Zielgruppenorientierte Weiterbildungskonzepte Beispiele aus der Praxis

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1 in der Hans Böckler Stiftung Herrad Höcker Zielgruppenorientierte Weiterbildungskonzepte Beispiele aus der Praxis 2. Workshop Investive Arbeitszeitpolitik Mit flexiblen Arbeitszeiten Weiterbildung fördern Eine Investition in die Zukunft am 11. Dezember 2002 in Düsseldorf

2 Herrad Höcker Zielgruppenorientierte Weiterbildungskonzepte Beispiele aus der Praxis 1) Die Grundfragestellung unseres Projektes lautet: Inwieweit sind zeitliche Regelungen mit den Weiterbildungsstrategien eines Betriebes verknüpft? oder genauer: Inwieweit sind die zeitlichen Komponenten der Weiterbildung im Grundsatz geregelt, so daß sie nicht beliebig von Maßnahme zu Maßnahme oder Arbeitnehmer zu Arbeitnehmer variieren. 2) Ein weiterer Untersuchungsbereich beschäftigt sich mit denjenigen Beschäftigten, die unterdurchschnittlich oft und lang an Weiterbildung teilnehmen. Das sind vornehmlich gering Qualifizierte, aber auch ältere Arbeitnehmer und generell Frauen. Wie wird ihren Bedarfen in der betrieblichen Weiterbildung Rechnung getragen, wo liegen Barrieren, wie lassen sie sich überwinden? Hinter dieser Frage verbirgt sich natürlich auch die Frage, inwieweit und wodurch man dies steuern kann sei es auf betrieblicher, tariflicher oder politisch-gesetzlicher Ebene. Ergebnisse unserer bundesweiten schriftlichen Befragung der Betriebsräte liegen noch nicht vor. Aber wir haben in unseren ausführlichen Interviews mit Betriebsräten gezielt nach diesen Punkten gefragt, und wir sind außerdem dabei, Betriebsvereinbarungen unter diesem Blickwinkel auszuwerten. Zum einen handelt es sich dabei um Betriebsvereinbarungen aus dem Archiv der Hans-Böckler-Stiftung hier liegen bereits Veröffentlichungen der Stiftung vor zum anderen haben wir in unserem Fragebogen um die Zusendung von den entsprechenden Betriebsvereinbarungen gebeten und werden diese bisher rund Vereinbarungen im weiteren Projektverlauf genauer analysieren. Ad 1) Betriebsvereinbarungen, in denen eine flexible Arbeitszeit-Regelung (also in erster Linie Arbeitszeitkonten) dezidiert mit Weiterbildung verbunden wird, sind nach wie vor ausgesprochen rar. 2

3 Betriebsvereinbarungen zur Weiterbildung - oder auch sonstige (schriftliche) Absprachen dazu definieren in aller Regel die Weiterbildungsinhalte/-ziele/-anlässe als die entscheidenden Faktoren für die Anrechenbarkeit der Weiterbildung als Arbeitszeit oder nicht. Die zeitliche Lage der tatsächlichen Durchführung von Weiterbildung spielt hierfür keine Rolle. Bei der Weiterbildung wird typischerweise zwischen 3 Arten unterschieden, nämlich: Betriebsnotwendige Weiterbildung, die vom Betrieb veranlaßt wird und die auch meist einen ganz konkreten Anlaß hat. Diese wird zu 100 % vom Betrieb finanziert. Teilweise betriebsnotwendige Weiterbildung, die in der Regel von der Weiterbildungsabteilung eines Betriebs auf der Grundlage allgemeiner Bedarfserhebungen konzipiert und angeboten wird. Hier finden sich Mischfinanzierungen in allen Varianten. Aufstiegsfortbildung/Berufliche Weiterbildung, wie Meisterausbildungen oder Maßnahmen in einem anerkannten Beruf etc.. Für diese Weiterbildungen übernehmen die Betriebe oft die direkten Kosten nach bestandenem Abschluß. Diese an den Weiterbildungszielen orientierte Einteilung findet sich wie Sie merken - in dem wieder, was in den wenigen bereits praktizierten Lernzeitmodellen zu finden ist, wenn man einmal von dem Modell der Auto 5000 GmbH absieht. Einen ganz anderen Weg zur Verstetigung der betrieblichen Weiterbildung geht der Tarifvertrag zur Qualifizierung in der Metall- und Elektroindustrie in Baden- Württemberg, der seit einem guten Jahr in Kraft ist. Für die einzelnen Betriebe wird darin die Schaffung von kooperativen Strukturen vorgeschrieben, die das gesamte Prozedere der Weiterbildung von der Bedarfserhebung über die Planung, Umsetzung und Evaluation stützen sollen. Ansprüche auf Weiterbildung sind nicht vereinbart, aber betriebliche Weiterbildung gilt in jedem Fall als Arbeitszeit. Herzstück des Tarifvertrags ist das mindestens jährlich durchzuführende Mitarbeiter- Gespräch zur Klärung des individuellen Qualifizierungsbedarfs. Die Gespräche werden für beide Seiten dokumentiert, jedoch vertraulich behandelt. Ebenso wird die Teilnahme an Weiterbildung dokumentiert. Ferner haben Beschäftigte nach 5 Jahren Betriebszugehörigkeit einen Anspruch auf ein befristetes Ausscheiden für persönliche Qualifizierungszwecke bis zu 3 Jahren, 3

