Instrumente der Arbeits- und Organisationspsychologie

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1 Zeitschrift für Arbeits- u. Organisationspsychologie (2013) 57 (N. F. 31) 2, Hogrefe Verlag, Göttingen 2013 Instrumente der Arbeits- und Organisationspsychologie Leadership Judgement Indicator (LJI) von Neubauer, Bergner und Felfe (2012) Franziska Schölmerich und Carsten C. Schermuly Zusammenfassung: Der Leadership Judgement Indicator (LJI) von Neubauer, Bergner und Felfe (2012) ist ein deutschsprachiges Verfahren zur Erfassung von Führungsstilpräferenzen und der Entscheidungsqualität in Führungssituationen. Es richtet sich an Erwachsene mit Führungserfahrung oder -ambitionen und ist zum Einsatz in den Bereichen Personalentwicklung, Personalberatung, Training und Coaching, Beurteilung von Führungskräften sowie der Führungskräfteforschung geeignet. Schlüsselwörter: Führung, Führungsstil, Entscheidungsverhalten Leadership Judgement Indicator (LJI) by Neubauer, Bergner, and Felfe (2012) Abstract: The Leadership Judgement Indicator (LJI) by Neubauer, Bergner, and Felfe (2012) is a German version of an instrument measuring the preference of leadership styles and decision quality in leadership situations. Addressing adults with leadership experience as well as leadership ambitions, it is suitable for use in personnel development, personnel consulting, training and coaching, evaluation of leaders as well as leadership research. Key words: leadership, leadership styles, decision behavior Ziele des Verfahrens Die deutschsprachige Version des Leadership Judgement Indicator (LJI; Lock, Wheeler, Burnhard & Cooper, 2005) von Neubauer, Bergner und Felfe (2012) ermöglicht die Diagnose von Führungsstilpräferenzen und der Entscheidungsqualität in Führungssituationen. Das Instrument erfasst somit einerseits, welches die bevorzugten Entscheidungsstrategien einer Führungskraft sind, und andererseits, wie gut eine Führungskraft in unterschiedlichen Situationen die adäquateste Handlungsstrategie gegenüber Mitarbeitern wählt. Der LJI richtet sich an Erwachsene mit Führungserfahrung oder -ambitionen. Theoretischer Hintergrund Der Führungsbegriff im LJI bezieht sich auf eine personale Mitarbeiterführung, die als direkte und zielgerichtete Einflussnahme von Vorgesetzten auf Mitarbeiter in Organisationen definiert wird (vgl. Neubauer et al., 2012). Dem Instrument liegt theoretisch insbesondere das normative Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton (1973) zugrunde. Erfolgreiche Führung soll sich laut diesem Modell dadurch auszeichnen, dass die Führungskraft fähig ist, flexibel und adäquat in unterschiedlichen Führungssituationen zu reagieren. Abhängig von verschiedenen Situationsparametern (z. B. Qualitätserfordernissen, Informationsstand, Entscheidungsakzeptanz, Strukturierungsgrad) soll eine Führungskraft ein unterschiedliches Ausmaß an Partizipation gegenüber den Mitarbeitern ausüben. Darauf aufbauend fokussiert der Formula 4 Ansatz der Führung (Lock et al., 2005) Führungsverhalten in Entscheidungssituationen und vereinigt eigenschafts-, verhaltensbezogene und situative Ansätze der Führungsforschung. Sie ermöglichen Aussagen darüber, inwieweit eine Führungskraft bei anstehenden Entscheidungen das angemessene Ausmaß der Mitarbeiterpartizipation erkennt und inwieweit Führungskräfte über diverse Entscheidungssituationen hinweg ihre individuellen Entscheidungspräferenzen spezifischen Situationsanforderungen anpassen können. Durch den jeweils optimalen Grad an Beteiligung von Mitarbeitern in Entscheidungssituationen soll deren Effektivität und Zufrie- DOI: / /a000109

