Werteorientierte Führung: Ein Crashkurs Psychologie für Lehrkräfte in Theorie und Praxis

Transkript

1 Werterientierte Führung: Ein Crashkurs Psychlgie für Lehrkräfte in Therie und Praxis Prf. Dr. Peter Fischer Lehrstuhl für Szial-, Arbeits-, Organisatins- und Wirtschaftspsychlgie Fakultät Psychlgie, Pädaggik und Sprtwissenschaft

2 Wissenschaftliche Definitin vn Führung

3 Was ist humanistische Führung? 3Vs: Vrbild, Verpflichtung, Verantwrtung 4Ms: Man muss Menschen mögen 3Ks: Kmmunikatin, Kperatin, Kmpetenz

4 Was ist humanistische Führung?

5 Herzberg (1966): Hygienefaktren vs. Mtivatren

6 Herzberg-Studien

7 Humanistisches Führungsverhalten Zuhören können Fragen stellen können Andere grß werden lassen können Sich als Mentr fühlen Eigene Fehler und Schwächen zugeben können Nicht den starken Max spielen Psitive und negative Gefühle zeigen können Mitarbeiter an der langen Leine lassen Sich selbst zurückstellen können Sich auch für Privates interessieren Nicht immer Recht haben zu müssen EQ = emtinale Qualitäten

8 Warum humanistische Führung?

9 Effekt: Sft Facts Hard Facts

10 Warum wirken Sft Facts auf Hard Facts?

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12 Thery X

13 Thery Y

14 Maslw sche Bedürfnispyramide Adapted frm e=bedürfnisse

15 Über unterschiedliche Menschenbilder vn Führung

16 Über unterschiedliche Menschenbilder vn Führung

17 Erwartungseffekte

18 Vraussetzungen für humanistische Führung

19 Die begrenzte Sichtweise (Frey, 1986)

20 Veränderbare und nicht veränderbare Welten (Frey, 2005) 10 Aktinsschritte

21 Mdell der Psitivfkussierung vn Frey (2005) Negativfkussierung Schwächen, Defizite Nichtveränderbare Welten Risiken Ängste& Srgen Scham Prbleme Bedenken, Jammern, Grübeln VW Lve it, change it, leave it NVW Psitivfkussierung Stärken Veränderbare Welten Chancen, Lösungen Hffnung Stlz Lagerientierung Herausfrderungen Handlungsri entierung

22 April 2011 Selbstmanagement: Berücksichtigung vn Werten und Sehnsüchten Trtz der Kmplexität vn Führung kann man sich an einem einfachen Prinzip rientieren: dem Baum. Feinadjustierung Flexibilität Unternehmenskultur und Führungskultur: Prf. Peter Fischer Orientierung geben Handlungsspielräume geben a) Erfüllbare Sehnsüchte der Mitarbeiter b) Nichterfüllbare Sehnsüchte der Mitarbeiter Unternehmen Werte: Innvatin Qualität Prfitabilität Markterflg Wertschöpfung durch Wertschätzung Werte und wertrientierte Persnalplitik Mitarbeiter Werte und Sehnsüchte nach: Sinn Selbstverwirklichung Fairness und Vertrauen Wertschätzung Transparenz und Klarheit Mitgestaltungsmöglichkeit en (Autnmie und Partizipatin) Tgetherness (Gemeinschaftsgefühl) Leistung Sicherheit Berechenbarkeit Werte können nicht verrdnet werden, Werte kann man aber aktivieren, im Diskurs klären und auf ihnen aufbauen.

23 April 2011 Selbstmanagement: Ethikrientierte Führung - Humanistischer Führungsstil Ich stehe für: Innvatin und Leistung mit Menschenwürde Fairness und Vertrauen Transparenz Wertschätzung Verankerung an den zentralen Grundwerten des Humanismus und der Aufklärungsphilsphie (Kant, Lessing, Ppper, Jnas, Schweitzer) persönliche Integrität und Authentizität Nicht-Käuflichkeit Psitives Menschenbild (auf gleicher Augenhöhe) Stärken- statt Schwächenrientierung Zeit (Ich nehme mir Zeit) Prblemlöser und Gestalter Basics Werte Psitiv / negativ Spielregeln des Umgangs Stärken/ Fähigkeiten Aufrecht gehen Rückgrat zeigen Gesicht zeigen Wfür stehe ich? Kernkmpetenzen Menschenbild Prf. Peter Fischer

