Urheberrechtlich geschütztes Material. Projektmanagement

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1 Urheberrechtlich geschütztes Material Projektmanagement Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios, Programmen und projektorientierten Unternehmen 5., wesentlich erweiterte und aktualisierte Auflage Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Gerold Patzak Dr. Günter Rattay Primas Consulting Unternehmensberatung

2 Urheberrechtlich geschütztes Material Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die Rechte der Verbreitung, der Vervielfältigung, der Übersetzung, des Nachdrucks und der Wiedergabe auf fotomechanischem oder ähnlichem Wege, durch Fotokopie, Mikrofilm oder andere elektronische Verfahren sowie der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugweiser Verwertung, dem Verlag vorbehalten. ISBN Es wird darauf verwiesen, dass alle Angaben in diesem Fachbuch trotz sorgfältiger Bearbeitung ohne Gewähr erfolgen und eine Haftung der Autoren oder des Verlages ausgeschlossen ist. LINDE VERLAG WIEN Ges.m.b.H., Wien Wien, Scheydgasse 24, Tel.: 01/ Druck: Hans Jentzsch u Co. Ges.m.b.H Wien, Scheydgasse 31 5

3 Urheberrechtlich geschütztes Material Inhaltsverzeichnis Vorwort... 5 TEIL I: Grundlagen Grundlagen Grundlagen zu Projekt und Projektmanagement Projektbegriff Projektarten Die Projektmanagement-Aufgaben Das Projektmanagement-Gesamtbild Nutzen des Projektmanagements Projektmanagementerfolg Positionierung des Projektmanagements innerhalb der Management-Ansätze Grundlagen zum Qualitätsmanagement in Projekten Qualitätsmanagement-Grundbegriffe Zentrale Begriffe im Qualitätswesen Kosten von Qualität Der Qualitätsmanagement-Prozess Qualitätspolitik Grundlagen zum Risikomanagement Das Wesen von Risikomanagement Risikokategorien: Arten von Projektrisiken Risikopolitik und Risikoverhalten (strategisches Risikomanagement) Grundlagen zur Teamarbeit Definition von Teams Bedarf an Teamarbeit in modernen Organisationen Nutzen der Teamarbeit Merkmale erfolgreicher Teams Persönlichkeiten und ihre Wirkung TEIL II: Das Projekt Projektmanagement in der Projektstartphase Projektentstehung und Projektumfeld (Projektvorlauf) Ausgangssituationen für Projekte Prozess der Projektentstehung Projektwürdigkeitsprüfung Projektvorbereitung Projektumfeldanalyse Strategische Vorbereitung des Änderungs- und Claim Managements

4 Inhaltsverzeichnis Urheberrechtlich geschütztes Material 2.2 Projektbeauftragung und -startprozess Projektdefinition (Projektauftrag, Project Charter, Projektbeschreibung) Chancen- und Risikomanagement beim Projektstart Der Projektstartprozess Typische Kommunikationsformen im Startprozess Aufbau der Projektorganisation Rollenbegriff Rollenkonflikte Projektbezogene Rollen Eingliederung des Projekts in die bestehende Organisation Aufbau von Projektteams Auswahl des Projektleiters Auswahl des Projektteams Formen der Projektteam-Organisation Phasen der Teamentwicklung Bildung verteilter (virtueller) Teams Projektplanungs- und -ausführungsphase Gestaltung des Projektumfelds Projektmarketing Beschaffung und Verträge mit Lieferanten Projektplanung Allgemeines zum Wesen der Planung Aufgabenplanung (Leistungsplanung) Qualitätsplanung Ablauf- und Terminplanung Ressourcenplanung Kosten- und Finanzmittelplanung Integrierte Optimierung in der Projektplanung Risikoplanung Gestaltung der Projektorganisation Schnittstellen-, Nahtstellenplanung Aufgabenverteilung im Team Gestaltung des Projektinformationssystems Gestaltung der Teamarbeit Projektteamkultur Führung von Projektteams Problemlösungs- und Bewertungsmethoden im Team Entscheidungsprozesse im Team Virtuelle Teamarbeit in der Planungs- und Ausführungsphase Koordinations- und Änderungsphasen in Projekten Umfeldänderungen Änderungsmanagement

5 Urheberrechtlich geschütztes Material Inhaltsverzeichnis Claim-Erkennung und -Verfolgung Projektsteuerung Controlling-Aufgaben im Überblick Vorgehen und Instrumente des Projektcontrolling Risikocontrolling Krisenmanagement Projektorganisation Organisatorische Einbettung des Projektcontrolling Änderungen in der Projektorganisation Sitzungen in Koordinations- und Änderungsphasen Projektteamarbeit Sitzungsmanagement Methoden und Hilfsmittel der Teamarbeit Konfliktmanagement Virtuelle Teamarbeit in der Koordinationsphase Projektabschlussphase Abschluss von Umfeldbeziehungen Merkmale der Projektabschlussphase Die Wahl des passenden Projektendes Übergabeprozess Auflösung der wesentlichen Umfeldbeziehungen Claim Management in der Projektabschlussphase Projektauswertung Projektnachkalkulation Projektabschlussbericht Liste offener Punkte (Open Issues) Abschluss der Projektorganisation Projektabschluss-Sitzung Auflösung des Projektteams Potenziale und Probleme bei der Auflösung des Teams Nutzung von Lernchancen TEIL III: Das Projektportfolio/Projektprogramm Strategische Konzeption von Projektportfolios und Programmen Definition: Projektportfolio Definition Programm Bedeutung von Projektportfolios in modernen Organisationen Ziel und Nutzen des Projektportfolio-Managements Ziel und Nutzen des Programm-Managements Organisationsstrukturen in Projektportfolios und Programmen Rollen im Projektportfolio und Programm Wesentliche Prozesse in Projektportfolios/Programmen