2 98 Franziska Schölmerich und Carsten C. Schermuly Tabelle 1. Führungsstile des LJI Führungsmodells Führungsstil Erläuterung direktiv Tendenz, arbeitsrelevante Entscheidungen auf Basis eigener Informationen zu treffen, ohne dabei Ideen und Anregungen der Mitarbeiter einzuholen konsultativ Bereitschaft, sich von Mitarbeitern beraten zu lassen, bevor Führungskraft anschließend selbst die anstehende Entscheidung trifft einvernehmlich Tendenz, Entscheidungen mit Mitarbeitern gemeinsam zu diskutieren, um gemeinsam mit diesen zu einer Entscheidungsstrategie zu gelangen delegativ Bereitschaft, Entscheidungen und Verantwortung an Mitarbeiter zu delegieren Anmerkungen: Die vier primären Führungsstile können im englischen Originalverfahren bei Bedarf in insgesamt acht unterteilt werden. In der deutschsprachigen Version liegt bisher noch nicht ausreichend empirische Evidenz dafür vor. Tabelle 2. Beispielszenario aus dem LJI Sie führen eine kleine Firma mit drei Mitarbeitern. DasBüro muss über die gesamten anstehenden Schulferien besetzt sein und im letzten Jahr gab es dabei Probleme. Alle drei Mitarbeiter beharrten auf ihren eigenen Interessen und die Einteilung des Jahresurlaubes führte zu erheblichen Auseinandersetzungen. Sie befürchten nun eine Wiederholung dieser Problematik, was Sie dieses Jahr unter Druck setzen könnte. Folgende Optionen stehen Ihnen zur Auswahl: a) Dieses Jahr riskieren Sie keine Diskussionen, sondern informieren jeden, wann er Urlaub nehmen kann. b) Sie informieren die Mitarbeiter, dass das Büro ständig besetzt sein muss, und überlassen es ihnen, einen Urlaubsplan zu entwickeln. c) Sie halten eine Besprechung mit allen Mitarbeitern ab und finden so eine Lösung, die für alle akzeptabel ist. d) Sie erfragen von allen die bevorzugten Urlaubszeiten und legen danach selbst den Urlaubsplan fest. denheit gefördert werden. Tabelle 1 verdeutlicht die vier Führungsstile, die dem Instrument zu Grunde liegen. Die vierführungsstile könnenwiederumvierübergeordneten Entscheidungsorientierungen zugeordnet werden. Neben der Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung gehören dazu nach Lock et al. (2005) auch die Kontroll- und Empowermentorientierung. Aufbau des Verfahrens Der LJI besteht aus 16 komplexen Führungsszenarien, die durchschnittlichetwa 100 Wörter lang sind. Die Szenarien repräsentieren unterschiedliche Führungssituationen, in denen Entscheidungen zu treffensind. Für jedes Szenario sind vier alternative Handlungsoptionen, die den vier oben dargestellten Führungsstilen entsprechen, hinsichtlich ihrer Angemessenheit im Führungskontext auf einer 5-stufigen Ratingskala von (1) gänzlich unangemessen bis (5) sehr angemessen zu beurteilen. Tabelle 2 stellt ein Beispielszenario mit den vier Auswahloptionen dar (Neubauer et al., 2012, S. 23). Aufgabe der Probanden ist es, sichinjedeeinzelneführungssituation hineinzuversetzen und schließlich alle Handlungsoptionen hinsichtlich ihrer situationsspezifischen Angemessenheit auf der 5-stufigen Ratingskala zu beurteilen. Es liegt stets eine, gemäß der zugrunde liegenden Führungstheorie sehr angemessene Handlungsoption vor. Dieübrigen Antworten variieren in ihrer Qualität, sind aber alle weniger passend. Durchführung Der LJI kann als Einzel- oder Gruppentestung durchgeführt werden. In jedem Fall sollte die Testung gemäß der DIN von einem qualifizierten Testleiter (Diplom- Psychologe oder Person mit äquivalenter Qualifikation) beaufsichtigt werden, der sich vor der Durchführung mit dem Test vertraut gemacht hat. Für die Bearbeitung des Instruments gibt es keine zeitliche Begrenzung. Die durchschnittliche Bearbeitungszeit liegt bei 40 Minuten. Wichtig ist, dass alle Szenarien in vorgegebener Reihenfolge in einer Sitzung ohne Unterbrechung bearbeitet werden. Der LJI kann entweder im Papier-und-Bleistift- Format oder in einer computergestützten Version durchgeführt werden. Im ersten Fall werden alle Szenarien im Testheft bearbeitet, im zweiten findet die Bearbeitung im Hogrefe TestSystem (HTS) statt. Testkonstruktion Ziel war es, den englischsprachigen Leadership Judgement Indicator von Lock et al. (2005) möglichst origi-

