Bachelorarbeit. Liquiditätsmanagement in Milchviehbetrieben bei niedrigen Erzeugerpreisen

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1 Bachelorarbeit im Studiengang Agrarwissenschaften Fachrichtung Agrarökonomie und Agribusiness Liquiditätsmanagement in Milchviehbetrieben bei niedrigen Erzeugerpreisen vorgelegt von Astrid Kowalewski Kiel, im August 2011 Erstgutachter: Herr Prof. Dr. U. Latacz-Lohmann Zweitgutachter: Herr Dr. T. Hemme Institut für Agrarökonomie der Agrar- und Ernährungswissenschaftlichen Fakultät der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel

2 INHALTSVERZEICHNIS Inhaltsverzeichnis... I Tabellen- und Abbildungsverzeichnis... II

3 Inhaltsverzeichnis 1 EINLEITUNG Problemstellung Zielsetzung Aufbau der Arbeit DAS UNTERNEHMENSZIEL LIQUIDITÄT Liquiditätskennzahlen... 3 Liquiditätsgrade... 4 Cashflow Liquiditätsmanagement... 6 Maßnahmen der Liquiditätssicherung... 8 Reaktionen auf niedrige Erzeugerpreise MATERIAL UND METHODE Simulationsmodell TIPI-CAL Modellbetriebe Finanzpläne der Modellbetriebe Untersuchungen zur Liquidität Betrachtung der Produktionskosten Liquiditätsentwicklung bei niedrigen Erzeugerpreisen ERGEBNISSE UND DISKUSSION ZUSAMMENFASSUNG LITERATURVERZEICHNIS ANHANG I

4 Tabellen- und Abbildungsverzeichnis Tabelle 1: Berechnung der Liquiditätsgrade... 4 Abbildung 1: Reaktionen auf niedrige Erzeugerpreise Abbildung 2: Einsparungen durch Optimierung der Produktion Tabelle 2: Wichtige produktionstechnische Daten der typischen Betriebe Abbildung 3: Produktionskosten der drei typischen Milchviehbetriebe, Abbildung 4: Liquiditätsschaubild DE31 S, Abbildung 5: Liquiditätsschaubild DE 90 N, Abbildung 6: Liquiditätsschaubild DE 650 E, Abbildung 7: Entwicklung des Liquiditätsstands, DE 31 S Abbildung: 8: Entwicklung des Liquiditätsstands, DE 650E II

5 Einleitung 1 EINLEITUNG 1.1 Problemstellung Im Zuge der voranschreitenden Liberalsierung des Milchmarktes haben Preisschwankungen zugenommen. Zusätzlich erhöhen sich die Fremdkapitalanteile und die Anforderungen der Banken an Kreditnehmer sind gestiegen. Durch diese sich ändernden Rahmenbedingungen werden die Milchproduzenten vor neue Herausforderungen gestellt. Auf einzelbetrieblicher Ebene sind laufend Maßnahmen zur Sicherung der Liquidität erforderlich. Unterschiedlich gelagerten Milchviehbetrieben in verschiedenen Regionen Deutschlands bieten sich hierfür verschiedene Möglichkeiten. 1.2 Zielsetzung Die Liquidität wird von einer Reihe von Faktoren beeinflusst. Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es zu untersuchen, welche Faktoren die Fähigkeit von Milchviehbetrieben unter bei niedrigen Erzeugerpreisen liquide zu bleiben beeinflussen. Um diese Frage zu beantworten, werden im Rahmen dieser Arbeit Untersuchungen zur Liquidität mit drei typischen deutschen Milchviehbetrieben aus verschiedenen Regionen durchgeführt. Dabei kommt das einzelbetriebliche Simulationsmodell TIPI-CAL zur Anwendung. Ebenso soll die Frage beantwortet werden, welche Maßnahmen zur Anpassung an niedrige Erzeugerpreise auf einzelbetrieblicher Ebene getroffen werden können. 1.3 Aufbau der Arbeit Auf die Einleitung folgt in Kapitel 2 zunächst eine Erläuterung des Liquiditätsbegriffs sowie wesentlicher Liquiditätskennzahlen. Anschließend werden das Liquiditätsmanagement und wichtige liquiditätserhaltende Maßnahmen vorgestellt. Dann folgt eine Erläuterung des Aufbaus von Finanzplänen, da auf diesen die Untersuchungen zur Liquidität basieren. In Kapitel 3 wird das Datenmaterial der typischen Milchviehbetriebe vorgestellt, auf dem die dann folgenden Untersuchungen zur Liquidität aufbauen. Das Kapitel 4 beinhaltet die Darstellung der Ergebnisse der durchgeführten Untersuchungen sowie deren Diskussion. In Kapitel 5 wird abschließend eine Zusammenfassung der Arbeit gegeben. 1

6 Das Unternehmensziel Liquidität 2DAS UNTERNEHMENSZIEL LIQUIDITÄT In der Literatur ist der Begriff der Liquidität nicht einheitlich definiert und neben dem Tatbestand der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit mit weiteren Inhalten belegt. PERRIDON und STEINER nennen Liquidität als positiven Zahlungsmittelbestand, Liquidität als Eigenschaft von Wirtschaftsgütern zur Rückverwandlung in Zahlungsmittel und Liquidität als Deckungsverhältnis zwischen verfügbaren Geldmitteln und fälligen Verbindlichkeiten neben dem Tatbestand der Zahlungsfähigkeit als die drei wesentlichen Definitionen (vgl. PERRIDON/STEINER 2009, S. 12). Wird Liquidität, gemäß Definition eins, als positiver Zahlungsmittelbestand verstanden, so ist ihr Umfang leicht messbar. Eine Aussage über die reine Höhe des Zahlungsmittelbestandes lässt allerdings nur unzureichende Rückschlüsse auf die finanzwirtschaftliche Situation eines Unternehmens zu und reicht nicht aus, um ein Unternehmen als liquide bezeichnen zu können. Neben dem aktuellen Zahlungsmittelbestand muss auch der potenzielle Zahlungsmittelbestand berücksichtigt werden. Nur so kann das gesamte Zahlungsvermögen einer Unternehmung beurteilt werden. Diese Tatsache wird berücksichtigt, wenn die Liquidität, gemäß Definition zwei, als Eigenschaft von Wirtschaftsgütern zur Rückverwandlung in Zahlungsmittel, verstanden wird. Die Summe aus aktuell verfügbaren Zahlungsmitteln und solchen, die durch die Liquidierung von Vermögensgegenständen hervorgehen können, bildet das gesamte Zahlungsvermögen der Unternehmung. Sie stellt die Größe der Liquidität dar, die auch als absolute Liquidität verstanden wird. Die Liquidierbarkeit von Vermögensgegenständen, wird durch zwei Aspekte bestimmt. Dies sind zum einen der Zeitraum innerhalb dessen sie sich im Laufe des Unternehmensprozesses wieder in liquide Mittel verwandeln lassen und zum anderen die Möglichkeit vorzeitig, d.h. vor Ablauf des Wiedergeldwerdungsprozesses liquidiert werden zu können (vgl. WÖHE, BILSTEIN, HAECKER 2009, S. 26). Die Liquidität als Deckungsverhältnis zwischen verfügbaren Zahlungsmitteln zu fälligen kurzfristigen Verbindlichkeiten, im Sinne von Definition drei, wird auch als relative Liquidität verstanden. Je nach Fragestellung können unterschiedliche Teile des kurzfristigen Vermögens in die Rechnung einbezogen werden und so die verschiedenen Liquiditätsgrade unterschieden werden (vgl. PERRIDON et al. 2009, S. 2

