Freiheit und Ordnung. Magazin zum 4. Deutschen Human Resources Summit. Frankfurt am Main 2013 Eine Sonderpublikation des F.A.Z.

Transkript

1 Freiheit und Ordnung Magazin zum 4. Deutschen Human Resources Summit Frankfurt am Main 2013 Eine Sonderpublikation des F.A.Z.-Instituts

2 Inhalt Inhalt Effizienz und Gemeinschaftssinn Interview mit Prof. Dr. Jürgen Tautz, Gründungsvorsitzender, Bienenforschung Würzburg e.v. 6 Die Tonlage in Deutschland muss sich ändern Interview mit Dr. Wolfgang Clement, Vorsitzender, Kuratorium Initiative Neue Soziale Marktwirtschaft 8 Regeln und Freiräume in Balance 10 Kündigungsschutz in der Krise Von Dr. Alexius Leuchten, Partner, Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft mbh 12 Spielräume für HR Von Dieter Kern, Partner, Head Leadership & Organizational Performance Practice, Mercer Deutschland GmbH 13 Regulierung der Arbeitsmärkte: Die Wirtschaft muss dem Menschen dienen Nachgefragt bei Dr. Alexius Leuchten, Partner, Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft mbh 14 Freiheit und Ordnung 15 Zeigen, was man hat Von Britta Groß, Human Capital Management Leader Germany, IBM Deutschland 16 Talente gewinnen und binden Von Astrid Habeder-Preuß, geschäftsführende Gesellschafterin, Dr. Heimeier & Partner 17 Wo stehen Unternehmen bei der internationalen Rekrutierung? Von Frank Schabel, Head of Marketing/Corporate Communications, Hays AG 18 Beitrag zur Wertschöpfungskette: Die Chance ergreifen Nachgefragt bei Dr. Dagmar Wilbs, Leiterin des Geschäftsbereichs Human Capital Central Europe, Mercer Deutschland GmbH 19 Führungsstile heute 20 Auch mal Freiheit für Phantasterei geben Interview mit Frank Kohl-Boas, Personalleiter Nordeuropa, Google 22 Mut zur Unsicherheit: Planbarkeit ist ein Mythos" Nachgefragt bei Frank Schabel, Head of Marketing/Corporate Communications, Hays AG 24 Der Kandidatenmarkt: Die Situation wird noch dramatischer Nachgefragt bei Astrid Habeder-Preuß, geschäftsführende Gesellschafterin, Dr. Heimeier & Partner 25 Impressionen vom 4. Deutschen Human Resources Summit Impressum Herausgeber/verlag F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH Frankenallee Frankfurt am Main c.klaas@faz-institut.de Tel.: (069) Projektleitung Cornelia Klaas redaktion Ellen Bolduan (elb), Sarah Bautz (sah), Jennifer Berz (jb), Lara Hiller (ara), Julia Hoscislawski (hos), Lea Hübner (ale), Cornelia Klaas (ckl, verantw.) gestaltung Nina Jochum und Christine Lambert druck & verarbeitung Boschen Offsetdruck GmbH, Frankfurt am Main Fotos Dirk Beichert BusinessPhoto/Robert Zolles mit Ausnahme von: Titelbild: Thinkstock S. 7: Schwänzeltanz H.R.Heilmann, Phänomen Honigbiene Tautz/Heilmann und Infrarotwärmebild Phänomen Honigbiene Tautz/Heilmann S.15, 22: Antarion J.W. Reinhard 2 4. Deutscher Human Resources Summit 2013

3 Editorial 4. Deutscher Human Resources Summit: Wie viel Struktur und wie viel Freiraum brauchen wir? Welche Wege, die wir gehen, erweisen sich als Irrwege oder haben keinen langfristigen Bestand, welche sind zukunftsweisend und zielführend? Freiheit und Ordnung Wer die Freiheit aufgibt, um Sicherheit zu gewinnen, wird am Ende beides verlieren, das sagte Benjamin Franklin, einer der Gründerväter der usa, schon im 18. Jahrhundert. Auch heute gilt: Freiheit ist ein hohes Gut für jeden Einzelnen, aber auch für unsere Gesellschaft und unser unternehmerisches Handeln. Allerdings: Freiheit kann ohne Ordnung nicht funktionieren. Dieses Spannungsfeld zwischen Freiheit und Ordnung ist das Leitthema, das wir in diesem Jahr über das Programm des Deutschen Human Resources Summits gestellt haben. Am 24. und 25. Oktober 2013 haben wir mit rund 200 hochkarätigen Gästen und Sprechern darüber diskutiert, wie viele Strukturen und wie viel individuellen Spielraum wir wirklich in unserer Arbeitswelt brauchen. Wann nutzen europäische Gesetze und Verordnungen unserem Arbeitsmarkt? Wo schützen oder hemmen sie die Weiterentwicklung? Welche Veränderungen im Arbeitsmarkt bringt die Wahl 2013 mit sich? Diese und weitere Themen haben einen intensiven Austausch angestoßen und kontroverse Standpunkte hervorgerufen und fi nden sich nun auch auf den Seiten dieses Magazins zum Summit wieder. Wir laden Sie herzlich ein, nachzulesen und weiterzudenken, was zukunftsorientierte Arbeitsmarkt- und Bildungspolitik ausmacht und wie wir richtungsweisendes HR-Management gestalten können. Gemeinsam mit unseren Mitveranstaltern Beiten Burkhardt, Hays, Dr. Heimeier & Partner und Mercer freuen wir uns sehr über den großen Zuspruch, den der 4. Deutsche Human Resources Summit 2013 in Frankfurt am Main verzeichnet hat. unser herzlicher Dank gilt unseren Gästen, die sich auch interaktiv rege vor Ort eingebracht haben, unseren Mitveranstaltern und Partnern für den wieder hervorragenden Austausch sowie allen Sprechern für ihre spannenden und wegweisenden Impulse. Wir freuen uns auf das Wiedersehen in Frankfurt am Main im Oktober nächsten Jahres. Volker Sach Geschäftsführer F.A.Z.-Institut Cornelia Klaas Bereichsleiterin Themenfeld HR F.A.Z.-Institut Volker Sach Cornelia Klaas 4. Deutscher Human Resources Summit

4 Zu Lebzeiten muss das Iguanodon ein beeindruckendes Bild abgegeben haben: Fünf Tonnen schwer und acht Meter lang, aufrecht auf zwei Beinen laufend, mit besonderen Greifhänden und einem gefährlichen Dorn zur Verteidigung so machte der Pfl anzenfresser die Unterkreidezeit unsicher. Allerdings: Diese vielver sprechend klingenden Anlagen zählen heute wohl nur noch auf der Jagd nach Punkten beim Dinosaurierquartett. Das Iguanodon ist ausgestorben wie alle seine Verwandten. Ihr Name wurde zum Synonym für Wesen und Dinge, die in eine frühere Zeit gehören, genauer: die es nicht geschafft haben, sich ihren wechselnden Umfeldern anzupassen. Statt seine Heimat, das belgische Bernissart, nach Farnen und Stachelhalmen zu durchstreifen, bleibt dem Iguanodon nur das Museum, in diesem Fall das Senckenberg Museum in Frankfurt am Main. Dort fasziniert es Generationen von Besuchern und erinnert sie zugleich daran, wie überlebenswichtig die Fähigkeit ist, Veränderungen in der eigenen Lebens-(und Arbeits-)Welt zu refl ektieren, zu diskutieren und sich erfolgreich darauf einzustellen. (sah)

