Formen, Zwecke und Wirkungen der Flexibilisierung des Arbeitsentgelts aus ökonomischer und psychologischer Perspektive

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1 Prof. Dr. Thomas Breisig CvO Universität Oldenburg Formen, Zwecke und Wirkungen der Flexibilisierung des Arbeitsentgelts aus ökonomischer und psychologischer Perspektive Beitrag zum Berlin,

2 Inhalt 1. Begriff, Hintergründe, Formen 2. Zwecke 3. Wirkungen 4. Diskussion und Ausblick: Thesen zur Entgeltflexibilisierung

3 Inhalt 1. Begriff, Hintergründe, Formen 2. Zwecke 3. Wirkungen 4. Diskussion und Ausblick: Thesen zur Entgeltflexibilisierung

4 Was ist Leistung?? Leistung ist ein Konstrukt (fällt nicht vom Himmel) Input (Anstrengung) oder Output (Ergebnis)? Klarer Trend zur Finalisierung des Leistungsbegriffes: der Markt bestimmt Leistung Konsequenz: Leistung und Erfolg kaum noch zu trennen

5 Leistung: Output oder Input?

6 Probleme rund um das Konstrukt Leistung Leistung besteht oft aus vielen unterschiedlichen Einzelelemente Ergebnisse lassen sich nicht eindeutig beschreiben Leistungserwartungen können sich ändern ( dynamisch ) Prozess der Leistungserstellung zieht sich über längeren Zeitraum hin Ergebnis kann nicht einfach gezählt, gemessen, gewogen werden

7 Verfahren zur Erfassung der Leistung: Direkte Messung etwa durch Zählen oder Messen Indirekte Erfassung durch Indikatoren (Kennzahlen) z.b. Reklamationsquoten, Wartezeiten, Befragungsergebnisse Subjektive Bewertung über Beurteilungsvorgänge (insbesondere durch Vorgesetzte) Erreichung eines Zieles/eines Vorhabens z.b. bei konkreten Aufträgen, Projekten

8 Methoden der flexiblen (variablen) Vergütung Zielorientierte Systeme I: auf Vorgaben beruhend; Kennzahlenvergleiche Zielorientierte Systeme II: Echte Zielvereinbarungen mit Verhandlungsspielraum Leistungsbeurteilungen (mit skalierten Kriterien) Kombinationen der Methoden

9 Pluralität bzw. Singularität im Systemzuschnitt Es gibt eine enorme methodische Vielfalt De facto entwickelt jeder Betrieb, jede Organisation sein/ihr eigenes Entgeltmodell vor dem Hintergrund der spezifischen Bedingungen und der jeweiligen Akzentsetzungen der Akteure

10 Kriterium Messgrundlagen Anteilige Gewichtung Zielwert Provisionsergebnis Wertpapier-Geschäft Provisionsergebnis ( ) = Depotvolumen VJ ( ) x Ertragsfaktor X (%) 10% Planvorgaben lt. Jahres- Vertriebsplanung Kredit-Neugeschäft Existenzgründungen Marge ( ) = Planvolumen ( ) x Planmarge (%) 27,5% Planvorgaben lt. Jahres- Vertriebsplanung Kredit-Neugeschäft Baufinanzierungen Marge ( ) = Planvolumen ( ) x Planmarge (%) 27,5% Planvorgaben lt. Jahres- Vertriebsplanung Kredit-Neugeschäft Sonderfinanzierungen Marge ( ) = Planvolumen ( ) x Planmarge (%) 15% Planvorgaben lt. Jahres- Vertriebsplanung Kontokorrentkredit Marge ( ) = Planvolumen* ( ) x Planmarge (%) * Planvolumen = Durchschnitt VJ x Steigungsrate 10% Planvorgaben lt. Jahres- Vertriebsplanung Sichteinlagen Marge ( ) = Planvolumen* ( ) x Planmarge (%) * Planvolumen = Durchschnitt VJ x Steigungsrate 10% Planvorgaben lt. Jahres- Vertriebsplanung Vertriebssteuerung durch Zielvorgabe - Bankenbeispiel