7 Das Unternehmensziel Liquidität 13). Eine Aussage über die Gewährleistung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens innerhalb eines Zeitraums kann anhand der Liquiditätsgrade nicht erfolgen, da sie nur eine Aussage über die Liquidität zu einem bestimmten Zeitpunkt erlauben. Im Sinne der vierten Definition ist der Liquiditätsbegriff mit dem Tatbestand der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit belegt. Ein Unternehmen ist nach diesem Verständnis liquide, wenn es seinen Zahlungsverpflichtungen jederzeit und in vollem Umfang nachkommen kann. Um dies gewährleisten zu können, muss nicht unbedingt ein besonders hoher Bestand an liquiden Mitteln vorhanden sein. Zu einem Zeitpunkt an dem keine Auszahlungen erforderlich sind, darf der Bestand liquider Mittel sogar Null sein. Die Zahlungskraft muss sich damit am Umfang und an der zeitlichen Abfolge der Ein- und Auszahlungen orientieren. So können einerseits unrentable Überdeckungen mit liquiden Mitteln und andererseits Illiquidität, die zum Ausscheiden der Unternehmung aus dem Wirtschaftskreislauf führen würde, vermieden werden (vgl. PERRIDON et al. 2009, S. 13). 1.2 Liquiditätskennzahlen Liquiditätskennzahlen dienen der Quantifizierung der Liquidität und bilden damit die Grundlage der Liquiditätsanalyse. Eine interne Liquiditätsanalyse liefert der Unternehmensleitung Planungs- und Kontrollinformationen und ermöglicht eine Einschätzung der Liquiditätslage des Unternehmens. Diese ist auch für externe Betrachter, z.b. Kreditgeber, von Interesse und kann von diesen durch eine externe Analyse ermittelt werden. Die dafür benötigten Daten können dem Jahresabschluss entnommen werden (vgl. PERRIDON et al., S. 561). Bei den Liquiditätskennzahlen kann zwischen solchen unterschieden werden, die die Liquidität stichtagbezogen, also zu einem bestimmten Zeitpunkt, darstellen und solchen, die die Liquidität durch die Gegenüberstellung von Einzahlungen und Auszahlungen für einen Zeitraum ermitteln (vgl. RHESE 2008, S. 70). Im Folgenden werden mit den Liquiditätsgraden und dem Cashflow zwei wichtige Kennzahlen zur Messung der Zeitpunkt- und der Zeitraumliquidität vorgestellt. Der Cashflow wird bei den Untersuchungen im Rahmen dieser Arbeit zur Anwendung kommen. 3

8 Das Unternehmensziel Liquidität Liquiditätsgrade Die Zeitpunktliquidität für einen bestimmten Stichtag lässt sich mithilfe sogenannter Liquiditätsgrade ermitteln. Es werden drei Liquiditätsgrade unterschieden. Diese setzen in unterschiedlichem Maße Teile des kurzfristigen Vermögens mit den kurzfristigen Verbindlichkeiten ins Verhältnis und geben so Auskunft darüber, ob und inwieweit die kurzfristigen Verbindlichkeiten in ihrer Höhe mit den Zahlungsmittelbeständen und anderen in der Berechnung berücksichtigten Vermögenspositionen übereinstimmen (vgl. WÖHE et al. 2009, S. 28). Es handelt sich bei den Liquiditätsgraden um Verhältniszahlen, die sich in der Einbeziehung von Vermögensgegenständen unterschiedlicher Liquidierbarkeit unterscheiden (vgl. PERRIDON et al. 2009, S.571). Tabelle 1: Berechnung der Liquiditätsgrade = Liquidität 1. Grades (%) = Liquidität 2. Grades (%) = Liquidität 3. Grades (%) In Tabelle 1 sind die Formeln zur Berechnung der Liquiditätsgrade dargestellt. Die Liquidität 1. Grades, die auch als Barliquidität bezeichnet wird, setzt die liquiden Mittel ins Verhältnis zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten eines Unternehmens. Damit erteilt sie Auskunft darüber, ob und inwieweit die aktuell zur Verfügung stehenden liquiden Mittel ausreichen, um die derzeitigen kurzfristigen Zahlungsverpflichtungen zu decken. Forderungen bleiben dabei unberücksichtigt. Die Liquidität 2. Grades, auch als Liquidität auf kurze Sicht bezeichnet, bezieht sich auf das Verhältnis von liquiden Mitteln zuzüglich kurzfristiger Forderungen zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten eines Unternehmens. Bei der Berechnung der Liquidität 3. Grades, die auch als Liquidität auf mittlere Sicht bezeichnet wird, werden zusätzlich auch die Vorräte berücksichtigt (vgl. REHSE 2008, S.25). Tendenziell weisen hohe Werte der ermittelten Liquiditätsgrade auf eine günstige Liquiditätslage der Unternehmung hin. Unnötige Überdeckungen wirken sich jedoch aufgrund der geringen Verzinsung liquider Mittel zu Lasten der Rentabilität aus. Die 4

9 Das Unternehmensziel Liquidität durchschnittliche Liquidität ersten Grades ist wird aus diesem Grund in der Praxis meist gering gehalten, da bei kurzfristigen Zahlungsschwierigkeiten in der Regel mit kurzfristigen Krediten gerechnet wird (vgl. PERRIDON 2009, S. 571). Die Liquidität 2.Grades sollte mindestens 100% betragen damit ein Unternehmen sämtlichen Zahlungsverpflichtungen fristgerecht nachkommen kann. Ist der ermittelte Wert niedriger, so kann ein Teil der kurzfristigen Verbindlichkeiten nicht durch die Summe aus liquiden Mitteln und kurzfristigen Forderungen gedeckt werden (vgl. RHESE 2008, S. 25). Der Aussagewert der genannten Kennzahlen ist begrenzt, da diese aus Vergangenheitswerten abgeleitet sind, und die Verbindlichkeiten zum Analysezeitpunkt erheblich von denen zum Bilanzzeitpunkt abweichen können (vgl. PERRIDON et al. 2009, S. 571). Zudem geben die Bilanzkennzahlen keine Auskunft über die genaue Fälligkeit der kurzfristigen Forderungen und Verbindlichkeiten. Die Liquiditätsgrade können daher nur das durchschnittliche Deckungsverhältnis angeben. Infolgedessen bleibt trotz günstiger Kennzahlen offen, ob die Zahlungsfähigkeit tatsächlich zu jedem Zeitpunkt gewährleistet ist (vgl. WÖHE et al. 2009, S. 28). Cashflow Der Cashflow ist eine häufig verwendete Liquiditätskennzahl zur Messung der Zeitraumliquidität. Seine Berechnung erfolgt stufenweise, abhängig von der zugrunde liegenden Fragestellung. Der Cashflow I bezeichnet den finanzwirtschaftlichen Überschuss, der sich aus der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit innerhalb einer Periode ergibt. Er gibt Auskunft über die Innenfinanzierungskraft einer Unternehmung, d.h. über den Betrag, der innerhalb der Unternehmung für Investitionen, die Schuldentilgung und die Aufrechterhalt der Liquidität zur Verfügung steht. Die Berechnung des Cashflows kann auf direkte oder indirekte Weise erfolgen. Im Rahmen einer externen Liquiditätsanalyse wird zumeist der indirekten Berechnungsweise gefolgt, da diese auf der Grundlage des Jahresabschlusses erstellt werden kann (vgl. PERRIDON 2009, S. 580). Die indirekte Berechnungsweise erfolgt ausgehend vom Unternehmensgewinn vor Steuern. Dieser wird um alle zahlungswirksamen Positionen, wie Rückstellungen und Abschreibungen, korrigiert. So lässt sich der Betrag ermitteln, welcher aus dem reinen 5