3 Leadership Judgement Indicator (LJI) 99 nalgetreu in den deutschsprachigen Raum einzuführen. Alle Szenarien wurden ausdrücklich für das Instrument entwickelt und umfassend getestet. Zunächst wurde die englische Version um vier Szenarien ergänzt, so dass die erste Version 20 Szenarien enthielt. Nach erfolgreicher Übersetzung und Rückübersetzung wurden diese 20 Szenarien im Rahmen einer Vorstudie 50 Führungskräften vorgelegt, um Verständlichkeit, Repräsentativität und Transparenz der Szenarien zu erfassen. Unter Berücksichtigung der Trennschärfen, Schwierigkeiten und Reliabilitäten der einzelnen Szenarien wurde die Gesamtzahl wieder auf 16 reduziert. Englisch- und deutschsprachige Version haben also die gleiche Länge, unterscheiden sich aber in drei Szenarien. Auswertung und Normierung Die Auswertung erfolgt automatisch über das HTS, eine Auswertung von Hand ist nicht möglich. In der Papierund-Bleistift-Version müssen Ergebnisse aus dem Testheft vom Testleiter in das HTS eingetragen werden. In der computergestützten Variante werden sie automatisch übertragen. Zusätzlich zu Roh- und Normwerten wird ein ausführlicher persönlicher Ergebnisreport ausgegeben, der den Probanden das Testergebnis anhand unterschiedlicher Abbildungen mit Begleittext verdeutlichen soll. Aus der Bewertung der Handlungsalternativen in den 16 Szenarien werden separat für jeden Führungsstil Präferenzwerte errechnet. Diese Präferenzwerte repräsentieren die individuelle Neigung einer Führungskraft zum Einsatz der vier Führungsstile. Wenn eine Führungskraft über mehrere Szenarien hinweg z. B. immer wieder die direktive Handlungsoption als hoch angemessen bewertet, wird das als Hinweis für eine hohe direktive Neigung der Person gewertet. Zur Berechnung der Präferenzwerte werden zwei verschiedene Varianten vorgestellt. Im HTS werden nur jene Handlungsalternativen berücksichtigt, die mit sehr angemessen oder angemessen beurteilt wurden und damit eine klare Präferenz erkennen lassen. Alternativ können aber auch alle Bewertungen in die Kalkulation miteingeschlossen werden. Bei der Berechnung der Gütekriterien wird auf beide Varianten eingegangen, die Auswertung für Testpersonen sowie die Normwerte sind jedoch auf die erste Berechnungsvariante beschränkt. Ergänzend zu den Präferenzwerten werden im Testergebnis Judgement Scores angegeben. Für jedes Szenario existiert eine (theoretisch postulierte) ideale Reihung der vier Handlungsalternativen. Judgement Scores sind (Fisher-Z-transformierte) Korrelationskoeffizienten zwischen der Idealantwort und der Antwort der Testperson. Eine hohe Korrelation zeigt an, dass die Testperson richtig erkannt hat, welcher Führungsstil in welcher Situation anzuwenden ist. Auch für die Judgement Scores gibt es zwei Berechnungsvarianten. Der situationsbasierte Judgement Score eines Führungsstils bezieht sich nur auf die vier Szenarien, in denen dieser Stil das optimale Verhalten darstellt. Um einen hohen Wert zu erreichen, muss eine Testperson die Hinweisreize für den angemessensten Stil in jedem Szenario erkennen und gleichzeitig angeben, dass in diesen Situationen alle anderen Stile nachteilig sind. Alternativ wird eine Variante verwendet, die je Stil alle sechzehn Handlungsalternativen der Szenarien, die diesem Stil entsprechen, mit den idealen Antworten korreliert. Ein Gesamtscore bezieht sich auf alle 64 Handlungsalternativen. Diese Berechnungsvariante findet ausschließlich bei der Prüfung der Gütekriterien Verwendung. Präferenzwerte und Judgement Scores sollten nicht gänzlich unabhängig voneinander betrachtet werden: ein geringer Judgement Score eines Stils kann auf eine zu stark oder zu gering ausgeprägte Präferenz dieses Stils zurückzuführen sein. Ein hoher Präferenzwert aber niedriger Judgement Score legen nahe, dass dieser Führungsstil seltener eingesetzt werden sollte. Ein niedriger Präferenzwert und niedriger Judgement Score zeigen an, dass der Stil häufiger eingesetzt werden sollte. Um die