FB Wirtschaftswissenschaften. Personalmanagement. (Aufbaufernstudium SG SG Wirtschaftsingenieurwesen)

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1 FB Wirtschaftswissenschaften Personalmanagement (Aufbaufernstudium SG SG Wirtschaftsingenieurwesen) 1

2 Überblick zu den Fächern ABWL/Personalwirtschaft und SSP/Komplex Personalmanagement ABWL/Personalwirtschaft (Prof. (Prof. Walter): Inhalt: Inhalt: Grundlagen Grundlagen des des Personalmanagements Personalplanung/Personalbedarfsermittlung Literatur: Literatur: Walter, Walter, A. A. :: Personalwirtschaft. Personalwirtschaft. In.: In.: Härdler, Härdler, J. J. (Hrsg.): (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre für für Ingenieure. Ingenieure. München, München, Wien, Wien, Auflage Auflage 2003, 2003, S. S Horsch, Horsch, J.: J.: Personalmanagement/Personalplanung, Studienbrief Studienbrief der der Fernstudienagentur Fernstudienagentur des des FVL, FVL, Nr. Nr , , Berlin Berlin Schindler,U.: Schindler,U.: Personalmanagement/Grundlagen des des Personalmanagements, Studienbrief Studienbrief der der Fernstudienagentur Fernstudienagentur des des FVL, FVL, Nr. Nr , , Berlin Berlin Folienskript Folienskript Bewertung: Bewertung: ABWL ABWL 2 --Klausur Klausur nach nach Studiensemester Studiensemester 2

3 Studienschwerpunkt -- Komplex Personalmanagement in in Präsenzwoche (Prof. (Prof. Dr. Dr. Tolksdorf): Inhalt: Inhalt: Personalmarketing Personalmarketing Personalentwicklung Literatur: Literatur: Schindler, Schindler, U.: U.: Personalmanagement/Personalentwicklung, Studienbrief Studienbrief der der Fernstudienagentur Fernstudienagentur des des FVL, FVL, Nr. Nr Online-Skripte Online-Skripte Bewertung: Studienschwerpunkt Bearbeitung Bearbeitung eines eines Themas Themas aus aus den den Komplexen Komplexen Personalmanagement oder oder Unternehmensführung (Seminararbeit) (Seminararbeit) (die (die anderen anderen Komplexe Komplexe des des SSP SSP sind sind Gegenstand Gegenstand der der SSP-Klausur SSP-Klausur nach nach dem dem Studiensemester) Studiensemester) 3

4 ABWL/Personalwirtschaft (8 (8 h Präsenzveranst.) 1. Grundlagen des Personalmanagements 1.1 Herausforderungen und Aufgaben 1.2 Ökonomische und soziale Ziele 1.3 Konzeptionelle Grundlagen 1.4 Gestaltungsfelder der Personalwirtschaft 2. Personalplanung 2.1 Ziele und Einflussfaktoren 2.2 Personalbedarfsplanung 2.3 Personalkostenplanung 4

5 Personalwirtschaft Weiterführende Literatur: Brewster, C. et al.: Human Resource Management in Europe: Evidence of Convergence? 2004 Hentze, J.: Personalwirtschaftslehre. 6. Auflage, Bd. 1 Bern u.a. 1994; Bd. 2, Bern u.a Jung, H.: Personalwirtschaft, München, Wien, Kupsch, P.U., Marr, R.: Personalwirtschaft. In: Heinen, E.: Industriebetriebslehre, 9. Auflage, Wiesbaden 1991 RKW (Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft), RKW-Handbuch: Praxis der Personalplanung. 3. Auflage, Neuwied-Darmstadt 1996 Rosenstiel, L. v.: Führung von Mitarbeitern. 3. Auflage, Stuttgart 1995 Sattes, I./Brodbeck, H./Lang, C./Domeisen, H. (Hrsg.): Erfolg in kleinen und mittleren Unternehmen. Stuttgart 1995 Scholz, C.: Personalmanagement. 5. Auflage, München 2000 Stelzer-Rothe, T./Hohmeister, F.: Personalwirtschaft.Stuttgart, Berlin, Köln 2001 Wagner, K./Bartscher, T./Nowak, U.: Praktische Personalwirtschaft. Wiesbaden 2002 Weber, W. et al.: Internationales Personalmanagement

6 Begriffe Als Personal wird die Gesamtheit der in einem Unternehmen arbeitenden Menschen bezeichnet, die eine Arbeitsleistung gegen Entgelt erbringt (auf der Basis eines Arbeitsvertrages). (vgl. Oechsler 1997, S. 1) Personalwirtschaft Personalwesen Personalpolitik Personalmanagement Human Resource Management (HRM) 6