10 Das Unternehmensziel Liquidität Geschäftsprozess dem Unternehmen zur Finanzierung von Privatentnahmen, Tilgung und Investitionen zur Verfügung steht (vgl. RHESE 2008, S. 25). Der Cashflow I gibt Auskunft über die Innenfinanzierungskraft einer Unternehmung (vgl. PERRIDON et al., S. 580). Für die Ableitung des Cashflow II müssen zusätzlich Privatvorgänge berücksichtigt werden. Der errechnete Betrag steht für die Schuldentilgung, Gewinnausschüttungen und Investitionen zur Verfügung. Durch Bildung der Differenz aus Cashflow II und der Schuldentilgung lässt sich der Cashflow III ermitteln. Dieser Betrag steht für Ersatz- und Neuinvestitionen zur Verfügung. Negative Werte für den Cashflow bedeuten, dass ein Teil der Auszahlungen in der betrachteten Planungsperiode nicht durch die Einzahlungen gedeckt werden kann und der entstehende Fehlbetrag, z.b. durch die Inanspruchnahme kurzfristiger Kredite, gedeckt werden muss (vgl. RHESE et al. 2008, S. 25). 2.2 Liquiditätsmanagement Im Zusammenhang mit dem Liquiditätsmanagement sind drei Bereiche von Bedeutung. Dies sind die Festlegung eines gewünschten Kassenbestandes, die Prognose künftiger Zahlungsströme im Rahmen der Liquiditätsplanung und Maßnahmen zur zeitlichen Koordination der Ein- und Auszahlungen (vgl. ODENING, BOKELMANN 2001, S. 157). Im Folgenden sollen diese drei Bereiche vorgestellt werden. Die Disposition des Kassenbestandes muss sich an den finanzwirtschaftlichen Zielen der Unternehmung orientieren (vgl. PERRIDON et al., S. 144). Sie muss einerseits Liquidität gewährleisten und andererseits so ausgerichtet sein, dass der Rentabilitätskonflikt, der sich durch die Bereitstellung liquider Mittel ergibt, so gering wie möglich ausfällt (vgl. ODENING 2001et al. S.157). Ziel des Liquiditätsmanagement ist es demnach, die Liquiditätskosten zu minimieren und damit die Rentabilität zu maximieren. Gelingt dies, so ist der Zustand optimaler Liquidität erreicht, d.h. es wird ein gerade so großer Bestand liquider Mittel gehalten, wie er benötigt wird. Dieser Idealzustand ist anzustreben, kann aber aufgrund der Unsicherheit über künftige Zahlungsströme in der Praxis nicht erreicht werden. Eine höchstmögliche Annäherung sollte dennoch das Ziel sein. Diese kann 6

11 Das Unternehmensziel Liquidität durch die Finanzplanung mithilfe eines Finanzplans erreicht werden (vgl. BRANDES, ODENING 1992, S. 92). Die Liquiditätsplanung ist ein wesentlicher Bestandteil des Liquiditätsmanagements. Ihre Aufgabe besteht im Aufdecken von Über- oder Unterdeckungen der Unternehmung mit liquiden Mitteln sowie in der Identifizierung geeigneter Anpassungsmaßnahmen (ODENING 2001, S. 158). Der Finanzplan stellt die instrumentelle Grundlage der Liquiditätsplanung dar. Sein Aufbau folgt einer Grundstruktur, die sich ausgehend vom Zahlungsmittelbestand zu Beginn des Planungszeitraumes durch die Saldierung der prognostizierten Zahlungsgrößen ergibt (vgl. BRANDES 1992, S.93). Auf diese Weise lässt sich der Überschuss- bzw. Fehlbetrag ermitteln (vgl. ODENING et al. 2001, S. 158). Ein Fehlbetrag gibt Auskunft über den kurzfristigen Finanzierungsbedarf und muss durch eine geeignete Finanzierungsmaßnahme gedeckt werden (vgl. MUßHOFF, HIRSCHAUER 2010, S. 298). Da die Finanzplanung auf geschätzten Zahlungsströmen basiert, müssen die zukünftigen Ein- und Auszahlungen möglichst genau prognostiziert werden. Dabei müssen alle wesentlichen Positionen berücksichtigt werden. Die Prognose des exakten Umfangs der Ein- und Auszahlungen ist aufgrund von Preis- und Mengenunsicherheiten auf landwirtschaftlichen Märkten nur schwer möglich. Die Schätzung der Ein- und Auszahlungen sollte sich daher an den Ein- und Auszahlungen des aktuellen Wirtschaftsjahres orientieren (vgl. FECHLER, ASSHEUER 2009, S. 33). Bei großer Unsicherheit müssen die prognostizierten Zahlungen mit Risikozuund -abschlägen versehen werden (vgl. BRANDES et al. 1992, S. 94). Die prognostizierten Plandaten sollten laufend mit den realen Daten abgeglichen und die Preis- und Mengenangaben gegebenenfalls an die aktuelle Entwicklung angepasst werden. Die Qualität der Liquiditätsplanung ergibt sich erst aus diesem laufenden Soll-Ist-Abgleich (vgl. RICHARZ 2011, S. 22). Je nachdem, ob das Ziel der Liquiditätsplanung die Sicherung der kurzfristigen Liquidität oder die Sicherung der langfristigen Liquidität ist, kann zwischen kurz- und langfristigen Finanzplänen unterschieden werden. Maßgeblich ist die Länge des zugrunde liegenden Planungszeitraums. Dem kurzfristigen liegt in der Regel ein Planungszeitraum von bis zu zwölf Monaten zugrunde, welcher in der Regel monatsoder quartalsweise gegliedert ist. Langfristige Finanzpläne erstrecken sich über mehrere Jahre (BRANDES et al. 1992, S. 94). In der Landwirtschaft haben 7

12 Das Unternehmensziel Liquidität kurzfristige Finanzpläne große Bedeutung, da es aufgrund des saisonalen Produktionsgeschehens, insbesondere in Ackerbaubetrieben, zu unterjährigen Liquiditätsschwankungen kommt (vgl. ODENING et al. 2001, S. 310). Die aus dem Finanzplan hervorgehenden Informationen können genutzt werden um geeignete Anpassungsmaßnahmen auszuwählen und anzuwenden. Maßnahmen der Liquiditätssicherung Die im Rahmen der Liquiditätsplanung aufgedeckten finanziellen Ungleichgewichte müssen mit geeigneten Maßnahmen beseitigt werden. Im Folgenden sollen zunächst in der Literatur genannte Maßnahmen vorgestellt werden. Anschließend sollen Maßnahmen genannt werden, die in der Praxis von Milchviehhaltern ergriffen werden. Für die Auswahl geeigneter Maßnahmen ist entscheidend, ob es sich um ein kurzfristiges oder ein langfristiges Ungleichgewicht handelt (vgl. MUßHOFF et al. 2010, S. 297). Dies kann im Rahmen einer Unternehmensanalyse festgestellt werden (vgl. ODENING et al. 2001, S. 159). Kurzfristige finanzielle Ungleichgewichte können durch die zeitliche Koordination der Zahlungsströme von Ein- und Auszahlungen behoben werden. Diese kann durch die Vorverlegung von Einzahlungen bzw. die Verzögerung von Auszahlungen erzielt werden. Geeignete Maßnahmen zur Koordination der Zahlungsströme stellen z.b. die Ausnutzung von Zahlungszielen, der Abbau von Lagerbeständen bei Betriebsmitteln und Produkten, die Verschiebung geplanter Investitionsvorhaben oder das Leasen von Anlagegütern anstelle eines Kaufes dar. Auch die Inanspruchnahme kurzfristiger Kredite, wie Kontokorrentkrediten, Lieferantenkrediten oder Kundenkrediten, stellt eine Maßnahme zur kurzfristigen zeitlichen Verschiebung der Auszahlungen dar (vgl. MUßHOFF et al. 2010, S. 297). Es kommen auch Desinvestitionen, d.h. Veräußerungen von Betriebsvermögen, in Frage. Da durch diese jedoch die Produktionsgrundlage verloren geht, sollten sie nur in auslaufenden Betrieben zur Anwendung kommen (vgl. ODENING et al. 2001, S. 159). Darüber hinaus gibt es eine Reihe kurzfristiger Maßnahmen zur zeitlichen Vorverlegung von Einzahlungen. Dies können die vorzeitige Liquidation von 8