4 verbunden mit einer Wiedereinstellungsgarantie; Teilzeitregelungen sind dabei möglich. Schließlich wurde zur externen Unterstützung der Betriebe eine gemeinsame Weiterbildungsagentur gegründet, die ein breit gefächertes Aufgabenspektrum hat: Generell Information und Beratung Förderung der Transparenz des Weiterbildungsmarktes Entwicklung von Weiterbildungsmaßnahmen für Un- und Angelernte, Ältere und BerufsrückkehrerInnen Entwicklung von Qualitätsstandards in der Weiterbildung und bei Bildungsträgern Funktion als Schlichter in Streitfällen, u.a.m. Alles sicherlich sehr sinnvoll, doch wie weit die Agentur dies alles wirklich leisten kann, muß die Zeit erst noch zeigen. Ad 2) Damit bin ich bei Punkt 2 angelangt: Wie sieht es für die gering Qualifizierten aus? In den Betriebsvereinbarungen wird zwar häufig die Zugangsgerechtigkeit formuliert, aber nicht die Wege zur erfolgreichen Umsetzung derselben. Wie sieht das also in der Praxis aus: Wir hatten zum Beispiel zwei Betriebe (1 aus der Chemiebranche, 1 Textilbetrieb), beide mit einem hohen Anteil angelernter Arbeiter, in denen die Qualifikationen der ArbeitnehmerInnen in Bereichen der Produktion auf gleiches Niveau gebracht wurden, um Gruppenarbeit und im Bedarfsfall betriebsinterne Jobrotation zu ermöglichen. Innerhalb einer Gruppe muß jeder jeden vertreten können. In beiden Fällen handelte es sich um bottom-up-initiativen, bei denen dem Betriebsrat eine wichtige Rolle zukam. Die Maßnahmen wurde überwiegend über innerbetriebliches Anlernen auf Gegenseitigkeit umgesetzt und führte zu einheitlichen Löhnen in den Gruppen. In beiden Fällen wurde die Qualifizierung als Arbeitszeit gerechnet. In dem Textilbetrieb durchlaufen die Angelernten seither grundsätzlich alle die gleiche praktische Ausbildung wie die Facharbeiter. Als für beide Seiten positiv zu bewerten ist die verstärkte Qualifizierung der Angelernten als solche, eine deutlich gesunkene Krankenrate und die größere Flexibilität, höhere Motivation und Selbstbestimmung in der Gruppe. Das Problem 4

