1. Steuerung der Personalarbeit/Strategisches Personalmanagement/ Personalcontrolling Veronika Halene Blankenagel Inhaltliche Grundlagen der

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1 1. Steuerung der Personalarbeit/Strategisches Personalmanagement/ Personalcontrolling Veronika Halene Blankenagel Inhaltliche Grundlagen der unternenehmsspezifischen Konzeptentwicklung und Systemstrukturierung der controllingorientierten Personalarbeit Betreuer: Prof. Dr. Rolf Wunderer, Hochschule St. Gallen Obwohl die Idee des Personal-Controlling von vielen Unternehmen begeistert aufgegriffen wird, gelingt es nur wenigen, ein umfassendes System des Personal-Controlling zu entwickeln und umzusetzen. Vielfach werden wahllos einzelne - inhaltlich z.t. unzulängliche - Steuerungsinstrumente ohne eine dahinterliegende Gesamtvorstellung eingesetzt. Dies ist der mit dem Personal-Controlling verbundenen Steuerungsidee eher abträglich als förderlich. Vor diesem Hintergrund will die Arbeit die Grundlagen bereitstellen, die eine Unternehmung in die Lage versetzen, ein individuell auf sie zugeschnittenes Steuerungssystem der Personalarbeit in seinen Inhalten zu entwickeln und so ihre Personalarbeit controllingorientiert zu gestalten. Sie beschäftigt sich insbesondere mit folgenden grundlegenden Fagen: - Worin besteht ein Personal-Controlling-Konzept? - Durch welche grundsätzlichen Dimensionen läßt es sich charakterisieren? - Wie geht man vor, um ein Personal-Controlling-Konzept zu entwickeln? - Was ist Bestandteil des auf einem Konzept aufbauenden konkreten Steuerungssystems? - Wie geht man vor, um eine solches zu entwickeln? Wesentliche theoretische Ausgangsbasis ist, neben einem umfassenden Controllingverständnis (Controlling ist die Ausrichtung eines Systems auf seine Zweckerfüllung über seine systematische und integrierte Planung, Kontrolle und Analyse), der Stakeholder-Ansatz. Der Zweck der Unternehmung wird in der Nutzenstiftung für Bezugsgruppen gesehen. Dies bestimmt auch die Zweckausrichtung der Personalarbeit. Außerdem wird bewußt eine Distanzierung von dem negativ belasteten Begriff "Personal- Controlling" zugunsten der "controllingorientierten Personalarbeit" vorgenommen. In einer vertieften theoretischen Betrachtung werden die folgenden Ergebnisse zu den oben genannten Fragen erarbeitet: Das Steuerungs- oder Controllingsystem der Personalarbeit wird gebildet aus einem System von Zielen, einem System von Steuerungsinformationen und einem System von Controllinginstrumenten. Seine grundsätzliche Ausgestaltung wird festgelegt in der Systemstruktur der controllingorientierten Personalarbeit. Diese dient als Ordnungsraster für die konkrete Planung, Kontrolle und Analyse der Personalarbeit. In ihr werden bspw. Typen von Zielen, grundsätzliche Abläufe etc. festgelegt. Die Systemstruktur ihrerseits wird bestimmt durch das Konzept der controllingorientierten Personalarbeit. Um das Zielsystem, das Steuerungsinformationssystem und das System der Controllinginstrumente über die Systemstruktur festzulegen, sind im Konzept der controllingorientierten Personalarbeit Entscheide zu folgenden Themenbereichen erforderlich: Entscheide zur Systemstruktur der controllingorientierten Personalarbeit als Ganzes, Entscheide zum System der Controllinginstrumente (Anforderungen an das System und die Instrumente) sowie Entscheide zum Zielsystem der Personalarbeit. Die Entscheide hinsichtlich des Zielsystems der Personalarbeit gliedern sich dabei in drei Bereiche: Entscheide über die Nutzenstiftung, über Inhalte des Zielsystems und Operationalisierungsmöglichkeiten von Zielen. Das Vorgehen zur Erarbeitung eines unternehmensspezifischen Konzeptes der controllingorientierten Personalarbeit ergibt sich direkt aus den zu treffenden Entscheiden bezüglich der Systemstruktur der

2 controllingorientierten Personalarbeit. Es sind Anforderungen an das System als Ganzes und an das System der Controllinginstrumente zu bestimmen. Bezüglich des Zielsystems sind anhand dreier Konzeptentwicklungsinstrumente (einer Nutzenstruktur, einem Inhalts- und einem Operationalisierungsraster) konkrete Ausprägungen auf verschiedenen Dimensionen festzulegen. Die im Rahmen der Arbeit herausfiltrierten Dimensionen stellen dabei ein nicht mehr reduzierbares Grundset festzulegender Anforderungen an das Zielsystem dar. Auf der Basis der mit dem Controllingkonzept festgelegten Systemstruktur der controllingorientierten Personalarbeit kann das konkrete Steuerungssystem einer Unternehmung erarbeitet werden. Als Grundlage hierfür - quasi als Vorgehensanleitung - gilt ein Ablaufmodell für den Gesamtprozeß der Systementwicklung. In verschiedenen Modulen werden Zielsysteme, Steuerungsinformationssysteme und Systeme von Controllinginstrumenten für Teilbereiche der Personalarbeit erarbeitet und schließlich zu einem Gesamtsystem integriert. Um der Unternehmung eine Hilfestellung für ihre Systemerarbeitung zu geben werden die theoretisch beschriebenen Vorgehensschritte jeweils konkretisiert am Beispiel der Personalgewinnung. Dies beinhaltet auch eine Kritik bestehender Ziele und Controllinginstrumente zur Personalgewinnung. Die Arbeit leistet insgesamt einen wesentlichen Beitrag zur konzeptionellen Fundierung der controllingorientierten Personalarbeit. Besonderes Gewicht wird einer vertieften Betrachtung des Controlling und der Personalarbeit als Ausgangspunkt des zu erarbeitenden Grundkonzepts gewidmet. Mit der konsequenten Dimensionierung eines Konzeptes der controllingorientierten Personalarbeit bietet sie u.a. auch eine Möglichkeit zur Ordnung bestehender Beiträge zum Personal-Controlling und damit zur Systematisierung und Kanalisierung der momentanen Personal- Controlling-Diskussion. Sie versucht außerdem über entsprechende Vorgehensschemata die Umsetzung in die Praxis anzuregen. Verschiedene Themenkomplexe zum Personal-Controlling bleiben allerdings nach wie vor offen: - Die Arbeit konzentriert sich auf die Inhalte des Steuerungssystems. Die gesamte Ablaufsteuerung des Controllingprozesses stellt einen für eine umfassende Realisierung der Steuerung zu ergänzenden Themenkomplex dar. - Ungelöst bleibt nach wie vor das grundsätzliche Zuordnungs- und Bewertungsproblem der Personalarbeit. - Über die Systemstruktur werden nur grundsätzliche Typen von Zielen festgelegt. Eine Handhabe für die konkrete inhaltliche Bestimmung sinnvoller Zielausmaße wäre noch zu entwickeln. - Interessant wäre sicher auch die Frage nach der Bewertung der Effektivität und Effizienz eines einmal erarbeiteten Steuerungssystems. Die in der vorgestellten Arbeit vorgestellte vertiefte Behandlung des Themenkomplexes der controllingorientierten Personalarbeit macht damit deutlich, daß sich gerade auf diesem Gebiet der Wissenschaft und der Praxis noch ein weites Forschungs- und Betätigungsfeld auftut.

3 Wolfgang Elsik Strategisches Personalmanagement - Konzeptionen und Konsequenzen* Betreuer: Prof. Dr. Dudo von Eckardstein, Wirtschaftsuniversität Wien Problemstellung und Aufbau der Arbeit Seit einigen Jahren rollt über die betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen eine "Strategiewelle" hinweg und hat unter anderem auch die Personalwirtschaftslehre erfaßt. Die Zielsetzung der Arbeit besteht zum einen darin, Konzeptionen des strategischen Personalmanagements zu rekonstruieren, und zum anderen, nach ausgewählten theoretischen und praktischen Konsequenzen dieser Diskussion zu fragen. Die Darstellung der Konzeptionen orientiert sich an drei Hauptfragen: Wie werden personalbezogene Überlegungen in die unternehmensweiten strategischen Entscheidungsprozesse eingebunden (Unternehmensebene)? Wie erfolgt das strategische Management der gesamten Personalfunktion in prozessualer (strategische Personalplanung) und inhaltlicher (Personalstrategien) Hinsicht (Funktionsebene)? Wie können einzelne personalwirtschaftliche Aufgabenfelder strategisch-orientiert gestaltet werden (subfunktionale Ebene)? Bezüglich der Konsequenzen wird zunächst der Beitrag des strategischen Personalmanagements zur personalwirtschaftlichen Zieldiskussion erörtert. Danach werden aus einer praxisbezogenen Perspektive die Voraussetzungen und Maßnahmen zur Einführung eines strategischen Personalmanagements im Unternehmen thematisiert. Konzeptionen des strategischen Personalmanagements In einem ersten Zugriff wird die strategische Ausrichtung des betrieblichen Personalwesens anhand einiger Grundmerkmale der konventionellen, operativen Personalarbeit gegenübergestellt und von ihr abgegrenzt. In diesem Sinne wird strategisches Personalmanagement als langfristig, ganzheitlich, integriert, potentialorientiert, umweltbezogen, auf Stärken und Schwächen sowie auf Chancen und Risiken bedacht beschrieben. Diese allgemeinen Merkmale strategischen Denkens und Handelns werden in der Literatur in unterschiedlicher Form operationalisiert und in personalstrategische Konzeptionen gefaßt. Generellen Bezugspunkt stellen zumeist die obersten Unternehmensziele bzw. die zu deren Erreichung geplanten Unternehmens- und Wettbewerbsstrategien dar, auf die sich ein strategisches Personalmanagement auszurichten hat. Die Vorschläge zur Verwirklichung dieser Ausrichtung ("Konzeptionen") können grob drei hierarchisch angeordneten Betrachtungsebenen zugeordnet werden. Zum einen werden einzelne, zentrale personalwirtschaftliche Aufgabenfelder wie Personalbeschaffung und -auswahl, Personalentwicklung, Entlohnung und Anreizgestaltung und Personalbeurteilung herausgegriffen und deren Ausgestaltung im Hinblick auf eine bessere (effizientere) Erreichung der Unternehmensziele und -strategien diskutiert. Dabei herrscht zumeist eine Implementierungsperspektive vor. Die Unterschiede zu der "herkömmlichen" Ausgestaltung der personalwirtschaftlichen Teilfunktionen werden weniger in der Anwendung neuer Instrumente als vielmehr in den neuen strategischen (Ziel)Kriterien gesehen. Bei dieser Betrachtung werden jedoch Abstimmungserfordernisse und Verbundwirkungen zwischen den einzelnen Aufgabenfeldern systematisch ausgeblendet. Dieses Manko soll durch die zweite Variante behoben werden. Die zweite Konzeption des strategischen Personalmanagements rückt die gesamte Personalfunktion in ihr Blickfeld. Strategisches Personalmanagement wird hier als sytematischer, an der Vorgehensweise der (präskriptiven) Strategielehre orientierter Planungsprozeß für den Personalbereich (strategische Personalplanung) verstanden, als dessen Ergebnis die inhaltliche Abstimmung und Koordination der verschiedenen Maßnahmen und Programme auf ein bestimmtes Ziel hin (Personalstrategien) entsteht. Als Bezugspunkte dieser Maßnahmenbündel werden nicht nur die Unternehmens-