13 Das Unternehmensziel Liquidität Forderungen, der vorzeitige Verkauf von Produkten oder der Abbau von Lagerbeständen bei Produkten sein. Die genannten kurzfristigen Maßnahmen sind mit hohen Kosten oder entgangenen Gewinnen verbunden. Bei einer vorausschauenden Planung werden sie daher in der Regel nicht in Betracht gezogen (vgl. MUßHOFF et al. 2010, S. 298). Besteht ein langfristiges finanzielles Ungleichgewicht, so ist der Betrieb grundsätzlich unterfinanziert. Die Ursache für die Unterfinanzierung kann ein Planungsfehler, wie z.b. eine unglückliche Investition, sein. Strukturelle Ungleichgewichte sind grundsätzlich nur durch strukturändernde Maßnahmen zu beseitigen. Das Ziel dieser Maßnahmen ist eine langfristige Steigerung der Effizienz. Diese kann durch eine langfristige Steigerung der Einzahlungen und/oder eine Senkung der Auszahlungen erreicht werden. Grundsätzlich sind Strukturänderungen im operativen Bereich und im Kapitalbereich zu unterscheiden. Strukturänderungen im operativen Bereich können durch Änderungen im Produktionsprogramm oder der Beseitigung von Ineffizienzen im Produktionsanlagenbereich erreicht werden. Hier ist z.b. der Verzicht auf eine teure Eigenmechanisierung zu nennen. Eine Maßnahme für Strukturänderungen im Finanzbereich die Umschuldung eines permanent beanspruchten Kontokorrentkredits in ein langfristiges Darlehen dar. Die Auswirkungen verschiedener kurzfristiger und langfristiger Maßnahmen auf die Liquiditätslage eines Unternehmens können mithilfe von Finanzplänen eingeschätzt werden (vgl. MUßHOFF et al. 2010, S. 298). Reaktionen auf niedrige Erzeugerpreise In Zeiten schwankender Erzeugerpreise sind Anpassungen an die sich ändernden Rahmenbedingungen auf einzelbetrieblicher Ebene erforderlich. Die Sicherung der Liquidität hängt wesentlich von den eingeleiteten Maßnahmen ab. Um praxisnahe Informationen über die von Milcherzeugern ergriffenen Maßnahmen bei niedrigen Erzeugerpreisen zu erhalten, wurde ein Gespräch mit dem Berater Herrn Marc Degen von der Milchviehberatung in Schleswig geführt. In dem nachfolgenden Text wird sich auf die im Rahmen dieses Gespräches getroffenen Aussagen bezogen. 9

14 Das Unternehmensziel Liquidität Aufgrund der produktionstechnischen Gegebenheiten ist in Milchviehbetrieben eine flexible Anpassung des Produktionsumfangs an schwankende Erzeugerpreise nur begrenzt möglich. Dennoch gibt es eine Reihe von Maßnahmen, die ergriffen werden können, um auf sich ändernde Rahmenbedingungen zu reagieren. Nach der Aussage von Herrn Degen reagieren Milchproduzenten in wirtschaftlich ungünstigen Phasen zunächst mit vorbeugenden Maßnahmen, wie der Rückstellung von Investitionen und dem Aufschieben von Reparaturen. Oftmals erfolgt auch die Inanspruchnahme von Kontokorrent- und Lieferantenkrediten. Es wird jedoch auch die Beobachtung gemacht, dass Landwirte Liquiditätsprobleme zunächst verdrängen und es als Folge auf dieses Verhalten zu einem starken Anwachsen der oben genannten kurzfristigen Kredite kommt. Die Nutzung von Lieferantenkrediten wird dabei bevorzugt, um negative Folgen für das Ratingverfahren bei der Bank zu vermeiden. Die Liquidierung von Vermögensgegenständen, insbesondere der Verkauf von Jungvieh und die Verpfändung von Flächenprämien sind ebenfalls mögliche Maßnahmen zur Beschaffung liquider Mittel. Zudem können durch den Verkauf von Mastbullen vor dem Erreichen des Mastendgewichtes kurzfristig liquide Mittel freigesetzt werden. Diese Maßnahme verhilft zwar kurzfristig zu liquiden Mitteln, ist jedoch mit entgangenen Gewinnen zu einem späteren Zeitpunkt verbunden. Der Verkauf von Flächen stellt eine weitere Maßnahme dar. In der Praxis kommt diese Maßnahme jedoch, nach der Aussage von Herrn Degen, nur sehr selten und bei auslaufenden Betrieben zur Anwendung. Langfristig reagieren viele Landwirte mit Strukturänderungen im operativen Bereich. Besonders häufig wird bei den Kraftfutterkosten, dem größten Kostenblock der Milchproduktion, nach Einsparpotential gesucht. Die Kosten für Futter sind eine der wesentlichen Stellschrauben in der Milchproduktion und bieten bei überlegtem Vorgehen die Möglichkeit zur Kostensenkung. Hier muss nach der Aussage von Herrn Degen sehr durchdacht vorgegangen werden, da die Reduktion der Kraftfuttermenge eine Senkung der Milchleistung nach sich ziehen kann. Die Zusammenarbeit mit einem Spezialberater ist daher empfehlenswert. Die Beratung empfiehlt den Milchproduzenten sich mit Finanzproblemen frühzeitig an die Beratung zu wenden, um den Handlungsspielraum groß zu halten und die Auswahl professioneller Maßnahmen zu gewährleisten. Nur so können hohe 10