5 der allgemeinen Anerkennung der Qualifikation auf dem Arbeitsmarkt bleibt aber bestehen. Betriebsintern werden diese nicht von der IHK zertifizierten Qualifikationen zwar anerkannt, bei Bewerbungen von außerhalb zählt aber letztendlich nur das, was durch Zeugnis nachgewiesen wird. Auf eine sehr interessante Maßnahme für ältere Angelernte sind wir in einem Stahlwerk gestoßen: Hier wurden langjährige Mitarbeiter gezielt auf bestimmte Positionen gesetzt, auf denen sie gerade ihre alten Arbeitstechniken für die wieder ein Bedarf entstand an Jüngere weitergeben konnten: Ein Idealfall für alle Beteiligten, wenn sich eine solche Situation ergibt, da es auch für die Älteren "Sinn macht", sich dieser neuen Anforderung zu stellen. Wir haben auch in 3 Metall-Betrieben in Baden-Württemberg Interviews geführt, die sich in verschiedenen Stadien der Umsetzung des Tarifvertrags befinden. Generell wird starkes Gewicht auf das Instrument des Mitarbeitergesprächs gelegt, das allgemein sehr geschätzt wird. Einer unserer Betriebe hatte mit dem systematischen Aufbau eines regelmäßigen Mitarbeitergesprächs als Grundlage für die betriebliche Planung bereits vor dem Abschluß des Tarifvertrags begonnen. Um Ihnen eine Vorstellung der zeitlichen Umsetzungs-Perspektive zu geben: 1999 wurde in diesem Betrieb das Konzept entwickelt, das zunächst im kommerziellen Bereich (Verwaltung, Marketing etc.) als der kleinsten betrieblichen Abteilung erprobt wurde. Im Jahr 2000 erhielten die Vorgesetzten die notwendige Qualifizierung zur Führung eines solchen Gesprächs, das in diesem Fall nicht nur den Qualifizierungsbedarf des Mitarbeiters behandelt, sondern auch Themen wie Stellenbeschreibung, Arbeitszufriedenheit, Leistungszulagenbewertung, Sozialkompetenz. Im letzten Jahr wurden erstmals Weiterbildungsprojekte aufbauend auf diesem System durchgeführt. Der produzierende Bereich folgt im Januar Mit den bisherigen Erfolgen ist der Betrieb aber schon sehr zufrieden. Das sogenannte "offene Weiterbildungsangebot" wird praktisch von allen genutzt. Es gebe eine weitaus größere Transparenz. Doppel- und Fehlbelegungen seien deutlich reduziert worden, allein schon durch ein besseres Erfassungssystem. Planung und Auslastung paßgenauer. Die Weiterbildungsteilnahme nach Qualifikationsniveau wird bisher allerdings noch nicht erhoben. 5

6 Die Zeit war in keinem der Betriebe ein kritisches Thema die Logik folgt auch hier weitgehend dem Raster betriebsnotwendig oder nicht, gleichgültig, ob flexible Arbeitszeitkonten im Betrieb in größerem Umfang eingesetzt werden oder nicht. Fazit Dokumentierte Mitarbeiter-Qualifizierungsgespräche sind ganz wesentlich zur Schaffung eines Weiterbildungsbewußtseins und sie helfen die Motivation zu erhöhen. Sie dienen zudem einer Zielorientierung in der Weiterbildung und führen individuelle und betriebliche Interessen zusammen. Dies kommt beiden Gesprächspartnern zugute, den jeweiligen Vorgesetzten und ihren Untergebenen. Voraussetzung für effektive MitarbeiterGespräche ist eine entsprechende Kompetenz der Vorgesetzten. Nach Möglichkeit sollten auch die Mitarbeiter vorbereitet sein. Seit In-Kraft-Treten des Qualifikations-Tarifvertrages der Metall- und Elektroindustrie in Baden-Württemberg, der Mitarbeiter-Qualifizierungsgespräche zwingend vorschreibt, sind sämtliche Kurse zur Führung solcher Mitarbeitergespräche ausgebucht. Die IG Metall und Betriebsräte in Baden-Württemberg haben ihrerseits Vorbereitungsmappen/ bögen u.ä. für Mitarbeiter entwickelt. In die gleiche Richtung, aber bereits weiterführend, gehen Konzepte, die einen individuellen Qualifizierungspass beinhalten, der in einem der befragten Betriebe versuchsweise genutzt wird: Denn der Qualifizierungspass eröffnet ein Feld, das über den einzelnen Betrieb hinaus reicht, und ist damit möglicherweise ein Lösungsansatz für das Problem der Übertragbarkeit und Anerkennung von Qualifikationen, die nicht zertifiziert werden bzw. nicht allgemein anerkannt zertifiziert werden. Inwieweit eine flexible Arbeitszeitgestaltung die Organisation von Weiterbildung erleichtert oder erschwert, läßt sich nach unseren Interviews nicht eindeutig beantworten, zumal sich unter diesem Begriff letztendlich recht unterschiedliche Modelle für ganz unterschiedliche Betriebe mit vielen verschiedenen Beschäftigtengruppen verbergen. Wie in unseren Interviews deutlich wurde, können 6

7 auch Betriebe mit strengem Schichtbetrieb Weiterbildung in großem Umfang organisieren. 7

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