4 oder Wettbewerbsstrategie, sondern auch "wichtige" Einzelprobleme oder Grundhaltungen von strategischen Entscheidungsträgern diskutiert. Die dritte Konzeption des strategischen Personalmanagements stellt auf die Rolle und Bedeutung des Personalmanagements im Rahmen der gesamten strategischen Unternehmensführung ab. Dem liegt die Einsicht zugrunde, daß Implementationsprobleme und -fehlschläge ihre Ursache oft bereits in der Phase der Strategieformulierung haben. Die dabei weitverbreitete Vernachlässigung personalbezogener Überlegungen und die damit (implizit) verbundene Annahme einer hohen Anpassungsfähigkeit des Personalbereichs erweist sich als fragwürdig und in ihren Konsequenzen als besonders problematisch. Art und Umfang der Einbeziehung des Personalwesens in den unternehmensstrategischen Planungsprozeß streuen z.t. erheblich. Der Bogen spannt sich von einer systematischeren Beteiligung von Personalfachleuten an der Erstellung strategischer Programme bis zu einer zumindest (neben anderen betrieblichen Funktionsbereichen) gleichberechtigten Einbeziehung der Personalfunktion bereits in der Phase der Strategieformulierung. Manchmal wird dem Personalbereich im Sinne eines strategischen Engpaßfaktors auch der Status eines Ausgangspunktes unternehmensstrategischer Planungen zugeschrieben. Konzeptioneller Bezugsrahmen dieser Ausführungen ist die präskriptive Strategietheorie. Daneben finden jedoch auch Erkenntnisse, die im Rahmen der deskriptiven Strategieforschung gewonnen wurden, Eingang in personalstrategische Überlegungen. Im Gegensatz zur Vorstellung von synoptisch strukturierten, diskretionären Planungsepisoden (präskriptive Strategietheorie) wird hier strategische Entscheidungsfindung im Unternehmen als ein fortlaufender, zyklischer, weitgehend informaler und politischer Prozeß konzeptualisiert. Damit greift eine rein formale Einbindung der Personalfunktion in den strategischen Planungsprozeß zu kurz, wenn sie nicht durch die informelle Präsenz von Personalfachleuten, denen auch strategische Kompetenz zugeschrieben wird, ergänzt wird. Zudem erfaßt diese Perspektive auch die indirekten (Vor)Steuerungspotentiale personalpolitischer Maßnahmen und Systeme in dem Sinn, als diese - neben anderen strukturellen Maßnahmen - die dezentrale Aufnahme und Verarbeitung strategisch relevanter Informationen und ihre Ausformung zu strategischen Entscheidungen erheblich beeinflussen. Konsequenzen des strategischen Personalmanagements Zur Beurteilung der Konsequenzen eines strategischen Personalmanagements für die personalwirtschaftliche Zieldiskussion werden drei Aspekte unterschieden. Die Zielbildung wird im strategischen Personalmanagement zumeist als Planungsproblem und nur ausnahmsweise vor dem Hintergrund unterschiedlicher Interessen(gruppen) thematisiert. Bei der Diskussion von Zielarten dominieren ökonomische Kategorien (auf einer strategischen Ebene), soziale Ziele werden nicht besonders betont. Das Verhältnis von sozialen und wirtschaftlichen Zielen wird entweder problemlos als komplementär betrachtet, oder die Harmonisation der potentiell konfliktären Zielbeziehung wird dem strategischen Personalmanagement als Zielgröße vorgegeben. Bei der Diskussion zur Einführung und Realisierung eines strategischen Personalmanagements werden zunächst Bedingungen und Voraussetzungen genannt, die auf Unternehmensebene für die Implementierung gegeben sein müssen. Dies betrifft die Wahrnehmung eines Problemdrucks, der die Grenzen bisher üblicher Vorgehensweisen (im Personalbereich) deutlich macht und die Suche nach Alternativen nahelegt, die Akzeptanz der Personalfunktion im Unternehmen sowie die Lernfähigkeit der Organisation bei der Veränderung von Strukturen und Machtverhältnissen. Auf der Funktionsebene werden verschiedene Voraussetzungen und Maßnahmen des Personalmanagements vorgeschlagen, die eine Einführung und Realisierung eines strategischen Personalmanagements im Unternehmen fördern. Zum einen wird ein neues Selbstverständnis der Personalabteilung im Sinne einer Service-Orientierung gefordert. Damit verbunden ist eine

5 Rückführung vieler Personalaufgaben in die Linie. Wegen der unterschiedlichen, zum Teil konfligierenden Ansprüche potentieller Kunden empfiehlt sich die Entwicklung einer strategischen Vision für die Personalabteilung. Zudem ist es erforderlich, Personalmanagement in eigener Sache zu betreiben, indem etwa Belohnungs- und Kontrollsyteme die Erreichung strategischer Zielsetzungen im Personalbereich berücksichtigen. Zudem stellt eine strategische Orientierung des Personalmanagements neue Anforderungen an Personalfachleute (z.b. Generalisten, grundlegende Kenntnis der Unternehmenstätigkeit, "Sprache" der Linie). Eine erfolgreiche Beteiligung am strategischen Planungsprozeß, bei dem nicht zuletzt knappe Ressourcen verteilt werden, setzt auch politische Fähigkeiten voraus. Zu deren Erwerb werden Personalfachleuten horizontale Karriereverläufe, vor allem auch in anderen Unternehmensbereichen, empfohlen. Weitere Konsequenzen beziehen sich auf die Organisation der Personalarbeit (Dezentralisierung, Neuordnung der Zusammenarbeit von Personal- und Fachabteilungen) und die professionelle Handhabung der personalwirtschaftlichen Infrastruktur (ausgewogener Entwicklungsstand in den einzelnen Gestaltungsfeldern, ausgebautes Personalinformationssystem). Schließlich werden verschiedene Maßnahmen zur Akzeptanzsteigerung vorgeschlagen, die der Personalfunktion zu einer größeren Wertschätzung und Glaubwürdigkeit im Unternehmen verhelfen sollen. Weiterführende Fragen Der aktuelle Diskussionsstand zum strategischen Personalmanagement ist dadaurch gekennzeichnet, daß die Mehrzahl der Konzepte generalisierend ist und kaum Rücksicht auf situative Unterschiede im Geltungsbereich und in den Anwendungsbedingungen nimmt, daß die meisten Ausführungen auf die Zielgruppe der oberen Führungskräfte ausgerichtet sind und daß sich die Mehrzahl der Beiträge am Konzept der strategischen Planungslehre orientiert. Damit verbunden ist auch eine Dominanz normativer Modelle und Heuristiken. Diese Merkmale der Diskussion lassen einige Defizite und Schwachstellen erkennen, die den Weg für die weitere Forschung weisen. Besonders augenfällig ist der Mangel an empirischen Arbeiten. Diese stellen zweifellos eine Hauptaufgabe für zukünftige Forschungsprojekte dar und sollten sich u.a. um die Klärung folgender Punkte bemühen: empirisch begründete situative Relativierung der Modelle und Gestaltungsempfehlungen (hinsichtlich Unternehmensgröße, Branche, Kulturkreis etc.); verstärkte Heranziehung von Theorien bei theoretischen und empirischen Beiträgen als Gegengewicht zur unreflektierten Übernahme normativer Modelle aus der strategischen Unternehmensplanung; empirische Überprüfung des behaupteten Problemlösungspotentials des strategischen Personalmanagements (Beitrag zum Unternehmenserfolg). Margret Wehling Personalmanagement für unbezahlte Arbeitskräfte Betreuer: Prof. Dr. Helmut Wagner, Universität Münster Fragestellung der Untersuchung Für die Erhaltung des politischen und sozialen Systems scheinen die Aktivierung und der sinnvolle Einsatz von meist als ehrenamtlich bezeichneten, unbezahlten Freizeitkräften sehr bedeutsam zu sein. Verstärkt in der öffentlichen Diskussion angesprochene Themen wie Pflegenotstand, Parteienmüdigkeit, wachsende Vereinsflucht, zunehmende Kirchenaustritte usw. verdeutlichen dies. Weil sich Veröffentlichungen zum Personalmanagement aber bislang nur auf den bezahlten, beruflichen Bereich beschränkten, sollte mit dieser Arbeit der in der Personalforschung offensichtlich vernachlässigte Bereich des unbezahlten, unberuflichen Freizeitengagements beleuchtet werden.