11 Zielpyramide Unternehmensziele z.b. Erhöhung der Rentabilität Bereichsziele z.b. Senkung der Produktionskosten um X Prozent z.b. Senkung der Durchlaufzeit von Komplettaufträgen Abteilungsziele z.b. Senkung der Kosten für Ausschuss und Nacharbeit um X Prozent z.b. Senkung der Durchlaufzeiten von Fertigungsaufträgen z.b. Senkung der Materialkosten Gruppenziele bzw. individuelle Leistungsziele z.b. Erhöhung des Gutstückausstoßes um X Prozent z.b. Senkung der Maschinenrüstzeiten z.b. Senkung des Umlaufbestandes um Y Prozent z.b. Erhöhung der Werkzeugnutzung z.b. Verbesserung der Arbeitsabläufe (KVP) z.b. Verkürzung von Transportwegen

12 Praxisbeispiel Zielvereinbarung und Check der Zielerreichung Name des Mitarbeiters: Personal-Nr.: Verkauf Name des Mitarbeiters: Personal-Nr.: Verkauf ZIELVEREINBARUNG ZIELERREICHUNG 1 A* B* C* 1. Ertragssteigerung im P Geschäft um 10% 2. Wertberichtigungen sollen 1,0 Mio nicht überschreiten 3. 3 Spezialfonds der Commerz-Invest sollen vermittelt werden % des Depotvolumens unter Management Beispiel Nr % 30 % 10 % 20 % 100 % Nr. 1 A* B* Nr. Bitte möglichst 3-5 Ziele formulieren Gewichtung Gewichtung Zielerreichung ** Gewichtete Zielerreichung Beispiel 30 % 3 0,3 x 3 = 0,9 1. Ertrag konnte um 14% gesteigert werden 2. Es sind Wertberichtigungen in Höhe von 1,6 Mio angefallen 3. 2 Spezialfonds konnten vermittelt werden % des Depotvolumens unter Management Beispiel Nr % 3,5 1,4 30 % 1 0,3 10 % 2 0,2 20 % 2 0,4 Summe 2,3

13 Personal-/ Leistungsbeurteilung = regelmäßig und unter Verwendung eines standardisierten, vorher festgelegten Verfahrens erfolgende Bewertung - der Leistung und/oder - des Verhaltens u./o. - der Kompetenz/ Qualifikation u./o. - der Persönlichkeit der Beschäftigten durch die nächst höhere Führungskraft

14 Tarifliches Beurteilungsschema für Angestellte in der Metallindustrie Bayern Beurteilungsstufen Beurteilungsmerkmale I Arbeitsquantität Zu beurteilen zum Beispiel an Hand von: Umfang des Arbeitsergebnisses, Arbeitsintensität, Zielnutzung A Die Leistung ist für eine Leistungszulage nicht ausreichend B Die Leistung entspricht im allgemeinen den Anforderungen C Die Leistung entspricht in vollem Umfang den Anforderungen D Die Leistung übertrifft die Anforderungen erheblich E Die Leistung übertrifft die Anforderungen in hohem Maße II Arbeitsqualität Fehlerquote, Güte III Arbeitseinsatz IV Arbeitssorgfalt V Betriebliches Zusammenwirken Initiative, Belastbarkeit, Vielseitigkeit Verbrauch und Behandlung von Arbeitsmitteln aller Art - Zuverlässigem, rationellem, kostenbewußtem Verhalten Gemeinsamer Erledigung von Arbeitsaufgaben Informationsaustausch

15 Inhalt 1. Begriff, Hintergründe, Formen 2. Zwecke 3. Wirkungen 4. Diskussion und Ausblick: Thesen zur Entgeltflexibilisierung

16 Über allem steht der Anreizgedanke (Goethe): wenn der Direktor mit seinen Regisseuren durch eine kluge und energische Leistung es dahin bringt, dass die Kasse am Ende des Jahres einen Überschuss hat, so soll von diesem Überschuss dem Direktor, den Regisseuren und den vorzüglichsten Mitgliedern der Bühne eine Remuneration zuteil werden. Da solltet Ihr einmal sehen, wie es sich regen und wie die Anstalt aus dem Halbschlafe, in welchen sie nach und nach geraten muss, erwachen würde Es liegt einmal in der menschlichen Natur, dass sie leicht erschlafft, wenn persönliche Vorteile und Nachteile sie nicht mögen. Gespräche mit Eckermann, 1. Mai 1825

17 Voraussetzungen der Anreizwirkung Die Anreizwirkung hängt dabei von folgenden drei Faktoren ab: Die Beschäftigten müssen ihrerseits ein Interesse an dem Mehrverdienst haben Die Mitarbeiter/innen sind in der Lage, die Arbeitsergebnisse zu beeinflussen, sie durch aktives Zutun zu variieren Es besteht eine festgelegte und transparente Beziehung zwischen der Höhe des Ergebnisses und dem Mehrverdienst

