Controlling Wintersemester 2012/2013

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1 Technische Universität München Controlling Wintersemester 2012/2013 Prof. Dr. Gunther Friedl Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre Controlling Technische Universität München

2 Literaturempfehlungen Grundlegende Literatur Ewert, R. und Wagenhofer, A.: Interne Unternehmensrechnung, 7. Auflage, Berlin u.a Friedl, B.: Controlling, Stuttgart Friedl, G. und Hofmann, C. und Pedell, B.: Kostenrechnung Eine entscheidungsorientierte Einführung, München 2010 Friedl, G. und Hilz, C. und Pedell, B.: Controlling mit SAP, 5. Auflage, Wiesbaden Horváth, P.: Controlling, 10. Auflage, München Küpper, H.-U.: Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente, 5. Auflage, Stuttgart Schweitzer, M. und Küpper, H.-U.: Systeme der Kosten- und Erlösrechnung, 9. Auflage, München Weber, J. und Schäffer, U.: Einführung in das Controlling, 12. Aufl., Stuttgart Controlling WS 2012/13 2

3 Veranstaltungsgliederung Teil 1: Einführung 1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling Teil 2: Isolierte Koordinationsinstrumente des Controlling 2. Koordination des Informationssystems im Führungssystem 3. Koordination der Planung im Führungssystem 4. Koordination der Kontrolle im Führungssystem 5. Koordination der Personalführung im Führungssystem 6. Koordination der Organisation im Führungssystem Teil 3: Übergreifende Koordinationsinstrumente des Controlling 7. Systeme der Budgetvorgabe 8. Kennzahlen- und Zielsysteme 9. Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme Controlling WS 2012/13 3

4 Teil 1: Einführung Controlling WS 2012/13 4

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6 Controlling WS 2012/13 6 Quelle: Süddeutsche Zeitung 28./

7 Kapitel 1: Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 1.1 Ausgangspunkte des Controlling 1.2 Bedingungen für die Herleitung einer Controlling- Konzeption Kapitel Alternative Konzeptionen des Controlling 1.4 Begründung der koordinationsorientierten Controlling- Konzeption 1.5 Bereiche und Instrumente der Koordination 1.6 Ansatzpunkte zur Abgrenzung des bereichsbezogenen Controlling Controlling WS 2012/13 7

8 1.1 Ausgangspunkte des Controlling Ausgangspunkte des Controlling Begriff to control etwas steuern Entwicklung des Controlling Erste Ansätze in den USA bereits im 19. Jahrhundert Gründung des Controller s Institute of America (1931) In Deutschland Verbreitung des Controlling ab Ende der 50er Jahre, zunehmend Ende der 60er Heute: Weiterhin zunehmende Einrichtung von Controllingstellen (auch in kleinen und mittleren Unternehmen) Grundfunktion des Controllers Anfang der Vierziger Jahre: Rechnungswesen, Revision Heute: Kein einheitliches Verständnis bezüglich der Funktion des Controlling und der Aufgaben im Controlling Controlling WS 2012/13 8

9 1.1 Ausgangspunkte des Controlling Ausschnitte aus Stellenanzeigen im Bereich Controlling (Quelle: Controlling WS 2012/13 9

10 1.1 Ausgangspunkte des Controlling Entwicklung der Anzahl deutschsprachiger Controlling-Lehrstühle (Quelle: Binder / Schäffer, 2005) Controlling WS 2012/13 10

11 Kapitel 1: Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 1.1 Ausgangspunkte des Controlling 1.2 Bedingungen für die Herleitung einer Controlling- Konzeption Kapitel Alternative Konzeptionen des Controlling 1.4 Begründung der koordinationsorientierten Controlling- Konzeption 1.5 Bereiche und Instrumente der Koordination 1.6 Ansatzpunkte zur Abgrenzung des bereichsbezogenen Controlling Controlling WS 2012/13 11