6 Die Zielsetzung der Untersuchung lag darin, eine Personalmanagement-Konzeption für unbezahlte Arbeitskräfte zu entwerfen.1 Theoretische Basis Die vorliegende Untersuchung erfolgte auf der Basis umfangreicher Analysen betriebswirtschaftlicher, psychologischer, juristischer, genossenschaftlicher, sozialpolitischer, soziologischer und sozialpädagogischer Literaturquellen. Im Modellteil der Arbeit wird zunächst die Personalstrukturtheorie für den Bereich der unbezahlten Mitarbeit weiterentwickelt. Dies erfolgt durch den Entwurf eines situativen Personalstrukturmodells in Analogie zum dreidimensionalen Effektivitätsmodell der Führung von Reddin. Im Rahmen eines prozeßtheoretischen Modells wird dann eine Integration von Erkenntnissen der prozeßbezogenen Motivationstheorien, der Attributionstheorien, der Handlungstheorien sowie der Verhaltenstheorien angestrebt und eine Übertragung auf den Bereich der Übernahme unbezahlter Aufgaben vorgenommen. Unter Rückgriff auf die Erkenntnisse im Modellteil wird schließlich im Gestaltungsteil der Arbeit das personalpolitische Instrumentarium auf den Bereich der unbezahlten Mitarbeit übertragen und weiterentwickelt.

7 Ergebnisse der Arbeit Es wird aufgezeigt, daß Organisationen auch hinsichtlich der unbezahlten Arbeitskräfte eine personalmarktbezogene Sichtweise einnehmen und sich mit der Frage auseinandersetzen sollten, welche Freizeitalternativen beim einzelnen Individuum gegeneinander konkurrieren. Das Ziel von Organisationen sollte es sein, aktuellen und potentiellen unbezahlten Arbeitskräften attraktive Möglichkeiten des Freizeitengagements zu bieten. Im Grundlagenteil wird erläutert, daß die Kategorie der Nonprofit- Organisationen keinen geeigneten Anknüpfungspunkt für den Entwurf einer Personalmanagement-Konzeption liefert. Stattdessen wird die Notwendigkeit gesehen, die jeweilige Personalstruktur solcher Organisationen näher zu betrachten, die unbezahlte Arbeitskräfte beschäftigen. Es wird aufgezeigt, daß die Personalstruktur im Bereich der unbezahlten Mitarbeit mit Hilfe der im Grundlagenteil der Arbeit entwickelten dreidimensionalen Arbeitskräftetypologie ermittelt werden kann. Diese Typologie wird als Basis für die Neuentwicklung eines situativen Personalstrukturmodells verwendet. Dieses Modell ermöglicht es, Aussagen zum situativen Fit unterschiedlicher Arbeitskräftetypen vorzunehmen. Die statische Organisationssicht dieses situativen Personalstrukturmodells wird schließlich durch das prozeßtheoretische Modell der Übernahme unbezahlter Aufgaben um eine dynamische, individuelle Sichtweise ergänzt. Der psychologische Prozeß der Übernahme unbezahlter Aufgaben wird analysiert. Den Modelldarstellungen folgen Ausführungen über Gestaltungsmöglichkeiten des Personalmanagements für unbezahlte Arbeitskräfte. Zunächst steht die organisatorische Gestaltung des Personalmanagements für unbezahlte Arbeitskräfte im Vordergrund. Dabei wird unter Berücksichtigung des Organisationskulturkonzeptes das Personalmanagement für unbezahlte Arbeitskräfte als ein kulturfokussiertes Personalmanagement angesehen. Schließlich wird die instrumentelle Ausgestaltung des Personalmanagements für unbezahlte Arbeitskräfte diskutiert. Den Personalbestands- und Personalbedarfsanalysen liegt unter Rückgriff auf das skizzierte situative Personalstrukturmodell eine bislang in der Personalliteratur nicht diskutierte personalstrukturbezogene Sichtweise zugrunde. Im Rahmen der Personalveränderungsmaßnahmen wird zunächst die Rekrutierung unbezahlter Arbeitskräfte diskutiert. Der Rekrutierungstechnik der persönlichen Ansprache wird besondere Bedeutung beigemessen. Es wird aufgezeigt, wie die in der Theorie der Hilfeleistung diskutierten Techniken (Foot-In-The-Door-Technik, Door-In-The-Face-Technik) isoliert und kombiniert im Bereich der Beschaffung und Auswahl unbezahlter Arbeitskräfte angewendet werden können. Bei der Diskussion weiterer Personalveränderungsmaßnahmen wird empfohlen, im Rahmen einer freizeitorientierten Personalentwicklung Teilnehmerbeiträge zu erheben und eine Rückerstattung von Teilnehmerbeiträgen vorzusehen. Abschließend wird im Zusammenhang mit den Personalveränderungsmaßnahmen die besondere Problematik der Freisetzung unbezahlter Arbeitskräfte diskutiert. Als Personalerhaltungsmaßnahme wird zunächst die Personaleingliederung behandelt. Es wird auf die Bedeutung des im Vergleich zur beruflichen, bezahlten Mitarbeit meist schon sehr viel früher beginnenden Sozialisationsprozesses hingewiesen. Bezüglich des Personaleinsatzes wird die besonders bei unbezahlten Arbeitskräften anzutreffende Arbeitszeitproblematik angesprochen, die aus der Unvereinbarkeit zwischen einer festen Aufgabenzuordnung und den individuellen Freizeitwünschen resultieren kann. Im Rahmen der Personalführung wird die Bedeutung von Führungsbeziehungen unter Berücksichtigung von Personalstrukturüberlegungen beleuchtet. Zusätzlich wird auf die in der Praxis häufig vernachlässigte besondere Bedeutung symbolischer Honorierungen für unbezahlte Arbeitskräfte hingewiesen und eine bisher

8 bei bezahlten Arbeitskräften nicht einmal ansatzweise diskutierte Koppelung der Entgeltpolitik an die im Bereich der unbezahlten Arbeitskräfte geleistete Arbeit gefordert. Im Bereich der Kostenerstattungen und Aufwandsentschädigungen werden schließlich verschiedenste Argumente für und gegen die Gewährung von Geldzahlungen gegeneinander abgewogen. Es wird erkannt, daß die Zahlung von gewissen Entgelten durchaus die Erlangung komparativer Konkurrenzvorteile auf dem Personalmarkt für unbezahlte Arbeitskräfte mit sich bringen kann. Weiterführende Fragen Wegen der offensichtlich gesellschaftlich weitreichenden Bedeutung des Themas erscheint es sinnvoll, in Zukunft weitere Forschungsbemühungen zu entfalten, die empirische Überprüfungen der entworfenen Motivkataloge, Typologien und Modelle zum Inhalt haben. Wichtig erscheint es auch, empirische Studien hinsichtlich des dargestellten Instrumentariums durchzuführen. Interessant erscheint außerdem eine Untersuchung darüber, inwieweit das dargestellte personalstrukturbezogene Vorgehen im Bereich der beruflichen, bezahlten Arbeit anwendbar ist und welche Konsequenzen sich daraus für das Personalmanagement von Unternehmungen ergeben.

