Kollektive Arbeitsbeziehungen und HR-Outsourcing

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1 1 Kollektive Arbeitsbeziehungen und HR-Outsourcing Dorothea Alewell/Sven Hauff 1. EINLEITUNG AUSGANGSPUNKT: DIE THEORIESKIZZE ZUM HR-OUTSOURCING ZUSAMMENHÄNGE ZWISCHEN HR-OUTSOURCING UND DEN KOLLEKTIVEN ARBEITSBEZIEHUNGEN BETRIEBLICHE MITBESTIMMUNG TARIFBINDUNG EMPIRISCHE ERGEBNISSE DATENGRUNDLAGE UND ERSTE DESKRIPTIVE BEFUNDE EINFLUSS AUF DAS WAHRGENOMMENE HR-ALTERNATIVENSET ERWARTUNGEN DER UNTERNEHMEN IN BEZUG AUF DEN STAKEHOLDER BETRIEBSRAT KOLLEKTIVE ARBEITSBEZIEHUNGEN UND DIE NUTZUNG VON PERSONALDIENSTLEISTUNGEN FAZIT ANHANG A1: EINFLUSS VON TARIFBINDUNG UND BETRIEBSRAT AUF DIE WAHRNEHMUNG INTERNER ALTERNATIVEN.. 24 A2: EINFLUSS VON TARIFBINDUNG UND BETRIEBSRAT AUF DIE WAHRNEHMUNG EXTERNER ALTERNATIVEN.25 A3: EINFLUSS VON TARIFBINDUNG UND BETRIEBSRAT AUF DIE NUTZUNG VON PERSONALDIENSTLEISTUNGEN LITERATUR... 27

2 2 1. Einleitung Das Outsourcing von Unternehmensbereichen ist ein in Theorie und Praxis vieldiskutiertes Themenfeld. Lange Zeit wurden insbesondere Untersuchungen zum IT-Bereich von Unternehmen durchgeführt (z.b. Grover et al. 1996; Slaughter/Ang 1996; Ang/Straub 1998; Lacity/Willcocks 1998), welche häufig hinsichtlich des Outsourcings als Pilot-Bereiche fungierten und dementsprechend auch als erste in das Visier der Forschungsbemühungen geraten konnten. Erst in jüngerer Zeit gerät auch der Personalbereich in den Fokus von Outsourcing- Überlegungen in der Praxis, und in der Folge auch von Forschungsbemühungen (z.b. Alewell 2006, Alewell/Bähring/Thommes 2005, 2007; Alewell/Bähring/Canis/Thommes 2005, Alewell/Friedrich/Martin 2004, Autor 2003; Gainey/Klaas 2003; Grund 2006, Klaas et al. 1999, 2001; Lawler 2005; Lawler et al. 2004; Meckl 1999; Matiaske/Kabst 2002; Mellewigt/Kabst 2003; Vosberg 2002). Mit dem Outsourcing einzelner oder mehrerer HR-Funktionen ist ein ganzes Spektrum heterogener Dienstleistungen als externem, marktlichem Pendant zur internen Erstellung der Personalarbeit angesprochen. Beispiele hierfür sind Zeitarbeit, Personalberatung, Arbeitsvermittlung, Outplacement, Interimsmanagement, HR-Unternehmensberatung, Lohn- und Gehaltsabrechnung, Weiterbildungsdienstleistungen oder arbeits- und sozialrechtliche Beratung sowie das Komplett-Outsourcing der Personalarbeit. In theoretischen Arbeiten zum Outsourcing dominieren dabei Überlegungen auf der Basis des Transaktionskostenansatzes und klassischer Kostenrechnungsansätze, zunehmend werden aber auch Überlegungen aus der ressourcenbasierten Strategielehre einbezogen. In diesen theoretischen Arbeiten liegt der Fokus auf den für den jeweiligen Theorieansatz zentralen Variablen. Demgegenüber werden in anderen Zusammenhängen als zentral betrachtete personalwirtschaftliche Variablen wie z.b. die Mitbestimmung oder die Tarifbindung von Unternehmen in ihrem Zusammenhang zum Outsourcing von Personalfunktionen bisher kaum untersucht. 1 Wir widmen uns in diesem Aufsatz diesem bisher eher vernachlässigten Gebiet, indem wir Überlegungen und Befunde zum Zusammenhang zwischen dem Outsourcing von Personalfunktionen einerseits und den kollektiven Arbeitsbeziehungen andererseits präsentieren. 1 Hinsichtlich des Einflusses der Tarifbindung und betrieblichen Mitbestimmung auf den Unternehmenserfolg finden sich in der Literatur vielfältige theoretische und empirische Arbeiten. Für einen Überblick vgl. beispielsweise Frick/Lehmann (2005). Die direkten Auswirkungen der industriellen Beziehungen auf das Personalmanagement selbst sind in Deutschland bisher allerdings nur wenig untersucht (Wirth 2006). Erste Arbeiten zum Einfluss von betrieblichen Mitbestimmungsbeziehungen auf die Personalauswahl liefert beispielsweise König (2003; 2005).