12 1.2 Bedingungen für die Herleitung einer Controlling-Konzeption Bedeutung einer Konzeption des Controlling In welcher Ausprägung wird sich das Controlling als betriebswirtschaftlicher Bereich verfestigen? Moderne Bezeichnung für bekannte Aufgaben: Controlling = Kostenrechnung, Unternehmensrechnung, Betriebswirtschaft? Oberbegriff für mehrere Teilgebiete: Planung, Kontrolle und Informationssysteme? Bildung eines neuen Problembereichs? Problem: Controlling in Praxis und Wissenschaft weit verbreitet, aber keine Übereinstimmung über Kern und Abgrenzung der Funktion Controlling WS 2012/13 12

13 1.2 Bedingungen für die Herleitung einer Controlling-Konzeption Gegenstand des Controlling aus Sicht der Wissenschaft (Quelle: Ahn, 1999) Controlling WS 2012/13 13

14 1.2 Bedingungen für die Herleitung einer Controlling-Konzeption Wandel von Controlleraufgaben mit der Zeit (Quelle: Weber/Schäffer, 1998, Analyse von Stellenanzeigen) Aufgabengebiet Betrachtungszeitraum Berichtswesen - 14,3 6,5 4,7 8,4 8,5 11,4 13,2 Kurz-/jahresbezogene/operative Planung - - 6,5 6,2 9,6 12,0 9,2 11,6 Strategische Planung ,6 4,0 7,1 3,6 3,6 Betriebswirtschaftliche Beratung und Betreuung 25,0 4,8 4,8 2,3 3,2 3,7 4,8 4,7 Investitions-/Wirtschaftlichkeitsrechnungen - 4,8 3,2 2,3 4,0 2,9 4,4 6,5 Budgetierung und Budgetkontrolle - 4,8 12,9 9,3 11,9 8,8 10,1 7,9 Soll-Ist-Vergleiche/Abweichungsanalysen/ Kostenüberwachung Finanzplanung, Beobachtung der Liquidität, Finanzierungsfragen - 9,5 8,1 7,0 11,1 6,8 12,4 10,7-4,8 8,1 9,3 6,8 6,3 4,2 3,4 Mitgestaltung der Unternehmenspolitik und ziele ,0 1,5 1,7 0,8 Steuerung/Führungsaufgaben - - 1,6 0,8 2,8 2,2 1,6 3,1 EDV-Organisation - 4,8 8,1 3,8 7,2 8,0 5,5 3,3 Projektkoordination/Sonderuntersuchungen ,7 3,2 3,4 3,4 5,1 Bilanzierung/Konzernbilanzierung - 14,3 3,2 6,9 2,4 2,7 2,7 4,2 Buchhaltung - 9,5 4,8 7,8 3,2 3,4 2,1 2,5 Kostenrechnung/Kalkulation 50,0 18,9 14,5 11,6 5,5 9,5 7,7 6,4 Steuerwesen 25,0 9,5 4,8 5,4 3,6 2,0 1,2 0,8 Sonstiges ,9 16,3 11,1 11,2 14,0 12,1 Angaben in Prozent der Gesamtaufgaben eines Betrachtungszeitraums Controlling WS 2012/13 14

15 1.2 Bedingungen für die Herleitung einer Controlling-Konzeption Unterschiedliche Auffassungen von den Aufgaben eines Controllers im internationalen Vergleich (Quelle: Weber/Schäffer, 2006, S. 12; Studie von Stoffel, 1995) Controlling WS 2012/13 15

16 1.2 Bedingungen für die Herleitung einer Controlling-Konzeption Bedeutung der Aufgaben von Controllern in österreichischen Firmen (Quelle: Weber/Schäffer, 2006, S. 11; Studie von Niedermayr, 1994) Controlling WS 2012/13 16

17 1.2 Bedingungen für die Herleitung einer Controlling-Konzeption Konzeption des Controlling als Grundlage für eigenständigen betriebswirtschaftlichen Bereich Kriterien für einen eigenständigen betriebswirtschaftlichen Bereich Controlling Eigenständige Problemstellung Theoretische Fundierung Bewährung in der Praxis Gegenstand einer Controlling-Konzeption Konzeption soll die Funktion des Controlling klären Trennung der Funktion des Controlling von der organisatorischen Ausgestaltung Aufgaben des Controlling können auch außerhalb einer Controlling -Abteilung wahrgenommen werden, also von anderen Mitarbeitern als Controllern Controlling WS 2012/13 17