24 Praktische Übung - Reflexin 14. April

25 Werte: Aktivierung vn Szial- und Humankapital 14. April

29 Praktische Übungen: 14. April

30 Führung und Macht

31 Studie vn Kipnis (1972):

32 Ergebnisse

33 Vrsicht vr Narzissten und autritären Persnen!

34 Knsequenzen/Symptme bei ManagerInnen

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37 75V 150V 225V 300V 375V

38 Observed behavir

39 Das Prinzipienmdell der Führung vn Frey (2010) Ziel: mündiger Mitarbeiter als Unternehmer im Unternehmen Prinzip der Sinn- und Visinsvermittlung 2. Passung und Eignung (Aufgabe/Team) 3. Transparenz 4. Autnmie & Partizipatin 5. Zielvereinbarung & Priritätenfestsetzung / Klarheit 6. knstruktiven Rückmeldung (Lb und Krrektur) 7. Fairness 8. szialen Einbindung& szialen Unterstützung 9. des persönlichen Wachstums 10. situativen Führung 11. des guten Vrbildes der Führungspersn 12. fairen materiellen Vergütung Alle Prinzipien sind eine Bring- wie eine Hlschuld.

40 Kulturen für ein Center f Excellence (Frey, 2005) 1. Kundenrientierungskultur 2. Knkurrenzrientierungs- / Benchmarkkultur 3. Eigentümerrientierungs-kultur 4. Mitarbeiterrientierungs-kultur 5. Unternehmer- und Verantwrtungskultur 6. Leistungseths- und Ergebnisrientierungskultur 7. Kulturen des Kritischen Ratinalismus a) Prblemlösekultur b) Reflexinskultur über Standards, Ziele, Przesse c) Knstruktive Fehler- und Lernkultur d) Knstruktive Streit- und Knfliktkultur e) Frage- und Neugierkultur f) Phantasie- und Kreativitätskultur g) Wertschöpfungskultur h) Imprvisatins- und Experimentierkultur 8. Implementierungskultur 9. Systemkultur 10. Disziplin- und Prfessinalitätskultur 11. Vielfalts- und Synergiekultur/ Teamkultur 12. Zukunftskultur/ Ksmplitische Kultur 13. Kmfrtznenkultur (Passung und Eignung) 14. Zivilcuragekultur 15. Rekreatinskultur 16. Adaptatinskultur 17. Ethikkultur

41 Führung vn Gruppen: Chancen und Risiken!

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45 Das Phänmen 20%: 22. September Multiplikatren, 2006 Schnellbte, Menschen, die fachlich kmpetent und menschlich integer sind. 60%: Indifferente, die schauen w die Reise hingeht, Neutrale. 20%: Bedenkenträger, Geht-nicht-Haltung, Blckierer, Negativinfizierer. Das Führungsverhalten wird gegenüber jeder der Gruppen anders sein. Wer die Multiplikatren verliert, hat verlren. Man muss die Multiplikatren kennen und fördern. Mit einem Teil der Blckierer muss man leben, man muss sie aber möglichst neutralisieren, dass sie andere nicht infizieren. Nicht bei jedem Blckierer handelt es sich um nicht-veränderbare Welten. Ziel ist den Mittelbereich zu gewinnen. Man muss die Multiplikatren immer einbinden, sdass es eine gemeinsame Sache ist, den Rest zu gewinnen. Prfessinal 45 Develpment

46 Fairness Ergebnisfairness (Input, Output) Was? Przedurale Fairness, Verfahrensfairness (+ vice) Wie? Infrmatinale Fairness (zeitliches und inhaltliches Drehbuch, ehrlich, rechtzeitig, umfassend - bad news genau s wie gd news) Interaktinale Fairness (Wertschätzung und Respekt auf gleicher Augenhöhe) Fairness erhöht Identifikatin, intrinsische Mtivatin, Vertrauen, Cmmitment Persistenz, Kreativität, Innvatin.