7 Hierarchieebenen (Managementpyramide) Top- Management Middle- Management Lower- Management Mitarbeiter 7

8 Erkenntnisobjekte/Aufgaben der Personalwirtschaft sind sind das das Leistungsverhaltendes des Menschen in in wirtschaftlichen Organisationen und und die die inner-und außerorganisatorische Umweltals als Bestimmungsgröße dieses Leistungsverhaltens. (Marr/Stitzel 1979: 26) Die Aufgabe der Personalwirtschaft besteht in der Erhaltung und Entwicklung der menschlichen Leistungspotentiale in allen Struktureinheiten eines Unternehmens. (vgl. Kupsch/Marr 1991, 775) 8

9 Basiskonzepte des Personalmanagements (vgl. Schindler, 2000, S ) Scientific Management Human Relations-Bewegung Produktionsfaktor-Ansatz Verhaltenswissenschaftliche Ansätze Human Resource Management 9

10 Vom Faktoransatz zum zum Human Resource Management (vgl. Schindler, 2000, S Ridder, H.-G., 2002, S. 213 f.) Faktoransatz E. Gutenberg (einer der Begründer der BWL, 1929) Human Resource Management (HRM) Grundlage: Strategisches Management Resource Based View (eine Begründerin: Penrose, E.T. 1980) 10

11 Gestaltungsfelder der Personalwirtschaft Entgeltgestaltung Personaleinsatz Personalmarketing Personalführung Personalentwicklung Personalplanung 11

12 Ökonomische und soziale Effizienz Ökonomische Effizienz im Personalbereich bedeutet die Erfüllung von sachlichen Unternehmenszwecken, z. B. die Bereitstellung von Gütern und Dienstleistungen durch den Einsatz von Mitarbeitern nach dem Prinzip der sparsamen Verwendung knapper Mittel. Soziale Effizienz äußert sich im Grad der Erfüllung der Erwartungen, Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter. 12

13 Arbeitsproduktivität Arbeitsproduktivität ergibt sich aus dem Verhältnis der erzielten Güter- oder Leistungsmengen (O) zur eingesetzten Arbeitsmenge (A). Diese Kennzahl gibt an, wie viele Einheiten der Ausbringungsmenge eine Einheit der eingesetzten Arbeit erbringt: Für die erzielte Leistungsmenge und die eingesetzte Arbeitsmenge können Mengen- oder Wertgrößen eingesetzt werden. 13

14 Thesen zur Komplementarität und Konkurrenz von ökonomischer und soziale Effizienz (1) Zwischen ökonomischer und sozialer Effizienz besteht eine Basiskomplementarität, d.h ein bestimmtes Ausmaß an ökonomischer Effizienz ist erforderlich, um soziale Effizienz realisieren zu können (und umgekehrt). (2) Zwischen ökonomischer und sozialer Effizienz besteht partielle Zielkonkurrenz, die sich vor allem in dem unterschiedlichen Ausmaß, in dem die jeweilige Effizienz erreicht werden soll, konkretisiert. (3) Wenn (1) und (2) zutreffen, dann liegt es nahe, nach Zielerreichungsgeraden zu suchen, bei denen beide Effizienzen in befriedigendem Ausmaß realisiert sind (Interessenausgleich). 14

15 Herausforderungen des Personalmanagements Personalmanagement 15

16 Kontext der Personalarbeit Personalmanagement Was tun? 16

17 Personalplanung Ziel der betrieblichen Personalplanung ist es, für zukünftige Aufgaben (Vgl. Stelzer-Rothe/Hohmeister 2001, S. 42) Personalplanung muss sich in das Gesamtgefüge der Unternehmensplanung einfügen. Personalplanung bezieht sich auf alle Gestaltungsfelder der Personalwirtschaft. Kern der Personalplanung ist die Personalbedarfsplanung. 17

18 Einflussfaktoren der Personalplanung Unternehmensexterne Faktoren Unternehmensinterne Faktoren 18

19 Unternehmensplanung und Personalplanung Unternehmensstrategie Strategisches Personalmanagement Materialplanung Produktionsplanung Umsatzplanung Finanzplanung... Personalbedarfsplanung Personalplanung Freisetzungsplanung Personalkostenplanung Beschaffungsplanung Einsatzplanung Entwicklungsplanung 19

20 Arten des Personalbedarfs Als Bruttopersonalbedarf wird der gesamte Personalbedarf zum Zeitpunkt t x unabhängig vom Personalbestand bezeichnet. Der Bruttopersonalbedarf umfasst Einsatz- und Reservepersonalbedarf. Der Nettopersonalbedarf umfasst das zu beschaffende Personalpotential bis zum Zeitpunkt t x in Abhängigkeit vom Personalbestand in t 0 und seiner Änderung im Zeitraum t 0 bis t x. 20