6 Inhaltsverzeichnis Urheberrechtlich geschütztes Material 7.3 Ressourcenverteilung im Projektportfolio Organisationales Lernen aus Projekterfahrungen Entwicklung eines Projektportfolio-/Programm-Denkens Integrierte Planung und Steuerung von Projektportfolios und Programmen Aufbau eines Projektportfolios Methoden zur Auswahl von Projekten Projekte-Übersicht zur Darstellung von Projektportfolios Analyse der Abhängigkeiten zwischen Projekten Terminübersicht Aufwands- und Kostenübersicht Steuerung des Projektportfolios Qualitätscontrolling im Projektportfolio Termincontrolling Ressourcen- und Kostencontrolling Dokumentation des Projektportfolios Abschluss/Abbruch von Projekten im Portfolio TEIL IV: Das projektorientierte Unternehmen Das projektorientierte Unternehmen Ausgangssituation Der Trend zur verstärkten Projektorientierung Merkmale projektorientierter Unternehmen Strategien des projektorientierten Unternehmens Strukturen in projektorientierten Unternehmen Spezifische Kulturelemente projektorientierter Unternehmen Strategie und Projekte Unternehmensstrategie und Projekte: Strategische Projekte/Programme Projektstrategie/Programmstrategie Projektmanagement-Strategie Neueinführung und Weiterentwicklung von Projektmanagement in Unternehmen Ausgangssituation/Arten der Projektmanagement-Einführung Einführung und Weiterentwicklung von Projektmanagement als Projekt Phasen der Projektmanagement-Einführung Projektmanagement-Reifegrad Ausgewählte Instrumente des projektorientierten Unternehmens Projektmanagement-Standards (Projektmanagement-Leitfaden) Projektmanagement-Software Projektmanagement Office als Dienstleister im Unternehmen Personalmanagement in projektorientierten Unternehmen Einflussgrößen auf das Personalmanagement Aufgaben des Personalmanagements

7 Urheberrechtlich geschütztes Material Inhaltsverzeichnis Schwerpunkte des Personalmanagements in projektorientierten Unternehmen Qualitätsmanagement im projektorientierten Unternehmen Die Bedeutung eines Qualitätsmanagementsystems Leitlinien für ein TQM-orientiertes Qualitätsmanagement in Projekten Qualitätsmanagement nach dem EFQM-Excellence Model TEIL V: Fallbeispiele Projektmanagement für spezielle Projektarten Fallbeispiel 1: Angebotsprojekt Fallbeispiel 2: Bau-Auftragsabwicklungsprojekt Fallbeispiel 3: Investitionsprojekt Fallbeispiel 4: EDV-Projekt Fallbeispiel 5: Organisationsentwicklungsprojekt Fallbeispiel 6: Produktentwicklungsprojekt (Ausschnitt) Fallbeispiel 7: Marketingprojekt Abbildungsverzeichnis Literaturverzeichnis Stichwortverzeichnis Die Autoren

8 Projektmanagement Urheberrechtlich geschütztes Material 2.2 Projektbeauftragung und -startprozess Projektdefinition (Projektauftrag, Project Charter, Projektbeschreibung) Die Projektdefinition enthält die Anforderungen und Ziele, die mit einem Projekt verbunden sind. Darüber hinaus werden die wesentlichen Eckdaten des Projekts festgehalten. In der Praxis sowie in den Regelwerken der IPMA und PMI existieren eine Reihe von weiteren Begriffen, wie Projektauftrag, Projektbeschreibung, Project Charter, Projektsteckbrief, Project Management Summary. ICB-Element 1.03 beschreibt die Projektanforderungen und Projektziele als Anforderungsmanagement. Es werden diejenigen Anforderungen und Ziele definiert, die die Bedürfnisse und Erwartungen der interessierten Parteien und Umwelten, insbesondere jene der Kunden und Nutzer, erfüllen können. Ziele Definition dessen, was zum Projekt gehört (Ausgrenzung dessen, was nicht Inhalt des Projekts ist) Entwicklung der gröbsten Form der Projektplanung (alle wesentlichen Elemente der Projektplanung, Projektorganisation und Kommunikation sind enthalten) Basis für detaillierte Planungen (Projektstrukturplan, Balkenplan,...) Eine klare und verbindliche Vereinbarung zwischen Projektauftraggeber und Projektleiter über die Ziele, den Umfang und die Rahmenbedingungen des Projekts festlegen Ein gemeinsames Verständnis über die wesentlichen Projektzusammenhänge innerhalb des Projektteams herstellen Eine Informationsgrundlage für später dazukommende Teammitglieder, Lieferanten und andere am Projekt beteiligte Personen zur Verfügung haben. Dadurch wird der Informationsaufwand im Laufe des Projekts verringert. Vorgehensschritte/Inhalte einer Projektdefinition Festlegung des Projektnamens, der Projektnummer Ausgangssituation, Vorgeschichte, Problemstellung beschreiben Projekt-Ziele/Nicht-Ziele definieren Projektinhalte/Hauptaufgaben festlegen 116

9 Urheberrechtlich geschütztes Material Projektmanagement in der Projektstartphase Projektphasen, Termine, Meilensteine festlegen Kosten und Aufwandsschätzung vornehmen Projektorganisation definieren kritische Erfolgsfaktoren, Risiken definieren Kommunikationsregeln vereinbaren Unterschriften Projektauftraggeber/Projektleiter Viele Ursachen führen dazu, dass Projekte zum Zeitpunkt ihres Entstehens keineswegs klar definiert und abgegrenzt sind: die Neuartigkeit einer Idee/Aufgabe ihre Komplexität die unterschiedlichen Sichtweisen und Interessen der Beteiligten die fehlende Zeit und das fehlende Detail-Know-how des Projektauftraggebers das fehlende Verständnis der Bedeutung einer klaren Projektdefinition Eine zielorientierte, effiziente Durchführung des Projekts verlangt allerdings, dass Projektziele klar formuliert, der Projektumfang abgesteckt und die organisatorische Einbettung des Projekts vereinbart sind. Daher ist die Definition des Projekts eine der ersten Aufgaben innerhalb des Projektmanagements. Unter Projektdefinition ist eine umfassende Kurzbeschreibung des Projekts zu verstehen. Man sollte darauf achten, dass die Projektbeschreibung kurz und prägnant auf die projektrelevanten Gesamtzusammenhänge konzentriert ist. Lösungen sollten eher noch nicht beinhaltet sein, sondern lediglich die Ziele, die im Zuge des Projekts zu erreichen sind. Es wird hier zwischen Projektantrag und Projektauftrag unterschieden. Der Projektantrag (vgl. Kap ) wird vom Projektleiter oder vom Antragsteller dem Projektauftraggeber als erste Dokumentation übergeben. Dieser entscheidet, ob eine Idee in Projektform weiter zu verfolgen ist. Im positiven Falle wird das Projekt mit Hilfe des Projektauftrags, der das Projekt während seines ganzen Lebenszyklus begleitet, freigegeben. Im Folgenden werden die unserer Erfahrung nach wesentlichen Bestandteile, die eine Projektdefinition enthalten sollte, zuerst allgemein und später im Kapitel 10 Fallbeispiele, angepasst an verschiedene Projektarten, vorgestellt. In Abbildung 2-24 findet sich die grafische Zusammenfassung.! 117

