Logistik Management Teil I Wintersemester 2008 / 2009

Transkript

1 Vorlesung Grundlagen des Management Management Teil I Wintersemester 2008 / 2009 Prof. Dr.-Ing. F. Straube Technische Universität Berlin Institut für Technologie und Management Fakultät VII Wirtschaft und Management, TU Berlin 2009

2 Lernziele Verstehen, mit welchen Herausforderungen konfrontiert ist und welche Ziele sie verfolgt. Erlernen der Entwicklung der. Teilgebiete der kennenlernen. Aufbau einer Wertschöpfungskette mit beteiligten Akteuren und gegebenen Zwischenbeziehungen kennenlernen. Überblick über die aktuellen Trends in der globalen gewinnen. Verständnis über die Kanban- sowie Postponement-Produktionsprinzipien aufbauen. Verstehen, welche Teilearten nach welchen Versorgungskonzepten geliefert werden. -2-, TU Berlin 2008

3 Agenda 1 Einführung in die Verständnis der Trends in der globalen 2 in produzierenden Unternehmen Produktionsplanung Festlegung der Lieferantenstruktur Beschaffungsplanung -3-, TU Berlin 2008

4 Wenn Sie im Supermarkt vor einem leeren Regal stehen Wenn Ihr bestelltes Buch nicht kommt Wenn wichtige Medikamente für Ihre Behandlung fehlen Wenn sich die Auslieferung Ihres Kleinwagens verzögert -4-, TU Berlin 2008

5 dann hat die versagt -5-, TU Berlin 2008

6 Aber was ist? Brainstorming: Was ist? bzw. Woran denken Sie, wenn Sie das Wort hören? Lager dienstleister Umschlag Reederei Masterplan- Globalisierung Transport Ganzheitliche Planung, Steuerung ist mehr! Spedition Materialflusstechnologien Umwelt Stau IT Transportmittel -6-, TU Berlin 2008

7 Herausforderungen der Unternehmensstrategien (Auswahl) Verkürzung von Innovationszyklen Reduktion eigener Wertschöpfungstiefe (Globale) Vernetzung von Unternehmen und Kunden Kundenindividuelle Produkte und systeme Integrierte Informationstechnologien Herausforderungen für integrierte systeme weltweit Intensiver Innovations- und Kostenwettbewerb Sinkende Kundenloyalität Zunehmende Commodities bei Produkten Neue - und Verkehrsdienstleistungen Markteinflüsse (Auswahl) Quelle: Baumgarten , TU Berlin 2008

8 Die Geburt einer Jeans von der Baumwolle bis in den Laden Nr. Material / Ort Logistische Tätigkeiten 1 Baumwolle aus Texas (USA) Transport: per LKW von Texas (USA) nach Los Angeles (USA); per Schiff im Container nach Shanghai (China), innerhalb Chinas per LKW 2 Stoff / Garn aus China Konsolidierung durch LDL in China, Transport per Schiff im Container nach Malaysia 3 Reißverschlüsse aus Japan Transport per Luftfracht von Japan nach Malaysia 4 Jeans aus Malaysia Verpackung und Konsolidierung, Transport per Schiff im Container nach Deutschland 5 Geschäfte in Deutschland Kommissionierung und bedarfsgerechte Verteilung auf die Filialen -8-, TU Berlin 2008

9 Herausforderung: Kundenindividuelle Produkte Gestern Heute any colour you want as long as it s black. Build-To-Stock 1 Variante Online-Konfigurator Rechnerisch: Varianten Türinnenverkleidung (Audi A8) Varianten Mittelarmlehne (BMW 5er) Varianten Gesamtfahrzeug , TU Berlin 2008

10 Status Quo der Kundenorientierte Planung und Steuerung von Wertschöpfungsnetzen = Status Quo: Deutschland: drittgrößte Branche, 2,6 Mio Beschäftigte, 205 Mrd. Umsatz vernetzt die Welt ohne leistungsfähige wäre eine globale Wertschöpfung, wie sie heute existiert, nicht möglich Bedeutende logistische Infrastruktur in Deutschland (Häfen, Straßen - und Schienennetz) macht Deutschland zur logistischen Drehscheibe Europas Deutsche unternehmen als Global Player, sowohl im der Technologien, als auch der Dienstleistungen Reifegrad der unterschiedlich fortgeschritten in verschiedenen Branchen und Unternehmen Treiber: Globalisierung Reduzierung der Wertschöpfungstiefe Kundenorientierung und Variantenvielfalt Technologischer Fortschritt Themen: Erfüllung ziele: Zeit Kosten Qualität Transport: Kapazitäten, Intermodalität, Unternehmen: Interkulturelle Kompetenz, Standards: Prozesse, IT, Themen betreffen sowohl Politik, Verbände, Unternehmen als auch Universitäten , TU Berlin 2008