5

6 Effi zienz und Gemeinschaftssinn Im Interview spricht Prof. Dr. Jürgen Tautz über Arbeitsteilung, Kommunikation und Schwarmintelligenz im Bienenstock Das Interview führte Julia Hoscislawski. Herr Tautz, Sie bescheinigen den Bienen eine Erfolgsgeschichte in der Evolution. Woran machen Sie das fest? Nehmen Sie zum Beispiel die Dinosaurier: Sie waren bis zu 80 Tonnen schwer und bis zu 30 Meter lang und sind heute verschwunden. Die Größe oder das Gewicht sind also keine Garantie für Erfolg im Sinne des Überlebens. Bienen sind kleine Insekten, kleiner als 2 Zentimeter und leichter als 100 Milligramm. Doch bestimmte Verhaltensregeln und Prinzipien führen dazu, dass sie sehr erfolgreich sind. Sie haben es geschafft, sich in ihrer Welt eine Monopolstellung zu erarbeiten und andere Spezies zu dominieren. Wo gibt es Ähnlichkeiten zur menschlichen Zivilisation? Auch der Mensch dominiert seine Welt. Noch vor Jahren gab es eine zweite Spezies, den Homo sapiens neanderthalensis, der heute aber verschwunden ist. Mensch und Biene sind extrem erfolgreich. Das kann man daran ablesen, dass beide ihre Welt gestalten und kontrollieren. Die Biene ist dabei fast noch erfolgreicher als der Mensch. Das zeigt ein simpler Blick in die Natur: Ihr Erscheinungsbild ist überwiegend von Pfl anzen geprägt, und deren Vielfalt verdanken wir den Honigbienen. Der Mensch ist Nutznießer dieser Welt, die durch die Bienen geformt wird. Welche Faktoren sind ausschlaggebend für diese dominante Stellung der Bienen innerhalb ihrer Welt? Effi zienz im Zusammenspiel von Einzelbiene, Superorganismus Bienenstaat und Kommunikation spielt eine wichtige Rolle. Bienen als Individuen sind eher faul. Aber genau deshalb sind sie sehr effi zient. Denn durch das Zusammenwirken von bis zu Individuen können Vorteile aus der Gemeinschaft gezogen werden. Als Volk sind die Bienen fl eißig, und das in unglaublicher Weise: Ein Bienenvolk bestäubt am Tag sieben Millionen Blüten. Mit welchen Mitteln kann die Zusammenarbeit in einer Bienenkolonie gelingen? Ein wichtiger Punkt ist die Arbeitsteilung. Es gibt im Bienenstaat jede Menge Berufe, Spezialisten sozusagen. Beispielsweise gibt es Bienen, die den Baustoff, das Wachs, herstellen. Es gibt Heizerbienen, die es schaffen, in einem bestimmten Nestabschnitt die Temperatur auf 36 Grad zu halten. Dies gelingt ihnen mit Hilfe von Honig, den sie verbrennen. Honig ist somit keine Nahrung für die Bienen, sondern Brennstoff. Hinzu kommen Brutpfl egebienen, Sammelbienen und Bienen, die den Stock verteidigen. Und all diese Spezialisten kommunizieren miteinander? Prof. Dr. Jürgen Tautz, Gründungsvorsitzender der Bienenforschung Würzburg e.v., spricht im Senckenberg Naturmuseum über Arbeitsorganisation und Schwarmintelligenz in Bienenkolonien. Anders als bei nichtstaatenbildenden Lebewesen fokussiert sich die Kommunikation der Bienen auf ein gemeinsam zu erledigendes Tagesgeschäft. Es gibt zwei Arten von Botschaften: erstens die Kommunikation im Team, das heißt, nur ein kleiner Teil der Individuen soll davon etwas mitbekommen. Verständigungsinstrument ist zum Beispiel der Schwänzeltanz, also eine bestimmte Form der Bewegung. So fi ndet beispielsweise der Austausch über neu zu erschließende Ressourcen statt. Zweitens gibt es Kommunikation über sogenanntes Broadcasting : Von massiven Bedrohungen, beispielsweise durch einen Nesträuber, sollen möglichst alle Bienen schnell erfahren. Dafür landet eine einzelne Biene auf dem Gipfel der Bienentraube und warnt über ein bestimmtes Summen Deutscher Human Resources Summit 2013

7 Der Schwänzeltanz eine Form der Bienenkommunikation. Die Kolonie antwortet einstimmig. Größer kann die Reichweite der Kommunikation nicht sein. Tiere wie Ameisen oder Bienen sind bekannt für sogenannte Schwarmintelligenz. Ist auch sie Teil der Erfolgsgeschichte der Bienen? Ja, der Schwarm fi ndet in Entscheidungssituationen immer die bestmögliche Lösung, und das ist doch sehr effi zient. Schlicht gesagt, fi n- det dabei ein Überzeugungsprozess statt: Über den Schwänzeltanz vertreten mehrere Bienen verschiedene Meinungen. Nach und nach hören die weniger überzeugten Bienen auf zu tanzen, und die überzeugten gewinnen Anhänger in der Gruppe, die sich ihrer Meinung anschließen. Am Ende sind alle einer Meinung. In welchen Situationen kommt es zu solchen Entscheidungen durch Schwarmintelligenz? Zum Beispiel, wenn eine Kolonie ein neues Zuhause sucht. Der Superorganismus Honigbiene entwickelt sich nach dem Prinzip der Zweiteilung: Die neue Königin bleibt mit einer Hälfte der Kolonie im Stock. Die alte Königin zieht mit der anderen Hälfte aus. Je länger sie sich außerhalb des Stocks aufhalten, umso mehr wächst das Risiko, dass ein Gewitter oder Regen aufzieht, der das Volk vernichten kann. Es muss daher schnell eine neue Behausung gefunden werden. Daher starten zunächst Kundschafterbienen, die nach potentiellen Nistmög- Optimierte Organisation durch Arbeitsteilung: Wärmebildaufnahme einer Heizerbiene. lichkeiten suchen. Daraus ergeben sich sehr viele Vorschläge: Jede Kundschafterbiene tanzt ihren Vorschlag also die Richtung, in der die neue Behausung liegt den anderen vor, über den dann kollektiv entschieden wird. Worin liegt schließlich der Vorteil von Schwarmintelligenz? Da keine Top-down-Entscheidung gefällt, sondern eine Lösung durch Schwarmintelligenz erreicht wird, kommt es, kollektiv gesehen, nie zu Fehlentscheidungen. Bei Einzelentscheidungen gibt es eine begrenzte Informationsmenge, Konsens ist nicht möglich, und es besteht eine schwache Rückkopplung bei Fehlentscheidungen. uninformierte Individuen können somit großen Schaden anrichten. Im Kollektiv ist in der Summe die Informationsmenge größer als bei einem Individuum. Ein Konsens kann so durch Abwägen divergierender Meinungen erfolgen. Es gibt eine starke Rückkopplung bei Fehlentscheidungen, und in der Folge können uninformierte Individuen keinen Schaden anrichten. 4. Deutscher Human Resources Summit

8 Die Tonlage in Deutschland muss sich ändern Dr. Wolfgang Clement über den Spagat zwischen gesellschaftlicher Verantwortung, Sicherung der Zukunftsfähigkeit und wirtschaftliches Wachstum Das Interview führte Ellen Bolduan. Herr Dr. Clement, die Bundestagswahl 2013 liegt hinter uns. Was haben wir von einer schwarz-roten Regierung zu erwarten? Im Großen und Ganzen gehe ich nicht davon aus, dass die Politik in der nächsten Zeit reformerische Kräfte entwickeln wird. Vielmehr sollten wir uns auf eine Art Wohlfühlpolitik einstellen. So gut wie sicher sind Veränderungen mit Blick auf den Arbeitsmarkt: etwa die Einführung eines flächendeckenden gesetzlichen Mindestlohns und die Befristung der Zeitarbeit. Sie selbst sind ein harter Gegner eines gesetzlichen Mindestlohns. Warum? Ich halte ein gesetzliches Eingreifen in die Lohnfindung grundsätzlich für falsch. Kein anderes Land in Europa hat eine so hoch und so positiv entwickelte Tariffreiheit und Sozialpartnerschaft wie Deutschland. Wir profitieren alle davon. Während die Löhne in Südeuropa im zurückliegenden Jahrzehnt teils drastisch angehoben worden sind, haben sie sich bei uns fast nicht verändert und damit unsere Wettbewerbsfähigkeit wieder hergestellt. Warum sollten wir daran etwas ändern? Wie weit sollte und darf staatliche Regulierung Ihrer Meinung nach gehen? Ted-Abstimmung: Was meinen Sie? Müssen wir als Unternehmer noch mehr auf die individuellen Belange (z.b. flexible Arbeitszeiten, -orte) eingehen, um Talente zu gewinnen/zu halten? ja, unbedingt eher ja eher nein nein, auf keinen Fall weiß nicht 6,2% 1,0% 0,0% 34,0% 58,8% Die Grafik zeigt ausgewählte Ergebnisse der interaktiven Teilnehmerumfrage auf dem 4. Deutschen HR Summit. Quelle: DigiMod by DIMA. Der Staat kann ins Marktgeschehen eingreifen, wenn zum Beispiel der Arbeitsmarkt grundsätzlich aus den Fugen gerät. Seine Eingriffe dürfen aber nicht die Funktionsfähigkeit einer Wett bewerbswirtschaft beeinträchtigen oder die Grund elemente der freien Marktwirtschaft außer Kraft setzen. Wir befinden uns aktuell in der Gefahr einer permanenten Überregulierung. In manchen Bereichen haben wir sie schon erreicht, wie zum Beispiel in der Energiewende: Hier geschieht nichts mehr ohne staatliche Intervention und ohne entsprechende Subventionen. Der Weg zum Bevormundungsstaat wird immer schneller eingeschlagen und dringt immer tiefer in die Substanz unternehmerischer Freiheitsrechte ein. Was müssen wir tun, um hinsichtlich dieser Entwicklung gegenzusteuern? Wenn man den Staat erst mal zu Gast hat, dann bleibt er Dauergast. Unser Ziel muss deshalb sein, die Grenzen der Staatsaktivität in einer freien und offenen Gesellschaft wieder sichtbar und erlebbar zu machen. Vor welchen gesellschaftspolitischen und wirtschaftlichen Herausforderungen stehen wir aktuell in Deutschland? Was uns jetzt und auch noch in nächster Zeit definitiv beschäftigen wird, ist der gespaltene Arbeitsmarkt. Auf der einen Seite haben wir den Fachkräftemangel, auf der anderen Seite die nach wie vor große Zahl der geringqualifizierten Arbeitnehmer. Aktuell erreichen rund junge Menschen keinen Schulabschluss und 15 Prozent der 20- bis 30-Jährigen keine Berufsausbildung. Diese Zahlen sind alarmierend. Um insbesondere jungen Menschen künftig bessere Chancen zu garantieren, brauchen wir eine engere und bessere Verzahnung von Schulen und Berufsleben sowie eine professionelle Berufsberatung. An dieser Stelle können und sollen sich auch die Unternehmen unmittelbar in der Mitverantwortung sehen und noch mehr in Qualifizierung und lebenslanges Lernen ihrer Mitarbeiter investieren. Un Deutscher Human Resources Summit 2013