9 2. Theoretische Grundlagen Matthias Kräkel Auktionstheorie und interne Organisation* Betreuer : Prof. Dr. Bernd Schauenberg, Universität Würzburg Die Arbeit beschäftigt sich mit den Grundlagen der Auktionstheorie und deren Anwendung auf unternehmensinterne Problembereiche. Hierzu gehören ganz allgemein diejenigen unternehmensinternen Allokationsprobleme, die sich aufgrund von asymmetrisch verteilten Informationen und unterschiedlichen Interessen der Beteiligten ergeben. Einen wichtigen Anwendungsfall stellt das Problem der Personalauswahl bei asymmetrisch verteilten Informationen bzw. die effiziente Allokation von Arbeitskräften auf Stellen dar (Kapitel 3.4). Eine andere Anwendung bildet die interne Auswahl eines Bewerbers oder auch einer Projektgruppe für einen bestimmten zu erfüllenden Auftrag (Kapitel 3.1). Ziel der Arbeit ist es zu zeigen, auf welche Weise Auktionsverfahren in unterschiedlichen Situationen zur Informationsaufdeckung eingesetzt werden können, wodurch sowohl Allokations- als auch Anreizprobleme in Organisationen gelöst werden können. Das theoretische Grundgerüst der Arbeit bildet ein Principal-Agent-Modell mit mehreren Agenten (hier: "Bieter") und asymmetrischer Informationsverteilung zwischen dem Principal (hier: "Auktionator") und den jeweiligen Agenten. Der Begriff "Agent" ist hierbei im weiteren Sinne zu verstehen. Gemeint sind zum einen Mitarbeiter, die bereits in der Unternehmung beschäftigt sind. Zum anderen kann es sich bei den Agenten aber auch um potentielle Mitarbeiter handeln, die sich um eine Stelle bemühen, die extern ausgeschrieben wurde. Gemeinsame Annahme für alle Agenten ist jedoch, daß diese über ihre Qualitäten (z.b. individuelle Erfolgspotentiale) besser informiert sind als der Principal und daß dieser trotz der asymmetrischen Informationsverteilung einen der Agenten für eine bestimmte Aufgabe auszuwählen hat. Zur Lösung dieses Principal-Agent-Problems wird auf Methoden der Informationsökonomie und der nichtkooperativen Spieltheorie zurückgegriffen. Es wird gezeigt, daß die Vergabe der zu erfüllenden Aufgabe durch ein Auktionsverfahren eine Selbstselektion der Agenten bewirkt: In der Auktion wird sich derjenige Agent durchsetzen, der für die Erfüllung der Aufgabe am besten geeignet ist. Die Anreize bei der Versteigerung ergeben sich für die Agenten daraus, daß die Erfüllung der Aufgabe für den ausgewählten Agenten zu einem Nutzenzuwachs (z.b. in Form einer Prämie) führt. Auktionen können dann als Informationsaufdeckungsmechanismen eingesetzt werden, wobei der Principal durch die Wahl geeigneter Versteigerungsregeln die Agenten zu einer Preisgabe ihrer Informationen und letztlich zu einer Selbstselektion veranlaßt. Der große Vorteil solch einer Vorgehensweise besteht darin, daß die eigentliche Agentenauswahl von den gut informierten Agenten selbst getroffen wird, während der schlechter informierte Principal lediglich die Versteigerungsregeln auszuwählen hat. Die Versteigerungsregeln bewirken, daß über den Wettbewerb, der auf die Agenten übertragen wird - jeder möchte die zu vergebende Aufgabe verbunden mit dem entsprechenden Nutzenzuwachs für sich gewinnen -, sämtliche Agenten aus Eigeninteresse ihre Informationen bei der Versteigerung der Aufgabe berücksichtigen werden. Ein weiterer Vorteil von Auktionsverfahren bildet die Tatsache, daß für die Implementation des in-formationsaufdeckenden Wettbewerbs nicht notwendigerweise eine hohe Zahl an Agenten benötigt wird, wodurch Auktionen als Informationsaufdeckungsmechanismen gerade für unternehmensinterne Vorgänge, bei denen üblicherweise nicht von einer hohen Zahl an Wettbewerbern ausgegangen werden kann, große Relevanz besitzen. Will man die Vorteilhaftigkeit von Auktionen für die Agentenselektion durch eine Kostengröße ausdrücken, so bietet sich hierfür der Begriff der sog. "agency costs" an. Die Lösung eines Principal-Agent-Problems bei symmetrisch verteilten Informationen und perfekter, kostenloser Kontrolle

10 kann als first best-lösung bezeichnet werden. Bei asymmetrischer Informationsverteilung und der Existenz von Kontrollkosten hingegen kann nur eine second best-lösung verbunden mit einem geringeren Wohlfahrtsniveau erreicht werden. Die Differenz zwischen dem Wohlfahrtsniveau der first best-lösung und demjenigen der second best-lösung kann als agency costs definiert werden. Es läßt sich zeigen, daß mit Hilfe von Auktionen agency costs reduziert werden: Zum einen werden durch Auktionen asymmetrische Informationsverteilungen abgebaut, was den diskretionären Entscheidungsspielraum der Agenten einschränkt. Zum anderen wird über eine Auktion genau derjenige Agent ausgewählt, der für die Erfüllung der Aufgabe am besten geeignet ist und damit mutmaßlich auch zur bestmöglichen second best-lösung des gegebenen Principal-Agent-Problems führt. Für den Aufbau der Arbeit ergibt sich grob eine Zweiteilung. Im ersten Teil werden zunächst die Grundlagen der Auktionstheorie behandelt, die zu einem besseren Verständnis von Auktionen als Selektions- und Informationsaufdeckungsmechanismen notwendig sind. Der zweite Teil dagegen kann eher als anwendungsbezogener Teil bezeichnet werden. Hier wird anhand einiger ausgewählter Fälle (u.a. interne Auswahl eines Mitarbeiters bzw. einer Projektgruppe, Auswahl von Managern) gezeigt, wie Auktionen als Selektionsmechanismen eingesetzt werden können. Dabei wird deutlich, daß Auktionen auch eine wichtige Rolle für die Bewerberselektion im Rahmen der Personalauswahl spielen, wenn die auswählende Instanz (z.b. Personalleiter, Abteilungsleiter, Aufsichtsrat) nur über vergleichsweise wenig Informationen verfügt (Kapitel 3.4). Als Gesamtergebnis kann abschließend festgehalten werden, daß sich über die Verwendung von Auktionsverfahren hierbei ein nicht-direktiver Führungsstil verwirklichen läßt, indem dezentrale Informationsvorteile von Mitarbeitern genutzt werden können, ohne daß die Unternehmensführung wiederholt autoritär eingreifen bzw. kontrollieren muß (Kapitel 4). Die Koordination und Führung erfolgt allein über die (Versteigerungs-)Regeln, so daß die Funktion der Unternehmensführung hier eher als eine Art Schiedsfunktion verstanden werden kann. Ein direktiver Eingriff in die internen Vorgänge wird erst dann erforderlich, wenn bei der Bewerberselektion ernsthafte Bedenken bestehen, daß zwischen den Bewerbern eine Absprache stattgefunden hat, die den informationsaufdeckenden Wettbewerb einschränkt. Die Gefahr solcher Absprachen ist jedoch nicht außerordentlich hoch, da Absprachen in unternehmensinternen Auktionen in der Regel höchstgradig auffällig sind. Offen bleiben in der Arbeit Fragen, die die Diskussion der Personalauswahl innerhalb der dynamischen Sichtweise eines internen Arbeitsmarktes betreffen, wozu insbesondere die langfristige, gezielte Förderung von Mitarbeitern sowie die Karriereplanung gehören. 3. Personalbereitstellung/Arbeitsmarkt/Beschäftigung Friedel Ahlers Strategische Nachwuchskräfterekrutierung über Hochschulkontakte. Empfehlungen zum Management personalbeschaffungsorientierter Hochschulkontakte auf Grundlage einer Unternehmungsbefragung Betreuer: Prof. Dr. Claus Steinle, Universität Hannover Die Dissertation beschäftigt sich mit der Fragestellung, welche Managementaktivitäten seitens von Unternehmungen erforderlich sind, um effizient und erfolgreich Nachwuchskräfte über Hochschulkontakte rekrutieren zu können. Ausgegangen wird von der Arbeitshypothese, daß nur aktives und systematisches Gestaltungshandeln im Gegensatz zu einer reaktiven und halbherzigen Vorgehensweise die Hochschulkontakte langfristig als einen erfolgversprechenden Rekrutierungsweg von Nachwuchskräften etablieren kann. Demnach sollten die Hochschulkontakte sorgfältig geplant, situationsgerecht organisiert und im Interesse einer

11 möglichst effizienten Ressourcenverwendung auch auf ihren Erfolg hin kontrolliert werden. Die Erarbeitung darauf bezogener Gestaltungsempfehlungen steht im Mittelpunkt der Arbeit. Um das auf die Nachwuchskräfterekrutierung ausgerichtete Management von Hochschulkontakten näher und seiner Praxisausprägung entsprechend beschreiben zu können, wurde eine intensive mündliche Befragung bei 15 Großunternehmungen durchgeführt. Befragt wurden 9 Industrie, 4 Dienstleistungs- und 2 Handelsunternehmungen. Die nachfolgend dargelegten zentralen Ergebnisse der Arbeit und die damit im Zusammenhang stehenden Überlegungen beziehen sich aufgrund der Untersuchungsstruktur in erster Linie auf Großunternehmungen. Inhalte und Ergebnisse der Arbeit im Überblick: Unter Hochschulkontakten werden alle Kontakte seitens der Unternehmung mit Hochschulmitgliedern (Hochschulpersonal und Studenten) verstanden, unabhängig davon, ob sie am Ort Hochschule stattfinden oder nicht. Nach dem zentralen Transferobjekt wird zwischen technologieorientierten, wissensorientierten und personalbeschaffungsorientierten Hochschulkontakten differenziert. Im Interesse der Ausschöpfung von Synergiepotentialen ist es wichtig, die wissens- und technologieorientierten Hochschulkontakte auch hinsichtlich möglicher Personalbeschaffungspotentiale auszuleuchten und umgekehrt. Dieses setzt eine ressortübergreifende Zusammenarbeit der Kontakte zu Hochschulen unterhaltenden Organisationseinheiten einer Unternehmung voraus. Personalbeschaffungsorientierte Hochschulkontakte lassen sich in erster Linie als eine Form der strategischen und mittelbaren Nachwuchskräfterekrutierung mit Schwerpunkt auf dem Feld der Personalwerbung charakterisieren. Strategisch deshalb, weil sie oft weit vor Studienabschluß ansetzen und sich über einen längeren Zeitraum hinziehen. Mittelbar deshalb, weil bei ihnen die Erschließung und Sicherung eines qualifizierten Bewerberreservoirs im Vorfeld der akuten Personalbeschaffung im Vordergrund steht. Personalbeschaffungsorientierte Hochschulkontakte sollten nach Möglichkeit so angelegt sein, daß sie neben ihrer originären Aufgabe im Bereich der Nachwuchskräfterekrutierung auch für den Wissenstransfer genutzt und ferner zur langfristig angelegten Kundenakquisition/Beeinflussung von zukünftigen Entscheidungsträgern eingesetzt werden können. Zu den wichtigsten Aufgaben einer strategischen Nachwuchskräfterekrutierung an Hochschulen zählt der Aufbau und Erhalt eines beschaffungsförderlichen Arbeitgeberimages. Eine strategische Nachwuchskräfterekrutierung über Hochschulkontakte ist langfristig nur dann erfolgreich, wenn sie als Baustein einer umfassenden mitarbeiterorientierten Personalpolitik (und damit eines Personalmarketing-Konzeptes) verstanden wird, deren "Botschaften" sie nach außen an (potentielle) Bewerber transportiert. Auf der Informationsseite des Personalmarketings kann durch eine systematische Arbeitsmarktforschung der Gefahr suboptimaler Beschaffungsergebnisse aufgrund einer Ressourcenfehlleitung vorgebeugt werden. Auf der Aktionsseite des Personalmarketings fällt der Anreizgestaltung eine Schlüsselrolle zu. Die betrieblichen Anreizsysteme determinieren die Rekrutierungspotenz von Unternehmungen auf dem externen Arbeitsmarkt. Überzogene Versprechungen bei der Anwerbung von Nachwuchskräften erweisen sich in diesem Zusammenhang als "Fallgrube" und konterkarieren letztlich die Personalmarketing-Bemühungen. Das "Denken in Zielgruppen" ist eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg eines Hochschulprogramms. Ein differenziertes Vorgehen bei der Ansprache von Studenten unterschiedlicher Fachrichtungen, Studienabschnitte und Qualifikationslevels zeichnet ein erfolgversprechendes Hochschulprogramm aus. Kontaktsuchende Unternehmungen sollten eine langfristige Zusammenarbeit mit ausgewählten Kontaktmittlern aus dem Hochschulbereich (Lehreinheiten und studentische