11 Ziele der Kunde Kundenzufriedenheit -11- Produktqualität Servicequalität Kundennutzen Marketing Materialverfügbarkeit Robuste, fehlertolerante Prozesse (Prozesssicherheit) Lieferqualität Informationstransparenz Auftragsprozess Warenverfügbarkeit Lieferzeit Lieferflexibilität Liefertreue Lieferqualiät kosten leistung Nachhaltigkeit Flexibilität Kosten Qualität Zeit Fertigung Produktentwicklung Robustheit Soziale Verantwortung Wachstum (extern) Effizienzsteigerung (intern) Gewinnentwicklung Unternehmen, TU Berlin 2008

12 Definition und Bestandteile der umfasst die Gestaltung des Wertschöpfungssystems sowie die Planung des Kundenauftragsprozesses und die Erfüllung von Kundenaufträgen. Die dabei zum Einsatz kommenden Informationssysteme, Technologien und Managementkonzepte dienen der Ausrichtung aller an der Leistungserstellung beteiligten Akteure und Prozesse auf die Kundenanforderungen hinsichtlich Produktqualität, Servicequalität und Kundennutzen. Das übergeordnete Ziel der ist es somit, durch effiziente Wertschöpfungsprozesse und Kundenzufriedenheit zur langfristigen Steigerung des Unternehmenswerts beizutragen. Nachhaltigkeit Globale Gestaltung des Wertschöpfungssystems sowie die Planung des Kundenauftragsprozesses und die Erfüllung von Kundenaufträgen Flexibilität Kosten Qualität Zeit Gestaltung des Wertschöpfungssystems Planung des Kundenauftragsprozesses Erfüllung des Kundenauftrags Effizienz Kundenzufriedenheit Robustheit Soziale Verantwortung Informationssysteme, Technologien und Managementkonzepte -12-, TU Berlin 2008

13 Warum Prozessorientierung + = Funktionsbarrieren Hierarchiebarrieren Operative Inseln führen zu Funktionaler Abschottung Informationsfilterung Steuerungsproblemen Koordinationsproblemen führen zu Intransparenz Dysfunktionalitäten Doppelarbeiten Redundanzen -13-, TU Berlin 2008

14 Entwicklung der 1970er Transport, Umschlag, Lagerung Transport, Umschlag, Lagerung Beschaffung Produktion Absatz Klassische Optimierung abgegrenzter Funktionen 1980er Beschaffung Klassische Produktion Klassische Vertrieb als Querschnittsfunktion Kunde Optimierung funktionsübergreifender Abläufe 1990er Phase der funktionalen Integration Auftragsabwicklung Kunde Entwicklung Versorgung Produktion Distribution integriert Funktionen zu Prozessketten Phase der unternehmensübergreifenden Integration -Dienstleister Kunde Lieferant Produzent Handel Kunde integriert Unternehmen zu Wertschöpfungsketten Entsorgung Kunde Aufbau und Optimierung von Prozessketten Aufbau und Optimierung von Wertschöpfungsketten Phase der weltweiten Integration von Wertschöpfungsketten 2000er Aufbau und Optimierung globaler Netzwerke integriert Wertschöpfungsketten zu globalen Netzwerken Quelle: Baumgarten -14-, TU Berlin 2008

15 Teilgebiete der Klassische Aufteilung nach Unternehmensgruppen und -teilbereichen Unternehmenslogistik Industrie Handel - Dienstleister Beschaffungslogistik Produktionslogistik Handelslogistik Distributionslogistik Kontraktlogistik Entsorgungslogistik Verkehrslogistik von Organisationen -15-, TU Berlin 2008

16 Wertschöpfungskette eines Automobilherstellers.. 3 rd tier zweiten Stufe (2 nd tier) Lieferant der ersten Stufe (1 st tier) Hersteller des Endproduktes (OEM : Original Equipment Manufacturer) Kunde Informationsfluss Materialfluss IuK-Systeme dienstleister -16-, TU Berlin 2008