9 Stichwort Lebensalter: Wie beurteilen Sie die Auswirkungen des demographischen Wandels auf Deutschland? Der demographische Wandel ist bereits da, und er wird erst noch an Wucht gewinnen. Fakt ist: Die heute 45 Millionen Erwerbstätigen werden bis zum Jahr 2050 auf 27 Millionen abschmelzen, es werden also jährlich weniger, wenn wir nicht massiv gegensteuern. Hier besteht dringender Handlungsbedarf aus gesetzlicher und auch aus unternehmerischer Sicht. Frauen müssen zum Beispiel nach Kindererziehung und Elternzeit wieder schnell in einen qualifi zierten Beruf zurückkehren können. und wir brauchen erheblich mehr Ältere erheblich länger auf unseren Arbeitsplätzen. Wie sieht das aus? Wolfgang Clement, ehemaliger Bundesminister für Wirtschaft und Arbeit und Vorsitzender des Kuratoriums der Initiative Neue Soziale Marktwirtschaft. Jedes zweite Kind, das heute bei uns geboren wird, kann 100 Jahre alt werden. und die Bereitschaft der Älteren zwischen 65 und 80 Jahren, weiterhin berufl ich aktiv zu sein, nimmt zu. 30 Prozent sagen schon heute: Sie würden am liebsten wieder arbeiten, mit der alten oder einer neuen Aufgabe. Dieses Potential müssen wir ausschöpfen. Der Gesetzgeber sollte darauf verzichten vorzuschreiben, was ein Mensch mit fortschreitendem Alter tun sollte. Eine gesetzliche Altersgrenze ist von gestern. Der Renteneintritt muss sich doch entsprechend der stetig steigenden Lebenserwartung erhöhen. Was würde das für das Personalmanagement in Unternehmen bedeuten? ser Ziel in Deutschland muss die Vollbeschäftigung sein, und damit meine ich eine Arbeitslosigkeit von unter 4 Prozent. Aktuell haben wir in Deutschland 2,8 Millionen Arbeitslose. Sie hingegen sagen, es gebe in unserem Land heute niemanden mehr, der nicht die Möglichkeit hätte, einen seiner Qualifi kation entsprechenden Job auszuüben. Wie passt das zusammen? Die Tonlage in Deutschland muss sich ändern. Wir leben immer noch in einem Jammertal der prekären Arbeitsverhältnisse. Wir tun so, als wären immer noch keine Jobs vorhanden. Das ist der Gewöhnungsprozess aus 2005, als wir tatsächlich zu wenig Arbeitsplätze hatten. Heute stehen wir aber vor dem Problem, für die Jobs, die wir haben, zu wenige qualifi zierte Arbeitnehmer im eigenen Land zu fi nden. Dieses Problem müssen wir mit aller Kraft angehen. Die entscheidende Schnittstelle zur Chancengerechtigkeit für Kinder gleich welcher Herkunft ist die frühkindliche Erziehung im Alter von drei bis sechs Jahren. und ich spreche hier nicht nur von Kitaplätzen. Wir brauchen eine frühkindliche Förderung und ein besseres und nachhaltigeres Bildungssystem, das auch nicht von unserem reformreifen Bildungsförderalismus zerschnitten wird. unternehmen werden in Zukunft auf die Älteren angewiesen sein, es muss ihnen daher leichtergemacht werden, Menschen über das gesetzliche Rentenalter hinaus zu beschäftigen. Die Lösung ist ein altersgerechtes Personalmanagement. Nirgendwo in Europa außer in Italien gibt es eine so niedrige Geburtenrate und eine so dynamisch wachsende ältere Bevölkerung wie bei uns. Im Vergleich zu früheren Generationen haben wir heutzutage ein Leben dazugewonnen und damit auch ein unglaubliches Gestaltungspotential. Das müssen wir in die Köpfe und in die Herzen bringen. 4. Deutscher Human Resources Summit