10 Projektmanagement Urheberrechtlich geschütztes Material Marktanalyse Marktsegmentierung (Zielgruppen) Entwicklung eines geeigneten Marketingmix Kommunikationspolitik (Öffentlichkeitsarbeit, Werbung, Verkaufsförderung, persönliche Kommunikation) Produktpolitik (Leistungsprogramm, Produktgestaltung, Kundendienst, Garantien etc.) Preispolitik (Preise, Gebühren, Rabatte, Zahlungsbedingungen, Freibeträge etc.) Distributionspolitik (wo, wann und wie die Produkte und Dienstleistungen zum Kunden kommen; Öffnungszeiten, Angebotsort etc.) Tipps: Umfeldgruppen haben zu verschiedenen Zeitpunkten unterschiedlich große Bedeutung für den Projekterfolg. Die Beziehungen von Umfeldgruppen zum Projekt ändern sich im Verlauf der Projektarbeit. Die Umfeldanalyse soll zu unterschiedlichen Zeitpunkten im Ablauf des Projekts erfolgen bzw. wiederholt werden. Der interne Projektauftraggeber kann wichtige Marketingfunktionen erfüllen. Projektmarketing gilt nicht nur für Projekte, die die Entwicklung von Produkten für externe Kunden zum Ziel haben, sondern auch (in ganz besonderer Weise) für interne Projekte, wie Reorganisation, Einführung von IT, Einführung von Qualitätsmanagementsystemen etc Beschaffung und Verträge mit Lieferanten Beschaffung bedeutet, diejenigen Produkte und Dienstleistungen, die nicht von der projektdurchführenden Organisation selbst erstellt werden, zu spezifizieren und einzukaufen. Die Findung geeigneter Lieferanten, die Angebotseinholung, die Auswahl des Partners und die passende Vertragsgestaltung sind wesentliche Aspekte des Beschaffungsprozesses (Kompetenzelement 1.14 ICB). Generell umfasst Beschaffungsmanagement in Projekten die Prozesse für den Kauf oder Erwerb von Produkten, Dienstleistungen und Ergebnissen, die von außerhalb des Projektteams für die Durchführung der Arbeit benötigt werden. 208

11 Urheberrechtlich geschütztes Material Projektplanungs- und -ausführungsphase Das Beschaffungsmanagement im Projekt wird weitgehend aus Sicht des Auftraggebers gesehen. Der Auftragnehmer wird unter anderem bezeichnet als: Subunternehmer subcontractor Verkäufer vendor Lieferant supplier Der Beschaffungsprozess stellt sich aus der Sicht des Auftraggebers und des Auftragnehmers wie folgt dar: Verkäufer 1) Verkaufsfördernde Maßnahmen Käufer A) Planen der Einkäufe u.. Beschaffungen Make-or-Buy Entscheidung Vorvertragsphase 2) Analyse der Angebotsunterlagen Entscheidung für Angebotsabgabe Angebotsunterlagen B) Planen des Vertragswesens 3) Erstellung des Angebots C) Lieferantenanfrage Angebot Vertragsphase 4) Vertragsgestaltung und -prüfung Vertrag D) Lieferantenauswahl Nachvertragsphase 5) Vertragsabwicklung 6) Vertragsbeendigung E) Vertragsabwicklung F) Vertragsbeendigung Abb. 3-1: Beschaffungsprozess (Quelle: PMI PMBok Kap 12) 209

12 Projektmanagement Urheberrechtlich geschütztes Material Im Folgenden werden einige wesentliche Prozessschritte, die im Zuge der Beschaffung anfallen, beschrieben: Einkaufen oder selber machen? Planen der Einkäufe und Beschaffungen Als erster Schritt ist aus der Sicht des Auftraggebers (Einkäufers) zu klären, was im Projekt durch den Erwerb von Produkten oder den Zukauf von Dienstleistungen abzudecken ist. Bei umfangreichen Beschaffungsaktivitäten im Zuge eines Projekts empfiehlt sich die Erstellung eines Beschaffungsplans, der zumindest folgende Aspekte definiert: Beschaffungsinhalte Welche Leistungen sollen in welchen Paketen vergeben werden? Vertragsarten Welche Vertragstypen sollen bei der Beschaffung zur Anwendung kommen? Verantwortungsabgrenzung Welche Aufgaben und Verantwortung übernehmen die Mitarbeiter der Beschaffungsabteilung, welche werden vom Projektleiter und seinem Team übernommen? Beschaffungsstandards Welche Dokumente, Hilfsmittel und Prozessschritte werden bei der Beschaffung verwendet? Lieferantenkoordination Wer soll in welcher Form die Lieferanten steuern und untereinander koordinieren? Abstimmung Beschaffungsprozess mit den Projektprozessen Wie werden die Abhängigkeiten zwischen der Beschaffung und den restlichen Projektprozessen (Planung, Montage, Test, ) koordiniert? Die definierten Beschaffungsinhalte werden in vertragliche Leistungsbeschreibungen übergeführt, die den gewünschten Beschaffungsgegenstand so detailliert wie möglich spezifizieren, damit die Lieferanten abschätzen können, ob sie in der Lage sind, die Leistung in gewünschtem Umfang zu erbringen. Sofern die Unternehmensstrategie diesbezüglich Offenheit zulässt, hat das Projektteam meist bei einigen Beschaffungsinhalten darüber zu entscheiden, ob das jeweilige Produkt oder die Leistung erworben oder vom eigenen Unternehmen entwickelt wird (Make-or-Buy-Entscheidung). Folgende Kriterien sind bei dieser Entscheidung von Relevanz: Vorhandenes Know-how für die Leistungsentwicklung und -erbringung 210