18 Beispiel Versicherungsunternehmen Anreiz auf drei Ebenen (Quelle: GBV) Um einen Bezug des Ist-Bonus zur individuellen Leistung des Mitarbeiters, zum Organisationsbereich, in dem er tätig ist, und zum Gesamtunternehmen herzustellen und um die Teamorientierung zu fördern, wird der Ist-Bonus durch folgende drei Komponenten bestimmt: Ergebnis des Konzerns E (K)...: Die Komponente berücksichtigt das Konzernergebnis auf Basis festgelegter Kriterien und Zielwerte. Ergebnis der Abteilung/Geschäftsstelle E (Abt.)...: Die Komponente berücksichtigt das Ergebnis einer Abteilung oder Geschäftsstelle auf Basis festgelegter Ziele. Leistung des Mitarbeiters L (M)...: Die Komponente berücksichtigt die Mitarbeiterleistung auf Basis einer Zielvereinbarung und/oder des Beitrags des Mitarbeiters zu einem Gruppenziel.

19 Ziele flexibler Entgeltsysteme laut Inhaltsanalyse von Betriebs-/ Dienstvereinbarungen (Klein-Schneider) Leistungsanreiz, Motivierung, Anerkennung von Leistung Spezifische personalwirtschaftliche Ziele wie die Förderung des flexiblen Personaleinsatzes, Mitarbeiterbindung, Senkung der Fluktuation Konkrete betriebswirtschaftliche Ziele wie die Unterstützung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, Absatzsteigerung, Qualitätsverbesserung Allgemeine Effizienzsteigerung Kommunikation, Zusammenarbeit Förderung unternehmerischen Denkens und Handelns

20 Es geht auch um die Veränderung der Unternehmenskultur ( Kulturwandel ) Die Bedeutungszuschreibung der flexiblen Entgeltsysteme geht weit über die Entlohnung im engeren Sinne hinaus Die leistungs- und erfolgsbezogene Vergütung soll vielmehr in ungezählten Anwendungsfällen tragendes Medium eines Kulturwandels der gesamten Organisation in Richtung auf eine high performance culture sein Die angestrebte Wunschkultur kann man umschreiben mit den Schlagworten Differenzierung, Individualisierung sowie Leistungs- und Marktorientierung Der Mitarbeiter eines modernen und konkurrenzfähigen Unternehmens, der auch in Zukunft seinen Beitrag zum Erhalt seines Arbeitsplatzes leisten will, ist als Subunternehmer oder auch Mitunternehmer gefordert...

21 Inhalt 1. Begriff, Hintergründe, Formen 2. Zwecke 3. Wirkungen 4. Diskussion und Ausblick: Thesen zur Entgeltflexibilisierung

22 Höchster arbeitspolitischer Stellenwert Hohe Aufmerksamkeitsstufe: alle Alarmglocken sind aktiviert Entgeltsysteme beeinflussen das Verhalten der Arbeitnehmer/innen und damit die Arbeitsbedingungen Sie sind Leistungssteuerungssysteme und können als solche motivieren oder demotivieren, als gerecht oder ungerecht empfunden werden, akzeptiert oder abgelehnt werden

23 Ungewisse Wirkungen Mitarbeiter/innen, die schon seit eh und je mit variablen Lohnbestandteilen leben (z.b. Außendienst- Mitarbeiter/innen, gewerbliche Beschäftigte im Leistungslohn), haben sich damit arrangiert und verstehen es teilweise sehr geschickt, die Systeme zu ihrem Vorteil zu nutzen Bei diversen Gruppen (z.b. Banker/innen im Investmentbanking) sowie bei höherrangigen Führungskräften gehört die Variabilisierung von nicht unbeträchtlichen Anteilen des Entgelts zur Berufskultur und wird von beiden Vertragsparteien erwartet

24 Motivationswirkung ja oder nein? Leistung muss und soll angemessen honoriert werden; gute gut, bessere besser, aber eben auch weniger gute... geringer. Das ist nicht nur eine Frage der Gerechtigkeit, sondern auch der Motivation. (aus einer Firmenbroschüre) Bonus-Systeme blockieren, was sie zu fördern vorgeben: Motivation, die sich auf die Arbeit selbst richtet. (Reinhard K. Sprenger)