3 3 Die hierzu vorgestellten theoretischen Grundlagen und empirischen Ergebnisse entstammen einem Projekt, welches die Nachfrage von Unternehmen nach Personaldienstleistungen untersucht. 2 Zentrale Idee des Projektes ist, dass die Nachfrage nach Personaldienstleistungen auf einer Make-or-Buy- bzw. Eigenfertigungs-Fremdbezugs-Entscheidung hinsichtlich der Personalarbeit der Unternehmen basiert, und dass hinter den Nachfrageentscheidungen hinsichtlich einzelner Personaldienstleistungen - bei aller Unterschiedlichkeit der einzelnen Bereiche 3 - ein gemeinsames, übergreifendes Raster an Wirkungserwartungen und Kriterien stehen könnte, welches für diese Make-or-Buy-Entscheidungen der Unternehmen relevant ist. Uns interessiert, unter welchen Bedingungen Unternehmen Teile ihrer personalwirtschaftlichen Aufgaben oder die gesamte Personalarbeit an externe Dienstleister bzw. über den Markt vergeben und wann sie dies nicht tun, sondern diese personalwirtschaftliche Funktionen unternehmensintern bzw. innerhalb des institutionellen Designs ihrer Hierarchie erstellen. Unsere Untersuchung zielt auf die Erfassung und Beschreibung dieses übergreifenden Sets an Entscheidungskriterien und Einflussfaktoren auf die HR-Outsourcing-Entscheidungen. Daher werden einerseits die Wirkungserwartungen der Unternehmen und andererseits die das Outsourcing hemmenden und fördernden Rahmenbedingungen und situativen Faktoren untersucht. 4 Diese Fragestellung wird in einem von Mitte des Jahres 2004 bis Mitte des Jahres 2008 laufenden Forschungsprojekt untersucht, welches theoretische, qualitativ-empirische und quantitativ-empirische Projektphasen beinhaltet. Zunächst wurden im ersten Schritt auf der Basis einer Literaturauswertung und auf der Basis existierender Theorien zu Eigenfertigungs- Fremdbezugs-Entscheidungen theoretische Vorüberlegungen zu der Frage entwickelt, welche Elemente die Entscheidung über die Nachfrage nach Personaldienstleistungen durch Unternehmen beeinflussen. Diese Elemente wurden als Bausteine eines Theorieentwurfs verwendet (vgl. Abschnitt 2 sowie ausführlicher Alewell/Bähring/Thommes 2005). Im zweiten Schritt wurde dieser Theorieentwurf im Rahmen einer qualitativen empirischen Erhebung an der Praxis gespiegelt und damit einer ersten, noch stark explorativ geprägten 2 Projekt B5 im Sonderforschungsbereich 580 der Universitäten Halle und Jena, Leitung: Dorothea Alewell, Mitarbeit: Katrin Bähring, Anne Canis, Sven Hauff, Kirsten Thommes. Wir danken der DFG für die Finanzierung des Projektes. 3 Ein wichtiger Unterschied zwischen den Personaldienstleistungen besteht hinsichtlich des Einsatzes externen Personals im nachfragenden Unternehmen. Während bei der Zeitarbeit und dem Interimsmanagement - und in vielen Fällen auch bei der Unternehmensberatung - der Einsatz externer Kräfte direkt im Unternehmen ein wichtiger Teil der Dienstleistung ist, ist dies für die anderen Personaldienstleistungen eher nicht der Fall. Hieraus können sich wichtige Unterschiede u. a. in den Wirkungserwartungen ergeben. 4 Unser Fokus liegt damit nicht auf den Fragen, welche Personalfunktionen Unternehmen überhaupt benötigen oder in welchem Umfang bzw. mit welcher Intensität sie Personalarbeit betreiben und wie sie über diese Fragen entscheiden, sondern ob sie benötigte Personalfunktionen intern oder extern erstellen und warum sie dies tun.