Interpretation der Ergebnisse zu erleichtern, findet sich im Manual eine Tabelle, in der typische Ausprägungen von hohen und niedrigen Präferenzwerten und Judgement Scores für die vier verschiedenen Stile aufgelistet sind. Normierung Teilnehmer für die Normstichprobe wurden anhand unterschiedlicher Aufrufe in Newslettern, Tageszeitungen, Managermagazinen und über Personalverantwortliche diverser Unternehmen undführungsnetzwerke rekrutiert. Die Datenerhebung erfolgte digital über einen personalisierten Onlinefragebogen im Internet. Um die Generalisierbarkeit der Ergebnisse zu gewährleisten, wurde besonderes Augenmerk auf eine breite Verteilung der Faktoren Alter, Erfahrung, Einkommen und Hierarchieebene der Führungskräfte gelegt. Zudem sollte ein möglichst breites Branchenspektrum repräsentiert werden. Insgesamt umfasst die Normstichprobe 488 deutschsprachige (Nachwuchs-)Führungskräfte. Sie setzt sich aus einer deutschen (N = 241) und einer österreichischen Teilstichprobe (N = 247) zusammen. Die Stichprobe bestand aus 277 männlichen und 211 weiblichen Teilnehmern mit einem Alter zwischen 22 und 70 Jahren (M = 41.52, SD = 8.68) und mittlerer Führungserfahrung von 8.08 Jahren (SD = 7.01, Range = Jahre). 18 % der Stichprobe gehörten der Geschäftsführung an, 41 % waren Abteilungsleiter, 32 % haben eine Funktion als Projekt- oder Gruppenleiter und 8 % waren Nachwuchsführungskräfte. Prozentrangnormierungen für folgende

4 100 Franziska Schölmerich und Carsten C. Schermuly Subgruppen sind vorhanden: Gesamtstichprobe, männliche Führungskräfte, weibliche Führungskräfte, Führungskräfte mit geringer (weniger als 5 Jahre) Führungserfahrung, Führungskräfte mit hoher (mehr als 5 Jahre) Führungserfahrung. In der computerbasierten Auswertung wird der Vergleich zwischen individuellen Ergebnissen und Normwerten automatisch bereitgestellt. Dennoch sind im Anhang des Manuals alle Normwerte aufgeführt und es wird ein ausführliches Beispiel zur Interpretation der Präferenzwerte im Vergleich zur Normstichprobe gegeben. Gütekriterien Objektivität Durch die standardisierten schriftlichen Instruktionen, die Auswertung mit einem automatisierten Computerprogramm, die detaillierte Beschreibung der Führungsstile und den persönlichen Ergebnisreport können Durchführungs-, Auswertungs- und Interpretationsobjektivität bei Berücksichtigung der Hinweise im Manual als gegeben betrachtet werden. Reliabilität Zur Bestimmung der Reliabilitätwurde Cronbachs Alpha für Präferenzwerte und Judgement Scores berechnet. Die Präferenzwerte der verschiedenen Führungsstile zeigen noch befriedigende Cronbachs Alpha-Werte zwischen a =.71 (konsultativer Stil) und a =.75 (einvernehmlicher Stil). Werden für die Berechnung nur jene Handlungsoptionen gewählt, die mit 4 oder 5 bewertet werden, so erniedrigen sich mit der geringeren Itemanzahl auch die Alphawerte (.48 bis.68). Die Werte der situationsbasierten Judgement Scores reichen von a =.14 (konsultativer Stil) bis a =.48 (delegativer Stil). Inhaltsvalidität Da der LJI von Experten entwickelt, mehrfach an Experten erprobt und von Experten stets als für den Managementkontext relevant beurteilt wurde, kann die Inhaltsvalidität als gegeben angesehen werden. Konstruktvalidität Zur Bestimmung der Konstruktvalidität wurden verschieden Validierungsmaße verwendet: neu konstruierte Kurzskalen zur Selbsteinschätzung der Führungsstile bzw. der Entscheidungsqualität, ausgewählte Items zur Erfassung von transformationaler Führung (Felfe, 2006), Skalen zur Erfassung der Durchsetzungsfähigkeit, Flexibilität, Führungsmotivation, Handlungsorientierung und Teamorientierung aus dem Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP; Hossiep & Paschen, 1998) sowie ein Kurzfragebogen zur Bestimmung der Big 5 Persönlichkeitsfaktoren (BFI 10; Rammstedt & John, 2007). Präferenzwerte. Belege für die konvergente Validität zeigen sich in hohen Korrelationen zwischen den einzelnen