10 Regeln und Freiräume in Balance Brauchen wir einen einheitlichen gesetzlichen Mindestlohn? Oder wirkt sich dieser womöglich beschäftigungsschädigend aus? Ist ein einheitliches Rentenalter von 65 Jahren noch zeitgemäß, oder sollte jeder selbst entscheiden dürfen, wann er in Rente geht? Welche regulatorischen Eingriffe in den Arbeitsmarkt zeichnen sich in Deutschland nach der Wahl ab, und welche Folgen bringen sie mit sich? Spricht man über Regulatorien innerhalb der Arbeitswelt, kommt man sehr schnell zum Thema Mindestlohn. Fakt ist: Der gesetzliche Mindestlohn wird kommen. Aber er spaltet die Nation. IG Metall-Vorstand Hans-Jürgen Urban ist ein klarer Befürworter eines flächendeckenden Mindestlohns. Wir brauchen den Mindestlohn, damit es in Deutschland wieder gerechter zugeht, sagt er. Die aktuellen Bedingungen in Deutschland Stichwort Strukturwandel und Ost-West-Lohngefälle machen ein Umdenken erforderlich. Der Mindestlohn stellt ein wesentliches Element der sozialstaatlichen Neuordnung des Arbeitsmarktes dar. Die aktuelle Rechtslage rund um Mindestlohn und sittenwidrige Löhne beurteilt Klaus Bepler, Honorarprofessor an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg und langjähriger Vorsitzender Richter am Bundesarbeitsgericht, als unbefriedigend. Derzeit haben wir in Deutschland sittenwidrige Löhne in großer Zahl, die durchgängig von der Agentur für Arbeit aufgestockt werden. Kritisch sieht Bepler vor allem die Durch- und die Umsetzung des Mindestlohns: Das Thema Mindestlohn betrifft eine bestimmte soziale Schicht, und ich bin mir nicht sicher, ob das Geld dort dann auch wirklich ankommt. Mindestlohn: Chance oder Gefahr Jeder sollte von seiner Arbeit leben können das ist zumindest die Theorie. Gegenwärtig gibt es laut Hans-Jürgen Urban aber immer mehr Menschen, denen dies trotz einer Vollzeitanstellung nicht gelingt. Ein flächendeckender Mindestlohn würde Urban zufolge befördern, dass Arbeitnehmer wieder von ihrem Lohn leben können und nicht auf staatliche oder karitative Unterstützung angewiesen sind. An dieser Stelle mahnt Urban aber auch zur Vorsicht: Ein Mindestlohn von 8,50 Euro bedeutet nicht automatisch, dass dieser für alle Beschäftigten gilt. Je nach Qualifikation kann nach oben differenziert werden. Der Mindestlohn ist nichts anderes als eine Schranke nach unten. Ted-Abstimmung: Was glauben Sie? Wird durch den allgemeinen Mindestlohn Beschäftigung abgebaut oder nicht? ja, unbedingt eher ja eher nein nein, auf keinen Fall weiß nicht 5,5% 0,9% 11,0% 32,1% 50,5% Die Grafik zeigt ausgewählte Ergebnisse der interaktiven Teilnehmerumfrage auf dem 4. Deutschen HR Summit. Quelle: DigiMod by DIMA. Aber ist ein gesetzlicher Mindestlohn nicht beschäftigungsschädigend? Nicht grundsätzlich, antwortet Joachim Möller, Direktor am Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung in Nürnberg. In gewissem Maße könne ein Mindestlohn die Beschäftigung stabil halten. Und Möller sieht auch positive Effekte: Wenn wir einen Mindestlohn hätten, könnten offene Stellen schneller besetzt werden, und es würde weniger Fluktuation in den Jobs geben, weil die Bindung an die jeweilige Arbeit stärker wäre. Die vielen unbesetzten Stellen insbesondere im Niedriglohnsektor sowie die hohe Jobfluktuation, die wir heute haben, sind laut Möller hauptsächlich auf die schlechte Bezahlung zurückzuführen. Und das wirke sich nicht nur negativ auf den Arbeitsmarkt aus; auch den Unternehmen entstünden dadurch beträchtliche Kosten, so Möller. Vor dem Hintergrund des fortwährend starken Lohngefälles zwischen Ost- und Westdeutschland plädiert auch Joachim Möller für eine Lohndifferenzierung. Je näher der Mindestlohn an den mittleren Lohn heranrückt, desto größer ist das Risiko von beschäftigungsschädlichen Effekten, sagt Möller. Außerdem müssten die jungen Menschen vom Mindestlohn ausgenommen werden: Der Mindestlohn darf nicht bewirken, dass junge Leute den Anreiz verlieren, sich zu qualifizieren, weil sie in einer ungelernten Tätigkeit ähnlich gut verdienen. Flexible Altersgrenzen Ebenfalls in das Spannungsfeld zwischen gesetzlicher Regulierung und unternehmerischer Freiheit gehört die Diskussion um eine gesetzlich vorgeschriebene Altersgrenze und flexible Arbeitszeitmodelle sowie die Frage, ob zu viel Regulierung die Eigeninitiative der Arbeitneh Deutscher Human Resources Summit 2013

11 v. l. n. r.: Anke Giesen, Fraport AG, Prof. Klaus Bepler, Prof. Joachim Möller, Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, Dr. Hans-Jürgen urban, IG Metall, Sven Astheimer, F.A.Z.. mer einschränkt. Die Altersgrenze von derzeit 65 Jahren gehört zu der Welt, in der wir uns eingerichtet haben, sagt Klaus Bepler. um eine gesunde Fluktuation in der Arbeitswelt zu garantieren, habe sie laut Bepler auch noch ihre Legitimation. Eine Anhebung der Altersgrenze auf 67 Jahre hält Hans-Jürgen urban für falsch: Ich wünsche mir fl exible Modelle. Das Rentenrecht sollte den Leuten verschiedene Optionen geben und ihnen passgenaue Möglichkeiten bieten. Ähnlich sieht es auch Anke Giesen, Vorstand Ground Handling der Fraport AG: Bei der Altersgrenze muss die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter berücksichtigt werden, das ist individuell verschieden. Ihr unternehmen bietet den Mitarbeitern bereits verschiedene Arbeitszeitmodelle an und arbeitet mit sogenannten Lebensarbeitszeitkonten. unsere Mitarbeiter auf dem Vorfeld haben die Möglichkeit, urlaubstage und Mehrarbeit auf einem Konto zu speichern, um gegebenenfalls früher aus dem Beruf ausscheiden zu können. Auch befristete Arbeitsverträge sind laut Giesen in ihrem unternehmen ein bewährtes Instrument, um insbesondere jungen Menschen, die nach Orientierung suchen, den Einstieg ins Arbeitsleben zu ermöglichen. Selbstverständlich muss man mit dem Thema Befristung verantwortungsvoll umgehen, sagt Giesen. Sie hält es für fragwürdig, wenn der Staat hier eingreifen und befristete Beschäftigungsverhältnisse und Zeitarbeit in Zukunft beschränken würde. Darüber, dass eine Marktwirtschaft gewisse Regeln braucht, sind sich die Beteiligten einig. Die Regulierung muss aber intelligent sein und nicht mit dem Holzhammer daherkommen, wie es beispielsweise bei einer abrupten Abschaffung der Zeitarbeit der Fall wäre, sagt Joachim Möller. Ein gewisser Ordnungsrahmen muss sein, fi ndet auch Anke Giesen. Wir haben in den vergangenen Jahren eine gute Balance geschaffen. Wenn es künftig noch weitere eingreifende Maßnahmen durch den Staat gibt, fürchte ich, dass diese gestört wird und dass sich der Eingriff letztlich auch negativ auf die Eigenverantwortung und die Initiative der Arbeitnehmer auswirken könnte. (elb) Ted-Abstimmung: Was glauben Sie? Wird in den nächsten zwei Jahren in Deutschland die Einführung einer Frauenquote für Aufsichtsräte beschlossen? ja, sicher vermutlich ja eher nein nein, auf keinen Fall 10,0% 9,1% 37,3% 43,6% Die Grafi k zeigt ausgewählte Ergebnisse der interaktiven Teilnehmerumfrage auf dem 4. Deutschen HR Summit. Quelle: DigiMod by DIMA. 4. Deutscher Human Resources Summit

12 Kündigungsschutz in der Krise Von Dr. Alexius Leuchten, Partner, Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft mbh In der europäischen Wirtschaftskrise haben viele Länder ihren Kündigungsschutz gelockert mit dem Ziel, den Arbeitsmarkt zu fl exibilisieren und Arbeitslosigkeit abzubauen. Wie unterscheidet sich der deutsche Kündigungsschutz vom spanischen und englischen, und was können wir von den Erfahrungen anderer Länder mit Deregulierung lernen? Grundsätzlich ist der Kündigungsschutz in England viel schwächer ausgeprägt als in Deutschland, beschreibt Bettina Bender den größten unterschied zwischen den beiden Ländern. Sie ist Partnerin bei CM Murray LLP und Expertin im englischen Arbeitsrecht. In England kann man eigentlich jeden entlassen. Allerdings ist das Prozedere sehr streng und aufwendig, es gibt viele Diskriminierungsklagen. Nach dem Regierungswechsel im Jahr 2010 versuchte die Koalition aus Konservativen und Liberaldemokraten, das Arbeitsrecht zu deregulieren. Die Beschäftigungszeit, die abgeleistet werden muss, um überhaupt Kündigungsschutz zu erlangen, wurde auf zwei Jahre erhöht: Damit ist eine Kündigung ohne Angabe eines Grundes vor dem Ablauf dieser zwei Jahre möglich. Allerdings bleibt das Risiko einer Diskriminierungsklage. Auch Massenentlassungen wurden vereinfacht. Die Krise hat deutlich gezeigt, welche Schwächen das spanische Arbeitsrecht hat, erklärt Gregor Erlebach von Cuatrecasas, Gonçalves, Pereira wurden in Spanien grundlegende Reformen des Kündigungsschutzes umgesetzt. Kündigungsgründe wurden klarer umrissen, so dass der Arbeitgeber ein geringeres Risiko eingeht. Jedoch müssen im Kündigungsschreiben bereits alle Kündigungsgründe benannt sein. Dies bedeutet für die unternehmen einen hohen Aufwand, meint Gregor Erlebach. Während früher betriebsbedingte Kündigungen nur nach mehrjährigen Verlusten des unternehmens möglich waren, sind die Anforderungen heute geringer. Allerdings haben Gerichte aufgrund von Gesetzeslücken teilweise wieder das alte Recht eingesetzt. Des Weiteren wurde die Abfi ndungshöhe bei wirksamen wie auch bei unwirksamen Kündigungen reduziert. Daneben gibt es noch die sogenannte Expresskündigung, die bei entsprechender Abfi ndung auch unkomplizierte, fristlose Kündigungen möglich macht. Im Gegensatz dazu gab es in den vergangenen Jahren in Deutschland keine größeren Änderungen beim Kündigungsschutz. Der Kündigungsschutz ist eine absolute Säule des deutschen Arbeitsrechts, stellt Markus Künzel, Partner bei Beiten Burkhardt, fest. Grundsätzlich gilt: Wenn ein Arbeitnehmer länger als sechs Monate bei einem unternehmen mit mehr als zehn Mitarbeitern beschäftigt ist, kann er nur aus Gründen, die in der Person oder im Verhalten liegen, oder aus betriebsbedingten Gründen gekündigt werden. Ist die Kündigung unwirksam, besteht die Pfl icht zur Wiedereinstellung. Es handelt sich also anders als in Spanien um ein Bestandsschutzsystem. Neben dem Kündigungsschutz gibt es einen sehr breiten Sonderkündigungsschutz. Die einzige grundlegende Änderung war die 2003 eingeführte sogenannte 1a-Kündigung, erklärt Markus Künzel. Warum wurden in Deutschland weniger Reformen durchgeführt als in anderen europäischen Ländern? Dies kann zum einen daran liegen, dass Deutschland von der Krise weniger betroffen war als die anderen Länder. Ohne die Krise wären auch in Spanien die weitreichenden Änderungen nicht möglich gewesen, weiß Gregor Erlebach. Des Weiteren könnte es daran liegen, dass in Deutschland Gewerkschaften und Betriebsräte stärker sind als in anderen Ländern. Oder der deutsche Kündigungsschutz ist schon ausgereift und gut so, wie er ist, fi ndet Markus Künzel, allerdings gibt es vor allem im Bereich Sonderkündigungsschutz noch einigen Reformbedarf. Markus Künzel, Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft mbh Gregor Erlebach, Cuatrecasas, Gonçalves, Pereira Bettina Bender, CM Murray LLP Dr. Alexius Leuchten, Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft mbh Deutscher Human Resources Summit 2013