12 Initiativgruppen) anstreben, die per se den Zugang zu den relevanten studentischen Zielgruppen haben und ihnen Präsentationsmöglichkeiten etc. eröffnen können. Zur strategischen Nachwuchskräfterekrutierung über Hochschulkontakte kann ein breites Spektrum an Maßnahmen eingesetzt werden. Zentrale Bedeutung haben neben Messebesuchen insbesondere Praktikanten- und Diplomanden- Programme, die bei vielen Unternehmungen den Kern ihres Hochschulprogramms ausmachen. Bei der Maßnahmenauswahl ist auf die Möglichkeit einer sinnvollen Abstimmung und Kombination der ins Auge gefaßten Einzelmaßnahmen zu achten. Diese Überlegung läuft auf die Bildung von "Kontakt-Ketten" hinaus, die von der Kontaktaufnahme bis hin zum Vertragsabschluß reichen. Praktika/Praktikantenprogramme können bei entsprechender Ausgestaltung als "Königsweg" der strategischen Nachwuchskräfterekrutierung an Hochschulen gelten. Neben ihrer Funktion im Bereich der Personalwerbung können sie auch mit zur Personalauswahl herangezogen werden, insofern eine systematische und fundierte Praktikanten-Beurteilung erfolgt. Praktikantenprogramme können darüber hinaus, wenn sie als studienbegleitende betriebliche "Personal"-Entwicklung konzipiert worden sind, Einarbeitungsprogramme (Traineeprogramme) verkürzen. Eine strategische Nachwuchskräfterekrutierung über Hochschulkontakte in größerem Umfang ist ohne eine Beteiligung der Fachbereiche/Fachabteilungen einer Unternehmung nicht denkbar. Die Überzeugungsarbeit zu ihrer Beteiligung muß bei den Interessenlagen der Fachabteilungen ansetzen, die z. B. von Praktikanten weniger eine Be- als Entlastung erwarten. Die Reaktion auf Studentenanfragen und Bewerbungen ist eine "Nagelprobe" für ein glaubwürdiges Personalmarketing. Es müssen entsprechende innerorganisatorische Bearbeitungskapazitäten zur Verfügung stehen, um das "Echo" auf die Außenkontakte adäquat (zügig, den Anliegen entsprechend) bewältigen zu können, um nicht vielversprechende erste Kontakte wieder in Frage zu stellen. Das Hochschulprogramm als Gesamtpaket ist für eine genaue Erfolgskontrolle und Effektivitätszumessung aufgrund seiner vielfältigen Nutzenpotentiale nur schwer zugänglich. Eine Annäherung an die globale Erfolgskontrolle eines Hochschulprogramms kann mittels der Kontrolle einzelner Maßnahmen erfolgen, wie etwa die Ermittlung der Rekrutierungsquote unter den ehemaligen Praktikanten/ Diplomanden. Auch bei einer restriktiveren Einstellungspolitik von Unternehmungen aufgrund einer konjunkturbedingt sich abschwächenden bzw. rückläufigen Geschäftsentwicklung werden sich personalbeschaffungsorientierte Hochschulkontakte zumindest von der Substanz her als Rekrutierungsweg behaupten können. Denn die Beweggründe für die Inanspruchnahme dieses Beschaffungsweges (frühzeitige Ansprache umworbener Zielgruppen; fundiertere Auswahlentscheidung etc.) verlieren auch in Zeiten einer insgesamt verringerten Nachfrage nach Nachwuchskräften nicht grundlegend an Bedeutung. Von dem generellen Erfordernis zur Kosten-Reduzierung in Zeiten knapperer Personal(beschaffungs)budgets werden allerdings auch die personalbeschaffungsorientierten Hochschulkontakte nicht verschont bleiben, was z. B. zu Einschränkungen im Maßnahmen-Bereich führt. Der zukünftige Stellenwert personalbeschaffungsorientierter Hochschulkontakte wird entscheidend durch die Veränderung beschäftigungsrelevanter Rahmenbedingungen, die künftige Bedeutungszumessung personal(marketing)-strategischer Überlegungen in Unternehmungen und die generelle Entwicklung der Kooperation Unternehmungen - Hochschulen bestimmt werden.

13 Dorothea Alewell Interne Arbeitsmärkte als effizientes Koordinationsdesign zur Bewältigung betrieblicher Beschäftigungsprobleme. Eine Analyse unter besonderer Berücksichtigung von Informationsasymmetrien in Arbeitsverhältnissen Betreuer: Prof. Dr. Willi Küpper, Universität Hamburg Mit der Arbeit wird eine doppelte Zielsetzung verfolgt: Erstens sollen Aussagen über die Effizienz des Beschäftigungssystems "Interner Arbeitsmarkt" abgeleitet werden. Zweitens soll die Fruchtbarkeit von solchen Ansätzen, die sich mit Informationsasymmetrien beschäftigen, für personalwirtschaftliche Analysen ausgelotet werden. Damit ist zugleich die Frage angesprochen, ob die Verwendung informationsökonomischer Ansätze zu einer verbesserten theoretisch-ökonomischen Fundierung der Personalwirtschaftslehre beitragen kann. Da die Informationsökonomie sich in anderen ökonomischen Teildisziplinen einer wachsenden Beliebtheit erfreut, wird damit zugleich auch die Frage verfolgt, ob auf der Basis dieser Ansätze eine stärkere Ausrichtung der Personalwirtschaftslehre als ökonomische Teildisziplin möglich wird. Um das erste Ziel zu erreichen, werden zunächst solche Erklärungsansätze einer kritischen Würdigung unterzogen, mit denen der Anspruch erhoben wird, Beschäftigungssysteme in ihrer ganzen Komplexität unter Abwägung aller Effizienzwirkungen zu analysieren: Zunächst wird die Osterman'sche Theorie der Wahl zwischen Beschäftigungssystemen untersucht. Daran anschließend wird der transaktionskostentheoretische Beitrag von Williamson, Wachter und Harris einer kritischen Würdigung hinsichtlich der Frage unterzogen, welchen Erklärungsbeitrag er hinsichtlich der Effizienz interner Arbeitsmärkte liefern kann. Drittens wird der segmentationstheoretische Beitrag in der Fassung von Lutz unter eben diesem Blickwinkel analysiert. Als Ergebnis der Untersuchung in diesem Teil läßt sich festhalten, daß alle drei Theorieansätze gravierende Mängel aufweisen, die sowohl auf einer inhaltlichen, als auch auf einer grundlegenden, methodischen Ebene liegen. Die methodischen Mängel werden aufgezeigt und es wird im kritischen Vergleich herausgearbeitet, welcher Erklärungswert den Beiträgen zugemessen werden kann. Keiner der genannten Ansätze bietet sich beim bisherigen Forschungsstand als ausgereifter theoretischer Bezugsrahmen an, weder für die Frage nach der Effizienz interner Arbeitsmärkte noch für andere personalwirtschaftliche Fragestellungen. Auf einer inhaltlichen Ebene läßt sich feststellen, daß der transaktionskostentheoretische Beitrag und der segmentationstheoretische Beitrag die gemeinsame zentrale These aufweisen, daß wesentliche Effizienzvorteile interner Arbeitsmärkte aus ihrer Funktion, betriebsspezifische Qualifikationen zu generieren und die so qualifizierten Arbeitnehmer an den Betrieb zu binden, resultieren. Diese - in der personalwirtschaftlichen Literatur weitverbreitete, aber überwiegend unüberprüft akzeptierte - These wird in einem weiteren Kapitel ausführlich untersucht und diskutiert. Dazu wird zunächst herausgearbeitet, auf welchem Qualifikationsbegriff eine solche Betrachtung betriebsspezifischer Qualifikationsbestandteile sinnvoll aufgebaut werden kann. Zudem wird untersucht, ob bzw. unter welchen Bedingungen betriebsspezifische Qualifikationen zu Effizienzvorteilen für das Unternehmen führen können. Abschließend wird die Frage thematisiert, ob aus der Diskussion um die Wirkungen von Unternehmenskulturen Aussagen über die Effizienzwirkungen betriebsspezifischer Qualifikationen abgeleitet werden können. Als zentrales Ergebnis läßt sich festhalten, daß die Effizienzwirkungen betriebsspezifischer Qualifizierung in einer unsicheren und komplexen Umwelt so widersprüchlich sind, daß betriebsspezifische Qualifikationen als zentraler Erklärungsfaktor für die Effizienz interner Arbeitsmärkte nicht sinnvoll verwendet werden können.