15 Das Unternehmensziel Liquidität Zinskosten, der Verlust von Skonti und Frühbezugsrabatten und Kosten durch Ineffizienzen bei der Produktion vermieden werden. Es wird den Betriebsleitern seit langem dazu geraten, einen Liquiditätsplan aufzustellen und diesen regelmäßig anhand der Buchführungsdaten einem Soll-Ist- Abgleich zu unterziehen. Da Preishochs und -tiefs in Zukunft den Milchmarkt prägen werden, sollte in Zeiten von Preishochs ein Liquiditätspolster für wirtschaftlich ungünstigere Phasen angelegt werden. Dieses Polster sollte, nach Degen, in etwa einen Umfang von zwei Milchgeldern haben. Zudem sollte ein vertrauensvolles Verhältnis zur Bank das Ziel des Betriebsleisters sein. Da die Banken bei der Kreditvergabe vorsichtiger geworden sind, fordern sie von den Unternehmen mehr Transparenz. Die Informationen an die Bank sollten daher zeitnah, ausführlich und vollständig sein. Fehlbeträge dürfen nicht schweigend hingenommen werden und das Kontokorrentkonto wachsen lassen. So ein Verhalten gefährdet den Ruf des Unternehmens im Geschäftsleben in und kann mit negativen Auswirkungen auf das Ratingverfahren bei der Bank verbunden sein. Mit Möglichkeit sollten finanzielle Engpässe daher rechtzeitig bei der Bank angekündigt werden, damit gemeinsam mit der Bank nach Lösungen gesucht werden kann. Die von Herr Degen getroffenen Aussagen zu Reaktionen auf niedrige Erzeugerpreise werden auch durch die Ergebnisse einer durch die Agrarberatung durchgeführte Umfrage mit 100 Milchviehbetrieben in Schleswig-Holstein bestätigt. Diese ergab, dass die Rückstellung von Investitionen, die Einlage von Geldern in den Betrieb, die Aufnahme kurzfristiger Kredite und die Optimierung der Produktion die Maßnahmen sind, mit denen Milchviehbetriebe in Schleswig-Holstein in der Vergangenheit auf Preistiefs reagiert haben. Von den 100 Milchviehbetrieben, die an der Umfrage teilnahmen reagierten 63% auf die niedrigen Milchpreise mit der Rückstellung geplanter Investitionen, 43% brachten Gelder in den Betrieb ein. 32% der Befragten stellten einen Liquiditätsplan auf und 30% nahmen einen kurzfristigen Kredit auf oder erweiterten ihren Kontokorrentrahmen bei der Bank. Eine weitere Reaktion auf die niedrigen Milchpreise war die Optimierung der Produktion. Im Bereich des Kraftfutters nahmen die befragten Milchviehbetriebe Einsparungen von 36% vor. Und auch beim Grunddünger und der Besamung wurden 11

16 Das Unternehmensziel Liquidität Einsparungen von 39% und 22% vorgenommen (vgl. ROENNAU, LAUENSTEIN 2011). Abbildung 1: Reaktionen auf niedrige Erzeugerpreise Abbildung 2: Einsparungen durch Optimierung der Produktion 12

17 Material und Methode 3 MATERIAL UND METHODE In diesem Kapitel werden das Datenmaterial und die Methode vorgestellt, die im Rahmen der Untersuchungen zur Liquidität zur Anwendung kommen. Das Ziel der Untersuchungen ist es herauszufinden, ob die Unterschiede zwischen drei verschieden gelagerten Milchviehbetrieben Einfluss auf deren Fähigkeit haben, bei niedrigen Erzeugerpreisen liquide zu bleiben. Die Untersuchungen zur Liquidität basieren auf den Daten dreier typischer Betriebe, die mithilfe des einzelbetrieblichen Simulationsmodells TIPI-CAL für unterschiedliche Milchauszahlungspreise simuliert werden können. Das Simulationsmodell ermöglicht die Berechnung der Produktionskosten für den Betriebszweig Milch nach einer einheitlichen Methode. Um die unterjährige Liquiditätsentwicklung der ausgewählten Milchviehbetriebe bei niedrigen Erzeugerpreisen untersuchen zu können, werden Finanzpläne auf monatlicher Ebene für den Planungszeitraum von einem Jahr aufgestellt. Die Leistungen und Kosten gemäß der Gewinn- und Verlustrechnung der typischen Betriebe werden aus dem Simulationsmodell TIPI-CAL in die Liquiditätspläne übertragen. Durch die Gegenüberstellung sämtlicher Ein- und Auszahlungen lässt sich der monatliche Cashflow ermitteln, der als Kennzahl zur Messung der Liquidität dient. Die drei unterschiedlichen Milchviehbetriebe werden für die wirtschaftliche Rahmenbedingung niedriger Erzeugerpreise simuliert. Für die Simulation wird daher der durchschnittliche Milchpreis des Kalenderjahres 2009 angewendet, weil die Milchpreise in diesem Jahr ein historisches Tief erreichten und die Futtermittelpreise hoch waren. Auch für alle Produktionsmittelpreise wird das durchschnittliche Preisniveau des Kalenderjahres 2009 unterstellt. Im Kalenderjahr 2009 wurden den Betrieben DE 90 N, DE 31 S und DE 650 E durchschnittlich 25,6 Cent/Kg, 27,1 Cent/Kg und 25,0 Cent/Kg ausgezahlt. 13

18 Material und Methode 3.1 Simulationsmodell TIPI-CAL Das einzelbetriebliche Simulationsmodell TIPI-CAL des International Farm Comparison Network (IFCN) wird für die Analyse und Prognose typischer Produktionssysteme von Milchviehbetrieben unterschiedlicher Regionen und Länder eingesetzt. Die Analyse kann unter verschiedenen ökonomischen, produktionstechnischen und politischen Rahmenbedingungen durchgeführt werden. TIPI-CAL ermöglicht die Analyse des gesamten Betriebes oder einzelner Betriebszweige ( Das IFCN verfügt über eine detaillierte und aktuelle Datenbasis regionstypischer Modellbetriebe. Diese sogenannten typischen Betriebe werden mithilfe von Statistiken oder im Diskussionsprozess durch Panels nach einheitlichem Muster entworfen (vgl. HEMME 2000, S. 17). Ein Panel ist eine Arbeitsgruppe, die aus einem Landwirt, einem Berater und einem IFCN-Wissenschaftler besteht ( Die auf diese Weise entworfenen Betriebe repräsentieren die für bestimmte Regionen typischen Produktionssysteme, sind jedoch im statistischen Sinne nicht repräsentativ (vgl. HEMME 1999, S. 21). Im Rahmen dieser Arbeit dient das Simulationsmodell der Analyse typischer Milchviehbetrieben unter der wirtschaftlichen Rahmenbedingung niedriger Erzeugerpreise. 3.2 Modellbetriebe Im Folgenden sollen die für die Untersuchung ausgewählten Modellbetriebe vorgestellt werden. Bei den Betrieben handelt es sich um Haupterwerbsbetriebe mit Spezialisierung in der Milchproduktion, die über ein durchschnittliches Produktionsmanagement verfügen. Die Produktionssysteme der drei typischen Milchviehbetriebe entsprechen denen typischer Milchviehbetriebe in Norddeutschland (Schleswig-Holstein), Süddeutschland (Bayern) und Ostdeutschland (Sachsen-Anhalt). Die Produktionssysteme weisen deutliche Unterschiede auf, da die Milchviehbetriebe im Osten Deutschlands typischerweise größer und die Anteile fremder Produktionsfaktoren höher sind als in den übrigen Bundesländern. Im Süden Deutschlands sind hingegen typischerweise traditionelle Milchviehbetriebe mit kleinen Herdengrößen und einem hohen Anteil eigener Produktionsfaktoren vertreten. 14