13 Spielräume für HR Von Dieter Kern, Partner, Head Leadership & Organizational Performance Practice, Mercer Deutschland GmbH Die Anforderungen an das HR-Management steigen. Heute sind HR-Experten gefordert, sich nicht durch neue Regeln und Vorgaben einschränken zu lassen, sondern unter nehmerisches Handeln aktiv mitzugestalten. Die Erwartungen an die HR-Funktion sind vielfältig: So verlangt beispielsweise das Management qualifi zierte Mitarbeiter und den Aufbau einer fl exiblen Organisation. Schnellstmöglich sollen HR-Manager hier aktiv werden, auch wenn das umfeld angesichts zäher politischer Entscheidungsbildung bei Mindestlohn, Vergütung und Co. schwierig ist. Auch branchenspezifi sche Regulierungen können herausfordern, wie aktuell bei der Energiewende zu beobachten ist. Dazu stellen die Mitarbeiter selbst hohe Ansprüche, vor allem die Generation Y mit ihrem Wunsch nach fl achen Hierarchien, aber auch die Generation X mit dem Bedürfnis nach Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Nicht zuletzt sind es die Personaler selbst, die an sich selbst den Anspruch haben, mitgestaltend und wertschöpfend arbeiten zu wollen. Arbeitsrecht und Arbeitssicherheit haben schon immer einen sehr hohen Stellenwert in der Personalarbeit, gerade weil diese Bereiche stark reglementiert sind. Insgesamt nimmt die Regulierungsdichte in Deutschland stetig zu. Complianceanforderungen spielen eine immer größere Rolle, doch Heidi Stopper, Vorstand Human Resources bei der ProSiebenSat. 1 Media AG, sieht keine gravierenden Veränderungen für die HR-Arbeit: Reglementierungen stellen Hygienefaktoren dar, sie verhindern, dass bei Mitarbeitern unzufriedenheit entsteht, und sollten daher berücksichtigt werden. Auch gesellschaftspolitischen Trends können sich unternehmen nicht verschließen, stellen sie doch selbst einen Spiegel der Gesellschaft dar. Es ist gut, Themen wie demographischer Wandel, Burn-out oder Frauenquote proaktiv aufzugreifen, sagt Stopper, allerdings müsse genau geprüft werden, welche dieser Themen Nutzen für das eigene unternehmen brächten. Matthias Robke, Personaldirektor der ING-DiBa AG, geht noch einen Schritt weiter: Regulierung ist gut, sie ist sogar zwingend notwendig. Mitbestimmung sei sehr wichtig, daher sehe er sich als Freund von Gewerkschaften und Betriebsräten, obwohl er zugeben müsse, dass die Zusammenarbeit nicht immer einfach sei. Felicitas von Kyaw, Corporate Vice President Organisational Development & Change bei Vattenfall, wünscht sich dagegen weniger gesetzliche Beschränkungen, sie glaubt an die Kräfte der Marktwirtschaft. Das momentane Volumen an Regulierung empfi ndet sie als erdrückend. In Deutschland sei dies besonders durch die Energiewende zu spüren, da nun ganz klare Vorgaben für Personalkosten oder Vergütungsformen vorlägen. Bei neuen gesetzlichen Vorgaben, wie der Instituts-Vergütungsverordnung (IVV) in der Bankenbranche, dürfe nicht außer Acht gelassen werden, dass die Dinge auch praxistauglich bleiben müssten, mahnt Robke. Der große Arbeitsumfang, den diese Vorschrift mit sich bringe, schaffe Verunsicherung, die letztendlich auch dazu führe, dass Personaler die Verantwortung nicht mehr auf sich nehmen wollten. Gesetzliche Regulierung muss als ein wichtiger Bestandteil des Rahmenwerks für HR angenommen werden. Stopper fordert Personaler auf, sich nicht nur als Businesspartner zu verstehen. Sie sagt: Wir sind Business! Durch diese Haltung können sowohl die Erwartungen der Mitarbeiter, Gesetzgeber und Interessenvertreter erfüllt werden als auch die eigenen, als Personaler das Business voranzubringen. Nur ein proaktiver umgang mit Regulierung stellt die unternehmerischen Freiräume sicher. Dieter Kern, Mercer Deutschland GmbH Felicitas von Kyaw, Vattenfall Matthias Robke, ING-DiBa AG Heidi Stopper, ProSiebenSat. 1 Media AG 4. Deutscher Human Resources Summit

14 Nachgefragt Regulierung der Arbeitsmärkte Die Wirtschaft muss dem Menschen dienen Nachgefragt bei Dr. Alexius Leuchten, Partner, Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft mbh Das Interview führte Sarah Bautz. Herr Dr. Leuchten, wie viel und welche Form der Regulierung ist einer nachhaltigen Entwicklung zuträglich? Ausgangspunkt ist für mich der Grundsatz, den der Nobelpreisträger Robert J. Shiller kürzlich hervorgehoben hat: Die Wirtschaft muss dem Menschen dienen, nicht der Mensch der Wirtschaft. Das heißt: Wir müssen dort, wo es notwendig ist, Regulierungen treffen, um zu verhindern, dass Menschen zum bloßen Produktionsmittel werden. Regulierung an sich ist nichts Böses. Im Bankenbereich ist der Ruf nach Regulierung weit verbreitet, da sagt die Mehrheit der Bevölkerung: jawohl, wir müssen die Allmacht der Banken und auch die Haftung des Steuerzahlers für die Schulden der Banken begrenzen. Und jetzt sollen Regulierungen für den Arbeitsmarkt generell schädlich sein? Dem kann ich mich nicht anschließen. Was halten Sie von der Frauenquote im Aufsichtsrat? Ich bin sehr für Frauen in Führungspositionen, und ich bin auch sehr dafür, dass Frauen mehr gefördert werden, als das heute der Fall ist. Aber ich halte eine gesetzliche Frauenquote für falsch, weil sie eine sehr formale Vorgabe in Vorgängen trifft, die individuell sehr unterschiedlich gelagert sein können. Wie beurteilen Sie den Kündigungsschutz in Deutschland im Vergleich zu anderen Ländern? Zunächst einmal hat der Kündigungsschutz in Deutschland einen grausam schlechten Ruf, besonders im internationalen Vergleich. Das Hauptproblem liegt darin, dass jeder Arbeitnehmer, der gekündigt worden ist und dessen Kündigung für unwirksam erklärt wurde, wieder an seinen Arbeitsplatz zurückkehren kann. Die Engländer nennen das Reinstatement. Daran sind aber in der deutschen Praxis nach einem gegebenenfalls emotional geführten Kündigungsschutzprozess weder Arbeitgeber noch Arbeitnehmer interessiert. Das ist ein wirksamer Hebel für diejenigen Arbeitnehmer, die letztlich gar nicht wieder zurückwollen, sondern es auf eine hohe Ab findung anlegen. Das verkompliziert den Kün digungsschutz und macht ihn teuer: Denn anders als in England, wo es dafür Höchstgrenzen gibt, ist das Maß in Deutschland nach oben offen. So kommen die Millionenabfindungen zustande, die den schlechten Ruf des Kündigungsschutzes in Deutschland mitbegründen. Wer den Kündigungsschutz reformieren will, sollte an ein Entschädigungsmodell denken, das diesem Effekt vorbeugt. Was sind die wichtigsten Mittel für Unternehmen, um Krisenzeiten gut zu überstehen? Lassen Sie mich dies an dem Beispiel Kurzarbeit zeigen hat es die deutsche Regierung verstanden, Massenentlassungen in der Industrie zu verhindern, indem die Sozialabgaben für Kurzarbeitslöhne vom Staat getragen wurden. Damit standen, nachdem der Aufschwung wieder da war, alle Arbeitnehmer, die vorher beinahe entlassen worden wären, wieder zur Verfügung. Das war ein sehr wichtiger Schritt, der in Europa meines Wissens auch einmalig war. Die Kurzarbeit hat sich damit als sehr wichtiges Mittel erwiesen, die Krisenzeiten ohne größere Entlassungsmaßnahmen zu überstehen. I Das Interview als Video auf unserem YouTube-Channel Deutscher Human Resources Summit 2013