13 Machbarkeit der Leistung durch die eigene Fertigung Verfügbarkeit der eigenen Ressourcen Projektplanungs- und -ausführungsphase Vorgaben (z.b...% Wertschöpfung im Lande des Kunden) Bestehende (Rahmen-)Verträge mit Lieferanten Qualitätsunterschiede zwischen Eigenfertigung und Zukauf Zeitunterschiede zwischen Fertigung und Zukauf Kostenunterschiede zwischen Fertigung und Zukauf Auswahl der geeigneten Vertragsformen (vgl. hiezu auch Kap ) Ein Vertrag ist eine Vereinbarung zwischen zwei oder mehreren (geschäftsfähigen) Parteien oder Personen, mit der eine Verpflichtung geschaffen wird, eine bestimmte Leistung zu erbringen. Ein Vertrag hat zwei Gesichtspunkte: Vertragsverhältnis: Verpflichtung auf Basis einer mündlichen oder schriftlichen Vereinbarung zwischen den vertragsschließenden Parteien Vertragsurkunde: Die schriftliche Fixierung der zwischen den Parteien getroffenen Vereinbarung Eine Vereinbarung muss Folgendes beinhalten: Einen ausreichend definierten (klar erkennbaren, abgegrenzten) Vertragsgegenstand Eindeutige, vollständige Willenserklärungen der Vertragsparteien Zwei oder mehrere (geschäftsfähige) Parteien: Eigenständige Rechtspersönlichkeit (Amt, Behörde) Natürliche Personen (Einzelperson) / Juristische Personen (GmbH, AG) Rechtsfähigkeit (Unterschriftsrecht) / Geschäftsfähigkeit (> 18 Jahre; intakter Geist) Ein Vertrag gilt als nicht geschlossen, wenn: hinsichtlich der Vertragspflichten keine Klarheit besteht der Vertrag gesetzwidrig / sittenwidrig ist Aspekte / Elemente eines Vertrags: Urheberrechtlich geschütztes Material Was: Vertragsgegenstand, was umfasst das Produkt, die Ware oder Dienstleistung? Wer: Vollmacht wer darf unterzeichnen/wer hat Genehmigungsbefugnis? 211

14 Projektmanagement Urheberrechtlich geschütztes Material Wie (Vorgehensweise): Wie werden Waren und Dienstleistungen ausgetauscht? Wieviel (Preis): Wie wird ein angemessener Preis festgelegt und welchen Einfluss haben die Vertragsbedingungen auf den Preis? Zahlungskonditionen: Wie und wann erfolgen die Zahlungen? Die Entscheidung, welche Art des Vertrags zur Anwendung kommt, hängt unter anderem von der Verteilung des Risikos zwischen Käufer und Verkäufer ab: Man unterscheidet 4 Arten von Verträgen: Kostenerstattungsverträge Cost reimbursement (CR ) Zeit-und-Material-Verträge; Stückpreisverträge Time and material (T&M) Festpreisverträge oder Pauschalsummenverträge Fixed price / lump sum (FP) Bestellungen (ein einseitiger Vertrag) Purchase order Welche Vertragsart in Frage kommt, hängt von verschiedenen Faktoren ab, vor allem: Wie genau lässt sich der Inhalt und Umfang der Leistung spezifizieren? Mit wie vielen Änderungen ist im Verlauf des Projekts zu rechnen? Wie viel Know-how ist beim Käufer vorhanden, um die Leistungsabwicklung des Verkäufers kontrollieren und steuern zu können? Welche Vertragsform ist für diese Art von Projekt in dieser Branche üblich? Festpreisvertrag FP Fixed Price / Lump Sum Dieser Vertrag basiert darauf, dass ein Gesamtpreis für die definierte Leistung festgelegt wird. Aus der Motivationssicht betrachtet wird der Verkäufer ein starkes Interesse haben, den Vertrag innerhalb der definierten Grenzen zu erfüllen. Voraussetzung für diesen Vertrag sind exakt definierte Inhalte und vollständige Spezifikationen des Produkts. Folgende Varianten von Festpreisverträgen sind üblich: Absoluter Festpreis FFP (Firm fixed price) Beispiel: Vertragskosten = , Festpreis mit Anreizprämie FPIF (Fixed price plus incentive fee) Beispiel: Vertragskosten = , ; für jedes Monat, welches das Projekt früher fertig gestellt wird, erhält der Verkäufer eine Prämie von , 212

