Key Account Management

Transkript

1 ee Key Account Management Beispiel Bank AG entwickeln managen ausführen Neue Sichtweise Neue Lösungen Neue Services

2 Bank AG Ausgangssituation Der Markt befindet sich seit Jahren im Umbruch und jede Bank sucht nach Wegen die Herausforderungen der Zukunft zu bewältigen. Einige besinnen sich auf ihre eigenen Stärken und investieren Milliarden in Optimierungsprogramme. Andere suchen ihre Zukunft in neuen Vertriebskonzepten (Electronic Banking, Internet Banking, Selbstbedienungseinheiten in Kaufhäusern, Finanzshops), wieder andere sehen in Fusionen ihre Zukunft, so auch in unserem Beispiel, bei dem zwei eigenständige Banken sich zur Bank AG zusammenschlossen. Lieferant Die Analyse wurde für einen Key Account Manager des Lieferanten-C, nachfolgend KAM-C genannt, durchgeführt. Er war für die Bank AG verantwortlich, die aus der Fusion zweier Banken entsprang. Zuvor betreute er als strategischer Hauptlieferant die Vorgängerbank-2 (Bild 2), deren Management nun die neue IT-Strategie der Bank AG (mit-)bestimmte. Lieferant-C deckte folgende Geschäftsfelder ab: PC, Geldausgabeautomaten, Netzwerke, Service für Hardware und Infrastruktur. KAM-C wähnte sich nach der Fusion in der Sicherheit, auch bei der Bank AG Hauptlieferant zu bleiben. Er bezifferte seinen Anteil am IT-Budget mit 33 %. Die überproportionalen Umsatzzuwächse im IT-Bereich in der Vergangenheit führten zu seinem ausgesprochen positiven Gefühl" bzgl. weiterer Umsatzsteigerungen. Um diese Einschätzung schwarz auf weiß" bestätigt zu sehen, wurde die Analyse in Auftrag gegeben. Fusionen Parallel zur Analyse wurde dem KAM noch einmal aufgezeigt, welche Konsequenzen sich für Lieferanten ergeben können. Aus Fusionen lassen sich grundsätzlich sowohl Chancen als auch Risiken ableiten! Budgets werden gekürzt (1+1=1,5) und Lieferanten reduziert Geschäftsprozesse treten in den Vordergrund (Optimierung/Anpassung) Network-Services und Professionell Services gewinnen an Bedeutung Bereitstellung enormer Beträge für die Neuausrichtung Menschen unterschiedlicher Kulturen werden zusammengeführt 2 a machen lernen besser machen / Okt. 2009

3 Erkenntnis Lieferant-C wurde nicht mehr als strategischer Partner der Zukunft gesehen. Die Umsatzzuwächse waren hauptsächlich durch fusionsbedingte Projekte realisiert worden und verdeckten dabei den Blick auf den gleichzeitig sinkenden Anteil am laufenden IT-Budget. Mit Beendigung der Projekte würde sich der Umsatz schlagartig reduzieren. Stillschweigend vollzog sich somit der Wechsel zu einem weiteren strategischen Lieferanten. Der Key Account Manager hat die Chance, die grundsätzlich eine Fusion mit sich bringt, nicht für sein Unternehmen nutzen können und eine Beteiligung an der Neuausrichtung der Services verschlafen. Gleichzeitig passte er wegen eigener Schwächen die Betreuungsstrukturen nicht an, so dass er die Fehler beim Kunden nicht erkennen konnte. Neuausrichtung der Services KAM-C war es über die Jahre gelungen, sich bei der Bank AG im Servicebereich als Hauptlieferant zu etablieren. Die Servicequalität jedoch stand immer wieder unter Kritik. Bei Forderungen hinsichtlich Qualitätsverbesserungen reagierte der KAM-C mit Preisabschlägen. Dennoch realisierte er noch immer beachtliche Gewinne. Fusionen - Es gibt Gewinner und Verlierer Account Management Bank AG Bild 1 Bank AG-1 Lieferant-A (A-Applikation) Bank AG-2 Lieferant-B (B-Applikation) Lieferant-C PC, GAA, Service Bank AG Lieferant-B B modifiziert B suchte neue Geschäftsfelder A löst B ab Bank AG Lieferant-A neue Applikation Service Lieferant B Lieferant C 3 a machen lernen besser machen / Okt. 2009

