Lean Management. Dortmund, Oktober 1998

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1 Lean Management Dortmund, Oktober 1998 Prof. Dr. Heinz-Michael Winkels, Fachbereich Wirtschaft FH Dortmund Emil-Figge-Str. 44, D44227-Dortmund, TEL.: (0231) , FAX: (0231)

2 Inhalt Seite Was ist Lean Management (Zitate) 3 Der Ausgangspunkt 4 Die drei Ebenen des Lean Management 9 Lean Management Kultur: Kaizen 12 Genba 25 Bushido 26 Hoshin 29 Lean Management Grundsätze 30 Lean Management Techniken: Gruppenarbeit 31 Fertigungssegmentierung 33 TQM 38 Kundenorientierung 41 Einbindung von Lieferanten 47 Just-in-Time 52 Lean Manufacturing 70 Die Umsetzung von Lean Management 77 Auswirkungen des Lean Management 79 Problembereiche des Lean Management 82 Fazit 83 Literaturverzeichnis 84 2

3 Was ist Lean Management? Umbau des Unternehmens mit dem Ziel schnellerer, kostengünstigerer Produktion und Leistung und der Verkürzung der Durchlaufzeiten. konsequente Ausrichtung aller Aktivitäten eines Unternehmens an den Anforderungen der Kunden. komplexes Management-System, das die Erstellung von Produkten und Dienstleistungen mit niedrigem Aufwand in hoher Qualität ermöglicht. Wettbewerbsvorteile durch gleichzeitige Kostenführerschaft und kundenorientierte Differenzierung realisieren. Vermeidung von Verschwendung Abbau verkrusteter Unternehmensstrukturen Innerbetriebliche Hierarchien abbauen, Kommunikationswege verkürzen, den Personalbestand auf ein Minimum reduzieren, Lagerhaltung durch Einrichtung eines effizienten Zuliefersystems möglichst vermeiden Schaffung sog. Centers, die als eigenständige Einheiten in der Fabrik für eine Produktfamilie verantwortlich sind verhilft zu schlanken, enthierarchisierten, markt- und kundengerechten Informations- und Verantwortungsstrukturen. Im Vordergrund stehen die Entfaltung des kreativen Potentials der Mitarbeiter, die Verbesserung der Kooperation im Umgang miteinander, eine qualitative Arbeitsanreicherung, aber auch die Steigerung der Arbeitsproduktivität und Verbesserung der Arbeitsbedingungen. 3

4 Ausgangspunkt: MIT-Studie zur Automobilindustrie Produktivität (Std./Auto) japanische Werke in Japan japanische Werke in Nordamerika amerikanische Werke europäische Werke Qualität (Montagefehler/Auto) Teamarbeit in % ,6 Job Rotation 0 = keine, 4 = häufig 3,0 2,7 0,9 1,9 Verbesserungsvorschläge/Mitarbeiter Abwesenheit in % 62 1,4 0,4 0,4 5,0 4,8 11,7 12,1 Vgl. Womack,J./Jones,D./Roos, D.: Die Zweite Revolution in der Autoindustrie, 7.Aufl., Frankfurt a.m./new York 1992, S. 97. Ergebnis: japanische Werke sind besonders effizient und effektiv (erheblicher Vorsprung gegenüber amerikanischen bzw. europäischen Konkurrenten) japanische Ergebnisse sind scheinbar auch auf andere Länder übertragbar 4

5 ... Ausgangspunkt: Die Entstehung von Lean Production bei Toyota Problematik lebenslang garantierter Arbeitsplatz bei Toyota Lösung optimale Nutzung der Ressource Mensch Notwendigkeiten Überwindung der Massenproduktion optimale Transparenz, kurze Informationswege Streben nach Perfektion / Qualität Ergebnis minimale Dissipation und optimale Integration Vorbildcharakter Übertragung des Modells auf andere Unternehmen Feinschliff Lean Philosophie 5

6 ... Ausgangspunkt: Von der Lean Production zum Lean Management Es geht darum mit weniger Personal weniger Produktionsfläche weniger in Werkzeug gebundenen Mitteln und weniger Entwicklungszeit trotzdem marktgängige Produkte herzustellen. Aus dem Lean Production wurde durch Generalisierung das Lean Management als globale Philosophie. 6

7 ... Ausgangspunkt: Die weitestgehende Vermeidung von Verschwendung Als Verschwendung wird alles angesehen was nicht unmittelbar mit Wertschöpfung verbunden ist und zu einer Reduzierung der Nettoarbeitszeit führt. Die 7 Arten der Verschwendung (Muda): Überschußproduktion Verzögerungen Transportbewegungen Bearbeitung Lagerbestände Bewegungsabläufe fehlerhafte Produkte Muda (jap.): Verschwendung 7