15 Urheberrechtlich geschütztes Material Projektplanungs- und -ausführungsphase Festpreis mit Preisanpassungsklausel FPEPA (Fixed price plus economic price adjustment) Beispiel: Vertragskosten = , ; ab dem zweiten Projektjahr dürfen die im jeweiligen Jahr anfallenden Kosten basierend auf dem Preissteigerungsindex angepasst werden. Vorteile Wenig Aufwand für den Käufer bei der Administration des Vertrages Verkäufer hat starkes Interesse, innerhalb der Kostengrenzen zu bleiben Die meisten Unternehmen haben viel Erfahrung mit dieser Vertragsform und deren Administration Der Käufer kennt den Preis bereits vor Beginn des Projekts Nachteile Verkäufer wird versuchen, durch Änderungswünsche zusätzliche Einnahmen und Claims (Nachforderungen) zu generieren Der Verkäufer ist versucht, bei der Qualität zu sparen Der Käufer hat mit höherem Aufwand zu rechnen, die Projektinhalte und Produktbeschreibungen zu spezifizieren Der genannte Preis ist gegenüber den anderen Kategorien am höchsten, da der Verkäufer sämtliche Risiken in den Preis einkalkuliert Abb. 3-2: Vor- und Nachteile des Festpreisvertrags Kostenerstattungsvertrag reimbursement of costs Diese Vertragskategorie geht davon aus, dass grundsätzlich die entstandenen Kosten des Verkäufers durch den Käufer gedeckt werden. Aus der Sicht des Vertragsrisikos bedeutet das, dass der Käufer das größte Risiko trägt. Auch die Gesamtkosten des Projekts sind beim Start und im Verlauf nicht klar und bekannt. Diese Vertragsform wird dann gewählt, wenn eine exakte Spezifikation der Leistung vor Beginn des Projekts nicht möglich ist bzw. mit sehr großem zeitlichen und kostenmäßigen Aufwand verbunden ist. Häufig wird die Spezifikation bzw. Produktbeschreibung parallel mit dem Arbeitsfortschritt mitdokumentiert. Folgende Varianten von Kostenerstattungsverträgen sind üblich: Istkostenerstattung CR Cost reimbursement Alle Kosten werden aufgezeichnet; periodisch (z.b. monatlich) werden die Kosten des Verkäufers dem Käufer in Rechnung gestellt 213

16 Urheberrechtlich geschütztes Material Koordinations- und Änderungsphasen in Projekten Konflikte bearbeiten heißt die Zukunft gestalten. Konflikte sind also keine Pannen, sondern haben wichtige Funktionen in Unternehmen und Projekten, indem sie Unterschiede sichtbar machen und für Veränderungen sorgen. Konfliktvermeidung ist weder nützlich noch möglich. Konflikte haben wichtige Funktionen Arten und Ursachen von Konflikten in Projekten In Projekten erscheint eine Unterteilung in folgende Konfliktarten, wobei fachlich unterschiedliche Meinungen noch keinen Konflikt ausmachen, sinnvoll: A. Personale Konflikte B. Strukturelle Konflikte C. Kulturelle Konflikte A. Personale Konflikte: Persönlichkeiten als Ursache von Konflikten in Projekten Menschen unterscheiden sich in ihren persönlichen Merkmalen. Wenn zwei Mitarbeiter mit gegensätzlichen persönlichen Eigenschaften im gleichen Projekt miteinander arbeiten, entstehen in vielen Situationen Konflikte oder zumindest sehr unterschiedliche Sicht- und Handlungsweisen, die leicht emotional eskalieren. So wird ein sehr kopforientierter, analytischer Projektleiter für jede Entscheidung professionelle Unterlagen verlangen, die die Vor- und Nachteile der unterschiedlich in Frage kommenden Varianten hervorheben, diese genau bewerten und daraus einen nachvollziehbaren Vorschlag für eine Entscheidung aufzeigen. Ein eher emotional orientierter Mitarbeiter, der Entscheidungen üblicherweise aus dem Gefühl heraus trifft, versteht diesen Wunsch des Projektleiters nicht und wird ihn immer wieder mit der einen, aus seinem Empfinden heraus sinnvollsten Variante konfrontieren. Solange dieser Unterschied nicht beiden bewusst ist, werden sie auch keine Vorgangsweise entwickeln, die die Entscheidungssituation ohne Konflikt zu Ende führt. Persönlichkeitsbedingte Konflikte entstehen durch die Unterschiede, die es zwischen verschiedenen Menschen gibt. Sich dieser anzunehmen kann zur Verbreiterung des eigenen Horizonts beitragen. Die Art und Weise, wie jemand mit Konflikten umgeht, hängt zu einem großen Teil mit seiner Persönlichkeitsstruktur bzw. seinen Vorerfahrungen zusammen. Eine wesentliche Grundlage für Konflikte sind unterschiedliche Erwartungen, die Menschen in typischen Projektsituationen aneinander haben. Diese treten als Spannungen besonders dann leicht in den Vordergrund, wenn sich Menschen in der Gruppe noch nicht kennen und es wenig strukturierte Vorgaben gibt. Unterschiedliche Persönlichkeiten in der Konfliktbearbeitung 467

17 Projektmanagement Urheberrechtlich geschütztes Material Um Konflikten besser begegnen zu können, ist es wesentlich, die eigenen Erwartungen von den fremden zu unterscheiden: Eigene Erwartungen sind häufig unausgesprochen, uneingestanden, unbewusst. Unausgesprochene Erwartungen Es ist sehr hilfreich, Erwartungen in Form von eigenen Wünschen auszusprechen, weil erst durch deren Offenlegung die Gesprächspartner Orientierung erhalten. Allerdings ist jeder, der so offen kommuniziert gleichzeitig auch verletzbarer, weil er sich dadurch klar festlegt und ein Rückzug zur Haltung Ich habe diese Erwartung nicht nicht mehr möglich ist. Uneingestandene Erwartungen Jeder Mensch hat Erwartungen, die er sich selbst nicht eingestehen möchte, weil es nicht opportun, gesellschaftskonform oder angenehm ist, diese Erwartungen zu haben und zu verfolgen. Unbewusste Erwartungen Unbewusst sind jene Erwartungen, deren sich eine Person nicht bewusst ist. Oft liegen hinter Gefühlen bestimmte Erwartungen an andere Personen verborgen. Diese Erwartungen kann man bewusst machen, wenn man den Mut und die Zeit zum Nachdenken und Reflektieren aufbringt. Maßnahmen: Nachdenken, ob die eigene Erwartung wichtig ist, nicht am anderen herumschrauben. Über Alternativen zur eigenen Erwartungshaltung nachdenken. Alternativen machen sichtbar, was die aktuelle Erwartung bringt und was sie kostet. Folgende Grundhaltung ist wichtig: Nicht Der andere ist unfähig oder unmöglich, sondern Sind meine Erwartungen realistisch und möglich? Wenn ich an vielen Erwartungen festhalte, werde ich enttäuscht. Fremde Erwartungen: Die Erwartungen anderer an einen Projektleiter sind zuallererst die Erwartungen anderer und damit nicht automatisch Ziele, die diese Führungskraft automatisch als die eigenen übernimmt. Es bedarf eines eigenen mentalen und expliziten Schrittes in Form einer Aussage oder einer Vereinbarung, diejenigen Erwartungen anderer zu nennen, für die die Führungskraft bereit ist, die Verantwortung zu übernehmen. 468

