Management in agilen Transitionen Impedimentoder Erfolgsfaktor?

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1 Management in agilen Transitionen Impedimentoder Erfolgsfaktor? Jürgen Dittmar , München

2 Who is talking? Jürgen Dittmar > 20 Jahre IT, 10 Jahre Manager Organisationspsychologe (Master) Selbstständiger Berater Systemischer Coach und Trainer Komplexe Systeme Der Faktor Mensch in der IT Einführung agiler Methoden Organisationsentwicklung

3 Um was geht es hier? Agile Transition + Management?

4 Howisitgoing?

5 Agile Transitionen was bedeutet das? Prozess und Vorgehen Stufen: Scrum PRN (pro re nata) Virtuelles Scrum Software Studio Scrum Software Studio Enterprise/Tiefen Scrum

6 Allgemeine Erfahrungen bezüglich Agiler Transitionen Ursprüngliche Ziele werden oft nicht erreicht Viele Umsetzungen bleiben als Kompromisslösung im Entwicklungsstadium stecken Einige Umsetzungen werden abgebrochen Notwendiger Wandel in der Organisation wird nicht ausreichend berücksichtigt und vollzogen Die menschliche Komponente sowie unerwartete Nebenwirkungen werden fast immer unterschätzt

7 Thereisa lotof badscrum out there Jeff Sutherland, Scrum Day Berlin

8 Link:

9 LEADING CAUSES OF FAILED AGILE PROJECTS

10 BARRIERS TO FURTHER AGILE ADOPTION

11 GREATEST CONCERNS ABOUT ADOPTING AGILE

12 Management in agilen Transitionen IMPEDIMENT oder ERFOLGSFAKTOR?

13 Management in agilen Transitionen Wie macht man aus Management einen positiven ERFOLGSFAKTOR?

14 Let s dive under the surface

15 SCARF Modell Status relative importance to others Certainty being able to predict the future Autonomy a sense of control over events Relatedness safety with others Fairness fair exchanges between people David Rock:

16 Eine Geschichte Folie 18

17 Agile Transitionen bedeuten eine Änderung von.. Prozess und Vorgehen Stufen: Scrum PRN (pro re nata) Virtuelles Scrum Software Studio Scrum Software Studio Enterprise/Tiefen Scrum

18 Agile Transitionen bedeuten eine Änderung von.. Prozess und Vorgehen Struktur / Organisation Stufen: Scrum PRN (pro re nata) Virtuelles Scrum Software Studio Scrum Software Studio Enterprise/Tiefen Scrum

19 Agile Transitionen bedeuten eine Änderung von.. Prozess und Vorgehen Struktur / Organisation Unternehmenskultur & Werten Stufen: Scrum PRN (pro re nata) Virtuelles Scrum Software Studio Scrum Software Studio Enterprise/Tiefen Scrum

20 Agile Transitionen bedeuten eine Änderung von.. Prozess und Vorgehen Struktur / Organisation Unternehmenskultur & Werten Menschenbild Stufen: Scrum PRN (pro re nata) Virtuelles Scrum Software Studio Scrum Software Studio Enterprise/Tiefen Scrum

21 Agile Transitionen bedeuten eine Änderung von.. Prozess und Vorgehen Struktur / Organisation Unternehmenskultur & Werten Menschenbild Weltbild Stufen: Scrum PRN (pro re nata) Virtuelles Scrum Software Studio Scrum Software Studio Enterprise/Tiefen Scrum mechanistisch systemisch

22 SCRUM ist Revolution!

23

24 Rezepte für Transitionen Verantwortlich für den Change? Scrum Rollout Teams Das existierende Management Die neuen Scrum Master

25 Is there a manager after Scrum?

26 SCARF Modell Status relative importance to others Certainty being able to predict the future Autonomy a sense of control over events Relatedness safety with others Fairness fair exchanges between people David Rock:

