Abhängigkeiten zwischen HR-Strategie, HR-Prozessen und HR-Struktur - Inputs für die Unternehmenspraxis -

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1 Abhängigkeiten zwischen HR-Strategie, HR-Prozessen und HR-Struktur - Inputs für die Unternehmenspraxis - Referat Soreco HR Praxisday 28. Februar 2014 Sandra Kohler, Unternehmens- und Personalberaterin Kohler & Partner Unternehmens- und Personalberatung Jungfraustrasse Bern 6

2 Struktur 1. Ausgangslage 2. Theoretischer Hintergrund 3. HR Strategie 4. HR Prozesse 5. HR Struktur 6. Erkenntnisse Referat Soreco HR Praxisday 2

3 1. Ausgangslage Ideale Rolle von HR als Dauerthema Spannungsfeld 1: Professionalisierung versus Kostensenkung Spannungsfeld 2: Systematisch strukturiertes Vorgehen versus ad hoc Pragmatismus Me-too-Strategien Isolierte Betrachtung einzelner HR Themen (z. B. HR-Prozesse im Rahmen von QMS, HR-Reorganisation) Teilweise tiefe Zufriedenheit mit HR-Arbeit und innerhalb HR- Organisation Referat Soreco HR Praxisday 3

4 2. Theoretischer Hintergrund «Structure follows Processes follows Strategy.» (Alfred Chandler 1962) HR-Strategie HR-Prozesse HR-Struktur Referat Soreco HR Praxisday 4

5 3. HR-Strategie Ziel der Personalarbeit Unterstützung der Wettbewerbsposition des Unternehmens, Leistung wesentlicher Wertschöpfungsbeiträge. Hohe Wichtigkeit der Mitarbeitenden im Rahmen der Differenzierung gegenüber Mitbewerbern Ableitung resp. enge Anlehnung an Unternehmensstrategie Abhängig von Grösse des Unternehmens Referat Soreco HR Praxisday 5

6 3. HR-Strategie Parameter Strategisches Handlungsfeld Kriterium Ansatzpunkte Lieferanten von Arbeitsleistung und Kostenfaktor Performance Management Wichtigkeit der Personalkosten Strukturen, Prozesse Perspektive auf Mitarbeiter Anspruchsgruppe (Kunde) HR Marketing Knappheit auf dem Arbeitsmarkt Motivation, Commitment Wertschöpfungspotenzial Competence Management Beitrag zu den organisationalen Kompetenzen Individuelle Kompetenzen Verb Dürfen Wollen Können Quelle: Human Capital strategisch einsetzen (Meyer-Ferreira 2010) Referat Soreco HR Praxisday 6

7 3. HR-Strategie Umfassende SWOT-Analyse der entscheidenden Märkte Gewichtung strategischer Handlungsfelder: Performance Management HR Marketing Competence Management Ableitung strategischer Optionen (Ziele und Massnahmen) Implementierung unter Einbezug der Führungskräfte Regelmässige Evaluation und Anpassung Referat Soreco HR Praxisday 7

8 3. HR-Strategie Strategische Option: Förderung von älteren Mitarbeitenden sowie von Wiedereinsteigern. Ausgewählte strategische Ziele Wir zeigen älteren Mitarbeitenden durch unser tägliches Handeln, dass sie für die qualitativ hochstehende Leistungserbringung unserer Institution zentral sind. Wir stärken die Employability von älteren Mitarbeitern durch individualisierte Weiterbildung. Wir gehen bei der Personalgewinnung kreative Wege und bieten auch Wiedereinsteigern attraktive Einstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten. Referat Soreco HR Praxisday 8

9 3. HR-Strategie Ausgewählte strategische Ziele Strategische Option: Beschreitung neuer Wege im Bereich Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit Wir entwickeln ein familienfreundliches, flexibles und innovatives Arbeitszeitmodell, welches in unserer Branche neue Massstäbe setzt. Wir nehmen die Vorbildfunktion im Bereich Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit insbesondere auf höheren Hierarchiestufen bewusst war. Wir legen auf sämtlichen Hierarchiestufen Wert auf einen ausgewogenen Geschlechteranteil. Referat Soreco HR Praxisday 9

10 4. HR-Prozesse Supportprozesse HR Finanzen ICT HR Strategie Bedarfsplanung Gewinnung und Eintritt Beurteilung und Entwicklung Erhalt / Honorierung Austritt HR Administration HR Marketing HR Controlling Personalinformation Referat Soreco HR Praxisday 10

11 4. HR-Prozesse Primäres Ziel: Konsistenz in HR-Arbeit, Klärung von Verantwortlichkeiten und Schnittstellen Qualität der HR-Kernprozesse ist entscheidend für Akzeptanz der HR-Organisation und somit die Rolle von HR Schwerpunkte der HR-Strategie prägen die Definition und konkrete Ausgestaltung von HR Prozessen (Beabsichtigte und gelebte) Rolle von HR ist entscheidend für Verantwortlichkeiten und Gestaltung der Schnittstellen (Linie, HR) Erarbeitung der HR-Prozesse unter Einbezug von Führungskräften und Mitarbeitenden Referat Soreco HR Praxisday 11

12 5. HR Struktur Mehrheit der HR-Organisationen in der Schweiz befinden sich in einem Transformationsprozess. Verstärkte strategische Ausrichtung der Personalarbeit Erhöhung der Service- und Beratungsqualität Effizienzsteigerung und Reduktion der Kosten Rolle von HR ist entscheidend für Organisationsform Rollen Funktionen Aufgaben Kompetenzen Referat Soreco HR Praxisday 12

13 5. HR Struktur HR Kunden HR Governance (HR Strategie und Policies) Top and Middle Management Mam anage ment HR Business Unit HR Business Partner HR Center of Expertise Talent & Skills Mgt. Learning Center Organisation Design & Development Performance Mgt. Comp.& Ben. Employment Relations Legal Mitarbeitende persönlich telefonisch HR Portal MSS ESS Shared Service Center HR Contact Center Recruitment Center HR Administration Payroll HR IT Center Quelle: Neue Geschäftsmodelle für das Personalmanagement (Oertig 2007) Referat Soreco HR Praxisday 13

14 5. HR Struktur Unterschiedliche Rollen in der HR Organisation fordern unterschiedliche Kompetenzen! Klare Definition von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung pro Rolle sowie Klärung von Schnittstellen Voraussetzung: Vertrauen der Führungskräfte Grundfrage: Make or buy? Referat Soreco HR Praxisday 14

15 6. Erkenntnisse Unternehmens- und HR-Strategie beeinflussen HR-Prozesse und HR-Strukturen und umgekehrt Anpassung von strategischen HR-Themen, HR-Prozessen und HR-Struktur auf effektive Bedürfnisse aus Unternehmenssicht Konsistenz im Anpacken von HR-Themen Weniger ist mehr Versprechen einhalten Personaladministration vor HR-Beratung und HR-Spezialthemen Unterstützung des Top Managements Aktiver Einbezug von Führungskräften Referat Soreco HR Praxisday 15

16 Besten Dank für Ihre Aufmerksamkeit Referat Soreco HR Praxisday 16

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