4 4 empirischen Bewährungsprobe ausgesetzt (vgl. zu den Ergebnissen Alewell/Bähring/Canis/Hauff/Thommes 2007b). Das Ziel dieser qualitativen, leitfadengestützten, halbstandardisierten Experteninterviews bestand darin, unsere theoretischen Vorüberlegungen zu den Einflussfaktoren auf die Nachfrage nach Personaldienstleistungen durch Unternehmen zu überprüfen, zu ergänzen und explorativ weiter zu entwickeln. Auf der Basis der Ergebnisse dieser Interviews wurde im dritten Schritt der Theorieentwurf modifiziert und verbessert (vgl. Alewell/Bähring/Canis/Hauff/Thommes 2007a). Diese modifizierte Theorie wiederum bildete im vierten Schritt die Grundlage einer telefonischen Unternehmensbefragung (CATI-Befragung), in deren Rahmen im Sommer 2006 mehr als 1000 Personalleiter und Geschäftsführer zu der Nutzung oder Nicht-Nutzung von Personaldienstleistungen, ihren Wirkungserwartungen hinsichtlich Eigenfertigung und Fremdbezug im HR- Bereich und weiteren Einflussfaktoren auf die Make-or-Buy-Entscheidung im Personalbereich befragt wurden. 2. Ausgangspunkt: Die Theorieskizze zum HR-Outsourcing Ausgangspunkt unserer empirischen Untersuchungen war die folgende Theorieskizze: Auslöser Subjektive Faktoren Rahmenbedingungen und situative Faktoren >1 Wirkungsset Bedarf an personalwirtschaftlichen Funktionen Generierung des Alternativensets Wirkungserwartungen Entscheidung nach Abwägung der wahrgenommenen Wirkungen =1 Verfolgung der einzigen Alternative Bei der Entscheidung von Unternehmen über die Nachfrage nach Personaldienstleistungen bzw. das Outsourcing von Personalfunktionen handelt es sich um eine komplexe Fragestellung. Wir gehen daher davon aus, dass diese Entscheidungen nicht laufend getroffen werden, sondern dass es bestimmter Voraussetzungen bedarf, damit ein solcher Entscheidungsprozess ausgelöst wird. Wird Entscheidungsbedarf hinsichtlich der Frage, wie und von wem Personalfunktionen erstellt und ggf. bezogen werden sollen, wahrgenommen, ist nicht eindeutig, welches Set an

5 5 Handlungsalternativen die Entscheidungsträger in ihren Entscheidungsprozess einbeziehen. Während der eine Entscheider möglicherweise das Outsourcing von HR-Funktionen von Anfang an als nicht realisierbar ansieht, mögen andere Beteiligte sowohl die reine Eigenfertigung als auch den reinen Fremdbezug der Leistungen und verschiedene Zwischenformen für möglich halten und als zu prüfende Alternativen einschätzen. Wir vermuten daher, dass sich Entscheidungsträger in den Unternehmen in Abhängigkeit von der Ausprägung verschiedener individueller bzw. subjektiver Faktoren (wie z.b. Wissensstand, Erfahrungen, Wertvorstellungen) hinsichtlich des Sets an (Handlungs- bzw. Entscheidungs-)Alternativen, welche in die Entscheidungsprozesse eingehen, unterscheiden können. Gibt es mehr als eine als relevant betrachtete Alternative zur Deckung des personalwirtschaftlichen Handlungsbedarfes, so erfolgt eine Abwägung zwischen mehreren Entscheidungsalternativen. Damit kommen die erwarteten Wirkungen von Make oder Buy in den Blickwinkel der Betrachtung. Wir vermuten, dass sich Unternehmen (bzw. die Entscheidungsträger in den Unternehmen) aufgrund verschiedener subjektiver und situativer Faktoren in den gebildeten Wirkungserwartungen unterscheiden können. Anhand dieser Theorieskizze wird deutlich, dass auch die Ausprägung der kollektiven Arbeitsbeziehungen potentiell an verschiedenen Stellen Einfluss auf die HR-Outsourcing- Entscheidung nehmen kann, nämlich über das von einem Unternehmen wahrgenommene Alternativenset oder über die gebildeten Wirkungserwartungen für Eigenfertigung und Fremdbezug von Personalfunktionen. Damit kann ein zumindest indirekter Einfluss auf die Nutzung oder Nichtnutzung von Personaldienstleistungen bestehen. Diese möglichen Einflüsse werden im folgenden Kapitel 3 etwas ausführlicher vorgestellt, bevor in Kapitel 4 die empirischen Ergebnisse zu den einzelnen Zusammenhängen präsentiert werden. Der Beitrag schließt mit einem kurzen Fazit in Kapitel Zusammenhänge zwischen HR-Outsourcing und den kollektiven Arbeitsbeziehungen 3.1. Betriebliche Mitbestimmung Werden personalwirtschaftliche Funktionen von einem Dienstleister außerhalb des fokalen Unternehmens erstellt, so werden auch personalwirtschaftliche Entscheidungen, an denen die Mitbestimmung des Betriebsrates ansetzt, (zumindest partiell) aus dem Unternehmen heraus verlagert. Beispiele hierfür sind