17 Agenda 1 Einführung in die Verständnis der Trends in der globalen 2 in produzierenden Unternehmen Produktionsplanung Festlegung der Lieferantenstruktur Beschaffungsplanung -17-, TU Berlin 2008

18 Globalisierung Internationalisierung von Warenströmen Growth (%) World Exports in Value World Exports in Volume World GDP Quelle: World Bank, WTO -18-, TU Berlin 2008

19 Globale Tätigkeit in Beschaffung, Produktion und Distribution Industrie Handel -19- Großunternehmen Der Trend der Globalisierung ist ungebrochen die Mehrzahl der Unternehmen ist bereits in Auslandsmärkten aktiv KMU (in Prozent der befragten Unternehmen) Quelle: Trends und Strategien 2008, TU Berlin 2008

20 Entwicklung der kosten im Branchenvergleich Der langfristige Trend der sinkenden kosten ist unterbrochen Die manager der Handels- und Industriebranche rechnen mit steigenden kosten Quelle: Trends und Strategien , TU Berlin 2008

21 Organisatorische Verankerung des Umwelt- und Ressourcenschutzes Umwelt- und Ressourcenschutz ist -21- Großunternehmen KMU Quelle: Trends und Strategien 2008, TU Berlin 2008

22 Zukünftige Herausforderungen der Umwelt Menschen Kapazitäten Effiziente Supply Chains: Ressourceneffiziente -und Verkehrsprozesse Carbon Footprint: Supply-Chain-weite Analyse und Optimierung des Ressourceneinsatzes Zukünftige Struktur von Wertschöpfungsprozessen unter Einbezug der externen Kosten Bedeutung interkultureller Kompetenzen in globalen netzwerken Aus-und Weiterbildung zur Begegnung des Frachkräftemangels in der Soziale Verantwortung für Mitarbeiter und Kunden Informationstechnologien zur globalen Vernetzung von Wertschöpfungsprozessen Effiziente Nutzung und Verknüpfung der Verkehrsinfrastruktur Bildnachweis: , TU Berlin 2008

23 Zukunftschancen für -Absolventen Länderspezifischer Bedarf nach ern Länderspezifische Bedarfsdeckung (in Prozent der befragten Unternehmen) (in Prozent der befragten Unternehmen) Der Bedarf an managern wird in den nächsten Jahren weiter stark zunehmen Gerade in Deutschland suchen Unternehmen bereits heute vielfach ohne Erfolg nach geeigneten Mitarbeitern Quelle: Trends und Strategien , TU Berlin 2008

24 Anforderungsprofil für den er in Deutschland (in Prozent der befragten Unternehmen) Neben Fachkompetenz erwarten Unternehmen vor allem Soft-Skills und professionelles Projektmanagement von ihren Mitarbeitern Quelle: Trends und Strategien , TU Berlin 2008

25 Agenda 1 Einführung in die Verständnis der Trends in der globalen 2 in produzierenden Unternehmen Produktionsplanung Festlegung der Lieferantenstruktur Beschaffungsplanung -25-, TU Berlin 2008

26 Aufgaben der in der Industrie Ebene Strategisch Taktisch Operativ -Aufgaben Gestaltung des Wertschöpfungssystems, z.b.: Festlegung der Lieferantenstruktur Standortplanung Planung des Kundenauftragsprozesses, z.b.: Beschaffungsplanung Lieferantenmanagement Produktionsplanung Erfüllung des Kundenauftrags, z.b.: Zusammenstellung der Lieferung (Kommissionierung) Umschlag Transport -26-, TU Berlin 2008

27 Agenda 1 Einführung in die Verständnis der Trends in der globalen 2 in produzierenden Unternehmen Produktionsplanung Festlegung der Lieferantenstruktur Beschaffungsplanung -27-, TU Berlin 2008

28 Fokus der Produktionslogistik Planung, Steuerung und Kontrolle von Produktionsprozessen innerhalb eines Unternehmens.. 3 rd tier zweiten Stufe (2 nd tier) Lieferant der ersten Stufe (1 st tier) Hersteller des Endproduktes (OEM : Original Equipment Manufacturer) Kunde Informationsfluss Materialfluss IuK-Systeme dienstleister -28-, TU Berlin 2008

