GESCHÄFTSPROZESSOPTIMIERUNG (GPO)

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Adam Fuchs
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1 GESCHÄFTSPROZESSOPTIMIERUNG (GPO) fotolia.com Praxisbeispiel: Geschäftsprozessoptimierung (GPO) Topographie der Prozesslandschaft neu verstehen

2 PROZESSE WERDEN ALS KOMPLIZIERT WAHRGENOMMEN DIE QUALITÄT LEIDET Manche Abteilungen haben ihre Prozesse bereits optimiert. Aber es gibt auch viele, wo das nicht der Fall ist. 2

3 PROZESSE WERDEN ALS KOMPLIZIERT WAHRGENOMMEN DIE QUALITÄT LEIDET SITUATION: Durch die neue Strategieausrichtung im letzten Jahr wurden brennende Themen identifiziert, die nun angegangen werde sollen. Darunter auch Arbeitsabläufe und Prozesse. Ein dickes Brett für die Organisation. Die Qualität der Produkte lässt an vielen Stellen zu Wünschen übrig. Auch bei den Kunden ist dies spürbar, die Reklamationen häufen sich seit zwei Jahren. Die Arbeitsabläufe und Prozessketten sind sehr kompliziert und nicht klar für die Mitarbeiter. Dadurch entstehen Qualitätsverluste vor allem an den Schnittstellen. Probleme werden konstruktiv und kreativ angegangen jedoch auch stark abhängig von den individuellen Fähigkeiten und Erfahrungen des Mitarbeiters. Die Prozesslandschaft ist nur teilweise transparent und lückenhaft dokumentiert. Die Definition von Schlüssel- und Supportprozessen ist bisher nicht sauber getrennt worden. 3

4 JETZT HEISST ES: POTENTIALE HEBEN! Es fehlen uns Tools und Standardisierungen in Prozessen, um effizienter zu werden. 4

5 JETZT HEISST ES: POTENTIALE HEBEN! HERAUSFORDERUNG:! Die Verschwendung und Reibungsverluste zwischen Prozessschritten und Schnittstellen sind schwer sichtbar.! Es gibt kaum Standardisierungen in Prozessen und Problembehandlungen.! Optimierungspotentiale bleiben im Verborgenen, da keine Aufnahme des Ist-Zustands vorhanden ist und die Definition von Soll-Prozessen fehlt.! Die License to Operate steht auf einem zunehmend dünnen Fundament, da Kernprozesse nicht hinreichend dokumentiert sind. 5

6 KLARHEIT SCHAFFEN UND AUFRÄUMEN LÖSUNG: Kernprozesse der Organisation sind klar im Ist-Zustand definiert, Vereinfachungs- und Optimierungspotentiale sind erkannt und notwendige Neustrukturierungen definiert. Neue Soll-Prozesse sind entwickelt, ISO-tauglich dokumentiert und die Implementierung beginnt. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess wird an die Soll-Prozesse gekoppelt und zur Implementierung vorbereitet. 6

7 KLARHEIT SCHAFFEN UND AUFRÄUMEN VORGEHENSMODELL:! Prozesslandschaft betrachten und Schlüsselprozesse identifizieren und priorisieren! Prozesslandkarte erstellen! Erhebung des Ist-Zustands von priorisierten Prozessen! Erste Optimierungspotentiale erkennen! Entwicklung neuer Soll-Prozesse! Pilotierung und Implementierung der neuen Prozesse! Umsetzungsplanung des kontinuierlichen Verbesserungsprozess und Implementierung 7

8 KLARHEIT SCHAFFEN UND AUFRÄUMEN VORGEHENSMODELL: ANALYSE & PRIORISIERUNG Reality Check Workshop 1-2 Tage Prozessbeteiligte DESIGN Kick-off- und Design- Workshops á 1-2,5 Tage Management & Mittleres Management PILOTIERUNG & ROLL-OUT Umsetzungs-Workshops á 1 Tag Prozessbeteiligte NACHHALTIG- KEIT 8

9 LÖSUNG: SO KANN DAS AUSSEHEN ANALYSE & PRIORISIERUNG DESIGN PILOTIERUNG & ROLL-OUT NACHHALTIG- KEIT Ziel: Kernprozesse sind im Ist Zustand dokumentiert und visualisiert Erste Optimierungspotentiale wurden erkannt Ziel: Definition von Kernprozessen, die zu restrukturieren sind Hinterfragung der bestehenden Prozesse Entwicklung neuer Soll-Prozesse Ziel: Pilotierung der Soll-Prozesse in Pilot-Areas Implementierung der Prozesse (+ KVP) Projektteam bilden und mit Maßnahmen bzw. Verantwortlichkeiten aufsetzen Aufnahme, Definition und Dokumentation der Ist- Prozesse mit den Stakeholdern und KPI s quer durch alle Abteilungen Analyse und Einschätzung von ersten Optimierungspotentialen Präsentation der Ergebnisse vor dem Lenkungsausschuss Priorisierung von Schlüssel- Prozessen, die in der Optimierung als erste angegangen werden K&P schlägt Vorgehensweise zur Optimierung vor Betrachtung der Prozesse aus Kundensicht (Ablauforganisation), Ableitung möglicher Potentiale Gestaltung der Prozesse nach Zeit, Qualität und Kosten Benchmarking der Prozesse Festlegung von Prozess-Ownern Dokumentation der neuen Prozesse Restrukturierung der Prozesse: Top-down Einführung der Prozesse Integration der Prozessbeteiligten KVP-Prozess: Implementierung eines KVP Prozesses Einführen, Moderieren und Fortschritt prüfen 9

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