18 Urheberrechtlich geschütztes Material Koordinations- und Änderungsphasen in Projekten Mit dieser Haltung ist es möglich, die Konfliktlinie nicht automatisch auf die eigene Person zu übertragen, indem durch unreflektiertes Übernehmen von Erwartungshaltungen anderer ein Konflikt zu den eigenen Werthaltungen entsteht. Die Erwartungen als Teil der Person zu sehen, die sie ausstrahlt, fördert die Zufriedenheit. Eine weitere wichtige Grundhaltung ist es, nicht für alles und jeden die Schuld zu übernehmen. Selten werden Konflikte gelöst, indem der Schuldige gefunden und haftbar gemacht wird. Wesentlich nützlicher ist die Frage: Was ist mein eigener Beitrag, dass sich der andere im Projekt so verhält, wie er sich verhält? Wie sich der einzelne im Anfangsstadium eines Konflikts verhält, ist ausschlaggebend für die weitere Konfliktentwicklung. B. Strukturelle Konflikte: Strukturen als Basis von Konflikten Die Konfliktursache ist nicht in den unterschiedlichen Persönlichkeiten der handelnden Personen verborgen, sondern organisatorische Strukturen, die im Widerspruch zueinander stehen, bewirken den Konflikt. Häufig sind folgende Aspekte dabei von Bedeutung: aufbauorganisatorische Strukturen (unklare Mehrfachunterstellungen,...) ablauforganisatorische Strukturen (komplexe Prozesse, Abläufe, die nicht mit der Realität übereinstimmen) unklare Rollenbeschreibungen oder überlappende Kompetenzen und Verantwortungsbereiche unklare, undurchschaubare und widersprüchliche organisatorische Regeln Die daraus resultierenden Konflikte existieren unabhängig von den handelnden Personen und können nur aufgelöst werden, indem die dahinter liegenden, widersprüchlichen Organisationsprinzipien verändert werden. Daher ist es ein einfaches Merkmal von strukturellen Konflikten, dass die Konfliktsymptome immer wieder an einer bestimmten Stelle auftauchen, obwohl die dafür zuständige Person in der Vergangenheit schon mehrmals ausgetauscht worden ist. Personeller Austausch löst keine strukturellen Konflikte Die Veränderung des Verhaltens einzelner Personen oder der Austausch von Personen verändert bei strukturellen Konflikten nur sehr kurzfristig die Situation. C. Kulturelle Konflikte: Unternehmenskulturen als Basis von Konflikten Oft werden in Unternehmen oder Projekten Rituale, Prinzipien und Verhaltensmuster vorgegeben und hochgehalten, die insbesondere von den Führungskräften und leitenden Personen nicht gelebt werden. Offizielle Spielregeln versus inoffizielle Kultur 469

19 Projektmanagement Urheberrechtlich geschütztes Material Dies führt zu kulturellen Konflikten in Projekten. Der Hintergrund ist häufig die mangelnde Glaubwürdigkeit von Führungskräften. Teammitglieder agieren halbherzig und vor allem mit nach außen an die vorgegebene Kultur angepassten Handlungen, die in Übereinstimmung mit den Anweisungen der Führungskräfte stehen. Diese offiziellen Aktionen werden von inoffiziellen konterkariert. Das folgende Beispiel soll diese Konfliktart erläutern: Beispiel: Das Unternehmen ist dafür bekannt, dass die Führungskräfte sehr zielorientiert agieren und ihre Mitarbeiter auch anhand der Ziele gemessen und bewertet werden. Dies führt bei Nichterfüllung zu entsprechenden personellen Sanktionen. Gleichzeitig verstehen es die oberen Führungskräfte, ihre eigenen Ziele so wenig herausfordernd anzusetzen oder so weit zu verwässern, dass die Erreichung auch ohne weitere Anstrengung möglich ist. Die Projektleiter in diesem Unternehmen sind nun im Dilemma zwischen dem offiziellen Mission Statement, das klare Ziele und entsprechende Sanktionen ausweist, und der tatsächlichen Praxis, nach der durch ein geschicktes Ritual diese Methode ad absurdum geführt wird. Einem Projektleiter ist in diesem Fall zu empfehlen, diesen Konflikt im eigenen Team zu thematisieren und eine Projektkultur zu entwickeln, die eine professionelle Zusammenarbeit auf Basis verbindlicher Vereinbarungen fördert. Typische Konfliktursachen in Projekten Folgende Konfliktquellen sind vor allem in Projekten wahrnehmbar: Ziele des Projekts sind unklar. Das Fehlen konkreter Zieldefinitionen entsteht einerseits durch hohen Zeitdruck zu Projektbeginn und das damit verbundene sofortige Hineinstürzen in die detaillierte, inhaltliche Arbeit, andererseits auch dadurch, dass hinsichtlich mancher Projekte in der Startphase Ziele nicht immer eindeutig festzumachen sind. Beispielsweise ist bei Forschungsprojekten zu Projektbeginn oft nur eine grobe Richtung für das Ergebnis definierbar, und erst im Laufe des Projekts wird die inhaltliche Lösung konkreter. Für die Teammitglieder führen unklare Ziele oftmals dazu, dass sie bei ausreichender Erfahrung mit derartigen Projekten auf eine Lösung (Ziel) hinarbeiten, von der sie glauben, dass sie passen könnte. Unausgesprochen gibt es in den meisten Fällen allerdings unterschiedliche Erfahrungen und damit verbunden auch differierende Vorstellungen vom Ziel. Dies bedeutet, dass die einzelnen Team- 470