6 6 die Verlagerung der Personalvorauswahl an einen Personalberater, der dem Unternehmen nur noch die letzten in der Auswahl verbliebenen Kandidaten präsentiert; die Verlagerung der gesamten Arbeitgeberfunktion mit Ausnahme des Weisungsrechts an ein Zeitarbeitsunternehmen, welches seine Arbeitnehmer dann in das fokale Unternehmen entsendet; die Übergabe von Führungsaufgaben an einen selbständigen Interimsmanager, der nicht per Arbeitsvertrag an das Unternehmen gebunden ist und daher selbst nicht weisungsgebunden ist, aber trotzdem Weisungsbefugnis innerhalb des Unternehmens gegenüber unterstellten Mitarbeitern haben kann; der Einsatz von Unternehmensberatungen zur Erstellung von HR-Konzepten, wobei der Betriebsrat erst bei der Präsentation des fertigen Konzeptes wieder eingeschaltet wird, bei den Erarbeitungsschritten selbst aber nicht am Verhandlungstisch sitzt; das Outsourcen der gesamten Personalarbeit an einen Dienstleister, womit der Betriebsrat zunächst seinen hausinternen Ansprech- und Verhandlungspartner verliert. In allen diesen Fällen ergeben sich für die betriebliche Mitbestimmung relevante Veränderungen und vermutlich deutliche Verschiebungen in den Einflussmöglichkeiten zu Lasten des Betriebsrates. Führt zudem der Einsatz von externem Personal, etwa Zeitarbeitnehmern, Interimsmanagern und Unternehmensberatern dazu, dass die Zahl der Stammarbeitnehmer sinkt, so können Rückwirkungen auf die Zahl der freizustellenden Betriebsräte und damit auf die Durchsetzungskraft des Betriebsrats entstehen. Im Extremfall eines Komplett-Outsourcing der Personalarbeit an einen externen Dienstleister 5 wäre der Betriebsrat mit der Situation konfrontiert, dass die gesamte Vorbereitung und teilweise auch die Entscheidungen im Personalbereich nach außen verlagert und somit dem Geltungsbereich des Betriebsverfassungsgesetzes entzogen wären. So betrachtet wäre zu erwarten, dass Betriebsräte sich gegen die potentielle Beschneidung ihrer Einflussmöglichkeiten durch Outsourcing wehren und entsprechende Durchsetzungskraft vorausgesetzt dieses tendenziell verhindern werden. Empirisch wäre dann ein negativer Einfluss des Betriebsrats auf die Nutzung von Personaldienstleistungen zu erwarten. Ist dagegen das Management mit einem starken und möglicherweise auch unkooperativ agierenden Betriebsrat konfrontiert, so könnte ein zentrales Motiv von HR-Entscheidungen darin bestehen, die Mitbestimmung des Betriebsrates wo und wie immer möglich zu umgehen. HR- Outsourcing könnte dann als Mittel der Wahl eingestuft werden, um den Betriebsrat und seine Mitwirkungsmöglichkeit zu schwächen. 5 Vgl. etwa das Beispiel der Jenoptik, Kolacovic/Kempfer (1998).

7 7 Jedoch ist andererseits auch ein gegenläufiger Zusammenhang denkbar, wenn man auf andere Wirkungen des Outsourcings von Personaldienstleistungen fokussiert. Betriebsräte als Vertreter der Stammbelegschaft eines Unternehmens mögen sehr wohl eine Perspektive entwickeln, nach der die Stammbelegschaft eines Unternehmens davon profitiert, wenn ein möglichst objektives, nach neuesten Erkenntnissen gestaltetes Personalmanagement in einem Betrieb angewendet wird, und/oder die eingesetzten Instrumente etwa zur Eignungsdiagnose oder zum Outplacement von Mitarbeitern von erfahrenen Spezialisten angewendet werden, die Personalarbeit versachlicht wird und von mikropolitischen Spielen innerhalb des Betriebes möglichst unabhängig bleibt. Unter dieser Perspektive erscheinen Personaldienstleister möglicherweise als im Vergleich zu hausinternen Mitgliedern der Personalabteilung von der betrieblichen Mikropolitik unabhängigere und ggf. auch besser qualifizierte Spezialisten, die sich auf die Erstellung der Dienstleistung konzentrieren, ohne gleichzeitig betriebsinterne Career Concerns zu berücksichtigen. Konzentriert sich der Betriebsrat auf die Stammbelegschaft als zu vertretende Gruppe, kann der Schutz der Stammbelegschaft vor Flexibilisierungszumutungen und vor Arbeitslosigkeit nach Entlassungen mit dem Einsatz von Personaldienstleistungen wie der Zeitarbeit und dem Outplacement positiv verknüpft werden. So argumentiert, ist der negative Einfluss des Betriebsrates auf die Nutzung von Personaldienstleistungen nicht selbstverständlich zu erwarten. Diese