Spezifische organisatorische Fähigkeiten : Service-Planung Service-Spezifizierung Planung von IT-Prozessen und organisatorischen Abläufen

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2 Spezifische organisatorische Fähigkeiten : Service-Planung Service-Spezifizierung Planung von IT-Prozessen und organisatorischen Abläufen Qualitätsmanagement Anwenderunterstützung Kundenmanagement Management interner und externer Lieferanten

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5 Ergebnisse und Zwischenprodukte sind schwer zu messen, zu kontrollieren und auszuwerten bzw. nachzuweisen. Vermögenswerte sind z. B. Prozesse, Applikationen, Daten oder Transaktionen Serviceergebnisse und der Servicekapazität: der Wert für den Dienstleistungsnehmer besteht in der Sicherstellung kontinuierlicher Serviceauslieferung in konsistenter Qualität. 5

6 In der Vergangenheit sahen sich viele IT-Organisationen lediglich als Lieferant von Informationstechnik. Heutzutage werden an die Dienstleistungen der Unternehmen hohe Qualitätsanforderungen gestellt. Die Qualität der IT-Organisationen wird an dieser Erwartungshaltung gemessen. Deshalb müssen sie sich heute zunehmend auf die Qualität der angebotenen IT-Dienste konzentrieren und sich besser auf die Bedürfnisse ihren Kunden einstellen. Die IT-Prozesse müssen so definiert sein, dass deren Ergebnisse bzw. Ausgaben den jeweiligen Geschäftszielen des Unternehmens.

7 Um einen sofortigen Umbau ihres Betriebes zu vermeiden, geben sich Manager ggf. mit good practice zufrieden. Dies bedeutet die Realisierung punktueller Maßnahmen, die den Unternehmenserfolg wenigstens in Teilgebieten deutlich verbessern und einen maßvollen Umbau mit dem Verzicht auf das Anstreben einer Spitzenleistung um jeden Preis verbinden Im Gegensatz zu best practice stehen Beispiele, die als worst practice bezeichnet werden müssen, weil sie ineffizient und unproduktiv waren und schlimmstenfalls zum Scheitern einer Aufgabe geführt haben. Darin drückt sich eine A-posteriori-Perspektive aus, d. h. es wurden identifizierbare Fehler begangen.

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9 ITIL wurde in den 80er Jahren von der Central Computing and Telecommunications Agency (CCTA), bis 2010 Office of Government Commerce (OGC) und nun Cabinet Office, Teil des Her Majesty's Government (HMG), einer Regierungsbehörde in Großbritannien entwickelt. Zwischen 1989 und 1998 entstanden insgesamt 34 verschiedene Dokumente, die später als Version 1 bezeichnet wurden. Von 1999 bis 2003 folgten die konsolidierten Publikationen der Version 2, die eine Struktur nach den Aufgaben im ITSM haben. Am 1. Juni 2007 ist die Version 3 (ursprünglich ITIL V3 genannt) veröffentlicht worden, die sich nun in der Struktur am Service- Lebenszyklus orientiert. In 2005 wurde mit der ISO/IEC 20000:2005 ein ITIL-orientiertes Zertifizierungsmodell für Organisationen geschaffen und im Jahr 2011 aktualisiert Am 29. Juli 2011 wurde unter dem Titel "ITIL 2011 Edition" eine Aktualisierung veröffentlicht.

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19 Eine Rolle, verantwortlich für die Sicherstellung der Zweckmäßigkeit eines Prozesses. Zu den Verantwortlichkeiten des Process Owners gehören das Sponsorship, das Design, das Change Management sowie die kontinuierliche Verbesserung des Prozesses und seiner Messgrößen. Diese Rolle wird häufig derselben Person zugewiesen, der bereits die Rolle des Prozess-Managers zugewiesen ist. In größeren Organisationen können diese Rollen jedoch separat zugewiesen sein.