4 Die Analyse ergab folgendes: Kurz nach Bekanntwerden der Fusion begann der Kampf um die Vorherrschaft im neuen Rechenzentrum. Lieferant-B wurde beauftragt, die Kundendaten der Applikation des Lieferanten-A in die eigene Applikation zu übernehmen. Für Lieferant-B schien der Überlebenskampf gewonnen. Doch Lieferant-A ruhte nicht und konnte den Vorstand davon überzeugen, dass nur eine neu entwickelte Applikation den zukünftigen Anforderungen entsprechen würde. Somit war Lieferant-B nur noch zweiter Sieger. Da die Bank AG für Lieferant-B ein Referenzkunde war und auch bleiben sollte, ruhte auch er nicht und konnte seinerseits die Bank AG davon überzeugen, im Servicebereich auf ein Zwei-Lieferanten-Konzept zu setzen. Die Bank AG schloss mit Lieferant-B einen Rahmenvertrag ab, der ihm, bei entsprechender Performance, ein Viertel der Serviceleistungen in Zukunft garantierte. Neue Machtzentren KAM-C konzentrierte seine Vertriebsaktivitäten auf Deutschland, wo er auf Erfolge verweisen konnte. Die Bank AG hatte inzwischen erfolgreich neue Geschäftsfelder sowohl in den USA als auch in England aufgebaut. Der von KAM-C erreichte Anteil am weltweit verfügbaren Budget von 6,6 % entstand nur durch den hohen Anteil in Deutschland (ohne Deutschland 0,0 Prozent). Machtzentren Account Management Bank AG Bild 2 England Investment Banking Budgetanteil: 35 % zweitrentabelster Geschäftszweig Germany Retail/Private Banking Budgetanteil: 50 % USA Asset Management Budgetanteil: 15 % rentabelster Geschäftszweig Beteiligungsgesellschaften (>50%) USA 37 % Europa 37 % Afrika 3 % Asien 18 % Australien 5 % Ergebnis je Mitarbeiter (Mio. EUR) USA 1,80 England 0,13 Germany 0,14 IT-Budget worldwide (EUR): 500 Mio.* Market Shares: World 6,60 % England 0,02 % USA 0,00 % Germany 33,00 % * only Cash-out, Mio. EUR 4 a machen lernen besser machen / Okt. 2009

5 Wegen angeblich zentraler Entscheidungsstrukturen versäumte KAM-C sein Account Team um Mitarbeiter aus England und den USA zu erweitern und das Beziehungsmanagement der neuen Situation anzupassen. Während der Untersuchung stellte sich heraus, dass seine schlechten Sprachkenntnisse ihn daran hinderten, sich gezielt mit den Auslandsaktivitäten der Bank AG auseinanderzusetzen. Er wollte sich keine Blöße geben und verharmloste die möglichen Auswirkungen der Auslandsaktivitäten gegenüber dem eigenen Management. Inzwischen entstanden die rentabelsten Geschäftsfelder mit besseren Zuwachsraten im Ausland. Getreu dem Motto Wer Gewinne erzielt, möchte auch mitbestimmen", verlagerten sich innerhalb der Bank AG die Machtzentren für IT- Strategien nach den USA. Die Amerikaner gaben ihren eigenen Lieferanten den Vorzug, denen sie sukzessive das Entrée verschafften. Folge davon war, dass diese heute für Lieferant-C erbitterte Wettbewerber innerhalb der Bank AG in Deutschland sind. 5 a machen lernen besser machen / Okt. 2009