unterschiedlichen Zusammenhänge können sich, eine hohe Relevanz dieser Prozesse bei der Entscheidung über das HR-Outsourcing vorausgesetzt, auf verschiedenen Ebenen niederschlagen: Es kann sein, dass Unternehmensleitungen und Betriebsräte aufgrund ihrer jeweiligen positiven oder negativen Erwartungen von Anfang an nur die interne (Betriebsrat) o- der nur die externe Erstellung (Management) der Personalarbeit in Betracht ziehen und alle anderen Alternativen gar nicht erst als realisierbare Handlungsmöglichkeiten definieren. In diesem Fall würde eine differenzierte Abwägung von Wirkungen im Detail kaum noch stattfinden, sondern gleich die als dominant oder als einzig realisierbare Alternative interpretierbare Form der Leistungserstellung gewählt. Es kann sein, dass sowohl die interne als auch die externe Erstellung der Personalarbeit als realisierbare Alternativen betrachtet werden und die oben genannten Wirkungen auf die Beziehung zum Betriebsrat bzw. auf dessen Mitwirkungsmöglichkeiten und dessen Akzeptanz personalwirtschaftlicher Entscheidungen einen Einfluss auf die

8 8 Entscheidung über den externen Bezug der Dienstleistungen haben und gegen andere Wirkungen, z.b. Kostenersparnisse oder Qualitätsveränderungen, abgewogen werden. Beide bisher genannten Effekte zusammen könnten eine gemeinsame Wirkung auf die Nutzung oder Nicht-Nutzung von Personaldienstleistungen haben. Im Folgenden werden wir diese drei Ebenen möglicher Zusammenhänge empirisch ausleuchten. Unsere Erwartungen sind damit nicht eindeutig. Je nach Wahrnehmungen der beiden Betriebsparteien und je nach ihrer Durchsetzungskraft und Definitionsmacht im Betrieb können auf den einzelnen Ebenen Einflüsse in beide Richtungen oder auch eine Mischung aus beiden wirken Tarifbindung Ist ein Unternehmen an einen im Branchenvergleich eher teuren Tarifvertrag gebunden, kann das HR-Outsourcing dazu führen, dass Personalkosten eingespart werden, weil Personal des Dienstleisters unter einem billigeren Tarifvertrag oder ohne Tarifbindung die Aufgaben erledigt. Dieser Effekt kann bei der Zeitarbeit auftreten, aber auch hinsichtlich der Lohn- und Gehaltsabrechnung, der Arbeitsvermittlung, der Personalberatung, Outplacement-Dienstleistungen etc. der Fall sein. Sind die zu erwartenden Lohnkostenunterschiede erheblich bzw. spielen die Lohnkosten im Entscheidungskalkül des Unternehmens eine wesentliche Rolle, so könnten tarifgebundene Unternehmen ohne nähere Wirkungsabwägung die externe Alternative als die einzig sinnvolle interpretieren, ohne eine differenzierte Wirkungsabwägung gegenüber der internen Alternative vorzunehmen. Tarifbindung könnte also dazu führen, dass von den Unternehmen mit höherer Wahrscheinlichkeit nur die externe Alternative gesehen wird. Die Bindung eines Unternehmens an einen Branchen-, Flächen- oder Haustarifvertrag kann verschiedene Wirkungen auf die Nutzung von Personaldienstleistungen haben. Tarifverträge können zu einer gewissen Vereinheitlichung von Arbeitsbedingungen innerhalb von Belegschaften insofern führen, als dass das im Tarifvertrag vereinbarte System der Lohndifferenzierung und der Arbeitszeitfestlegung für alle tarifgebundenen häufig aber per Gleichbehandlungsgrundsatz auch auf alle nicht tarifgebundenen Mitarbeiter eines Unternehmens angewendet wird. Eine Differenzierung von Arbeitsbedingungen über das im Tarifvertrag festgelegte Ausmaß hinaus ist dann nicht ohne weiteres bzw. nur über Abweichungen nach oben möglich. So argumentiert, kann man erwarten, dass in tarifgebundenen Unternehmen c. p. solche Personaldienstleistungen, die mit Personalkostenersparnissen im Tariflohnbereich einhergehen könnten, mit höherer Wahrscheinlichkeit genutzt werden als in nicht tarifgebun-