25 Empirische Erhebungen über den Zusammenhang zwischen Anreiz und Arbeitsproduktivität: völlig inkonsistent Monetäre Belohnungen können als externe Intervention genauso wie reglementierende, einengende Vorschriften die intrinsische Motivation beeinträchtigen

26 Es ist wie bei Arzneimitteln flexible Entgelte können mit Risiken und Nebenwirkungen verbunden sein: Unterstellung: Leistung wird zurückgehalten; Fixum enthält einen Misstrauensabschlag, eine vorab verhängte negative Verdachtsstrafe ( Wertschätzung, Anerkennung) wenn motivierender Effekt, dann hält er nicht lange vor AG muss ständig nachschießen (MA werden zu Dauerpatienten am Motivierungstropf ) es geht darum, die Belohnung zu bekommen; nicht unbedingt die Arbeit gut, den Kunden zufrieden zu machen wenn der Anreiz nicht richtig gesetzt ist, wird aus Steuerung schnell Fehlsteuerung

27 Fazit zur (Motivations-) Wirkung Nichts Genaues weiß man nicht! materielle Anreize bewirken bestenfalls extrinsische Motivation; sie ändern nichts an der Grundeinstellung ( commitment ) beeinträchtigen diese vielleicht sogar Motivation ist höchst komplex und extrem personen- und situationsabhängig

28 Inhalt 1. Begriff, Hintergründe, Formen 2. Zwecke 3. Wirkungen 4. Diskussion und Ausblick: Thesen zur Entgeltflexibilisierung

29 Thesen zum Stand der Entgeltflexibilisierung 1 These 1: Leistungsorientierte Vergütung erfüllt alle Merkmale eines Rationalitätsmythos : Rationalitätsmythen sind eine Art kollektive Vorstellung darüber, was als effizient gilt, ohne dies ständig auch unter Beweis stellen zu müssen. Sie haben sich, wie viele sog. Managementkonzepte, nach Diskussionen und erfolgreichen Beispielfällen durchgesetzt: Sie sind zur Benchmark geworden. Wer dem nicht folgt, gerät unter Druck.

30 Thesen zum Stand der Entgeltflexibilisierung 2 These 2: Die flexiblen Entgeltsysteme (LOV) leben von diesem Status als Rationalitätsmythos: Im modernen Unternehmen wird fast alles controlled, Ausnahmen sind das Controlling selbst und die LOV. Dabei ist der Aufwand für die Pflege und Betreibung der Konzepte beträchtlich. Die Effekte (der Nutzen) sind kaum zu messen; die Opportunitätskosten kennt niemand.

31 Thesen zum Stand der Entgeltflexibilisierung 3 These 3: Es gibt Anzeichen, dass die LOV auf dem Markt der Managementkonzepte ihren Zenit überschritten hat:. - Die Finanzkrise hat auch das LOV-Prinzip in Misskredit gebracht - International geachtete Management-Koryphäen (z.b. Mintzberg, Pfeffer) rücken von LOV ab - Die Umsetzung tariflicher Bestimmungen (z.b. im öffentlichen Dienst) schleppt sich dahin.

32 Thesen zum Stand der Zielvereinbarung 1 These 1: Die anfängliche Euphorie um die Zielvereinbarung (ZV) ist einer gewissen Ernüchterung gewichen. Sie ist aber keineswegs vom Tisch. Auch arbeitnehmerseitig gehegte Hoffnungen der Beeinflussbarkeit relevanter Leistungsgrößen ( Mitbestimmung am Arbeitsplatz ) gerade im Angestelltenbereich haben sich bisher nicht erfüllt.

33 Thesen zum Stand der Zielvereinbarung 2 These 2: In der Umsetzung besteht ein gewisses Dilemma. ZV-Systeme funktionieren dort am besten, wo die SMART-Kriterien streng erfüllt sind (insbesondere klare Messbarkeit der Zielerreichung). In diesen Fällen wird aber umso mehr das Vereinbarungs -Postulat zur Farce (Musterbeispiel: Vertrieb).

34 Thesen zum Stand der Zielvereinbarung 3 These 3: In Bezug auf die instrumentelle Ausgestaltung der LOV gilt die Oma-These : Wie man es macht, ist es verkehrt! Eine faire Bewertung des Instruments ZV geht nur im Lichte potentieller Alternativen. Und die sind auch nicht besser.

35 Das war s erstmal. Danke fürs Zuhören!

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