29 Prozessmodelle in der Supply Chain Cycle View: Supply Chains in eine Reihe von Zyklen unterteilbar. Jeder Zyklus stellt die Schnittstelle zwischen zwei Stufen einer Supply Chain dar. Die Analyse einer Supply Chain mit dem Cycle View erlaubt es die Schnittstellenprozesse und deren Eigner zu identifizieren. D.h. bei der Analyse werden die Rollen und Verantwortlichkeiten jedes Unternehmens in der Supply Chain festgelegt und die erforderlichen Resultate jedes Prozessschrittes beschrieben. Push/Pull View: Die Prozesse in der Supply lassen sich in zwei Kategorien unterteilen. Pull Prozesse werden durch einen Kundenauftrag ausgelöst. Push Prozesse werden in Erwartung eines Kundenauftrags initiiert. -29-, TU Berlin 2008

30 Push/Pull View von Supply Chain Prozessen Produktion auf Lager Push Lagerhaltung -30- Entkopplungspunkt Produktion auf Kundenauftrag Pull Procurement Cycle Manufacturing Cycle Replenishment Cycle Customer Order Cycle Supplier Manufacturer Distributor Retailer Customer Chopra/Meindl (2003), Supply Chain Management, S.15, TU Berlin 2008

31 Beispiele zur Analyse von Supply Chains Supplier Procurement Cycle Manufacturing Cycle Replenishment Cycle Customer Order Cycle Manufacturer Distributor Retailer Customer Push Pull Build-to-Order Konzept Lieferanten bleiben Eigentümer der Komponenten und Lieferteile bis diese in der Produktion benötigt werden Lieferanten unterhalten Auslieferungslager, welche eine Lieferzeit von 15 min bis 1 h ermöglichen. Nachfrageprognosen werden unmittelbar zwischen Dell und Lieferanten kommuniziert Schneller Finanzfluss Direkter Kundenkontakt Onlinesupport Procurement Cycle Manufacturing Cycle Replenishment Cycle Customer Order Cycle Verweilzeit der PCs von Wettbewerbern bei Händlern bis zu 2 Monate In Dell-PCs eingebaute Teile sind im Schnitt ca. 60 Tage jünger als in PCs von Wettbewerbern Supplier Push Manufacturer Distributor Retailer Customer Pull Zeitbedarf zwischen Auftragseingang und Auslieferung ca. 36 Stunden Lagerbestand bei Dell für ca. 13 Tage (i. Vgl. zu Tagen bei anderen Herstellern) Austin (1999), Supply Chain Strategy -31-, TU Berlin 2008

32 Kanban als älteste Umsetzung der Pull-Systematik Kanban-Karte als Grundlage der Planung Jede Produktionsstation besitzt Lagerbereich am Produktionsende (n Behälter, an denen sich jeweils Kanban-Karte befindet) Bei Eintreffen Auftrag in Fertigproduktlager Entnahme der dortigen Karte und Anbringen auf Plantafel Wenn (Vor-)station fertig, schaut sie auf Plantafel, ob Karte für sie vorhanden Entnahme von vorangegangener Station deren Karte kommt auf Plantafel -32-, TU Berlin 2008

33 Produktionssteuerung nach dem Kanban Konzept Stellgröße: Soll-Pufferbestand (=maximale Anzahl der Behälter) Produktionsplanung und -steuerung Pufferlager Pufferlager Produktionsstufe 1 Pufferlager Produktionsstufe 2 Pufferlager Produktionsstufe 3 Informationsfluss Materialfluss Auftragsfreigabe zur Auffüllung des Prüfbestandes auf das vorgegebene Niveau Kundenauftrag -33- Quelle: Sydow, Moellering(2004), TU Berlin 2008

34 Voraussetzungen für eine Kanban Steuerung Hoher Auftrags- und Wiederholungsgrad erzeugnisorientierte Arbeitsplatzanordnung abgestimmte Kapazitäten wenige Varianten geringe Bedarfsschwankungen niedrige Rüstzeiten konstante Losgrößen flexibler Mitarbeitereinsatz räumliche Nähe aufeinanderfolgen der Produktionsstellen -34-, TU Berlin 2008