14 Damit wird also insgesamt gezeigt, daß die genannten Ansätze zur Theorie interner Arbeitsmärkte sowohl auf einer methodischen als auch auf einer inhaltlichen Ebene nicht tragfähig sind. Eine Ursache dafür besteht unter anderem darin, daß der Versuch gemacht wird, die Effizienz von Beschäftigungssystemen in ihrer ganzen Komplexität zu beurteilen, während die theoretische Fundierung noch lange nicht leistungsfähig genug ist, um dieser anspruchsvollen Aufgabe auch gerecht zu werden. Im zweiten Teil der Arbeit wird daher der Anspruch eingeschränkt: Untersucht werden als weitere, jedoch nur partielle, Erklärungsfaktoren für die Effizienz interner Arbeitsmärkte Informationsasymmetrien in Arbeitsverhältnissen. Dabei wird auf eine Klassifikation von Spremann zurückgegriffen, der Situationen mit asymmetrischer Informationsverteilung einteilt in Qualitätsunsicherheit, Hold-up und Moral-Hazard. Es wird gezeigt, daß alle drei Situationstypen in Arbeitsverhältnissen auftreten können. Daher wird für jeden Bereich getrennt untersucht, unter welchen Bedingungen typische Regelungen interner Arbeitsmärkte als Reaktion der Arbeitgeber auf die asymmetrische Informationsverteilung gedeutet werden können. Damit wird jedoch nicht der Anspruch verfolgt, Aussagen über die "Gesamteffizienz" interner Arbeitsmärkte zu treffen; untersucht wird nur die Frage, ob einzelne Regelungen in internen Arbeitsmärkten als Koordinationsdesign (jeweils aus Sicht des Vertragspartners mit dem Informationsdefizit) geeignet sein könnten, um mit der Informationsasymmetrie umzugehen. Anschließend werden die zunächst getrennten Überlegungen zu den einzelnen Formen der Informationsasymmetrie zusammengeführt. Es wird herausgearbeitet, in welchen Arbeitsverhältnissen und zu welchen Zeitpunkten diese jeweils vorliegen könnten. Als Ergebnis läßt sich festhalten, daß erstens alle drei genannten Situationstypen in Arbeitsverhältnissen auftreten und sich überlappen und daß zweitens die Regelungen interner Arbeitsmärkte jeweils für partielle Probleme, die aus diesen Informationsasymmetrien resultieren, als effiziente Koordinationsdesigns unter bestimmten Bedingungen gedeutet werden können: Beispielsweise können die Lohnstrukturen interner Arbeitsmärkte sowohl als Self-selection-Design fungieren, die der Arbeitgeber in einer Situation der Qualitätsunsicherheit über unveränderliche Qualifikationsmerkmale der Arbeitnehmer anwendet, als auch als effizientes Rangfolgeentlohnungssystem in einer Moral-Hazard- Situation mit einem Prinzipal und mehreren Agenten, wenn letztere in ihrer Tätigkeit einem hohen gemeinsamen Ergebnisrisiko unterliegen. Ebenso können z. B. die Beförderungsregeln und Aufstiegsleitern in internen Arbeitsmärkten als Maßnahme des Arbeitgebers gedeutet werden, um in einer bilateralen Hold-up-Situation seine Interessen gegen die Arbeitnehmer zu schützen. Bilaterale Hold-up-Situationen lassen sich zudem als Gefangenendilemma-Situationen interpretieren. Maßnahmen des Arbeitgebers werden daher darauf hin untersucht, ob sie sich als kooperationsfördernde Strategien in iterativen Gefangenendilemma-Situationen deuten lassen. Insgesamt können damit auf der Basis der informationsökonomischen Überlegungen wesentlich differenziertere Effizienzbeurteilungen abgeleitet werden als auf der Grundlage der im ersten Teil der Arbeit besprochenen Ansätze. Zugleich wird aber am Thema der Effizienz interner Arbeitsmärkte erstmals systematisch die Fruchtbarkeit einer informationsökonomischen Herangehensweise an personalwirtschaftliche Fragestellungen demonstriert. Damit wird der zweiten Zielsetzung der Arbeit entsprochen. Da die Untersuchung der Fruchtbarkeit einer solchen Forschungsperspektive zunächst nur eng auf die Frage nach der Effizienz interner Arbeitsmärkte bezogen behandelt wird, werden in einem Ausblick zum Abschluß der Arbeit weitere personalwirtschaftliche Fragestellungen angesprochen, die sinnvoll mit Hilfe der informationsökonomischen Ansätze bearbeitet werden können. Weiterhin wird aufgezeigt, daß sich zahlreiche Ansatzpunkte für

15 einen interdisziplinären Dialog zwischen neueren soziologischen Arbeiten und solchen Arbeiten, die sich auf Macht in Organisationen beziehen einerseits und den informationsökonomischen Ansätzen andererseits ergeben. Die oben genannten informationsökonomischen Ansätze bieten sich als theoretische Grundlage für personalwirtschaftliche Analysen an, welche einerseits eine stärkere Einbindung der Personalwirtschaftslehre als ökonomische Teildisziplin ermöglicht, andererseits aber auch Ansatzpunkte zu einem auch in Zukunft notwendigen Dialog mit den Verhaltenswissenschaften bietet. Gabriel Barell Bewährungskontrollen von Assessment Centern mittels testtheoretischer Validitätsmodelle unter besonderer Berücksichtigung der verhaltensorientierten "Within-exercise-Variante" zur Prognose allgemeiner Führungseignung in einer Schweizer Großbank* Betreuer: Prof.Dr. Norbert Thom Die betriebswirtschaftliche Lehre und Forschung bemüht sich im Rahmen der Personalwirtschaft intensiv um die Prognose zukünftiger Leistungsunterschiede. Ob diese Prognose gelingt oder nicht, sollte periodisch überprüft werden. Das gilt natürlich auch für die führungseignungsdiagnostische Methode "Assessment Center" (AC). Diese findet zwar auch in der Schweiz mehr und mehr Anwender, doch fehlen hierzulande diesbezügliche Forschungen gänzlich. Gabriel Barell setzt sich deshalb in seiner Arbeit das Ziel, Teile der im Zusammenhang mit der AC-Methode formulierten Theorien durch weitere Forschung zu erhärten. Dazu legt er zunächst die entsprechenden Theorien offen. Im ersten Teil entwickelt er ein allgemeines Schema zur Einteilung aller eignungsdiagnostischer Verfahren. Seiner Meinung nach kann jede nicht nach dem Zufallsprinzip erfolgende eignungsdiagnostische Beurteilung als ein System verschiedener Hypothesen betrachtet werden, welches zunächst auf einer Extremgruppenbildung am Arbeitsplatz basiert. Er spricht von vier grundverschiedenen Hauptkonzepten: Je nach Ansatz sollen sich erfolgreiche von weniger erfolgreichen Mitarbeitern durch bestimmte "Kennzeichen", "Ergebnisse", "Eigenschaftsausprägungen" oder "Verhaltensweisen" unterscheiden. Daraus resultieren nach Barell vier völlig verschiedene "Konzepthypothesen". Diese würde/n bei jeder Beurteilung durch "Verfahrenshypothesen" ergänzt, denn welche/s Konzept/e auch immer Ausgangspunkt sei/en, irgendwie müßten die (vergangenen oder aktuellen) Kennzeichen, Ergebnisse, Eigenschaften oder Verhaltensweisen der Probanden festgestellt ("gemessen") werden. Ziel dieser Messungen seien schließlich sogenannte "Prädiktoren". Diese könnten auf verschiedene Art und Weise miteinander kombiniert werden, weshalb sich eignungsdiagnostische Einschätzungen je nach Art und Zahl der verwendeten Prädiktoren sowie der eingesetzten Kombinationsverfahren auch durch ihre "Prädiktor(kombinations)hypothesen" unterscheiden würden. Im zweiten Teil befaßt sich der Autor dann mit den konkreten Konzept-, Verfahrens- und Prädiktor(kombinations)hypothesen von ACn. Er schildert, wie diese bezüglich Konzepthypothese allgemein als verhaltensorientierte Ansätze gelten. Es sollen jedoch auch nach dem Ergebnis- und dem Eigenschaftsansatz konzipierte Assessment Center existieren, und Einheitlichkeit bestehe auch bei den zugrundeliegenden Verfahrens- und Prädiktor(kombinations)hypothesen bei weitem nicht. Nach Meinung Barells läßt sich deshalb die AC-Methode schlechthin nicht überprüfen, sondern jeweils nur ein spezifisches AC, im besten Fall ein spezieller AC-Typ. Am Beispiel des Direktions-ACs der Schweizerischen Kreditanstalt (SKA) schildert der Autor Geschichte, Aufbau, Ziele und Bedeutung eines solch repräsentativen AC-Typus, nämlich der "verhaltensorientierten Within-