20 Urheberrechtlich geschütztes Material Koordinations- und Änderungsphasen in Projekten mitglieder bewusst oder unbewusst unterschiedliche Ziele verfolgen, was in der Projektarbeit zu massiven Konflikten führt. Für den Projektleiter als Führungskraft bedeutet dies, dass er gefordert ist, die unausgesprochenen Vorstellungen zu verbalisieren und soweit möglich zu konkreten Zielen gemeinsam mit dem Team und in Abstimmung mit dem Projektauftraggeber auszuformulieren. Die aufgrund mancher Projektarten immanente Zielunklarheit ist ebenfalls als Spielraum festzuhalten und während des Projekts Schritt für Schritt zu konkretisieren. Ziele des Projekts sind klar, aber nicht akzeptiert. Wenn Ziele für ein Projekt klar definiert sind, heißt das noch lange nicht, dass diese Ziele von allen handelnden Personen in gleicher Form wahrgenommen und verstanden werden. Führungsaufgabe: Klärung der Ziele Führungsaufgabe: Akzeptanz sichern Beispiel: In einem großen Industrieunternehmen war es üblich, dass der Projektauftraggeber die Projektziele immer sehr detailliert vorgab. Meist war dieser Vertreter eines Bereichs, der entweder als späterer Nutznießer der Projektlösung (Fachbereich Produktion, wenn es ein Verbesserungsprojekt für die Produktion war) in Frage kam, oder der Abteilung, die die hauptsächliche Projektarbeit leistete (z.b. IT- Abteilung bei IT-Projekten). Im Projektteam waren allerdings alle betroffenen Abteilungen, die durchaus auch mit sehr unterschiedlichen Vorstellungen zu den Projektzielen in das Team nominiert wurden, vertreten. Die mangelnde Möglichkeit, die Ziele so zu gestalten, dass sich alle im Projektteam zumindest in den wesentlichen Visionen wiederfinden konnten, führte in diesem Unternehmen regelmäßig zu verdeckten Konflikten im gesamten Projektverlauf. Noch Jahre nach einem Projekt wird darüber diskutiert, warum dieses Projekt gescheitert ist. In diesem Unternehmen konnten letztendlich eine Veränderung des Zielfindungsprozesses und die Zurverfügungstellung von ausreichend Zeit für eine gemeinsame Zielabstimmung (Projekt-Start- Workshop) ein hohes Maß an Zufriedenheit bringen. Die Rollen sind unzureichend beschrieben oder abgegrenzt. Überschneidungen bzw. Lücken in den Befugnis- und Verantwortungsbereichen führen vor allem in größeren Projekten zu Frustration und damit rasch zu Konflikten. Eine unklare Aufgabenzuteilung zu den einzelnen Teammitgliedern bewirkt Ähnliches. Die Ursache für derartige Konflikte ist meist ungenügende Zeit für Pro- Unsicherheiten durch klare Rollen reduzieren 471

21 Projektmanagement Urheberrechtlich geschütztes Material jektmanagement in der Startphase oder die Einstellung einzelner Teammitglieder aufgrund ihres großen Erfahrungsschatzes, dass eine explizite und dokumentierte Aufgabenverteilung für viele Projektleiter verschwendete Zeit darstellt. Beispiel: In einem Bauträger-Unternehmen hat vor allem diejenige Führungskraft, die das Unternehmen über viele Jahre hinweg aufgebaut hat, das Entstehen einer Kultur gefördert, die den Mitarbeitern vermittelt, dass aufgrund der Fachexpertise dem erfahrenen Mitarbeiter sowieso klar ist, wie ein Projekt durchzuführen und wer wofür zuständig ist. Diese Haltung entstammte der persönlichen Erfahrung des Pioniers. Die daraus resultierende Kultur förderte vor allem hemdsärmelige Vorgehensweisen, wie zum Beispiel schon beim Projektstart die Konzentration auf die Erledigung von inhaltlichen Arbeitspaketen zu legen, keine explizite Planung vorzunehmen und Dokumentation als lästige Administration zu sehen. Gleichzeitig führte diese Kultur zu massiven Missverständnissen im Projektablauf und auch zu vielen Konflikten und Ineffizienzen, da angenehme Arbeiten mehrfach und unangenehme gar nicht erledigt wurden. Ein dokumentierter Leitfaden, der die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereiche unterschiedlicher Rollen in Projekten festhielt, konnte Abhilfe schaffen. Die Rollen erfordern mehr Information und Entscheidungskompetenzen als verfügbar. Oft wird in Organisationen rasch mit der Definition von Verantwortungen umgegangen. Gerade bei Projekten heißt es oft: Mache doch noch schnell dieses Projekt mit! Dass Verantwortungsübernahme auch Kompetenzen und Informationen erfordert, wird häufig in der Euphorie des Augenblicks vergessen. Daraus entstehen immer wieder Konflikte zwischen den Linien- und Projektmanagern. Die Projektgruppe ruft bei anderen Angst hervor. Konflikte zu anderen Teilen der Stammorganisation entstehen zum Beispiel bei einer sehr hohen Eigenkultur des Projektteams. Das Projektteam beginnt sich der Dynamik des Prozesses entsprechend von der Stammorganisation immer stärker zu differenzieren und schafft sich damit Gegner. 472