8 ... Ausgangspunkt: Die weitestgehende Vermeidung von Verschwendung Operationen Hauptoperationen Abweichungen Prozesse Hilfsoperationen Werkzeugwechsel Grundlegende Operationen betrieblicher Arbeitsplatz Ermüdung/ persönliche Hygiene (SMED- System) (Verbesserungen der Bewegungsabläufe) Fließmaßnahmen mit Arbeitsplatzorganisation Bearbeitung Wertanalyse Pausenzeiten Kontrolle Kontrolle zwecks Fehlervermeidung 7 Transport Verbesserungen des Layouts 3 Toyota-Produktionssystem Lagerung 1 7 Verschwendungen 1 durch Überproduktion Verzögerungen bei der Bearbeitung Synchronisation 1 2 durch Verzögerungen 3 durch Transportbewegungen Losverzögerungen kontinuierliche Fließfertigung 1 4 durch Bearbeitungen 5 durch Lagerbestände Produkte Fertigung kleiner Losgrößen flexibles Reagieren auf Auftragsänderungen kürzere Durchlaufzeiten bei den Bewegungsabläufen 7 durch das Anfertigen von schadhaften Produkten 8

9 Ebenen des Lean Management Lean Management Kultur Lean Management Grundsätze Lean Management Techniken Aus einer spezifischen Unternehmenskultur werden konkrete Grundsätze abgeleitet, die dann in speziellen Techniken münden. 9

10 ... Ebenen des Lean Management 10

11 Ebenen des Lean Management: Organisatorische Konsequenzen 11

12 KAIZEN Grundannahme: Es gibt immer ein Verbesserungspotential und jede auch noch so kleine Verbesserung ist wichtig. Bedeutung: ständiger Verbesserungsprozeß in kleinen Schritten Voraussetzungen: die Beteiligung aller Mitarbeiter die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung die Abkehr von der Ergebnis- hin zur Prozeßorientierung KAI (jap.): der Wandel ZEN (jap.): das Gute 12

13 ... KAIZEN Leistung Innovation a) Idealer Leistungsverlauf von innovativen Veränderungsprozessen Zeit Leistung Leistung Neuer Istverlauf KAIZEN Sollverlauf Pflegeaufwand Innovation Sollverlauf Pflegeaufwand Istverlauf Istverlauf Innovation Neuer Istverlauf KAIZEN b) Realer Leistungsverlauf von Veränderungsprozessen ohne KAIZEN Zeit c) Leistungsverlauf von Veränderungsprozessen mit KAIZEN Zeit 13

14 ... KAIZEN Der PTCA-Zyklus Planen (Management) Aktion (Management) Tun (Arbeiter) Checken (Inspektor) te1.prs

15 ... KAIZEN Problemlösungsmodell Was Problemdefinition Problemanalyse Planen Warum Ursachenforschung Wie Regulierungsplanung Tun Einsatz von Hilfsmitteln Checken Ergebnis Aktion Standardisierung te1.prs

16 ... KAIZEN Verbesserter PTCA-Zyklus Planen (Management) Aktion (Management) A Tun P T* Checken (Inspektoren und Management) C PTCA innerhalb des PTCA-Zyklus * QC-Zyklus 16

17 ... KAIZEN Zum Vergleich: Westlicher PTCA-Zyklus Planen Entlassung Kampf Tun Checken 17

18 ... KAIZEN Das Deming-Rad Design Forschung Produktion Verkauf 18

19 ... KAIZEN Das Deming-Rad: Korrelation zwischen Deming-Rad und PTCA-Zyklus Design Produktion Verkauf Forschung Planen Tun Checken Aktion Das Design des Produktes entspricht der Planung des Managements. Die Produktion entspricht dem Tun, der Fertigung des vorgesehenen Produkts. Die Verkaufsstatistik macht Aussagen über die Kundenzufriedenheit. Reklamationen müssen sich in der Planung niederschlagen, es müssen Schritte zur Abhilfe unternommen werden (Aktion). Aktion bedeutet hier Verwirklichung der notwendigen Verbesserung. 19

20 ... KAIZEN Die 4-M-Checkliste: A. Mensch (Maschinenarbeiter) 1. Befolgt er die Standards? 2. Ist seine Arbeitseffizienz akzeptabel? 3. Denkt er problembewußt? 4. Hat er Verantwortungsbewußtsein (ist er verläßlich)? 5. Ist er ausreichend qualifiziert? 6. Hat er genügend Erfahrung? 7. Ist der Arbeitsplatz für ihn geeignet? 8. Ist er verbesserungswillig? 9. Bemüht er sich um gute zwischenmenschliche Beziehungen? 10. Ist er gesund? 20