15 Freiheit und Ordnung Kurzgefasst Während des 4. Deutschen HR Summits befragten wir mit Hilfe eines interaktiven Brainstormings die rund 200 Teilnehmer zu den Handlungs rahmen, die HR in Zukunft maßgeblich beeinflussen werden. Freiheit und Ordnung spielten dabei eine wichtige Rolle. Die drei wichtigsten Trends finden Sie hier: Transparenz für den Stellenmarkt Michael Radix, Senior Account Executive, IBM Kenexa Germany Laut der Priorisieren Sie bitte: Welche Meta-Trends sind speziell für Ihr Unternehmen am wichtigsten? 26,0% Flexible Beschäftigungsformen 15,1% 13,8% Lebensphasengerechte Personalpolitik und Personalentwicklungs-Strategien Generationen-, Wissens- und Verantwortungstransfer Die Grafiken zeigen ausgewählte Ergebnisse der interaktiven Teilnehmerumfrage auf dem 4. Deutschen HR Summit. Quelle: DigiMod by DIMA. Die zentralen Diskussionsthemen und Umfrageergebnisse wurden durch Graphic Recording, ein visuelles Mitschreiben von Kernaussagen in Gruppen- Arbeitssituationen, visualisiert. CEO-Befragung von IBM im Jahr 2012 ist das Humankapital für sieben von zehn CEOs der wichtigste Treiber für Wachstum in der Zukunft. Auf diese Anforderungen müssen sich Personalabteilungen einstellen. Dabei helfen können digitale Tools für Talentmanagement: Sie automatisieren den Prozess der Talentbeschaffung, bringen einen eigenen Talentpool mit und filtern Netzwerke nach den gesuchten Skills. Auch Assessments werden online absolviert. So kann man zu 90 Prozent vorhersagen, ob die Person zum Unternehmen passt und umgekehrt. Lebensphasengerechte Personalpolitik Die Bedürfnisse der Mit arbeiter verändern sich in verschiedenen Lebens altern. Flexible Strukturen zu schaffen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, sich um Kinder und Eltern zu kümmern, ist eine fordernde Aufgabe für HR der Zukunft. Zudem zentralisiert das Tool die Daten: Kein Profil eines interessanten Bewerbers geht verloren, nur weil im Moment gerade nicht die passende Stelle frei war. Teams können besser zusammengestellt werden, und auch interne Kandidaten werden für Personaler an anderen Standorten sichtbar. Generation Y Mit der Generation Y erfolgt ein gesellschaftlicher Wertewandel. Work-Life-Balance rückt für junge Mitarbeiter in den Mittelpunkt. Eine Herausforderung für HR wird es sein, den Mitarbeitern die gewünschten Freiräume zu ermöglichen. 4. Deutscher Human Resources Summit

16 Zeigen, was man hat Von Britta Groß, Human Capital Management Leader Germany, IBM Deutschland Employer-Branding gewinnt in unternehmen immer mehr an Bedeutung. Was gilt es dabei zu beachten? und: Für wen lohnt sich Employer-Branding überhaupt? Die Flut neuer Informationswege verändert die Arbeitswelt grundlegend. Selten waren die Menschen besser darüber im Bilde, wofür einzelne unternehmen stehen und wie sie als (künftiger) Arbeitgeber einzuschätzen sind. umso mehr Bedeutung gewinnt ein gezieltes Employer-Branding. Beim Employer-Branding geht es darum, die eigene Arbeitgebermarke positiv vom Wettbewerb abzuheben und bei Mitarbeitern, Bewerbern, Kunden und Stakeholdern als Marke erster Wahl zu positionieren, erklärt Michel Gabriel, Managing Director der Markenberatung Interbrand Zürich. Employer-Branding auf einen Blick unternehmensbrand und Employer-Branding müssen eng miteinander verzahnt sein. HR, Marketing und PR müssen Hand in Hand arbeiten. Der Faktor Mensch macht den unterschied. Ziele defi nieren, Programme entwickeln und anschließend Erfolg messen. Die Frage, ob eine starke Arbeitgebermarke automatisch ein starkes Employer-Branding nach sich ziehe, verneint Gabriel: Eine starke unternehmensmarke ist ein Pluspunkt, aber auch erfolgreiche Marken brauchen eine Strategie, um Bewerber zu gewinnen, Mitarbeiter zu halten und im Wettbewerb zu bleiben. Wichtig ist laut Gabriel, je nach unternehmen die richtige Form des Employer-Brandings zu fi nden: Employer-Branding bei IKEA unterscheidet sich wesentlich von dem des Bundesgerichtshofs wenn dieser überhaupt solche Maßnahmen betreibt. Idealerweise ist Employer-Branding ein in der unternehmensstrategie verankerter Prozess, der im unternehmen gelebt und kontinuierlich weiterentwickelt werden muss das weiß Michael Radix, Senior Account Executive, Kenexa Germany GmbH. Für ein zielgerichtetes Employer-Branding ist es unabdingbar, dass Personalabteilung, Marketing und PR eng zusammenarbeiten, sagt Radix. Entscheidet sich ein unternehmen für eine Investition in Employer- Branding, sollte es laut Radix zunächst ins eigene unternehmen hineinhorchen: Die eigenen Mitarbeiter sind der Schlüssel zu einer authentischen und glaubhaften Wertevermittlung nach außen. Voraussetzung dafür sei natürlich, dass die Werte auch nach innen gelebt würden. Aber wie und über welche Kanäle vermitteln unternehmen idealerweise ihre Botschaften? Das hängt vom jeweiligen unternehmen ab, weiß Michael Radix. Mittelständler sollten viele Kanäle nutzen, insbesondere Social Media. Er weist darauf hin, dass auch hier wieder die Mitarbeiter kommunizieren sollten, um die größtmögliche Glaubhaftigkeit zu garantieren. Human Capital ist heutzutage der wichtigste Stellhebel für Wachstum und die Verteidigung des Marktes, gibt Radix zu bedenken. Das weiß auch Haakon Fischer, Bereichsleiter Personal der Schwarz Finanz und Beteiligungs GmbH & Co. KG, der Verwaltungsgesellschaft für die Marken Kaufl and und Lidl: Als unternehmen muss ich meine Mitarbeiter davon überzeugen, dass sie eine gute Arbeit machen. Sie müssen sich wertig fühlen ganz gleich, ob sie Regale einräumen oder Führungsverantwortung haben. Nur dann kann ich auch damit rechnen, dass sie ihre Arbeit und das unternehmen nach außen positiv darstellen. Auch interne Weiterbildung ist laut Fischer erfahrungsgemäß eine Investition in Employer- Branding, die sich auszahlt: Allein in der letzten Dekade hat das unternehmen 67 Milliarden Euro umsatz erwirtschaftet, mit einer jährlichen Steigerung zwischen 3 und 8 Prozent. Michel Gabriel, Interbrand Zürich Haakon Fischer, Schwarz Finanzund Beteiligungs GmbH & Co. KG Britta Groß, IBM Deutschland Michael Radix, Kenexa Germany GmbH Deutscher Human Resources Summit 2013