18 Kapitel 1: Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 1.1 Ausgangspunkte des Controlling 1.2 Bedingungen für die Herleitung einer Controlling- Konzeption Kapitel Alternative Konzeptionen des Controlling 1.4 Begründung der koordinationsorientierten Controlling- Konzeption 1.5 Bereiche und Instrumente der Koordination 1.6 Ansatzpunkte zur Abgrenzung des bereichsbezogenen Controlling Controlling WS 2012/13 18

19 1.3 Alternative Konzeptionen des Controlling Gewinnzielorientierte Controlling-Konzeption Merkmale Sicherung der Gewinnerreichung Führungsbereiche: Planung, Kontrolle, Informationssysteme Zeitliche Ebene: operativ und taktisch Beurteilung Fehlende Trennung von Funktion und Organisation Erfolgszielbezug nicht zwangsläufig auf operativer, taktischer Ebene Kein Controlling für Unternehmen mit abweichenden Oberzielen, bspw. öffentliche Unternehmen und Verwaltungen Controlling WS 2012/13 19

20 1.3 Alternative Konzeptionen des Controlling Rationalitätssicherung der Führung (1/2) (Quellen: Küpper, 2008; Weber/Schäffer, 2006) Konzept entwickelt von Jürgen Weber und Utz Schäffer Sicherstellung einer angemessenen Rationalität der Unternehmensführung als Kernaufgabe des Controlling Konzeption soll sich mit dem Praxisverständnis von Controlling decken Sicherstellung der Rationalität in allen Phasen des Führungsprozesses: Willensbildung (Reflexion und Intuition), Willensdurchsetzung, Ausführung und Kontrolle Rationalität als herrschende Meinung von Fachleuten hinsichtlich einer bestimmten Zweck-Mittel-Situation (Weber/Schäffer, 2006, S. 43) Controlling WS 2012/13 20

21 1.3 Alternative Konzeptionen des Controlling Rationalitätssicherung der Führung (2/2) (Quellen: Küpper, 2008; Weber/Schäffer, 2006) Rationalitätssicherung zur Unterstützung des Managements in Form von Entlastung: Zulieferfunktion (Datenversorgung, Berichtswesen, Abweichungsanalysen etc.) Ergänzung: Prüfung der Managerhandlungen aufgrund des spezifischen Fachund Methodenwissens der Controller Begrenzung: Opportunistisches Handeln und Kompetenzüberschreitungen der Manager beschränken Beurteilung der Konzeption Rationalität ist Grundlage aller betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen Konzeption erscheint zu wenig spezifisch durch Rationalitätssicherung keine eigenständige Funktion des Controlling begründet Controlling WS 2012/13 21

22 1.3 Alternative Konzeptionen des Controlling Koordinationsorientierte Controlling-Konzeptionen (1/3): Integration des Informationssystems Merkmale Koordination der Informationserzeugung und -bereitstellung mit Informationsbedarf Zeitliche Ebene: operativ, taktisch, strategisch Beurteilung Berücksichtigung von Fragen nach dem Informationsbedarf und Verfahren der Bedarfsermittlung Fehlende Überprüfung, ob Informationen Verwendung finden Weiterentwicklung des traditionellen Rechnungswesens Controlling WS 2012/13 22

23 1.3 Alternative Konzeptionen des Controlling Koordinationsorientierte Controlling-Konzeptionen (2/3): Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung Merkmale Koordination zwischen drei Führungssystemen Zeitliche Ebene: operativ, taktisch, strategisch Enge Beziehung zur gewinnzielorientierten Konzeption, jedoch andere Zielsetzung, beinhaltet informationsorientierte Konzeption Beurteilung Überprüfung der Informationsverwendung Fehlende Abstimmung mit Organisation und Personalführung Eigenständige, aber keine vollständige Problemstellung Controlling WS 2012/13 23