27 Modelle für Veränderung: Adaption und Diffusion Individuelle Phasen des Adaptionsprozesses 1. Knowledge 2. Persuasion 3. Decision 4. Implementation 5. Confirmation Diffusionsmodell: Innovations-Adoptions-Kurve nach Rogers Aus: Management 3.0

28 Erkenntnisse Agile Transitionen & Management 1. Viele agile Transitionen erreichen ihr Ziel nicht. 2. Das alte Management hat einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg einer Transition 3. Agile Transitionen erfordern starke persönliche Veränderungen, insbesondere beim Management 4. Das mittlere Management ist bzgl. Macht, Status, Einfluss etc. scheinbar der Verlierer einer Transition 5. Es ist mit -auch unbewußtem -starkem Widerstand zu rechnen 6. Die Unterstützung dieses Managements schon zu Beginn des Transitionsprozesses ist wichtig

29 Was also tun?

30 Menschen Manager brauchen eine Perspektive!

31 The missingpiece

32 The missingpiece

33 Die Rolle von Management: Jeff Sutherland (2013) Jürgen Dittmar Zeitenwende in Führung und Management Folie 35

34 Eine mögliche Perspektive Jurgen Appelo

35 Wichtige Kernaufgabe für Führungskräfte Wie kann ich ein komplexes soziales System in eine bestimmte Richtung verändern?

36 Grundwissen für Führungskräfte komplexes soziales System Komplexitäts- Theorie System- Theorie Psychologie

37 Management 3.0

38 Menschen sind die wichtigsten Teile einerorganisation und Manager müssen ihre ganze Kraft einsetzen, um diesemenschen aktiv, kreativ und motiviert zu halten. 40

39 Teams können sichselbstorganisieren. Das erfordert aberempowerment, Bevollmächtigung und Vertrauen von den Führungskräften. 41

40 Selbstorganisation kann zu allem Möglichen führen. Daher ist es notwendig, Menschen und gemeinsame Ressourcen zu schützen.. sowie Mitarbeitern Sinn und klare Ziele zu vermitteln. 42

41 Teams können ihre Ziele nicht erreichen, wenn die Teammitglieder für ihre Aufgaben nicht kompetent genugsind. Manager müssen daherhelfen, Kompetenz zu entwickeln. 43

42 Viele Teams arbeiten innerhalb von komplexen Organisationen. Daher ist es wichtig, Strukturen zu schaffen, die Kommunikation erleichtern. 44

43 Menschen, Teams und Organisationen müssen sich kontinuierlich verbessern, um Fehlschläge so gut wie möglich zu vermeiden. 45

44 Management 3.0

45 Change Management

46 Jurgen Appelo

47 Management Workouts 50

48 Take Aways und Empfehlungen 1. Management ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für eine agile Transition 2. Frühes Einbinden des Managements in den Prozess ein wichtiger Schlüssel 3. Begleitende Organisationsentwicklung 4. Perspektiven für Manager deutlich machen 5. Persönliche Perspektiven der Manager klären und vereinbaren 6. Faires und klares Vorgehen ist Pflicht 7. Kooperation und Vertrauen der neuen Führungsriege sicher stellen 8. Klare Unterstützung durch oberste Führung ist eine Voraussetzung 9. Mind the SCARF!

49 Positive Beispiele

50 Ausblick

51 Die Welt verändert sich!

52 Änderungsgeschwindigkeit Komplexität SCRUM Day Jürgen Dittmar: Zusammenarbeit in IT-Projekten und andere Wunder

53 Die Welt verändert sich für alle Manager Das bisherige System funktioniert nicht mehr! Führungsrollen und -aufgaben ändern sich

54 Management in der Krise!

55 58

56 Lead thechange & Change theworld

57 https://www.xing.com/go/group/ a 60

58 Vielen Dank für ihre Aufmerksamkeit! Jürgen Dittmar Cocondi Coaching Consulting Dittmar Arbeits- und Organisationspsychologe Systemischer Berater und Coach IT-Management Berater Adresse Fuggerstraße 1, München Fon +49 (0) Mobile +49 (0) (0) dittmar Mail Web

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