20 Das Service Design sollte jedem Prozess Inhaber beim Design der Prozesse helfen, damit sichergestellt wird, dass alle Prozesse Standardbedingungen und -vorlagen einsetzen, konsistent sind und ineinander integriert werden können, so dass eine vollständige Integration über alle Bereiche hinweg erreicht wird. Jede Organisation sollte einen formalen Ansatz für das Design und die Implementierung von Service Management Prozessen wählen. Es sollen keine perfekten Prozesse angestrebt werden, sondern vielmehr praktische und geeignete Prozesse mit integrierten Verbesserungsmechanismen, so dass Effektivität und Effizienz der Prozesse auf eine für die Organisation optimale Weise verbessert werden.

21 Der Service Owner (Serviceverantwortlicher) ist für einen bestimmten Service innerhalb einer Organisation verantwortlich, unabhängig davon, wo die zugrundeliegenden Technologiekomponenten, Prozesse oder professionellen Fähigkeiten angesiedelt sind. Die Verantwortlichkeit für Services ist für das Service Management genauso wichtig wie die Definition der Verantwortlichkeit für Prozesse, die mehrere vertikale Einheiten oder Abteilungen umfassen. Es muss gewährleistet sein, dass der Service mit Fokus auf das Business geführt und mit der für die Servicebereitstellung erforderlichen Aufmerksamkeit behandelt wird.

22 R Responsibility Korrekte Ausführung von Prozess und Aktivitäten A Accountability Verantwortlichkeit für Qualität und Endergebnis des Prozesses C Consulted Beteiligung durch Input von Wissen und Informationen I Informed Erhalt von Informationen über Prozessausführung und qualität Manchmal auch RASCI mit S = Supportive unterstützend Die RACI Matrix (auch Kompetenzmatrix oder RACI Modell) kann einen Vorteil bei der Definition einer Organisationstruktur im IT Service Management bringen. Dadurch werden eindeutige Definitionen der Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten Prozessaktivitäten zugewiesen. Die Entwicklung einer Kompetenzmatrix kann eine mühsame und zeitaufwendige Aufgabe sein, sie ist aber von entscheidender Bedeutung. Die Kompetenzmatrix stellt für alle Beteiligten klar, welche Aktivitäten von ihnen erwartet werden, und identifiziert Defizite in der Servicebereitstellung und in den Zuständigkeiten. Sie eignet

23 sich besonders für die Darstellung eines Personalbesetzungsmodells, das für Verbesserungsmaßnahmen erforderlich ist. 22

24 Das Lebenszyklusmodell für Services besteht aus fünf Lebenszyklusphasen die einen Service von der Entstehung über die Inbetriebnahme und Weiterentwicklung bis dessen Ausmusterung beschreiben. Jede Lebenszyklusphase entspricht einer Veröffentlichung, in der mehrere Prozesse beschrieben sind. Die in diesen fünf Veröffentlichungen beschrieben Prozesse stellen den Kern der IT Infrastructure Library in Version 3 dar. Der ITIL Core beinhaltet 5 Bücher. Aus diesen fünf Büchern werden die farblich grauen und kursiv geschriebenen Prozesse nicht in der ITIL V3 Foundation besprochen. Die restlichen 20 Prozesse sind Bestandteil der ITIL V3 Foundation Schulung.

25 Verbesserungsmöglichkeiten ergeben sich über den gesamten Service-Lebenszyklus hinweg. Obenstehend ist die Interaktion zwischen allen Lebenszyklusphasen dargestellt. Wie ersichtlich, muss nicht gewartet werden bis ein Service oder Service-Management-Prozess in den operativen Bereich überführt ist, um Verbesserungsmöglichkeiten identifizieren zu können. Jede Lebenszyklusphase liefert einen Output in die nächste Phase und gibt Rückmeldungen an die vorherige Phase. Continual Service Improvement interagiert mit allen Lebenszyklusphasen. Damit dies funktioniert, ist eine offene und ehrliche Interaktion zwischen allen Beteiligten erforderlich. Rückkopplungsgespräche oder Review-Aktivitäten liefern dem CSI Ansatzpunkte für weitere Verbesserungsmaßnahmen. 24

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