17 Talente gewinnen und binden Von Astrid Habeder-Preuß, geschäftsführende Gesellschafterin, Dr.Heimeier & Partner Der Arbeitsmarkt in Deutschland hat sich bereits zu einem Bewerbermarkt entwickelt. Kandidaten mit gefragten Qualifi kationsprofi len erhalten oft mehrere interessante Angebote, aus denen sie auswählen können. und das gilt nicht mehr nur für die MINT-Berufe. Bei den Bewerbern lässt sich ein deutlicher Wertewandel feststellen: Heute steht Karriere um jeden Preis nicht mehr an erster Stelle. Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf und das Ausleben von Hobbys nehmen an Bedeutung zu. Arbeitgeber stehen nun vor der Herausforderung, erfolgversprechende Angebote und Rahmenbedingungen zu schaffen, um Talente zu gewinnen und sie dann auch langfristig im unternehmen zu halten. Spricht man über Gestaltungsmöglichkeiten, so drängt sich zunächst der Bereich Benefi ts auf davon ausgehend, dass ein der jeweiligen Position angemessenes Vergütungspaket als selbstverständlich vorausgesetzt wird. Beispiele hierfür sind Dienstleistungsangebote, teilweise auch zur Erhaltung der Gesundheit, wie Sportgeräte und Physiotherapie am Arbeitsplatz, oder Angebote, um Ausfälle bei der Kinderbetreuung zu überbrücken. Die Nordzucker AG hat bereits einen Reinigungsservice, einen kleinen Massageraum und ein Vater- Mutter-Kind-Büro eingerichtet Das sind Kleinigkeiten, die aber sehr gut aufgenommen werden, beschreibt Michael Gauss, Geschäftsführer Zentraleuropa, Nordzucker AG, seine Erfahrungen. Weitere Möglichkeiten sind die Individualisierung von Arbeitszeitmodellen und der Ausbau von Home-Offi ce-lösungen, einhergehend mit einer Sensibilisierung der Führungskräfte für die Neugestaltung von Arbeitsprozessen. Auch die selbstverständliche Organisation von Elternzeiten für Mütter wie Väter sowie die unterstützung von Sabbaticals, um Mitarbeitern die Erfüllung des Traums einer besonderen Reise oder die Pfl ege von Angehörigen zu ermöglichen, gehören dazu. Ein aktuelles Thema ist die Weiterbildung von älteren Mitarbeitern, um sie möglichst lange erfolgreich im Arbeitsprozess halten und von ihrer Erfahrung profi tieren zu können. Ältere Mitarbeiter haben einen entscheidenden Vorteil, erklärt Dr. Peter Körner, Autor des Buches Bachelor 40 plus, sie sind viel treuer. Wenn Sie hier investieren, investieren Sie an der richtigen Stelle. Auch Dr. Edgar Schmitt, Geschäftsführer bei der Sauer Compressors Gruppe, hat mit der Sauer-Akademie gute Erfahrungen gemacht: Langjährige Mitarbeiter geben hier ihr Wissen an junge Kollegen weiter. Das empfi nden auch unsere erfahrenen Mitarbeiter als sehr positiv. Sie bereiten sich gut vor und bilden sich weiter, erklärt Dr. Schmitt. Der Phantasie der Arbeitgeber sind keine Grenzen gesetzt. Wichtig bei der Auswahl geeigneter Maßnahmen ist die Befragung der Belegschaft danach, wo es tatsächlich brennt. Das Management ist gefordert, sich von einheitlichen Angeboten für alle zu verabschieden. Das Erfolgsrezept lautet: Investieren Sie Zeit, um individuell mit einem (potentiellen) Mitarbeiter zu klären, was für ihn attraktiv oder sogar notwendige Voraussetzung ist, um in Ihrem unternehmen zum gemeinsamen Erfolg bestmöglich beitragen zu können. Bei alldem sind Vertrauen und Loyalität wichtige Grundlagen für ein erfolgreiches Zusammenspiel von Arbeitgeber und Arbeitnehmer. In den letzten Jahren wurde dieses Vertrauen in den Arbeitgeber oft erschüttert, meist durch Veränderungen im Sinne einer Optimierung des Shareholdervalues. unternehmen, die ihren Mitarbeitern eine zumindest mittelfristige Perspektive mit einiger Sicherheit bieten können, haben einen wertvollen Wettbewerbsvorteil, den es zu nutzen gilt. Dr. Peter Körner, Autor des Buches Bachelor 40 plus Astrid Habeder-Preuss, Dr. Heimeier & Partner Michael Gauss, Nordzucker AG Dr. Edgar Schmitt, Sauer Compressors Gruppe 4. Deutscher Human Resources Summit

18 Wo stehen unternehmen bei der internationalen Rekrutierung? Von Frank Schabel, Head of Marketing/Corporate Communications, Hays AG Der Fachkräftemangel führt dazu, dass Mitarbeiter zunehmend über den deutschen Arbeitsmarkt hinaus gesucht werden. Doch bei der internationalen Rekrutierung gibt es noch viele Hürden zu bewältigen. Der demographische Wandel in Deutschland, aber auch ein immer globaler werdender Markt lassen unternehmen verstärkt nach neuen Mitarbeitern auf dem internationalen Arbeitsmarkt suchen. Aufgrund von Sprachbarrieren liegt der Fokus zunächst oft auf dem deutschsprachigen Ausland, also auf Österreich und der Schweiz, stellt Anna Beeger, Head of Business Development, Hays AG, fest. umgekehrt gelte zugleich Deutschland für diese Nachbarländer ebenfalls als lukrativer Rekrutierungsmarkt. Das weiß auch Peter Kosel, Vice President Employer Branding and Recruiting bei der Schweizer Sensirion AG: Der Schweizer Arbeitsmarkt bietet oft nicht genügend Ingenieure, daher richtet sich der Blick gerne auf Deutschland. Doch der Rekrutierungsbedarf könne so selbstverständlich nicht gedeckt werden. Bei der Suche nach geeigneten Mitarbeitern gehen viele unternehmen eher pragmatisch vor. Sie setzen auf einen Rekrutierungsmix, vor allem auf Social-Media-Kanäle und Personaldienstleister. Dieses Vorgehen kennt Beeger aus der Praxis. Ähnliches belegt auch Professor Dr. Jutta Rump, Direktorin des Ludwigshafener Instituts für Beschäftigung und Employability, in empirischen untersuchungen. Sie bemängelt: unternehmen fehlt eine Strategie für das Thema internationale Rekrutierung. Diese sei dringend notwendig: Wenn wie im Fall der Fachkräfte ein knappes Gut identifi ziert ist, dann verändern sich Machtverhältnisse in den unternehmen und auf den Arbeitsmärkten. Ein professioneller umgang damit sei gefragt. Meist fehlt schnell wachsenden unternehmen die Zeit, eine passende Strategie zu entwickeln und zugleich den dringend benötigten Mitarbeiterbedarf zu decken, berichtet Kosel. Integration stellt den wesentlichen Erfolgsfaktor für internationale Rekrutierung dar, darin sind sich die drei Experten einig. Wie Erfahrungen bei Hays zeigen, zählt dazu auch, Partner und Familie der potentiellen Fachkraft in Gespräche einzubeziehen, um deren Interessen zu berücksichtigen. Besonders wichtig ist, Mitarbeiter und vor allem auch ihre Angehörigen beim Spracherwerb zu unterstützen. Englisch reicht zwar meist für den Arbeitsplatz, nicht aber, um am öffentlichen Leben in Deutschland teilhaben zu können, betont Rump. Langwierig und unnötig erschwert wird die internationale Rekrutierung zudem durch die mangelnde Vergleichbarkeit von Qualifi kationen: Hier ist auch der Staat gefordert. untersuchungen zeigen, dass ein Punktesystem als Anerkennungsverfahren für Qualifi kationen und Ausbildungen eine wirkliche Alternative darstellt, stellt Jutta Rump fest. Die Anforderungen sind vielfältig, aber Lösungen müssen gefunden werden, denn der Standort Deutschland braucht aus wirtschaftlicher Sicht wie auch mit Blick auf die alternde Gesellschaft Einwanderung durch internationale Rekrutierung. Mit strategischer Planung und integrativen Maßnahmen sollten sich unternehmen für die Rekrutierung auf dem globalen Arbeitsmarkt fi t machen und nicht zuletzt die Beliebtheit Deutschlands im Sinne eines Country-Brandings als Vorteil nutzen. Anna Beeger, Hays AG Frank Schabel, Hays AG Prof. Dr. Jutta Rump, Institut für Beschäftigung und Employability Peter Kosel, Sensirion AG Deutscher Human Resources Summit 2013