24 1.3 Alternative Konzeptionen des Controlling Koordinationsorientierte Controlling-Konzeptionen (3/3): Koordination des (gesamten) Führungssystems Notwendigkeit zur Ausrichtung auf alle Führungsteilsysteme: neben Planung, Kontrolle und Informationsversorgung auch Personal und Organisation Geeignete Organisationsstrukturen zur Koordination erforderlich Art der Verhaltensbeeinflussung wichtig für koordiniertes Handeln: Koordination mit der Personalführung (bspw. Anreizsysteme) Koordination des Führungsgesamtsystems zur Sicherstellung einer zielgerichteten Lenkung Controlling als Komponente der Führung sozialer Systeme Controlling WS 2012/13 24

25 Kapitel 1: Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 1.1 Ausgangspunkte des Controlling 1.2 Bedingungen für die Herleitung einer Controlling- Konzeption Kapitel Alternative Konzeptionen des Controlling 1.4 Begründung der koordinationsorientierten Controlling-Konzeption 1.5 Bereiche und Instrumente der Koordination 1.6 Ansatzpunkte zur Abgrenzung des bereichsbezogenen Controlling Controlling WS 2012/13 25

26 1.4 Begründung der koordinationsorientierten Controlling-Konzeption Kennzeichnung von Führung und Führungssystem in der Unternehmung Probleme der Begriffsbestimmung der Führung: Führung = Management? Begriff der Führung nach Wunderer/Grunwald: zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben Begriff des Systems: Menge von Elementen, die in Beziehung zueinander stehen Begriffe des Führungssystems funktional: Gesamtheit der Prozesse (Tätigkeiten) und Instrumente zur zielorientierten sozialen Einflussnahme (Führung) personell: Gesamtheit der Personen eines sozialen Systems, die Führungsaufgaben wahrnehmen Begriff des Führungssystems nach Wild: Gesamtheit des Instrumentariums, der Regeln, Institutionen und Prozesse, mit denen Führungsaufgaben in einem sozialen System erfüllt werden Controlling WS 2012/13 26

27 1.4 Begründung der koordinationsorientierten Controlling-Konzeption Vorschläge zur Gliederung des Führungssystems der Unternehmung (Quelle: Küpper, 2008) Bleicher/Meyer Wunderer/Grunwald Wild Wichtige gemeinsame Komponenten Politiksystem o Zielsetzungssystem Strukturelle Führung z. B. o Unternehmenspolitik o Unternehmensziele o Zielsystem bzw. Zielbildungssystem o Organisationssystem - Ziel- und Feldkomponente o Anreizsystem o Personalbeurteilungsund -entscheidungssystem o Planungssystem o Willenssicherungssystem o Informationssystem - Führungs-/Kooperationsgrundsätze - Richtlinien - Organisationsnorm/ -formen - Personalmanagement (z. B. Lohn- und Gehaltsfestsetzung; Versetzung, Beförderung) Menschenführung - Motivieren - Delegieren - Planen - Entwickeln - Koordinieren - Bewerten - Entscheiden - Informieren Controlling WS 2012/13 27 Managementsystem - Strukturkomponente o Führungsrichtlinien o Unternehmensgrundsätze o Allgemeine Führungsprinzipien o Organisationssystem o Motivationskonzept und Anreizsystem o Personalentwicklungssystem (Management Development) o Planungssystem o Kontrollsystem o Informationssystem Zielsystem Führungsgrundsätze Organisation Personalführungssystem Planungssystem Kontrollsystem Informationssystem

28 1.4 Begründung der koordinationsorientierten Controlling-Konzeption Gliederung des Führungssystems der Unternehmung (Quelle: Küpper, 2008) Führungssystem der Unternehmung Planungssystem Kontrollsystem Controlling Personalführungssystem Informationssystem Organisation Leistungssystem Die Zerlegung der Führung in einzelne Teilsysteme bewirkt, dass Beziehungen zwischen eng zusammenhängenden Tatbeständen aufgespalten werden Interdependenzen zwischen den einzelnen Teilsystemen, z. B.: Planung und Kontrolle benötigen relevante Informationen vom Rechnungswesen Plan- und Kontrollgrößen können die Basis für Anreizsysteme (Personal) bilden Notwendigkeit der Koordination im Führungssystem Controlling WS 2012/13 28