19 Material und Methode Tabelle 2: Wichtige produktionstechnische Daten der typischen Betriebe Bezeichnung Einheit DE 31 S DE 90 N DE 650 E Milchproduktion Anzahl der Milchkühe St Milchproduktion Kuh/Jahr kg/kuh/jahr Flächenausstattung Landwirtschaftliche Nutzfläche ha davon gepachtet ha Arbeitskräfte Familienarbeitskräfte AK 1,5 1,5 Fremdarbeitskräfte AK 1,8 22 Haltungsform Anbindehaltung Laufstall Laufstall In Tabelle 2 werden die wichtigsten produktionstechnischen Kennzahlen der drei typischen Betriebe vorgestellt. Die Kurzbeschreibung, z.b. DE 31 S, dient der Identifizierung der Betriebe und gibt das Land, die Anzahl der Milchkühe und die Region an. Der Modellbetrieb DE 90 N ist ein für Norddeutschland typischer Milchviehbetrieb, der auf der Grundlage von Statistiken entworfen wurde. Es handelt sich um einen Familienbetrieb mit 1,5 Familienarbeitskräften und zwei Fremdarbeitskräften. Die Herdengröße des Betriebes umfasst 90 Milchkühe, die im Jahr 2009 eine durchschnittliche Milchleistung von 8750 kg/kuh erzielten. Neben der Milchproduktion ist der Betrieb auch in den Wirtschaftszweigen Markfruchtanbau und Bullenmast tätig. Der Betrieb wirtschaftet auf einer Betriebsfläche von insgesamt 97 ha, wovon 51 ha Pachtflächen sind. Der Modellbetrieb DE 31 S ist ein für Süddeutschland typischer traditioneller Familienbetrieb. Der Betrieb produziert Milch mit 31 Milchkühen. Im Kalenderjahr 2009 wurde eine durchschnittliche Milchmenge von 6466 Kg/Kuh erzielt. Der Betrieb ist als auslaufender Betrieb gekennzeichnet und bedient aus diesem Grunde keine Kredite. Der Betrieb wirtschaftet auf einer Betriebsfläche von 39 ha, wovon 20ha Pachtflächen sind. Bei dem Modellbetrieb DE 650 handelt es sich um einen für Ostdeutschland typischen Milchviehbetrieb. Der Betrieb wirtschaftet unter der Rechtsform GmbH und beschäftigt 22 Angestellte. Die Herdengröße des Betriebes umfasst 650 Milchkühe. Im Jahr 2009 wurde eine durchschnittliche Milchleistung von 8900 Kg/Kuh erzielt. Der Betrieb besitzt eine totale Betriebsgröße von 1767 ha, wovon 1469 ha gepachtet sind. 15

20 Material und Methode 3.3 Finanzpläne der Modellbetriebe Die Kenntnis der Zahlungsströme ist Voraussetzung für das Aufstellen der Finanzpläne. Im Folgenden sollen daher die Zahlungsströme der typischen Milchviehbetriebe vorgestellt und Annahmen über deren unterjährige Verteilung getroffen werden. Auf eine genaue Erläuterung der Umfänge einzelner Ein- und Auszahlungen wird dabei verzichtet. Diese können jedoch den Finanzplänen im Anhang entnommen werden. Die wichtigsten Zahlungen in den Milchviehbetrieben sind die Einzahlungen durch Milchgeld. Diese erfolgen monatlich und stellen dadurch homogen auftretende Einzahlungen dar. Die Höhe der monatlichen Einzahlungen durch Milchgeld kann bedingt durch saisonale Leistungs- und Preisschwankungen variieren. In dieser Arbeit werden die Milchgeldzahlungen vereinfacht als homogen über das Jahr verteilt angenommen. In den Modellbetrieben fallen neben den Milchgeldzahlungen auch Einzahlungen durch Tierverkäufe, die Mast von Bullen, den Verkauf von Marktfrüchten und staatliche Prämien an. Im Folgenden soll nur auf die Positionen eingegangen werden, für welche keine homogene Verteilung über das Jahr angenommen werden kann. Dies trifft für die Einzahlungen zu, da der direkte Verkauf der Marktfrüchte nach der Ernte im August unterstellt wird. Für die staatlichen Prämienzahlungen werden die in der Praxis üblichen Auszahlungstermine angenommen. Der Auszahlungstermin für die von der Bundesrepublik gezahlte Dieselbeihilfe ist im Mai und die übrigen Prämienzahlungen erfolgen im Dezember. Im Kapitalbereich können Einzahlungen durch Zinserträge und Privateinlagen erzielt werden. Für die Berechnung der Zinserträge wird die Annahme getroffen, dass ein positiver Bestand liquider Mittel mit 2% p.a. verzinst wird und der Zinsertrag monatlich ausgezahlt wird. Im Bereich der Milchviehhaltung fallen in den Betrieben Auszahlungen für Kraftfutter, Tierarzt und Besamung sowie für Tierzukäufe an. Besonders bedeutend für die Liquidität sind die Auszahlungen für Kraftfutter. Sie stellen in den Milchviehbetrieben einen großen Kostenblock dar. Im Bereich des Pflanzenbaus fallen in den Monaten März und April Auszahlungen für Saat- und Pflanzgut, Düngemittel und Pflanzenschutzmittel an. 16

21 Material und Methode Durch diese Auszahlungen kommt es in der Praxis häufig zu dem für Milchviehbetriebe typischem Liquiditätsengpass im Frühjahr. Im Bereich der Arbeitserledigungskosten fallen Auszahlungen für Löhne und Lohnarbeiten an. Die Löhne werden monatlich ausgezahlt und für die Lohnarbeiten werden Zahlungstermine im Mai, Juni und August angenommen. Weitere Auszahlungen fallen im Bereich der Arbeitserledigungskosten für die Umlage der Berufsgenossenschaft, Diesel und Kosten der Maschinenunterhaltung an. Für die Pachtzahlungen werden Fälligkeiten im April, Juli und Oktober angenommen, da diese Auszahlungstermine in der Landwirtschaft üblich sind. Für die Inanspruchnahme des Kontokorrentkredites zur Bereitstellung liquider Mittel, werden 8% p.a. berechnet, die monatlich fällig sind. Weiter Auszahlungen fallen für die Unterhaltung von Gebäuden, Versicherungen, Strom und Steuern an. 3.4 Untersuchungen zur Liquidität Betrachtung der Produktionskosten Das Simulationsmodell TIPI-CAL berechnet die Produktionskosten, die auch als Vollkosten bezeichnet werden, für den Betriebszweig Milch nach einem einheitlichen Muster. Durch den Vergleich der Produktionskosten der drei unterschiedlichen Milchviehbetriebe bei niedrigen Erzeugerpreisen soll untersucht werden, ob die Unterschiede zwischen den Betrieben liquiditätswirksam sind. Da die Höhe der Produktionskosten ein wichtiger Einflussfaktor auf die Liquidität ist, soll zunächst untersucht werden, ob die drei typischen Milchviehbetriebe zu unterschiedlich hohen Vollkosten Milch produzieren. In der durch TIPI-Cal erstellten Abbildung 3 sind die Produktionskosten für das Kalenderjahr 2009 gegliedert nach Kosten laut Gewinn- und Verlustrechnung, Opportunitätskosten und Quotenkosten dargestellt. Durch diese Darstellungsweise wird neben der absoluten Höhe der Produktionskosten auch deren Struktur ersichtlich. Die Produktionskosten werden je 100 kg FCM (fat corrected milk) ausgewiesen. 17

22 Material und Methode Abbildung 3: Produktionskosten der drei typischen Milchviehbetriebe, 2009 Quelle: IFCN Dairy Research Center 2011 Der rote Punkt gibt den durchschnittlich erzielten Milchpreis je 100kg FCM im zugrunde liegenden Kalenderjahr an. Dieser lag im Jahr 2009 für den typischen Milchviehbetrieb in Bayern bei 26, in Schleswig-Holstein bei 22,30 und in Sachsen-Anhalt bei 24,80. Die dunkelblauen Bereiche der Säulen stellen die Kosten gemäß der Gewinn- und Verlustrechnung dar, während die hellblauen Säulen die Opportunitätskosten darstellen. Der graue Bereich der Säulen stellt die Quotenkosten dar. Die Kosten gemäß der Gewinn- und Verlustrechnung verlangen nach einer tatsächlichen Entlohnung und sind damit liquiditätswirksam. Die Opportunitätskosten sind hingegen kalkulatorische Kosten, die sich durch die Bewertung der betriebseigenen Produktionsfaktoren mit einem Entlohnungsansatz ergeben und damit nicht liquiditätswirksam sind. Die Betrachtung der der Struktur der Produktionskosten zeigt, dass es deutliche Unterschiede zwischen den Betrieben gibt. Die Kosten der Gewinn- und Verlustrechnung machen in dem Betrieb DE650 E einen wesentlichen Teil der Produktionskosten aus. Die Ursache dafür ist ein hoher Anteil fremder Produktionsfaktoren. Bei dem Betrieb DE31 S überwiegen hingegen die Opportunitätskosten, da dieser über einen hohen Anteil betriebseigener Produktionsfaktoren verfügt. 18