21 Berechnung des Nettopersonalbedarfs Bruttopersonalbedarf in t x (abgeleitet aus anderen organisatorischen Teilplänen) = zu beschaffendes Arbeitspotenzial bis zum Zeitpunkt t x (Nettopersonalbedarf) 21

22 Verfahren der Personalbedarfsplanung Intuitive Verfahren Arbeitswissenschaftl. Verfahren Mathematische Verfahren 22

23 Kennzahlenmethode Dieses Verfahren basiert auf der Entwicklung von Kennzahlen, die die Beziehung zwischen Personalbedarf und einer oder mehrerer Bezugsgrößen zum Ausdruck bringen. Es wird dabei von folgendem Grundprinzip ausgegangen: (vgl. Scholz 2000, 291) 23

24 Qualitative Personalbedarfsplanung Grundlage: Anforderungsprofil Klassifikationsmöglichkeiten für Anforderungsprofile Arbeitswissenschaften Verhaltensforschung Sinnvoll einsetzbar bei gut planbaren Aufgaben bei allen Aufgaben bei schlecht planbaren Aufgaben 24

25 Anforderungsprofile Anforderungsprofile enthalten Anforderungsprofile für Mitarbeiter und Führungskräfte leiten sich aus Klassifikationsschemata ab und werden unternehmens- und stellenspezifisch gestaltet. 25

26 Position Analysis Questionaire (PAQ) Gerichtet auf auf das das zur zur Leistungserstellung erforderliche Verhalten Unterscheidet Anforderungen, die die zu zu folgenden Hauptkategorien zusammengefasst werden: -Informationsinput -- Geistige Prozesse (Informationsverarbeitung) -- Arbeitsausführung und und Arbeitsergebnis -- Arbeitsrelevante Beziehungen zu zu anderen Personen -- Arbeitssituation und und Umgebungseinflüsse -- Sonstige Arbeitsbedingungen 26

27 Tendenzen der der Anforderungsentwicklung bei bei Facharbeitern Manuelle Eingriffe in den Bearbeitungsprozess nehmen ab 27

28 Tendenzen der der Anforderungsentwicklung bei bei Führungskräften Delegation von Aufgaben an die Arbeitsgruppe nimmt zu 28

29 Handlungskompetenz Fachkompetenz Theorie und Praxis 29

30 Handlungskompetenz einer Führungskraft ist Handlungskompetenz Handlungskompetenz umfasst Fach-, Methoden-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenz: Unter fachlicher Kompetenz werden berufsspezifische Fertigkeiten und Fachkenntnisse verstanden, bspw. Kenntnisse über: Mit methodischer Kompetenz sind situations- und fachübergreifende, flexibel einsetzbare Fähigkeiten gemeint. Dazu gehören Planungs-, Steuerungs- und Organisationsfähigkeiten ebenso wie die Fähigkeiten zu Moderation, Präsentation und Gesprächsführung. Soziale Kompetenz umfasst bspw. Fähigkeiten zu Kommunikation und Kooperation mit Mitarbeitern, Kollegen, Vorgesetzten und Kunden sowie die Fähigkeit andere zu motivieren. Persönlichkeitskompetenz schließt die persönlichkeitsbezogenen Dispositionen eines Menschen, die sich in Einstellungen, Werthaltungen und Motiven äußern, ein. Dazu gehören Kreativität und Initiative ebenso wie Intuition und ethische Grundprinzipien. 30

31 Kompetenzorientiertes Anforderungsprofil Fachliche: Anforderungen Ausprägung Methodische: Soziale: Persönlichkeitsmerkmale: Skale: 1 = geringste Ausprägung, 5 = höchste Ausprägung 31

32 Entwicklung von Anforderungsprofilen Probleme: Prinzipien bei der Entwicklung: - Relevanz (nur wesentliche Merkmale für diese Stelle aufnehmen) - Vollständigkeit (alle wesentlichen Merkmale wirklich aufnehmen) - Effizienz (Merkmalsanzahl hat Kosten/Nutzenüberlegungen zu genügen) - Eindeutigkeit/Objektivität (Abgrenzung der Merkmale soll nachprüfbar sein) 32

33 Personalkosten Entgelt für geleistete Arbeit Personalnebenkosten Gesetz und Tarif Freiwillige Leistungen Lohn Gehalt Sonstiges Entgelt 33

34 Kosten der Personalarbeit Kosten für Personalbeschaffung und -auswahl Personalentwicklung Personaleinsatz Personalführung 34

35 Möglichkeiten der Beeinflussung der Personalkosten kurz- bis mittelfristig: langfristig: 35

36 Ansatzpunkte der Flexibilisierung Anwendungsfelder Umsetzungsmaßnahmen Personalbestand Arbeitsorganisation Arbeitszeitstrukturen Personalqualifikation Vergütungssysteme Personalführung Leistungen des Personalbereichs 36

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