Führungsstilen bei unterschiedlichen Berechnungsvarianten. Zusammenhänge zwischen unterschiedlichen Stilen fallen deutlich niedriger aus. Weiterhin zeigen sich mittlere Korrelationen (r =.32 bis.45) zwischen den LJI- Präferenzwerten und selbsteingeschätzten Entscheidungsstilen. Eine Ausnahme bildet der Präferenzwert des konsultativen Stils, der keinen Zusammenhang mit der Selbsteinschätzung aufwies. Zwischen transformationaler Führung und LJI-Präferenzwerten für den einvernehmlichen und delegativen Stil kann eine geringe aber signifikante positive Korrelation festgestellt werden. In Bezug zu Persönlichkeitsmerkmalen ließ sich nachweisen, dass Führungskräfte, die den direktiven Führungsstil bevorzugen, durchsetzungsfähiger und weniger teamorientiert sind. Im Gegensatz dazu sind Führungskräfte, die den einvernehmlichen Stil bevorzugen, weniger durchsetzungsfähig aber teamorientierter und verträglicher. Judgement Scores. Die Interkorrelationen der Judgement Scores variieren deutlich und haben teilweise je nach Berechnungsart ein anderes Vorzeichen. Dies zeigt, dass Führungskräfte, die z.b. wissen, wann der direktive Stil angemessen ist, nicht notwendigerweise wissen, wann andere Stile angemessen sind. Darüber hinaus wird gefolgert, dass beide Berechnungsvarianten diverse inhaltliche Aspekte abdecken. Die Korrelation mit transformationaler Führung und Persönlichkeitsfaktoren sind überwiegend gering bzw. nicht signifikant. Zwischen Judgement Scores und selbst eingeschätzter Entscheidungsqualität lassen sich keine signifikanten Zusammenhänge zeigen. Laut Autoren ist die Entscheidungsqualität daher ein Maß, welches Führungskräften nicht als stabile Verhaltenstendenz bewusst ist. Kriteriumsvalidität Zur Bestimmung der Kriteriumsvalidität wurden folgende Indikatoren für Führungserfolg herangezogen: Führungsposition, Dauer der Führungserfahrung, Anzahl der unterstellten Mitarbeiter und Einkommen. Präferenzwerte. Zwischen Präferenzwerten für den einvernehmlichen Stil und der Anzahl der unterstellten Mitarbeiter sowie zwischen Präferenzwerten für den delegativen Stil und der hierarchischen Position zeigten sich geringe positive Korrelationen. Darüber hinaus können keine weiteren signifikanten Zusammenhänge nachgewiesen werden.

5 Leadership Judgement Indicator (LJI) 101 Judgement Scores. Geringe signifikante Zusammenhänge zeigten sich zwischen Führungsposition und delegativem Judgement Score (r =.09), Führungserfahrung und einvernehmlichem Judgement Score (r =.11) bzw. Gesamtwert (r =.10) sowie zwischen Einkommen und delegativem Judgement Score (r =.11) bzw. Gesamtwert (r =.11). Zusätzlich können bei genauerer Betrachtung der Stichprobe weitere Tendenzen festgestellt werden: im Banken- und Versicherungsbereich zeigte sich eine mittlere Korrelation (r =.34) zwischen Einkommen und Gesamtwert. Zudem wiesen Führungskräfte in der Geschäftsführung bessere Judgement Scores auf und Führungskräfte mit hohem Einkommen erzielten höhere Gesamtwerte als alle Vergleichsgruppen. Anwendungsmöglichkeiten Der LJI eignet sich zum Einsatz bei Erwachsenen mit Führungserfahrung oder -ambitionen in den Bereichen Personalentwicklung und Personalberatung (insbesondere Führungskräfteentwicklung), Training und Coaching, Beurteilung von Führungskräften sowie der Führungsforschung. Zur Veranschaulichung ist im Manual das Fallbeispiel einer 36-jährigen Führungskraft angeführt, die seit drei Jahren als Marketingleiterin in einem pharmazeutischen Unternehmen arbeitet. Anhand des Beispiels wird erklärt, wie sie mit Hilfe der LJI-Ergebnisse ihren Führungsstil verbessern kann, um sich in absehbarer Zeit auf die Stelle als Bereichsleiterin im Unternehmen bewerben zu können. Zugänglichkeit des Verfahrens Der LJI ist über die Testzentrale des Hogrefe Verlags erhältlich. Das Verfahren kostet 538,00 EUR. In der Box der Papier-und-Bleistift-Version befinden sich das Manual, zehn Fragehefte sowie