9 9 denen Unternehmen, weil Unternehmen damit potentiell eine stärkere Differenzierung der Arbeitsbedingungen und eine Senkung von Lohnkosten erreichen können, die ihnen auf anderen Wegen versperrt ist. Ein solcher Effekt könnte etwa bei der Zeitarbeit bestehen. Zudem kann die Weiterbildungsteilnahme bereits in Qualifizierungstarifverträgen geregelt sein, oder die Unternehmen versuchen, die Produktivität ihrer tariflich zu bezahlenden Mitarbeiter über Weiterbildung auf das notwendige Niveau zu heben. Wir erwarten somit für einige der betrachteten Personaldienstleistungen jeweils einen positiven Zusammenhang zwischen Tarifbindung und Nutzung der Dienstleistung. 6 Andererseits könnte die Tarifgebundenheit eines Unternehmens auch dazu führen, dass bestimmte Bereiche der Arbeitsbedingungen tariflich geregelt sind, so dass für diese Bereiche kein Entscheidungsbedarf besteht. HR-Unternehmensberatung etwa hinsichtlich der Gestaltung des Anreiz- oder Arbeitszeitsystems wäre dann mit einer geringeren Wahrscheinlichkeit notwendig als ohne einen Tarifvertrag und würde deswegen auch mit einer geringeren Wahrscheinlichkeit extern nachgefragt. Auch für die Personalbeschaffung könnte die Bindung an einen Tarifvertrag zu einer vergleichsweise hohen Transparenz und wahrgenommenen Fairness der angebotenen Arbeitsbedingungen und damit zu geringeren Beschaffungsproblemen führen als das tarifvertragsfreie Agieren des Unternehmens am Arbeitsmarkt, bei welchem bei jeder einzelnen Einstellung neu über Anforderungsprofile, Arbeitszeitvereinbarungen und Lohnangebote entschieden werden kann. Ein geringerer Bedarf an Personalarbeit in diesem Bereich kann somit dazu führen, dass auch mit einer geringeren Wahrscheinlichkeit externe Leistungen nachgefragt werden. Dies würden wir für die HR-Unternehmensberatung erwarten. Insgesamt sind also theoretisch wieder beide Wirkungsrichtungen plausibel, bei Unterschieden zwischen den einzelnen Personaldienstleistungen. 4. Empirische Ergebnisse 4.1. Datengrundlage und erste deskriptive Befunde Als Datenbasis für die im Folgenden vorgestellten Analysen dient eine im Frühjahr und Sommer 2006 durchgeführte telefonische Unternehmensbefragung, die im Rahmen des Teilprojektes B5 des Sonderforschungsbereiches (SFB) 580 von der Deutschen Forschungsge- 6 Einen signifikant positiven Effekt der Tarifbindung auf die Weiterbildungsbeteiligung stellten bereits Neubäumer/Kohaut/Seidenspinner (2006, S. 458 f.) fest. Hinsichtlich der Wirkung von Qualifizierungstarifverträgen konstatierten Bahnmüller/Fischbach/Jentgens (2006, S. 76) in 35% bis 40% der Betriebe kleine bis mittlere Verbesserung in der betrieblichen Weiterbildung. In 10% bis 15% wirkte der Tarifvertrag zur Initiierung umfassender Maßnahmen.

10 10 meinschaft finanziert wurde. Insgesamt nahmen 1021 Geschäftsführer und Personalverantwortliche an dieser deutschlandweiten Befragung zur Nutzung bzw. (bewussten) Nichtnutzung von Personaldienstleistungen teil. Zur besseren Überprüfung systematischer Varianzen wurde eine disproportional geschichtete Stichprobe (Schnell/Hill/Esser 2005, S. 271 ff.) verwendet, die sich jeweils zur Hälfte aus Dienstleistungs- und Produktionsunternehmen zusammensetzt (vgl. Tabelle 1). Weiterhin kommt zirka je ein Viertel der Befragten aus Kleinstunternehmen (weniger als 20 Beschäftigte), mittleren (zwischen 20 und 99 Beschäftigte), größeren Unternehmen (zwischen 100 und 499 Beschäftigte) sowie Großunternehmen (mindestens 500 Beschäftigte). 43,3% der Unternehmen sind in Ostdeutschland angesiedelt, 56,6% in Westdeutschland. 7 Tabelle 1: Stichprobe im Überblick Größe Produktion Dienstleistung Gesamt neue Bundes- alte Bundes- neue Bundes- alte Bundes- länder länder länder länder 1 bis ,07% 6,07% 6,07% 6,56% 24,78% 20 bis ,17% 5,78% 5,97% 6,46% 24,39% 100 bis ,17% 6,37% 6,46% 6,56% 25,56% über ,94% 9,40% 3,53% 9,40% 25,27% Gesamt ,35% 27,62% 22,04% 28,99% 100,00% Anmerkung: Die Prozentangaben entsprechen den Prozent der Gesamtstichprobe. Quelle: SFB 580-B5; eigene Berechnungen. Im Mittelpunkt der Erhebung stand nicht der Einfluss der kollektiven Arbeitsbeziehungen auf das HR-Outsourcing, sondern das Outsourcing von Personalfunktionen in Unternehmen sowie die Erfassung derjenigen Faktoren, die eine Nutzung von Personaldienstleistungen bedingen, fördern oder hemmen. Allerdings wurden Variablen zur Existenz von Betriebsräten, zur Tarifbindung und zur Einschätzung von Betriebsräten durch die befragten Personalleiter und Geschäftsführer mit erhoben. Daher können wir einige, teilweise aber noch eher explorativ geprägte Auswertungen zu den Zusammenhängen zwischen den kollektiven Arbeitsbeziehungen und dem HR-Outsourcing vornehmen. 7 Die leicht höheren Werte für Westdeutschland ergeben sich aus der Tatsache, dass Großunternehmen in Ostdeutschland nur vergleichsweise gering vertreten sind. Zur Ausfüllung der Zellen wurden verstärkt westdeutsche Großunternehmen befragt.