19 Nachgefragt Beitrag zur Wertschöpfungskette Die Chance ergreifen Nachgefragt bei Dr. Dagmar Wilbs, Leiterin des Geschäftsbereichs Human Capital Central Europe, Mercer Deutschland GmbH Das Interview führte Sarah Bautz. Frau Dr. Wilbs, das Bewusstsein hinsichtlich des Beitrags von HR zur Wertschöpfungskette in Unternehmen wächst. Warum? Viele Themen, die Unternehmen heute umtreiben, sind HR-relevant. Dazu gehören zum Beispiel demographischer Wandel, Fachkräftemangel, Talentmanagement, altersgemischte Gruppen, Leistung und Entwicklung. Es gibt einen echten und nachhaltigen Bedarf aus dem Business, in diesen Bereichen von HR Unterstützung zu bekommen. Die Möglichkeiten, einen aktiven Beitrag zur Wertschöpfungskette zu leisten, waren noch nie so gut wie heute. Welche Rahmenbedingungen braucht HR, um diese Rolle wahrnehmen zu können? Natürlich gibt es ein paar formelle Voraussetzungen. Dazu gehört etwa die Frage: Wie ist HR im Unternehmen strukturell positioniert? Wie ist die Rollenausgestaltung von HR? Welche Befugnisse gibt es? Ist HR idealerweise in der ersten Führungsebene angesiedelt, in der Person eines Chief Human Resources Officers oder über einen Vorstand für das HR-Ressort, das klassischerweise mit dem Bereich Recht gekoppelt wird? Viel wichtiger als solche Formalien ist aber, dass HR die Möglichkeiten innerhalb des bestehenden Rahmens nutzt und sich entschlossen als gestaltender Faktor im Geschäft und in der Geschäftsentwicklung positioniert. Der Begriff des HR-Businesspartners gilt mittlerweile zu Recht als veraltet. HR ist ein relevanter Businessbestandteil. Sie haben das Thema altersgemischte Gruppen genannt: Wie weit sind Unternehmen in Deutschland mit ihren Bemühungen, das Thema Vielfalt umfassend zu implementieren? In Deutschland ist Diversity-Management noch stark in Richtung Gender ausgerichtet. Das kommt auch von der schon seit langem im Raum stehenden Drohung des Staates, Reglementierungen zu Frauenquoten einzuführen. Um das zu vermeiden, haben viele Unternehmen mit Selbstverpflichtungen zur Frauenförderung reagiert. Umfassendes Diversity-Management umfasst aber viel mehr, etwa altersgemischte Teams und den Schritt zur Multigenerationenbelegschaft: Es gibt einen klaren Trend, der Seniorität stärker Rechnung zu tragen und zugleich den jungen Kollegen die Möglichkeit zu geben, eine interessante Position im Unternehmen zu erreichen und nicht abwarten zu müssen, bis der Chef mit 65 oder 67 Jahren das Unternehmen verlässt. Wo sehen Sie mit Blick auf Vielfalt noch Nachholbedarf? Es ist zwar spannend und auch bewundernswert, wie sich zum Beispiel DAX-30- oder MDAX-Unternehmen in diesem Bereich weiterentwickeln. Zugleich wird aber die Realität der kleinen und mittelständischen Unternehmen kaum berücksichtigt. Die haben eben keinen Diversity-Beauftragen, sind aber genauso vom Fachkräftemangel betroffen oder müssen kulturelle Vielfalt managen. Auch sie müssen unterschiedlichste Kandidaten so ins Unternehmen integrieren, dass nicht nur ein gutes Miteinander, sondern auch ein deutlicher Mehrwert entsteht. Da muss noch viel mehr passieren, auch was die öffentliche Aufmerksamkeit betrifft. I Das Interview als Video auf unserem YouTube-Channel 4. Deutscher Human Resources Summit

20 Führungsstile heute Welche sind die häufi gsten Führungsfehler? Wie können und sollen wir unternehmen und Mitarbeiter heute führen und wie künftig? In Zeiten des Wandels, der Transformation von unternehmen werden Führungsprinzipien wie Partizipation und Shared Leadership immer wichtiger. v.l.n.r.: Prof. Dr. Dieter Frey, Lehrstuhl für Sozialpsychologie, LMu München, Peter Hadasch, Nestlé Deutschland AG, Prof. Dr. Gunther Olesch, Phoenix Contact GmbH & Co.KG und Wilhelm Segerath, ThyssenKrupp AG, Sven Astheimer, F.A.Z. Gute Führung heißt für mich, dass die Führungskräfte Führung auch lernen. Das ist nicht so einfach wie Fahrradfahren, deshalb vergleiche ich es einmal mit Orgelspielen. Ein perfekter Orgelspieler muss in der Lage sein, alle Register zu ziehen, sagt Wilhelm Segerath. Der Konzernbetriebsratsvorsitzende arbeitet seit 1972 für ThyssenKrupp. Er weiß: Gerade im Changeprozess müssen Führungskräfte genau das vorleben und genau das deutlich kommunizieren, was das unternehmen voranbringt. Nicht allein entscheiden, vielmehr die Arbeitsplatzexperten einbinden, so lautet das Erfolgsrezept, glaubt Segerath. Häufi ge Führungsfehler Gunther Olesch, Geschäftsführer Personal von Phoenix Contact, hat durch Mitarbeiterbefragungen drei zentrale Führungsfehler identifi - ziert: fehlendes Einbeziehen der Mitarbeiter in Entscheidungen, zu wenig Anerkennung und mangelnde Mitgestaltung, wenn es um die unternehmenszukunft, die Verwirklichung der Vision, geht. Für Personalvorstand Peter Hadasch von Nestlé ist stetige Kontrolle der häufi gste Führungsfehler. Denn das gehe meistens schief: Freiräume schaffen ist sehr viel erfolgreicher als Überwachung und Anweisung. Noch schlimmer ist destruktive Führung: Rücksichtslosigkeit, Kälte, bewusstes Kleinmachen-Wollen, ergänzt Dieter Frey. Der Sozialpsychologe leitet an der LMu München das Center für Leadership and People Management Führung muss gelernt werden. Führung hat man nicht. Wilhelm Segerath, Vorsitzender des Konzernbetriebsrats, ThyssenKrupp und kennt leider zu viele Beispiele dafür. Genauso schlimm sei, wenn Manager Mitarbeiter klonen wollten die Vorstellung, Mitarbeiter sollten den Vorgesetzen ähneln, sei eher schädlich. Freys Studien zeigen zudem, dass Mitarbeiter von ihren Führungskräften allzu oft Basics einfordern, wie zuhören, bitte und danke sagen, ausreden lassen. Hier reden wir über Defi zite im Charakter, ist sich Frey sicher. Strukturen schaffen Wie jedoch etabliert man Strukturen für gute Führung? Frey bemängelt, dass viele Chefs sich selbst überschätzten und keine Freiräume gäben. Er fordert: Wir brauchen zunächst eine konkrete Führungsvision, dann eine Kultur des Shared Leadership, der Teilung von Verantwortung, und des Weiteren Strukturen, die beides absichern. So gelte es beim Thema Familienfreundlichkeit, Strukturen im unternehmen zu schaffen, die die Teilung von Jobs und Verantwortung ermöglichten. Individuelle Freiheit müsse institutionell ermöglicht werden, betont Frey, denn was zähle, sei die umsetzung. Oft jedoch begegnet man in der Praxis aber Doppelmoral und Heuchelei, bemängelt Frey. unsere Vision zur Führungskultur war, einer der besten Arbeitgeber zu werden, und das in Deutscher Human Resources Summit 2013