eine CD mit dem Auswerteprogramm inkl. zehn Auswertungen. Zusammenfassende Bewertung Der LJI macht es möglich, Präferenzen sowie die Angemessenheit und Flexibilität von Führungsentscheidungen in unterschiedlichen Situationen zu messen. Als Situational Judgement Test bietet das Verfahren die Möglichkeit einer objektiven Leistungs- bzw. Kompetenzmessung und ist nicht auf subjektive Selbsteinschätzungen oder Beurteilermaße angewiesen. Das Verfahren besitzt mit dem Modell von Vroom und Yetton (1973) sowie dem Formula 4 Ansatz der Führung (Locke et al., 2005) einen fundierten theoretischen Hintergrund. Da es sich um die deutsche Version eines englischsprachigen Verfahrens handelt, besitzt es einen weiteren Entwicklungsvorsprung. Ein breiter Einsatz in der Arbeits- und Organisationspsychologie ist denkbar und wünschenswert. So können Trainings und Coachings für Führungskräfte von den Ergebnissen profitieren. Da die gemessene Entscheidungsqualität Führungskräften nicht direkt bewusst zu sein scheint und das Verfahren durch seinen situativen Charakter weniger problematisch hinsichtlich Tendenzen zur sozialen Erwünschtheit einzuschätzen ist, könnte der Einsatz in der Personalauswahl ebenso lohnend sein. Die Forschung profitiert dadurch, dass eine Erfassung situativ geprägter Führungstheorien und Hypothesen möglich wird. Das Verfahren und dessen Handhabung wird gut und praxisnah dargestellt, wobei bei den unterschiedlichen Berechnungsarten der Werte und deren späterer psychometrischen Prüfung teilweise Verständnisprobleme auftreten können. Bezüglich der Reliabilität des Verfahrens lassen sich noch befriedigende Ergebnisse für die Präferenzwerte, jedoch nicht für die Judgement Scores konstatieren. Allerdings ist zu beachten, dass es sich hierbei nicht um Reliabilitätsberechnungen im herkömmlichen Sinne handelt, sondern die Konsistenz von Korrelationen geprüft wird. Die Ergebnisse zur Konstruktvalidität insbesondere fürpräferenzwerten können als zufriedenstellend bewertet werden. Belege für die Kriteriumsvalidität deslji müssen in Zukunft noch verstärkt geprüft werden. Insbesondere sollte nachgewiesen werden, inwieweit die Testergebnisse mit konkreten Leistungsindikatoren von Unternehmen in Beziehung stehen. Weiterhin sollte geprüft werden, ob z.b. die Präferenzwerte, d. h. hypothetische Verhaltensabsichten, mit konkreten Verhaltensweisen assoziiert sind. So sollten Führungskräfte, die generell einen direktiven Führungsstil präferieren, in Teammeetings einen eher dominanten Verhaltensstil wählen, weniger Fragen an ihre Mitarbeiter richten sowie deren Vorschläge häufiger ablehnen, was zum Beispiel mit dem Instrument zur Kodierung von Diskussionen (IKD; Schermuly & Scholl, 2011) gemessen werden kann. Literatur Felfe (2006). Transformationale und charismatische Führung Stand der Forschung und aktuelle Entwicklungen. Zeitschrift für Personalpsychologie, 5, Hossiep, R. & Paschen, M. (1998). Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP). Göttingen: Hogrefe. Lock, M., Wheeler, R., Burnhard, N. & Cooper, C. (2005). Leadership Judgement Indicator (LJI). Manual. Oxford: Hogrefe. Neubauer, A. C., Bergner, S. & Felfe, J. (2012). Leadership Judgement Indicator (LJI). Deutschsprachige Adaptation des Leadership Judgement Indicator (LJI) von M. Lock und R. Wheeler. Bern: Verlag Hans Huber. Rammstedt, B. & John, O. P. (2007). Measuring personality in one minute or less: a 10-item short version of the Big Five Inventory in English and German. Journal of Research in Personality, 41,

6 102 Franziska Schölmerich und Carsten C. Schermuly Schermuly, C. C. & Scholl, W. (2011). Instrument zur Kodierung von Diskussionen (IKD). Göttingen: Hogrefe. Vroom, V. H. & Yetton, P. W. (1973). Leadership and decision making. Pittsburg, PA: University of Pittsburg Press. Dipl.-Psych. Franziska Schölmerich Prof. Dr. Carsten C. Schermuly SRH Hochschule Berlin Ernst-Reuter-Platz Berlin