35 Toyota Formel zur Bestimmung der Kanban-Karten im System γ D WBZ - Anzahl Kanban-Karten - erwarteter Bedarf je Zeiteinheit - Wiederbeschaffungszeit (Durchlaufzeit) α - relevanter Sicherheitsfaktor (häufig ca. 10%) SM - Behälterkapazität (normallerweise nicht mehr als 10% des täglichen Bedarfs) [ ] - aufgerundeter Wert Quelle: Nahmias (2007) -35-, TU Berlin 2008

36 Übungsaufgabe Kanban-Steuerung Ein Hersteller von Tischlampen plant die Nutzung eines manuellen Kanban- Informationssystems. Im Durchschnitt produziert die Firma 1200 Lampen monatlich. Die Durchlaufzeit in der Produktion (Wiederbeschaffungszeit) liegt bei 18 Tagen. Es soll mit 15 % Sicherheitsbestand geplant werden. Nehmen Sie 20 Arbeitstage pro Monat an. 1) Wie hoch ist die Gesamtanzahl an Kanban-Karten im Umlauf, wenn ein Behälter 15 Lampen umfasst? 2) Wie hoch wird der maximale Umlaufbestand sein, welchen das Unternehmen zu erwarten hat? Quelle: Nahmias (2007) -36-, TU Berlin 2008

37 Lösung D = 1200 Lampen/20Tage = 60 Lampen/ Tag WBZ = 18 Tage α = 0,15 SM = 15 Lampen 1) (60 * 18)(1 + 0,15) 15 = 82,8 83 Kanbankarten Sicherheitsbestand 15 Stück pro Behälter 4 Kanbankarten für 60 Stück 83 Kanbankarten für 1245 Stück 2) 83 Kanban-Karten (Behälter) * 15 Teile je Behälter = 1245 max. Umlaufbestand -37-, TU Berlin 2008

38 Spekulations- und Postponement Strategien Postponement: Späte, kundenindividuelle Differenzierung eines Standardproduktes in verschiedene Varianten. Produktion Speculation Made to stock Postponement Made to order Beispiel: Farbgebung bei Benetton Produktion von Generika, spätere Farbfestlegung, sukzessive Nachlieferungen in der Saison Speculation Decentralised Stock keeping Complete Speculation Production Postponement Postponement Centralised Stocks and direct Distribution Logistical Postponemet Complete Postponement Beispiel: Länderspezifische Netzteile und Handbücher bei HP Druckern Lieferung neutraler Produkte an die Landesgesellschaften entsprechend der Nachfrage, landesspezifische Anpassungen vor Ort Beispiel: Build-to-Order PCs bei Dell Vollständige Build-to-Order Produktion und Belieferung aus einer zentralen Fabrik für ganz Europa Pagh/Cooper (1998), Journal of Business Logistics, 19. Jg., S , TU Berlin 2008

39 Mass Customization Mass Customization Mass Customization ist die Produktion von Gütern und Leistungen für einen (relativ) großen Absatzmarkt, welche die unterschiedlichen Bedürfnisse jedes einzelnen Nachfragers dieser Produkte treffen, zu Kosten, die ungefähr denen einer massenhaften Fertigung vergleichbarer Standardgüter entsprechen. -39-, TU Berlin 2008

40 Complete Postponement bei Dell Quelle: youtube.com -40-, TU Berlin 2008

41 Agenda 1 Einführung in die Verständnis der Trends in der globalen 2 in produzierenden Unternehmen Produktionsplanung Festlegung der Lieferantenstruktur Beschaffungsplanung -41-, TU Berlin 2008

42 Abnehmende Wertschöpfung innerhalb eines Unternehmens führt zur Entstehung komplexer Produktionsnetzwerke.. 3 rd tier zweiten Stufe (2 nd tier) Lieferant der ersten Stufe (1 st tier) Hersteller des Endproduktes (OEM : Original Equipment Manufacturer) Kunde Informationsfluss Materialfluss IuK-Systeme dienstleister -42-, TU Berlin 2008

43 Lieferpyramide und Systemlieferanten Entwicklung Produktion -43- Automobilhersteller Engineering- Partner Mega-Supplier Systemintegrator Modullieferant Systemlieferant 1-Tier 2-Tier Komponentenlieferant 3-Tier Teilehersteller, TU Berlin 2008