16 exercise-variante zur Prognose allgemeiner Führungseignung". Insbesondere aber legt er die jener Variante zugrundeliegenden Hypothesen offen und visualisiert sie in einem selbstkonzipierten Modell. Daraus folge bezüglich Verfahrenshypothesen, daß sich die gegenwärtigen Verhaltensweisen in Simulationsübungen (Gruppen- und Einzelübungen, die den relevanten Arbeitssituationen genügend ähnlich sind und einzeln und in ihrer Gesamtheit eine genügende Anzahl beobachtbarer relevanter Verhaltensweisen provozieren) von mehreren Beobachtern objektiv und zuverlässig beobachten und (anschließend) beurteilen lassen. Daneben basiere dieser AC-Typ auf den Prädiktor(kombinations)hypothesen, daß die Urteile über ähnliche Verhaltensweisen aus allen Übungen durch Gruppendiskussion unter Berücksichtigung situativer Aspekte zu wenigen, erfolgsrelevanten und hinreichend voneinander abgrenzbaren Dimensionen zusammengefaßt werden könnten, wobei allfällige Meß- und Beurteilungsfehler vernachlässigbar klein seien. Zum Überprüfen von solchen Assessment Centern sind - so der Autor - bislang praktisch vollumfänglich und kritiklos die sogenannten "Validitätsmodelle" der psychologischen Testtheorie übernommen worden. Barells Erläuterungen in den Teilen I und II zeigen jedoch große Diskrepanzen zwischen den zugrundeliegenden Hypothesen von Tests und ACn. In Teil III analysiert er deshalb die Fragen, ob und welche Validitätsmodelle sich zum Ueberprüfen der AC-Hypothesen eignen und ob allenfalls weitere Prüfverfahren notwendig seien. Er kommt dabei zum Ergebnis, daß die Validitätsmodelle in der Tat benützt werden können (zum Testen der üblichen AC-Konzepthypothese beispielsweise das Modell der prognostischen Validität). Doch lasse sich - so der Autor - eine Reihe von Hypothesen, deren Gültigkeit den Erfolg oder Mißerfolg der Methode "Assessment Center" nachhaltig beeinflussen könne, nicht oder kaum mit den fünf klassischen Validitätsmodellen angehen. Im Hinblick auf seine eigenen empirischen Untersuchungen liefert der Autor im vierten Teil die umfassendste Darstellung bisheriger AC- Bewährungskontrollen (inklusive jener, die über die klassischen Validitätsmodelle hinausgehen). Er schafft damit eine Vergleichsbasis für seine eigenen Ergebnisse und bewertet die bisherigen Forschungsansätze zugunsten eines effizienten Forschungsplans. Basierend auf diesen Erkenntnissen schildert er im fünften Teil den Ansatz zu seinem praktischen Forschungsbeitrag mit dem Ziel, die wichtigsten Hypothesen des SKA-Direktions-ACs nach dem neusten Stand der Forschung - d.h. anhand der sinnvollsten Validitätsmodelle sowie mittels einer Kosten-Nutzen-Analyse - zu prüfen. Er zeigt zunächst, daß für praktisch alle Prüfmodelle ähnliche Daten benötigt werden, nämlich die verschiedenen AC-Urteile sowie diesen Urteilen entsprechende (d.h. dimensionsorientierte) Scores für die spätere Leistung der AC-Absolventen am Arbeitsplatz. Die AC-Urteile entnahm der Autor - seiner Beschreibung gemäß - den 236 SKA-AC-Dossiers der Jahre sowie den 144 Dossiers der Jahre 83-85; d.h. zwei Phasen, in denen dieses jeweils in unveränderter Form durchgeführt wurde. Da im SKA-Mitarbeiterbeurteilungsverfahren keine den AC-Dimensionen entsprechenden On-the-job-Urteile abgegeben worden seien, mußte Barell die ehemaligen AC-Teilnehmer neu beurteilen lassen. Um möglichst viele solche Urteile zu gewinnen, befragte er anfangs 1991 die Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeiter (Fremdbild) sowie die Probanden selbst (Eigenbild); letztere an der Zahl - erhielten als Gegenleistung eine differenzierte Rückmeldung über ihre Führungswirkung. Die Fragen selbst bezogen sich auf konkrete Verhaltensweisen (zu beurteilen waren Häufigkeit, Erfolgsrelevanz und Leistung in den AC-Dimensionen) und die Akzeptanz des Assessment Centers. Die drei Skalen Häufigkeit, Erfolgsrelevanz und Leistung wurden miteinander verknüpft, so daß ein

17 verhaltensorientiertes Kriterium entstand, welches die unterschiedlichen Anforderungen verschiedener Arbeitsplätze berücksichtigte. Dieses Kriterium kombinierte er schließlich mit einem mikroökonomisch fundierten Karrierekriterium in Form des Durchschnittslohns der Rangstufe, welche der Proband bis Ende 1990 erreicht hatte. Es resultierten Gesamtscores in Form eines "Geldwerts" der beurteilten Mitarbeiter, Scores, die auch Kosten-Nutzen-Analysen zulassen sollten. Die umfangreichen AC-Noten sowie die Angaben aus den 824 eingetroffenen Fragebogen machte der Autor einer elektronischen Datenanalyse zugänglich. Mittels leistungsfähiger Statistikprogramme berechnete er zahlreiche Zusammenhänge zwischen den erhobenen Daten mit dem Ziel, die Ergebnisse später den einzelnen Validitätsmodellen und damit den Hypothesen zuzuordnen. Er erwartete, auf diese Art und Weise praktisch zu allen AC-Hypothesen wissenschaftlich fundierte Aussagen machen zu können. In Teil VI faßt der Autor die wichtigsten Ergebnisse zusammen und kommentiert sie im siebten Teil kritisch. Seiner Meinung nach sprechen die Resultate für ein prognostisch, konstrukt-, kontent- und sozial valides Assessment Center, welches der SKA - unter konservativen Annahmen - einen Nettonutzen von jährlich rund SFr pro befördertem Mitarbeiter bringt. Der Firma empfiehlt Barell deshalb das unbedingte Beibehalten der Methode und liefert ein paar Anknüpfungspunkte für Veränderungen. Für andere Interessenten/Anwender formuliert er die Empfehlung, sich bei Konstruktion und Durchführung eines Assessment Centers keinesfalls an der klassischen Eignungsdiagnostik (Eigenschaften) zu orientieren. Als wichtigste Konsequenz daraus nennt er, daß das Augenmerk in Zukunft noch intensiver auf die Kontentvalidität der Methode gerichtet werden müsse. Die Konstruktionsphase des ACs werde damit zu einer entscheidenden Komponente für dessen Effizienz. Und mindestens ebenso wichtig sei eine regelmäßige ex post-kontentvalidierung, also eine periodische Überprüfung der Übungen auf adäquates Abbilden und Simulieren des Geschehens in der Zielfunktion. Florian Schramm Beschäftigungsunsicherheit. Wie sich die Risiken des Arbeitsmarkts auf die Beschäftigten auswirken - Empirische Analysen in Ost und West* Betreuer: Prof. Dr. Burkhard Strümpel (nach dessen Tode Betreuung durch Prof. Dr. Karl-Heinz Strothmann sowie Prof. Dr. Gertraude Krell) Fragestellung der Untersuchung Gegenstand der Analyse ist die Beschäftigungsunsicherheit und deren Konsequenzen für arbeitsbezogene Einstellungen und Verhaltensweisen. Die Relevanz dieser Thematik braucht angesichts der Beschäftigungslage in Ostdeutschland kaum betont zu werden. In Anbetracht der gegenwärtigen Rezession, der seit nahezu zwanzig Jahren bestehenden Arbeitslosigkeit sowie der Hoffnungen, die seit den achtziger Jahren mit den Stichworten Deregulierung und Flexibilisierung gemeinhin verbunden werden, ist die Behandlung dieser Fragestellung auch ohne die Entwicklungen in den früheren RGW-Staaten dringend geboten. Theoretische Basis Die Problemorientierung - d.h. es stehen empirische Phänomene wie die Sorgen um den Erhalt des Arbeitsplatzes im Mittelpunkt - erfordert eine interdisziplinäre Sichtweise. Dementsprechend werden Erkenntnisse und Theorien der betriebswirtschaftlichen bzw. organisationspsychologischen Personalforschung, der mikrosoziologischen Wohlfahrtsforschung, der industriesoziologischen Analyse von Arbeitsbeziehungen sowie der volkswirtschaftlichen Strukturtheorien des Arbeitsmarkts genutzt. Die gemeinhin unverbundenen Forschungsgebiete bieten alternative Erklärungen für Ausmaß und Struktur der Arbeitsplatzunsicherheit sowie durchaus kontroverse Aussagen über deren Konsequenzen. Ein Leitmotiv der Arbeit

18 ist daher die Gegenüberstellung der Vorteilhaftigkeit unsicherer Beschäftigungsverhältnisse im Sinne ihrer personalpolitischen Flexibilität und ihres disziplinierenden Charakters und deren Nachteile, die in massiven Wohlfahrtseinbußen und Desengagement der Beschäftigten bestehen. Untersuchungsmethoden Die Arbeit ist empirisch orientiert. Die Datenbasis besteht vor allem aus standardisierten Befragungen in dem Zeitraum von 1985 bis 1990 in Westdeutschland. Aus der DDR werden Daten vom Juni 1990 in die Analyse einbezogen. Im näheren handelt es sich um eine Umfrage aus dem Jahr 1985, die an der Forschungsstelle Sozialökonomik der Arbeit der FU Berlin in Folge umfangreicher qualitativer Erhebungen konzipiert wurde. Außerdem nehmen Analysen des Sozioökonomischen Panels, eine seit 1984 jährlich vom Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung durchgeführte Bevölkerungsumfrage, die sich durch ihr anspruchsvolles Design sowie thematische Vielfalt auszeichnet, einen breiten Raum ein. Bereits 1990 erfolgte eine Befragung im Rahmen des Sozioökonomischen Panels in Ostdeutschland. Ergänzend werden für Ostdeutschland - aufgrund des unbekannten Terrains und der besonderen Aktualität der Fragestellung - qualitative Interviews herangezogen. Die Datenanalyse erfolgt mit gängigen Verfahren (Häufigkeitsauszählungen, Regressionsanalysen, Multiple Klassifikationsanalyse etc.) und LISREL, einem multivariaten Verfahren, welches sich in seiner Kombination von Faktoren- und Regressionsanalyse für die Analyse von Zusammenhängen, die lediglich mit meßfehlerbehafteten Indikatoren erfaßt werden können, bewährt.