11 11 Zunächst wurde ermittelt, welche Personaldienstleistungen im Zeitraum der Jahre 2004 und 2005 von den Unternehmen tatsächlich genutzt wurden bzw. über deren Nutzung zumindest einmal nachgedacht wurde. Im Vergleich der einzelnen Dienstleistungen zeigt sich, dass diese von den Befragten unterschiedlich stark nachgefragt wurden (vgl. Abbildung 1). Abbildung 1: Nutzung von Personaldienstleistungen Trainings- und Weiterbildungsdienstleistungen Rechtsberatung Arbeits- und Sozialrecht Zeitarbeit Unternehmensberatung Personalberatung/Headhunting Lohn- und Gehaltsabrechnung Arbeitsvermittlung Dienstleistungen bei Personalausw ahl Outplacementdienstleistungen Interimsmanagement Komplettoutsourcing 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% tatsächlich genutzt darüber nachgedacht und dagegen entschieden nie darüber nachgedacht Quelle: SFB 580-B5; eigene Berechnungen. Besonders häufig wurden Trainings- und Weiterbildungsdienstleistungen nachgefragt, die von knapp zwei Drittel der befragten Unternehmen genutzt wurden. Zirka die Hälfte der Befragten bezog Rechtsberatung im Bereich Arbeits- und Sozialrecht sowie Zeitarbeit. Während ungefähr ein Drittel Unternehmensberatung und/oder Personalberatung/Headhunting nutzte und jeder vierte Befragte Lohn- und Gehaltsabrechnung nachfragte, gibt es auch Personaldienstleistungen, die kaum genutzt wurden. Hierzu gehören sonstige externe Dienstleistungen bei der Personalauswahl, Outplacementdienstleistungen, Interimsmanagement sowie die externe Erstellung der gesamten Personalarbeit, die jeweils von weniger als 10% der Unternehmen genutzt wurden. Insgesamt haben 86% der befragten Unternehmen mindestens eine Personaldienstleistung genutzt. 8 8 Vermutlich sind unsere Nutzungshäufigkeiten zumindest partiell nach oben überschätzt, weil erstens den Befragten bei der Gesprächsanbahnung das Thema Personaldienstleistungen bereits mitgeteilt wurde und sich ggf. trotz des Hinweises darauf, dass uns gerade auch Nichtnutzer interessieren, vermutlich ein höherer Anteil der Nutzer für ein Interview zur Verfügung stand als der Nichtnutzer. Zweitens haben wir durch die geschichtete Stichprobe einen höheren als den repräsentativen Anteil an großen Unternehmen in der Stichprobe, und wir wissen aus den bereits vorliegenden Auswertungen, dass unter den großen Unternehmen mehr Nutzer von Personaldienstleistungen zu finden sind als unter den kleinen Unternehmen (vgl. hierzu auch Alewell/Bähring/Canis/Hauff/Thommes 2007c).

