Leistungsmanagement- Experten, März 2006) 18 Der effektive Strategieprozess

6 Betrachtet man beispielsweise die 73 Prozent der Unternehmen, die hervorragende Leistungen erzielen, so kommunizieren sie ihre Strategie und strategische Maßnahmen klar und deutlich, während dies nur bei 28 Prozent derjenigen der Fall ist, die nur auf eine unterdurchschnittliche Leistung kommen. Eine Umfrage, die 2003 von der Cranfield University durchgeführt wurde, kam zu dem Ergebnis, dass 46 Prozent der Organisationen einen formellen Prozess für das Leistungsmanagement einsetzen. 10 Von diesen Unternehmen nutzen 25 Prozent eine Variante des Total Quality Managements (TQM) als hauptsächliches Leistungsmanagementsystem, während 75 Prozent mit der Balanced Scorecard arbeiten. Eine Studie, die vom USamerikanischen Institute of Management Accountants gesponsert wurde, kommt zu dem Ergebnis, dass die Balanced Scorecard mit Abstand zum führenden System für das Management der Unternehmensleistung geworden ist und weit häufiger eingesetzt wird als Systeme, die auf dem Qualitätsmanagement (Baldrige-Kriterien, European Foundation for Quality Management [EFQM] und Six Sigma) oder dem Wertmanagement (Economic Value Added) aufbauen. 11 Die wachsende Zahl strategischer und operativer Management-Tools Trotz der zunehmenden Nutzung von Systemen zur Strategieumsetzung, die auf der Balanced Scorecard basieren, stellen wir fest, dass die Umsetzung durch Abteilungen mit direktem Kundenkontakt, Prozessteams und Mitarbeiter nach wie vor von den auf höchster Ebene formulierten Plänen abweicht. Derartige Divergenzen lassen sich teilweise auf die verschiedenen Tools zur Formulierung der Strategie und der betrieblichen Verbesserung zurückführen, die in den letzten dreißig Jahren eingeführt wurden. Die Entwicklung einer Strategie beginnt in der Regel mit der Formulierung der Mission, Vision und Werte, ergänzt durch externe Wettbewerbs-, Wirtschafts- und Umweltanalysen, was zu Aussagen über Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken (SWOT) des Unternehmens führt. Zu den Methoden zur Strategieformulierung gehören Michael Porters Fünf-Kräfte-Modell und sein Konzept der Wettbewerbspositionierung, die Ressourcentheorie, die Kernkompetenzen, disruptive Einleitung 19