19 Ergebnisse Erwartungsgemäß erweisen sich Konstrukte wie Arbeitsplatz- oder Beschäftigungsunsicherheit als facettenreich. Die Beschäftigungsverhältnisse werden in Westdeutschland im Gegensatz zu Ostdeutschland insgesamt als vergleichsweise sicher wahrgenommen. Unsichere Beschäftigungsverhältnisse finden sich in Westdeutschland im Gegensatz zu Ostdeutschland verstärkt in kleinen Betrieben, bei jüngeren Beschäftigten sowie Arbeitern. Einschlägig sind die hohen Wohlfahrtseinbußen, die mit Arbeitsplatzunsicherheit verbunden sind. Insbesondere die Arbeitszufriedenheit wird durch Unsicherheit außerordentlich beeinträchtigt. Aufgrund der wahrgenommenen Unsicherheit wählen die Betroffenen Strategien und Verhaltensmuster, die sich mit "Konkurrenz statt Kooperation" beschreiben lassen. Diese Konkurrenz unter den Beschäftigten dürfte kaum den Unternehmenszielen dienlich sein. Arbeitsplatzsicherheit nimmt bei den Beschäftigten eine äußerst hohe Priorität ein. Sie ist eine conditio sine qua non für die Verwirklichung anderer Ansprüche, die mit einer Tätigkeit verbunden sind. Auch vor dem Hintergrund des vielfach dokumentierten gesellschaftlichen Wandels der letzten zwanzig Jahre, der mit Stichworten wie Individualisierung, Pluralisierung und Wertwandel zu kennzeichnen ist, steht seitens der Beschäftigten die subjektive Sicherheit des Arbeitsplatzes nicht zur Disposition. Auf der Verhaltensebene lassen sich beeindruckende Zusammenhänge zwischen der Arbeitsmarktsituation und dem Krankheitsverhalten aufzeigen. In der Tat ist davon auszugehen, daß die Unsicherheit des Arbeitsplatzes (äußerlich) disziplinierend wirkt, so daß in krisenhaften Zeiten weniger Krankheitstage in Anspruch genommen werden. Die wesentliche Ursache für den Zusammenhang von Arbeitsmarktsituation und Fehlzeiten ist aber in der in Krisenzeiten verstärkten Freisetzung von Arbeitnehmer(innen), die besonders viel fehlen, etwa in Form von Frühverrentung zu sehen. Bekanntermaßen ist die Arbeitsmarktsituation in Ostdeutschland schlichtweg katastrophal; weitaus weniger bekannt sind die Konsequenzen für die Betroffenen. Für die Personalpolitik stehen dabei die Konsequenzen im Mittelpunkt, die sich über geänderte Einstellungen und Verhaltensweisen der betroffenen Beschäftigten auch im betrieblichen Kontext bemerkbar machen. Diese unterscheiden sich nicht prinzipiell von denen, die bei westdeutschen Arbeitnehmern festzustellen sind. Der besondere Zusammenhalt der "Notgemeinschaft" ist schnell verflogen. Die umfangreiche und intensive Betroffenheit der ostdeutschen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer zeitigt entsprechende Einstellungen und Verhaltensweisen im Betrieb. Noch vor der Wirtschafts-, Währungs- und Sozialunion ist die bereits weit verbreitete Unsicherheit wesentliche Ursache für die Arbeitsunzufriedenheit. Desgleichen läßt sich das ganze Verhaltensrepertoire, welches die Strategie "Konkurrenz statt Koooperation" nahelegt, nachzeichnen: Das Zurückhalten von Informationen, das Anschwärzen von Kollegen und sogar Beispiele physischer Gewalt in der Auseinandersetzung um Arbeitsplätze werden berichtet. Weiterführende Fragen Vier meines Erachtens zentrale Fragen sollen skizziert werden. Erstens ist festzuhalten, daß eine in sich halbwegs konsistente Theorie über den Zusammenhang von Arbeitsmarkt und Unternehmung nicht existiert. Hier besteht ein erheblicher Forschungsbedarf im Sinne einer empirisch fundierten Theorieentwicklung. Zweitens ist das Wissen über das betriebliche Beschäftigungsverhalten aufgrund fehlender Informationen über die Arbeitskräftenachfrage dürftig. Ein arbeitsmarktbezogenes Betriebspanel, wie es schon seit längerem angemahnt wird, könnte hier eine fruchtbare Informationsbasis bilden. Wenn - und vieles spricht dafür - von einer zunehmenden Bedeutung der Subjekthaftigkeit der Arbeit und dem Fortbestehen einer makroökonomischen Lage, die sich von der Stagnation

20 der siebziger Jahre und noch mehr von der Prosperität der sechziger Jahre unterscheidet, auszugehen ist, dann ist drittens der personalpolitischen Seite des Themenbereichs "Sicherung des Lebensunterhalts durch Erwerbsarbeit" mehr Beachtung als bisher zu schenken. Abschließend sei hier eine konkrete Fragestellung angesprochen: Stellt die Arbeitsplatzunsicherheit aufgrund ihres demotivierenden Charakters, der den disziplinierenden Effekt weitaus überwiegen dürfte, ein Hemmnis bei der Umstrukturierung von Organisationen dar? Wie wäre ggfs. ein derartiger Kreislauf von ökonomischem Niedergang und fehlendem Engagement der Beschäftigten zu durchbrechen? 4. Personalentwicklung/Weiterbildung Petra Dick Personalentwicklung aus mikropolitischer Perspektive. Mikropolitik und Sozialisation Betreuer: Prof. Dr. Oswald Neuberger, Universität Augsburg Wie Erfahrungsberichte zeigen, ist Mikropolitik ein fester Bestandteil der betrieblichen Lebenswirklichkeit. Nahezu jeder Arbeitnehmer wird im Laufe seines Arbeitslebens mit mikropolitischen Erscheinungen konfrontiert und muß lernen, damit umzugehen. Mit entsprechenden Lernprozessen beschäftigt sich diese Arbeit: Mikropolitik wird als Gegenstand der Personalentwicklung, die hier in alternativer Weise mit "organisationaler Sozialisation" gleichgesetzt ist, theoretisch und empirisch beleuchtet. Vorrangiges Ziel ist es, anhand von Beispielen aus dem betrieblichen Alltag zu zeigen, wie Organisationsmitglieder im Rahmen eines komplexen informalen Sozialisationsprozesses mit der Bedeutung sowie mit spezifischen Inhalten und Regeln der Mikropolitik vertraut gemacht werden und welche Schlußfolgerungen individuell daraus gezogen werden. Den Ausführungen liegt die handlungstheoretisch fundierte Annahme zugrunde, daß Menschen in ihren Handlungen Interessen und Ziele zu verwirklichen suchen, die zumindest teilweise mit den Interessen und Zielen anderer kollidieren. Dabei ist es im wesentlichen eine Frage der Machtverhältnisse, wer seine Vorstellungen am weitesten verwirklichen kann. Somit ist soziales Handeln seinem Wesen nach von Anfang an politisch. Mikropolitisch wird es dann, wenn die wahren Beweggründe des Handelns - weil sozial geächtet - nicht offengelegt, sondern hinter allgemein anerkannten Zielen und Werten versteckt werden. Mikropolitische Aktivitäten werden daher in dieser Arbeit als getarnte Versuche individueller Interessenverwirklichung bezeichnet. Zunächst wird ein theoretisches Fundament geschaffen. Grundlage ist das am Lehrstuhl Neuberger entwickelte "soziale Handlungsmodell". Hierbei handelt es sich um eine Rahmenkonzeption zur Erklärung sozialen Handelns und sozialer Ordnung in Organisationen, die im Gegensatz zu vielen anderen Ansätzen sowohl der Eigenwilligkeit und Reflexivität der menschlichen Natur als auch der Bedeutung struktureller Aspekte Rechnung trägt. Teilweise modifiziert und ergänzt, ermöglicht dieses Konzept eine systematische Verknüpfung der beiden Schlüsselbegriffe "Mikropolitik" und "Sozialisation". Im zweiten Teil der Arbeit werden die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, im Rahmen derer ca. 60 Quellen der sogenannten Arbeiterliteratur inhaltsanalytisch ausgewertet wurden, präsentiert. An acht ausgewählten Fallbeispielen wird illustriert, wie kontextuelle Faktoren das Denken und Handeln der Akteure kanaliseren und die Freisetzung mikropolitischer Aktivitäten beeinflussen, wie sich mikropolitisches Handeln im Rahmen sozialer Interaktion entfaltet und wie es subjektiv erlebt und bewertet wird. Die Fallanalyse hat deutlich gemacht, daß Mikropolitik ein sehr differenziertes Phänomen ist, das aus dem Zusammenspiel verschiedener