44 Lieferantenklassifizierung Lieferantentyp Ziele für die Zusammenarbeit Merkmale und Aufgaben Teilelieferant Nutzung der Kompetenz zur wirtschaftlichen Fertigung Kompetenz in Werkstofftechnologie und rationeller Fertigung von Einzelteilen; Entwicklungsleistungen nicht herstellerspezifisch Nutzung des Entwicklungs- und Fertigungs- Know-hows; Nutzung von Skaleneffekten Zusammenbau und Lieferung zusammengesetzter Teile; Entwicklungsleistung nicht herstellerspezifisch Modullieferant Reduzierung des Koordinationsaufwands; Optimierung der Fertigungstiefe; Verbesserung der Anlaufreihe Montage von Funktionsgruppen und Teilen, Lieferung eines einbaufähigen Moduls; Entwicklungsleistung obliegt maßgeblich dem Kunden -44- Komponentenlieferant Systemlieferant Reduzierung der Entwicklungs- und Fertigungstiefe; Erschließung von lieferantenseitigem Know-how; Verbesserung der Anlaufreife, gemeinsamer Erfolg am Markt durch langfristige und tiefgreifende Zusammenarbeit Spezifische Entwicklung und Direktbelieferung eines funktional abgrenzbaren Systems; Steuerung und Koordiniation anderer Lieferanten; Produkt- und Prozessinnovation, TU Berlin 2008

45 Anforderungen an Modul- und Systemlieferanten Rohstoffe Eisen Metall Kunststoff Textilien Glas... Teile Verkleidung Scharniere Scheiben Membrane... Komponenten Türschloss Fenstersteuerung Lautsprecher Module Schließmodul Fenstermodul Audiomodul System Tür Abnehmer Automobilwerk Anforderungen an den Modul- und Systemlieferanten Forschungs- und Entwicklungs-Know-how Nachweis eines kontinuierlich hohen Lieferservice gleichbleibend hohe Produktqualität Übernahme der Qualitätsfunktionsprüfung Just-in-Time-Kompetenz Flexibilität in Produktion und Beschaffung hohes Produktions-Know-how moderne Informations- und Kommunikationssysteme Produktionsstandorte in räumlicher Nähe zum Sublieferanten und/oder Abnehmer Bei der Beschaffungsstrategie Modular-Sourcing werden Komponenten, Module oder Systeme mit dem Ziel beschafft, die Beschaffungsabläufe zu vereinfachen und zu standardisieren. Dieses gilt besonders hinsichtlich zunehmender Variantenvielfalt und Beschaffungsumfänge Quelle: Baumgarten, TU Berlin 2008

46 Agenda 1 Einführung in die Verständnis der Trends in der globalen 2 in produzierenden Unternehmen Produktionsplanung Festlegung der Lieferantenstruktur Beschaffungsplanung -46-, TU Berlin 2008

47 Versorgungskonzepte für unterschiedliche Arten von Teilen/Komponenten sollen festgelegt werden.. 3 rd tier zweiten Stufe (2 nd tier) Lieferant der ersten Stufe (1 st tier) Hersteller des Endproduktes (OEM : Original Equipment Manufacturer) Kunde Informationsfluss Materialfluss IuK-Systeme dienstleister -47-, TU Berlin 2008

48 Teileklassifizierung nach Einkaufsvolumen und Bedarfskontinuität Teileklassifizierung ABC-Analyse hinsichtlich Einkaufsvolumen: Universell einsetzbares Verfahren zur Klassifizierung von Objekten in drei Kategorien, wobei die Einstufung nach der Wichtigkeit der Untersuchungsgegenstände für das Unternehmen erfolgt. XYZ-Analyse hinsichtlich Bedarfskontinuität: Verfahren zur Klassifikation von Materialien nach ihrem Verbrauchsverlauf. Die Einstufung in drei Gruppen erfolgt hierbei nach der Vorhersagegenauigkeit des Verbrauchs und somit der Dispositionsfähigkeit: Wert [%] A A B Menge [%] C C um -48- Unterteilung in drei Klassen X-Klasse: Material mit regelmäßigem Verbrauch bzw. gleichbleibendem Bedarf, gute Vorhersagegenauigkeit Y-Klasse: Material mit trendmäßigem Verbrauch (steigend, fallend, saisonale Schwankungen), mittlere Vorhersagegenauigkeit Z-Klasse: Material mit völlig unregelmäßigem Verbrauch sehr geringe Vorhersagegenauigkeit Quelle: Baumgarten, TU Berlin 2008