23 Material und Methode Die Abbildung lässt erkennen, dass die Höhe der Produktionskosten zwischen den typischen Betrieben variiert. Mit 53 je 100 kg FCM produziert der Betrieb DE31 S zu den höchsten Vollkosten und der Betrieb DE 650 E mit 33 je 100 kg FCM zu den geringsten Vollkosten. Der Milchviehbetrieb DE 90 N weist Vollkosten von 35 je 100 kg FCM auf. Die Abbildung zeigt, dass bei den im Jahr 2009 ausgezahlten Milchpreisen keiner der Modellbetriebe die Kosten gemäß der Gewinn-und Verlustrechnung vollständig decken kann, d.h. es kann kein betriebswirtschaftlicher Gewinn erwirtschaftet werden. Selbst in dem Betrieb DE31 S mit dem geringsten Anteil pagatorischer Kosten bleibt ein Teil dieser Kosten ungedeckt. Dieser Betrieb produziert die Milch zwar zu den höchsten Vollkosten, ist jedoch im Vergleich zu den anderen Betrieben weniger risikoanfällig, da sich die Produktionsfaktoren Boden, Arbeit und Kapital zum Großteil im Eigenbesitz befinden. Bei niedrigen Erzeugerpreisen kann der Betrieb durch einen Verzicht auf die Entlohnung dieser Produktionsfaktoren liquide bleiben. Liquiditätsentwicklung bei niedrigen Erzeugerpreisen Mithilfe der Zahlungsströme aus den für das Jahr 2009 aufgestellten Finanzplänen lassen sich Liquiditätsschaubilder erstellen. Diese stellen die unterjährige Entwicklung der Liquidität dar und verdeutlichen die Auswirkungen einer fehlenden Entlohnung der pagatorischen Kosten. In den Liquiditätsschaubildern sind die monatlichen Ein- und Auszahlungen der drei untersuchten Milchviehbetriebe als blaue und rote Säulen dargestellt. Die Überschüsse und Fehlbeträge in den einzelnen Monaten ergeben den Verlauf des Cashflows der Betriebe, der in der Abbildung als grüne Kurve dargestellt ist. Die lilafarbene Kurve stellt die monatlichen Endbestände an liquiden Mitteln dar, die sich aus der Saldierung der Ein- und Auszahlungen und des Übertrags des Vormonats ergeben. Die Betrachtung der Kurven zeigt, dass diese dauerhaft unterhalb der Nulllinie verlaufen. Alle drei Betriebe weisen fast durchgehend negative Werte für den Cashflow auf. Ausschließlich in den Monaten August und Dezember können durch den Verkauf der Ernte und die staatlichen Prämienzahlungen positive Cashflows erzielt werden. Durch die hohen Auszahlungen im Bereich des Pflanzenbaus im Frühjahr sind die Fehlbeträge bei allen drei Betrieben in den Monaten März und April besonders hoch. 19

24 Material und Methode In den Liquiditätsplänen ist sehr deutlich erkennbar, dass ein Großteil der monatlichen Auszahlungen in den Betrieben DE650 E und DE90 N durch Tilgungen verursacht ist, da die Betriebe über einen hohen Fremdkapitalanteil verfügen. Zudem zeigen die hohen Kosten für kurzfristige Kredite, wie die hohen Zinskosten die ohnehin schon unterfinanzierten Betriebe noch zusätzlich belasten. Der Betrieb DE31 S ist auslaufender Betrieb und muss keine Kredite mehr tilgen. Abbildung 4: Liquiditätsschaubild DE31 S, 2009 Abbildung 5: Liquiditätsschaubild DE 90 N,

25 Material und Methode Abbildung 6: Liquiditätsschaubild DE 650 E, 2009 Der Verlauf des Liquiditätsstands wird auch dadurch bestimmt, von welchem Niveau aus die Kurve startet. Beim Aufstellen der Liquiditätspläne wurde angenommen, dass der Bestand liquider Mittel in den Betrieben zu Beginn des Jahres 0 beträgt. Es sind also weder liquide Rücklagen noch überzogene Konten oder offene Rechnungen bei den Lieferanten vorhanden. Vorhandene Rücklagen, die ein Liquiditätspolster bilden, könnten helfen hohe Zinskosten durch die Inanspruchnahme kurzfristiger Kredite zu vermeiden. Die Abbildung 7 zeigt, am Beispiel des Betriebes DE31 S, dass unterschiedlich hohe Anfangsbestände liquider Mittel zu Beginn des Jahres Einfluss auf die weitere Entwicklung der Liquidität haben. Die Kurven des Liquiditätsstandes verlaufen auf unterschiedlicher Höhe wenn Liquiditätsreserven von 0, und als Anfangsbestände zu Beginn des Jahres angenommen werden. Bei einer Liquiditätsreserve von verläuft die Kurve des Liquiditätsstandes ausschließlich im Monat Juli unterhalb der Nulllinie. Im Vergleich zu einem Anfangsbestand von 0 können die Zinskosten für kurzfristige Kredite dadurch gesenkt werden. Bei der Wahl einer geeigneten Liquiditätsreserve muss jedoch auch darauf geachtet werden, unrentable Überdeckungen so weit wie möglich zu vermeiden. 21

26 Material und Methode Abbildung 7: Entwicklung des Liquiditätsstands, DE 31 S In den Liquiditätsplänen wird die Inanspruchnahme von kurzfristigen Krediten als einzig Maßnahme zur Deckung von Fehlbeträgen angenommen. Die Folge ist eine zusätzliche Belastung der Liquidität durch hohe Zinskosten. In der Praxis würden Betriebsleiter verschiedene Maßnahmen ergreifen um derart hohe Zinskosten zu. Mögliche Maßnahmen wären z.b. die Umschuldung permanent beanspruchter kurzfristiger Kredite in ein langfristiges Darlehen oder die Liquidierung von Vermögensgegenständen. Die Abbildung 8 verdeutlicht am Beispiel des Betriebes DE650E, wie sich die Entwicklung des Liquiditätsstandes verändert, wenn keine Auszahlungen durch Zinsen für kurzfristige Kredite anfallen. Die blaue Kurve zeigt die Entwicklung des Liquiditätsstands mit Berücksichtigung der Zinskosten an. Die lilafarbene Kurve zeigt den Verlauf ohne die Berücksichtigung der Zinskosten an. Abbildung: 8: Entwicklung des Liquiditätsstands, DE 650E 22