12 12 Im Hauptteil der Befragung wurden die Nutzer und bewussten Nichtnutzer d.h. diejenigen Befragten, die schon einmal über die Nutzung einer bestimmten Dienstleistung nachgedacht, sich dann aber bewusst dagegen entschieden haben unter anderem gebeten, ihre Einschätzung hinsichtlich der Ausprägung verschiedener Wirkungen des Fremdbezugs im Vergleich zur eigenen Erstellung abzugeben. Hierzu wurde z.b. die von ihnen erwartete Qualität der Leistungserstellung, Kosten- und Transaktionskostenaspekte und die Veränderung der Wissensbasis beim externen Bezug der Dienstleistung sowie die erwarteten Einflüsse auf die Mitarbeiter in der Personalabteilung, die betriebliche Interessenvertretung oder die (sonstige) Belegschaft abgefragt. Neben der Erfassung unternehmensstruktureller Variablen, wie beispielsweise der Tarifbindung, die Existenz einer betrieblichen Arbeitnehmervertretung und deren Einflussstärke wurden schließlich eine Reihe von Fragen zur Unternehmensorganisation, zur Beschäftigtenentwicklung und zur Personalpolitik der befragten Unternehmen gestellt. In Abbildung 2 findet sich zunächst ein Überblick über die Häufigkeit von Tarifbindung und betrieblicher Interessenvertretung in den befragten Unternehmen. Knapp die Hälfte aller befragten Unternehmen verfügt über einen Betriebsrat. Rund 37% sind an einen Branchenoder Flächentarifvertrag gebunden, 10% an einen Haus- oder Firmentarifvertrag und 4% an einen allgemeinen Tarifvertrag. Nicht tarifgebunden sind 52% aller befragten Unternehmen. 9 Abbildung 2: Tarifbindung und betriebliche Mitbestimmung in den Unternehmen unseres Datensatzes Ja Nein N % N % Existenz eines oder mehrerer Betriebsräte , ,9 Branchen- oder Flächentarifvertrag , ,7 Haus- oder Firmentarifvertrag 100 9, ,8 Allgemeinverbindlicher Tarifvertrag 39 3, ,8 kein Tarifvertrag , ,7 Anmerkungen: Geringfügige Differenzen in den Summen zu 100% bzw. zur Gesamtstichprobenzahl resultieren aus fehlenden Angaben. Quelle: SFB 580-B5; eigene Berechnungen. Diejenigen Unternehmen, in denen eine betriebliche Interessenvertretung existiert, wurden zusätzlich zum Einfluss des Betriebsrates befragt. Dabei schätzen 22% der Befragten ihren 9 Es sei an dieser Stelle nochmals auf die Quotierung der Stichprobe verwiesen, durch die die hier vorgestellten Ergebnisse keinesfalls als repräsentativ angesehen werden können. Informationen zur Entwicklung und tatsächlichen Verteilung von Tarifbindung und Mitbestimmungsmöglichkeiten finden sich beispielsweise bei Ellguth/Kohaut (2005).

13 13 Betriebsrat als eher schwach ein, rund 35% als teils schwach, teils stark und 43% als eher stark ein (vgl. Abbildung 3). Nur rund 7% beschrieben ihren Betriebsrat als unkooperativ, wohingegen 93% der Unternehmen ihren Betriebsrat als kooperativ beschreiben. Die hierbei erfragten Dimensionen orientieren sich zwar an der Unterscheidung von Kotthoff (1981, 1994), wurden aber, aufgrund des anderen Schwerpunktes unserer Befragung und der Länge des Fragebogens, nicht über die üblichen Statements, sondern direkt erfragt. 10 Abbildung 3: Einschätzung der betrieblichen Interessenvertretung durch die befragten Personalleiter und Geschäftsführer unkooperativ kooperativ Gesamt eher schwach 1,9% 20,1% 22,0% teils/teils 0,6% 34,0% 34,7% eher stark 4,0% 39,3% 43,3% Gesamt 6,6% 93,4% 100,0% Anmerkungen: N=473, Prozentangaben bezogen auf alle Unternehmen, in denen eine betriebliche Interessensvertretung existiert. Quelle: SFB 580-B5; eigene Berechnungen Einfluss auf das wahrgenommene HR-Alternativenset Mit Blick auf den Einfluss der betrieblichen Mitbestimmung auf das Alternativenset wurde konstatiert, dass die Existenz von Betriebsrat und Tarifbindung bereits eine Wirkung auf die Abbildung des Alternativensets der Entscheidung haben kann, die im Prinzip in beide Richtung ausschlagen kann, also in Richtung auf eine ausschließliche Wahrnehmung von externen Alternativen oder der internen Alternativen. Wird zunächst einmal betrachtet, inwieweit die Nutzer von Personaldienstleistungen bei der Entscheidung für den Bezug der externen Dienstleistung überhaupt die eigene Erstellung wahrgenommen haben, so wird deutlich, dass die Unternehmen, die eine Entscheidung für den Bezug der jeweiligen Dienstleistung getroffen haben, jeweils zu hohen Anteilen gar keine interne Alternative der Leistungserstellung gesehen haben (vgl. Abbildung 4). 10 Im Vergleich zu anderen Studien ergeben sich z. T. erhebliche Unterschiede in der Verteilung der einzelnen Betriebsratstypen. In einer empirischen Untersuchung aus dem Jahr 2003 klassifiziert beispielsweise Nienhüser (2005, S. 18) 43% aller Betriebsräte als nicht bzw. wenig kooperativ und nur 39% als einflussreich. In der Kombination dominiert der schwach und kooperative Betriebsrat mit 39% gefolgt von dem schwachen und wenig kooperativen Betriebsrat (23%), dem starken aber nicht-kooperativen Betriebsrat (20%) und dem starken und kooperationsbereiten Betriebsrat (19%). Vgl. auch Nienhüser/Hossfeld (2006).

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