29 1.4 Begründung der koordinationsorientierten Controlling-Konzeption Abgeleitete Zwecksetzung des Controlling Anpassungs- und Innovationsfunktion Koordination der Unternehmensführung mit ihrer Umwelt: z. B. Einrichtung geeigneter Früherkennungssysteme, die den operativen Leistungsbereichen helfen, Veränderungen am Markt rechtzeitig zu erkennen, Anpassungsmaßnahmen zu ergreifen und Märkte durch Innovationen zu beeinflussen Zielausrichtungsfunktion Orientierung am Zielsystem der Unternehmung: z. B. Erfolgs-/Gewinnziele, Bedarfsdeckungsziele (öffentliche Unternehmungen) Servicefunktion Unterstützende Charaktereigenschaft (Entlastung der Führungspersonen) z. B. Bereitstellung geeigneter Methoden zur Entscheidungsunterstützung (geeignetes Kostenrechnungssystem etc.) Controlling WS 2012/13 29

30 Kapitel 1: Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 1.1 Ausgangspunkte des Controlling 1.2 Bedingungen für die Herleitung einer Controlling- Konzeption Kapitel Alternative Konzeptionen des Controlling 1.4 Begründung der koordinationsorientierten Controlling- Konzeption 1.5 Bereiche und Instrumente der Koordination 1.6 Ansatzpunkte zur Abgrenzung des bereichsbezogenen Controlling Controlling WS 2012/13 30

31 1.5 Bereiche und Instrumente der Koordination Bereiche und Instrumente der Koordination Bereiche der Koordination Koordination innerhalb einzelner Führungsteilsysteme Isolierte Koordinationsinstrumente Koordination zwischen verschiedenen Führungsteilsystemen Übergreifende Koordinationsinstrumente Einfluss auf die Koordination des Leistungssystems Bereichsbezogenes Controlling Controlling WS 2012/13 31

32 1.5 Bereiche und Instrumente der Koordination Überblick über die Koordinationsinstrumente (Quelle: Küpper, 2008) Kapitel 7 Kapitel 8 Kapitel 9 Kapitel 6 Kapitel 3 Kapitel 4 Kapitel 2 Kapitel 5 Controlling WS 2012/13 32

33 Kapitel 1: Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 1.1 Ausgangspunkte des Controlling 1.2 Bedingungen für die Herleitung einer Controlling- Konzeption Kapitel Alternative Konzeptionen des Controlling 1.4 Begründung der koordinationsorientierten Controlling- Konzeption 1.5 Bereiche und Instrumente der Koordination 1.6 Ansatzpunkte zur Abgrenzung des bereichsbezogenen Controlling Controlling WS 2012/13 33

34 1.6 Ansatzpunkte zur Abgrenzung des bereichsbezogenen Controlling Führungs- und Leistungssystem eines bereichsbezogenen Controlling (Quelle: Küpper, 2008) Planungssystem F ü h r u n g s s y s t e m Kontrollsystem Koordinationsrichtungen im bereichsbezogenen Controlling Controlling Personalführungssystem Informationssystem Koordination der Führungsteilsysteme im Bereich Organisation Koordination mit Controlling der Unternehmung Güter Phasen FuE Beschaffung Fertigung Absatz Koordination mit Controlling anderer Bereiche Material Personal Anlagen Informationen Nominalgüter L e i s t u n g s s y s t e m Controlling WS 2012/13 34

35 1.6 Ansatzpunkte zur Abgrenzung des bereichsbezogenen Controlling Ausprägungen des bereichsbezogenen Controlling Funktionen (Phasen) horizontal z. B. Absatz (Vertriebs-Controlling) z. B. Beschaffung (Beschaffungs-Controlling) (Einsatz-)Güter vertikal z. B. Material (Logistik-Controlling) z. B. Personal (Personal-Controlling) Wirtschaftszweige Bank Hochschule Krankenhaus Projektcontrolling Qualitätscontrolling Controlling WS 2012/13 35