22 Urheberrechtlich geschütztes Material Koordinations- und Änderungsphasen in Projekten Die Persönlichkeiten einzelner Teammitglieder passen nicht zueinander. Häufig wird bei der Zusammenstellung des Projektteams nur auf fachliche Qualifikationen geachtet. Die zunächst fachlich geführten inhaltlichen Auseinandersetzungen während der Projektumsetzungsphase schwenken aber bei den ersten Meinungsverschiedenheiten auf die emotionale Ebene. Wenn hier nicht ein Mindestmaß an gemeinsamen Wertvorstellungen innerhalb des Teams vorhanden ist, können solche Konflikte den Projektfortschritt ernsthaft gefährden. Das Projekt wird vom Management nicht unterstützt. Fehlende Unterstützung des Managements führt zu typischen Konflikten, weil die Teammitglieder, die aus unterschiedlichen Abteilungen ins Projektteam entsandt sind, im Falle von Ressourcenengpässen nicht wissen, ob sie zuerst ihre Linienarbeit, das gegenständliche Projekt oder ein anderes Projekt, in dem sie auch mitwirken, vorziehen sollen. Zudem werden einzelne Teammitglieder, die Prioritäten unterschiedlich setzen, sodass einige dem aktuellen Vorhaben den Vorrang geben und andere diesem Projekt eine untergeordnete Rolle zuordnen. Mangelnde Unterstützung lässt sehr schnell das Gefühl bei den Teammitgliedern entstehen, dass ihre Arbeit ohnehin unnötig ist. Mit Ausnahme der letzten beiden Punkte handelt es sich bei vorhergehender Aufzählung um strukturell bedingte Konflikte. Wenn man als Konfliktpartner darüber Bescheid weiß, trägt das insofern zur Konfliktlösung bei, als man dem Konfliktkontrahenten die Verursachung nicht persönlich anlastet, sondern die strukturellen Rahmenbedingungen dahinter erkennt und auf die Veränderung dieser einwirken kann. Eine persönliche Schuldzuweisung und selbst eine daraus resultierende personelle Veränderung würden in kurzer Zeit wieder zum selben Phänomen führen. Klare Prioritätensetzung Konsequenzen von Konflikten Negative Konsequenzen von Konflikten sind: Konflikte erzeugen Instabilität im Projekt. Konflikte steigern die Unzufriedenheit des Teams und senken daher die Motivation und Leistungsbereitschaft. Konflikte führen zu Wahrnehmungsverzerrung und Stereotypenbildung ( Die Abteilung XY ist schlecht!, Auf Führungskräfte kann man sich sowieso nicht verlassen! etc.) 473

23 Koordinations- und Änderungsphasen in Projekten überprüfbare Handlungen setzen, Sicherheiten bieten Kontrollmöglichkeiten zulassen langfristige Beziehungen in den Vordergrund stellen auf das Ganze statt auf Teilbereiche konzentrieren Augenmerk auf die Zukunft (statt Vergangenheit) richten auf Ausgeglichenheit achten (keine Gewinner und Verlierer) nur auf Beobachtetes beziehen, Interpretationen vermeiden sich in die Situation des anderen versetzen, bei Nicht-Verstehen nachfragen Fehler eingestehen bzw. nicht nachtragen selbst den ersten Schritt machen mit gutem Beispiel vorangehen den anderen das Gesicht wahren lassen ( Goldene Brücke bauen) Kontakt-, Gesprächsbereitschaft aufrecht halten (nicht abbrechen) Erfolge gemeinsam feiern Urheberrechtlich geschütztes Material Konfliktbearbeitung Die Art und Weise, wie jemand mit Konflikten umgeht, hängt mit seiner Persönlichkeitsstruktur bzw. seinen Vorerfahrungen zusammen. Der eine glaubt, ein Konflikt sei etwas Schlechtes, und versucht von vornherein jedem Konflikt zu entfliehen. Der andere hat gelernt, mit der Dampfwalze über alles drüber zu fahren. Im Verlauf des Konfliktgeschehens werden manchmal die Stile gewechselt. Es kann durchaus sein, dass z.b. der bevorzugte Stil Durchsetzung anfangs angewendet wird. Zeigt sich diese Strategie als nicht erfolgreich, so kommt es vielleicht dann zum Kompromiss oder gar zum einseitigen Nachgeben, wenn sich der andere als stärker erweist. Konfliktlösung in Abhängigkeit von persönlichen Erfahrungen Wie sich der einzelne im Anfangsstadium eines Konflikts verhält, ist ausschlaggebend für die weitere Konfliktentwicklung. Die folgende Grafik stellt den Prozess der Konfliktbearbeitung dar. Sie ist in zwei Hauptphasen unterteilt. Ziel dieses Prozesses ist es, eine konsensuale Lösung anzustreben. Unter dem Punkt Konfliktlösungen sind auch noch andere gängige Lösungsmuster angeführt und kurz erläutert. 475

24 Projektmanagement Urheberrechtlich geschütztes Material Abb. 4-26: Der Konfliktbearbeitungsprozess Die Konfliktbearbeitung kann man grundsätzlich in zwei Hauptphasen unterscheiden. Phase 1: Konfliktanalyse (Orientierung an dem was bisher geschehen ist) Phase 2: Konfliktlösung (Orientierung in Richtung Lösung/Zukunft) Konfliktanalyse Eine Verbesserung des Konfliktverhaltens von Einzelnen, von Teams und von Organisationen kann zunächst nur dadurch erreicht werden, dass zwischen dem Auftreten des Konfliktes und dem Suchen der Lösung eine ausführliche Analysephase stattfindet. Anerkennung des Konflikts Es gibt eine Reihe von Analysemethoden und -werkzeugen. Nachstehend werden jene erläutert, die sich in der Praxis als relevant und wichtig herausgestellt haben. Ein erster Schritt zur Lösung eines Konfliktes ist vor der Konfliktanalyse schon gemacht, wenn man den Konflikt als solchen einmal erkannt und vor allem anerkannt hat. Es ist eines der großen Probleme in unserem Kulturkreis, Konflikte überhaupt anzuerkennen. 1. Erforschung der Konfliktgeschichte Einen Konflikt von seiner Geschichte her zu betrachten, erleichtert oft seine Anerkennung. Oftmals hat es den Konflikt schon früher einmal gegeben. Er tritt aber plötzlich wieder neu auf, er wurde früher auf eine andere Weise bearbeitet oder verdrängt. Diese Art der Konfliktgeschichtsforschung hat auch eine stark entlastende Funktion, da 476

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