47 Aufgabenrientierung und Mitarbeiterrientierung Issue / Thema tugh sft Persn tugh sft Tugh n the issue sft n the persn Hart in der Sache human in der Umsetzung

48 Tugh n the issue, sft n the persn Tugh n the issue: Gegenseitige Klärung der a) Erwartungen b) Ziele c) Standards d) Spielregeln und Werte e) Verantwrtlichkeite n und Kmpetenzen f) Aufgaben Sft n the persn: Den Gegenüber als mündigen Mitarbeiter nehmen, Sinn vermitteln, eine Vice geben, alle Arten vn Fairness swhl frdern wie fördern. Tabu sind: Klein machen. Anschreien. Vr versammelter Mannschaft fertig machen. Hier sind alle Dinge relevant, die menschenunwürdig sind.

49 Wher weiß ich wie gut ich führe? Harte Daten mit öknmischem Erflgsbarmeter 360 Grad Analyse: - Kllegen, Kunden, Mitarbeiter, Vrgesetzte bewerten einen. 22. September 2006 Vrgesetztenbewertung: - Achtung: Autritäre Führungspersnen erhalten relativ gute Werte, weil negative Bewertungen zu gefährlich sind Bebachtung: Krrigieren und kritisieren mich die Mitarbeiter und sprechen sie mich an? Fehlerquten Lachen und Stimmung; was sagen die Gesichter? Hilfe und Unterstützung sind die Mitarbeiter aktiv? Wie ist die Bewerberlage? Ist die Abteilung attraktiv sich hier zu bewerben? Anzahl Verbesserungsvrschläge Erwartungen der Mitarbeiter durch Fragen ermitteln, aber unabhängig davn: Was kann und will ich erfüllen? Was finden Sie an der Führungskraft gut der subptimal? Wenn Sie in meiner Psitin wären, was würden Sie gleich machen, was anders? Welche Erwartungen haben Sie an Ihre Führungspersn? Was ist ideale Führung? Was ist nicht-ideale Führung? Wie möchten Sie geführt werden? Was mtiviert Sie? Was demtiviert Sie? Was war in der Vergangenheit an Führung psitiv, was war negativ? Was läuft gut in der Zusammenarbeit, Kmmunikatin und Führung? Was läuft nicht gut? Prfessinal 49 Develpment

50 Center f Excellence Werte Spielregeln des Umgangs Prf. Dr. Peter Fischer, Department Psychlgie Offenheit gilt als Prinzip (pen-mindedness, pen dr) statt clsed-mindedness Austausch 22. September vn 2006 Infrmatin und Wissen (hierarchiefreie Kmmunikatin) statt Wissen ist Macht. Feedbackkultur: Wir leben eine Lb- und Anerkennungskultur. Wir leben eine knstruktive Streitund Knfliktkultur. Dies bedeutet: Feedback geben. Feedback hlen, direkt und spntan. Fragen können, zuhören können. Wir leben eine Prblemlösekultur: Prbleme verbinden wir mit zwei bis drei Lösungen. (Dadurch wird auch Jammern und Klagen reduziert.) Dabei unterscheiden wir zwischen veränderbaren Welten. Psitives Denken wird vrangebracht. Wir denken in Kategrien vn veränderbaren Welten. Wir denken in Möglichkeiten, Stärken und Chancen. Es gilt die These: Wir mögen keine Mitarbeiter und Führungskräfte, die sagen Geht nicht. Dann sllen sie uns sagen, unter welchen Bedingungen es geht. Wir denken über den Tellerrand hinaus, nehmen die Zukunft vrweg, denken ksmplitisch, denken vernetzt. Wir wllen, dass unsere Arbeit und der Umgang miteinander Spaß macht und angenehm ist. Wir wllen uns bei der Arbeit whl fühlen statt Klein machen, Intrigen, hinten herum. Wir haben klare Ziele, Standards, Erwartungen und Spielregeln. Und wir sind fair im Umgang. Es gilt: Tugh n the issue, sft n the persn. Ich bin zuständig. Wenn ich nicht, wer dann? Die Veränderung beginnt bei mir. Wir besinnen uns auf unsere Stärken und suchen die Schwächen, auch bei anderen auszugleichen und versuchen die Schwächen gegenseitig auszugleichen, s dass jeder vn den Stärken des anderen prfitiert und eine echte Passung im Team entsteht. Prfessinal 50 Develpment

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