49 Zuordnung von Versorgungskonzepten zu Materialklassen A Bewusste Lagerbevorratung konventionell B- und C-Teile A-Teile Abhängig von der jeweiligen Unternehmenssituation. Möglich sind JIS, JIT, WOW oder konventionell JIT, JIS, WOW Wert eines Teils B Bewusste Lagerbevorratung konventionell Abhängig von der jeweiligen Unternehmenssituation. Möglich sind JIS, JIT, WOW oder konventionell Abhängig von der jeweiligen Unternehmenssituation. Möglich sind JIS, JIT, WOW oder konventionell C Bewusste Lagerbevorratung konventionell C-Teile-Management Bewusste Lagerbevorratung konventionell C-Teile-Management Bewusste Lagerbevorratung konventionell WOW C-Teile-Management Z Y Verbrauchskontinuität Die konkrete Zuordnung hängt von der unternehmensspezifischen Situation ab. Faktoren wie Variantenzahl, Leerlaufrisiko (Umrüstbarkeit der Produktion), Versorgungsrisiko (Entfernung zum Lieferanten) beeinflussen die Entscheidung für die Festlegung des konkreten Versorgungskonzeptes X, TU Berlin 2008

50 Alternativen bei externem Transport und Versorgung Lieferant OEM Teile-Charakteristika JIS* Production Produktion Hochwertige, variantenreiche Teile (AX-Teile), z.b. Sitze JIT** WOW*** Production Produktion Hochwertige, variantenarme Teile (AX-Teile), z.b. Stoßdämpfer direkt direct konventionell conventional * JIS = Just in Sequence ** JIT = Just in Time *** WoW = Warehouse on Wheels WOW warehouse Lager Production Produktion Production Produktion -50- z.b.mittelwertige, gleichartige Teile mit regelmäßigem Verbrauch(BX-Teile) Geringwertige Teile (C- Teile) z.b. Schrauben, Dichtringe, RHB sowie Teile mit unregelmäßigem Verbrauch (Y,Z), TU Berlin 2008

51 Ziele und Rahmenbedingungen der JIT Anlieferung Ziel des Just-In-Time-Versorgungskonzeptes: orientierte Strukturierung und Ausrichtung der Material- und Informationsflüsse der Wertschöpfungskette an den Produktionsbedürfnissen unter Minimierung des Ressourceneinsatzes bzw. Eliminierung von Verschwendung und dadurch Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Rahmenbedingungen Modular-Sourcing-Strategie: JIT-fähige Produkte Local-Content-Strategie: JIT-fähige Lieferstandorte Aufbau von System-Lieferanten (JIT-fähige Lieferanten): Reduzierung der Lieferantenanzahl, Schnittstelle frei Einbautakt, Analyse der JIT-tauglichen Teileumfänge: Kostenreduktion im Produktionswerk Handling/Fracht Disposition Behälter Flächen Kostenreduktion beim Lieferanten physische Abläufe Lagerbestände Umsteuerung 80% der Beeinflussbaren Kosten XYZ-Analyse X Y Höchste JIT Eignung Niedrigste JIT Eignung Flächenproblematik Abbau der Außenlager Reduktion der Flächen-problematik in den Bereitstellzonen Transparenz der Abläufe Ablauftransparenz Strukturverbesserung Beschaffungslogistik Controllingansatz Z A B C ABC-Analyse G MK A = hoher Teilewert X = hohe Vorhersagegenauigkeit G = große Teile B = mittlerer Teilewert Y = mittlere Vorhersagegenauigkeit M = mittelgroße Teile C = niedriger Teilewert Z = niedrige Vorhersagegenauigkeit K = kleine Teile -51-, TU Berlin 2008

52 Literatur Straube, F. et al.: Trends und Strategien in der Globale Netzwerke im Wandel; Deutscher Verkehrs-Verlag; Hamburg 2008 Straube, F. et al.: Trends und Strategien in der Ein Blick auf die Agenda des - Managements 2010; Deutscher Verkehrs-Verlag; Hamburg 2005 Gudehus, T.: : Grundlagen, Strategien, Anwendungen, Springer, Berlin Jünemann, R.: Materialfluß und : Systemtechnische Grundlagen mit Praxisbeispielen, Springer, Berlin, Baumgarten, H. u. a. (Hrsg.): Das Beste der Innovationen, Strategien, Umsetzungen, Springer, Berlin, , TU Berlin 2008