27 Ergebnisse und Diskussion 4 ERGEBNISSE UND DISKUSSION Das Ziel der vorliegenden Arbeit war es zu untersuchen, welche Faktoren die Fähigkeit von Milchviehbetrieben beeinflussen, bei niedrigen Erzeugerpreisen liquide bleiben zu können. Ein weiteres Ziel war es, die Frage zu beantworten, welche Maßnahmen der Anpassung an niedrige Erzeugerpreise Milcherzeugern zur Verfügung stehen. Die Ergebnisse der Untersuchungen zur Liquidität haben gezeigt, dass die Höhe und Struktur der Produktionskosten bedeutende Einflussfaktoren auf die Liquidität sind. Die Fähigkeit bei niedrigen Erzeugerpreisen liquide zu bleiben ist besonders bei einem hohen Anteil kalkulatorischer Kosten an den absoluten Kosten gegeben, d.h. wenn die Betriebe über einen hohen Anteil betriebseigene Produktionsfaktoren verfügen und sich durch einen Verzicht auf eine Entlohnung der betriebseigenen Produktionsfaktoren an niedrige Erzeugerpreise anpassen können. Bei hohen absoluten Produktionskosten, die überwiegend aus pagatorischen Kosten bestehen, ist die Gefahr der Illiquidität bei niedrigen Erzeugerpreisen besonders hoch. Es muss allerdings angemerkt werden, dass der Verzicht auf eine adäquate Entlohnung der eigenen Produktionsfaktoren zwar kurz- und mittelfristig eine Maßnahme zur Sicherung der Liquidität darstellt, die aber nur für auslaufende Milchviehbetrieben eine Lösung sein kann. Die Betrachtung der Entwicklung der Liquidität bei niedrigen Erzeugerpreisen zeigte wie hoch die zusätzliche Belastung mit Zinskosten sein kann. Es zeigte sich, dass vorhandene Liquiditätsreserven die Entwicklung der unterjährigen Liquidität beeinflussen und dass diese helfen, Zinskosten für die Inanspruchnahme kurzfristiger Kredite zu senken oder zu vermeiden. Aus diesem Ergebnis geht hervor wie wichtig es ist, in Hochpreisphasen Liquiditätsreserven zu bilden von denen in Phasen niedriger Milchpreise gezehrt werden kann. Das Gespräch mit dem Milchviehberater machte deutlich, dass neben den bisher genannten Faktoren noch eine Reihe weiterer Faktoren Einfluss auf die Liquidität haben. Diese Faktoren sind ein rechtzeitiges Einleiten von liquiditätssichernden Maßnahmen, die Zusammenarbeit mit der Beratung und ein gutes Verhältnis zu Vertragspartnern. Alle diese Maßnahmen können helfen Kosten einzusparen. Auch das Investitionsverhalten der Milchviehhalter bei hohen Erzeugerpreisen ist ein Faktor, der ihre Fähigkeit bei niedrigen Erzeugerpreisen liquide zu bleiben beeinflusst. 23

28 Ergebnisse und Diskussion Weil die Anforderungen an Betriebsleiter durch das Wachstum der Betriebe und die schwankenden Preise größer geworden sind, sind auch die Qualifikation des Betriebsleiters und dessen Managementfähigkeiten Einflussfaktoren auf die Liquidität. Ein weiteres Ziel der vorliegenden Arbeit war es die Frage zu beantworten welche Maßnahmen zur Anpassung an niedrige Erzeugerpreise Milchviehbetrieben zur Verfügung stehen. Das Gespräch mit dem Milchviehberater ergab, dass aufgrund der produktionstechnischen Gegebenheiten eine Anpassung der Produktionsmenge an schwankende Preise, wie sie beispielweise in der Schweinemast möglich ist, nur in sehr engen Grenzen möglich ist. Um liquide zu bleiben und den Betrieb an niedrige Preise anzupassen kann allerdings die Produktion optimiert werden. Möglichkeiten für Einsparpotential bieten sich beim Kraftfuttereinsatz, der Besamung und der Düngung. Weitere Maßnahmen sind die Durchführung einer Liquiditätsplanung mithilfe eines Finanzplans und die Bildung einer Liquiditätsreserve. Mit dem Quotenende im Jahr 2014 kommt auf die Milcherzeuger eine weitere Herausforderung zu. Um in Zukunft bestehen zu können, muss es den Milchviehbetrieben gelingen, z.b. durch Wachstum, die Kosten zu senken und dabei trotz zunehmender Fremdkapitalanteile liquide zu bleiben. Die in dieser Arbeit vorgestellten liquiditätssichernden Maßnahmen können zur Erreichung dieses Ziels beitragen. 24

29 Zusammenfassung ZUSAMMENFASSUNG Die vorliegende Arbeit untersucht welche Faktoren Einfluss auf die Liquidität in Milchviehbetrieben haben. Die Untersuchungen zur Liquidität wurden an drei typischen Modellbetrieben aus verschiedenen Regionen Deutschlands durchgeführt. Die Produktionskosten der Milchviehbetriebe werden für das Jahr 2009 mit dem Simulationsmodell TIPI-CAL berechnet. In den Untersuchungen wird gezeigt, dass die Höhe und Struktur der Produktionskosten Einfluss auf die Liquidität hat. Bei den drei untersuchten Betrieben unterscheidet sich das Niveau der Produktionskosten. Der für Ostdeutschland typische Milchviehbetrieb produziert zu den geringsten Vollkosten und der süddeutsche Familienbetrieb zu den höchsten Vollkosten. Die Betrachtung der Struktur der Vollkosten der untersuchten Betriebe zeigt, dass sich bei den untersuchten Milchviehbetrieben neben der Höhe der Vollkosten auch die Struktur der Vollkosten unterscheiden. Der ostdeutsche Großbetrieb weist einen hohen Anteil pagatorischer Kosten auf, da er über einen hohen Anteil fremder Produktionsfaktoren verfügt. Durch den hohen Anteil eigener Produktionsfaktoren besitzt der Milchviehbetrieb in Bayern ein geringeres Liquiditätsrisiko als die Milchviehbetriebe in Nord- und Ostdeutschland. Der Betrieb in Süddeutschland verfügt durch die Fähigkeit sich durch den Verzicht der Entlohnung eigener Produktionsfaktoren an niedrige Erzeugerpreise anpassen zu können, über eine höhere Stabilität. 25

30 LITERATURVERZEICHNIS BRANDES, W./ ODENING, M. (1992): Investition, Finanzierung und Wachstum in der Landwirtschaft. Ulmer DEGEN, M. (2011): Persönliches Gespräch mit Herrn Marc Degen, Berater bei der Milchviehberatung in Schleswig, am FECHLER, R./ASSHAUER, J. : Liquidität: So behalten Sie den Überblick, in: Top Agrar, Heft 8 (2009), S HEMME, T. (2000): Ein Konzept zur international vergleichenden Analyse von Politik- und Technikfolgen in der Landwirtschaft. Wissenschaftliche Mitteilungen der Bundesforschungsanstalt für Landwirtschaft (FAL), Sonderheft 215. MANTHEY, R. P. (2007): Betriebswirtschaftliche Begriffe für die landwirtschaftliche Buchführung und Beratung. 8.Aufl., Schriftenreihe des HLBS, Heft 14 MUßHOFF, O./ HIRSCHAUER, N. (2010): Modernes Agrarmanagement. Betriebswirtschaftliche Analyse- und Planungsverfahren. Vahlen ODENING, M./ BOKELMANN, W. (2001): Agrarmanagement. Landwirtschaft Gartenbau. Ulmer PERRIDON, L./ STEINER, M./ Rathgeber, A. (2009): Finanzwirtschaft der Unternehmung. Vahlen RHESE, H./ KÖHNE, M./ BRAND-SAßEN, H./ HOLLENBERG, K. (2008): Der landwirtschaftliche Jahresabschluss II RICHARZ, W.: Liquidität im Auge behalten, in: DLG-Mitteilungen Heft 2 (2011), S ROENNAU, C. /LAUENSTEIN, L.: Milcherzeuger in Schleswig-Holstein. Wie haben Sie auf Preishochs- und Preistiefs reagiert?, in: Bauernblatt Schleswig- Holstein Heft 11 (2011), S WÖHE, G./ BILSTEIN, D./ HÄCKER, J. (2009): Grundzüge der Unternehmensfinanzierung. Vahlen 26