21 ... KAIZEN Die 4-M-Checkliste: B. Maschine (Anlagen) 1. Erfüllt sie die Anforderungen der Produktion? 2. Erfüllt sie die Anforderungen des Prozesses? 3. Ist sie richtig geölt (geschmiert?)? 4. Reicht die Inspektion aus? 5. Führen mechanische Probleme häufig zum Maschinenstillstand? 6. Arbeitet sie ausreichend genau? 7. Verursacht sie irgendwelche ungewöhnlichen Geräusche? 8. Ist das Maschinenlayout richtig? 9. Reicht die Zahl der Maschinen (Anlagen) aus? 10. Ist alles in der richtigen Ordnung? 21

22 ... KAIZEN Die 4-M-Checkliste: C. Material 1. Gibt es irgendwelche Abweichungen im Volumen? 2. Gibt es irgendwelche Abweichungen in der Qualität? 3. Ist es die richtige Marke? 4. Weist es Verunreinigungen auf? 5. Ist die Höhe des Umlaufs richtig? 6. Wird Material in irgendeiner Form verschwendet? 7. Ist der Materialtransport der richtige? 8. Wird ausreichend auf den Umlauf geachtet? 9. Ist das Materiallayout geeignet? 10. Ist der Qualitätsstandard ausreichend? 22

23 ... KAIZEN Die 4-M-Checkliste: D. Methode 1. Gibt es geeignete Arbeitsstandards? 2. Wurde der Arbeitsstandard angehoben? 3. Ist die Methode sicher? 4. Gewährleistet die Methode ein gutes Produkt? 5. Ist die Methode effizient? 6. Ist die Abfolge der einzelnen Arbeitsschritte sinnvoll? 7. Ist die Aufstellung richtig? 8. Passen Temperatur und Feuchtigkeit? 9. Sind Beleuchtung und Ventilation ausreichend? 10. Gibt es genügend Kontakte zum vor- und nachgelagerten Prozeß? 23

24 ... KAIZEN Die Durchführung von KAIZEN 1. Schritt Sensibilisierung- und Motivationsphase - breite, ausführliche Informationsweitergabe auf allen Ebenen von oben nach unten; - Gespräche mit Mitarbeitern und Meistern über: - Wettbewerbsvergleiche, - Feldausfälle, - Nacharbeits- und Ausschußentwicklung; Ziel: Problematisierung des Ist-Zustandes. 2. Schritt Zielsetzungsphase - Definieren von gemeinsamen und quantifizierbaren Zielsetzungen durch Anwendung von Kreativitätstechniken wie Brainstorming, u.ä.; - Bilden von Verbesserungsgruppen; - Erkennen von Verschwendung; - Sammeln von Vorschlägen zur Verbesserung innerhalb der betreffenden Bereichen. 3. Schritt Aktionsphase - Vorschläge auf Plausibilität prüfen; - Bewertung der Vorschläge; - Festsetzung von Prioritäten; - Einleitung von erfolgreichen Maßnahmen, Visualisierung der Aktivitäten. 4. Schritt Kontrollphase - Soll-Ist-Vergleich in Besprechungen vor Ort - Visualisierung vor Ort - Diskussion mit den Mitarbeitern Ziel: Impulse für alle Mitarbeiter, neue Ideen zu entwickeln te1.prs

25 GENBA Ort des Handelns (jap. Genba) Wertschöpfungsorientierung Die Aktionen konzentrieren sich auf den eigentlichen Ort des Handelns. Es ist bei allen Vorgängen zu prüfen, ob und inwieweit damit eine tatsächliche Wertschöpfung verbunden ist. Nicht wertschöpfende Tätigkeiten sind soweit wie möglich zu eliminieren. Die eigentlichen Wertschöpfungszentren sind immer dort, wo auch die Produktion stattfindet. 25

26 Bushido Ritterlichkeit (jap. Bushido) Humankapitalorientierung Der Mitarbeiter ist der zentrale Erfolgsfaktor Die Identifikation mit dem Unternehmen die Motivation und die Qualifikation der Mitarbeiter sind zu optimieren. Merkmale wie permanentes Lernen, wertanalytisches Denken und Dienstleistungsorientierung lassen sich nur dann realisieren, wenn ein entsprechendes Bewußtsein in den Köpfen der Mitarbeiter vorhanden ist. 26

27 ... Bushido Partnerschaftliche Zusammenarbeit/Kooperation im angstfreien Raum Innerbetrieblich: teamorientierte Arbeitsweise Mitarbeiter lösen Probleme gemeinsam und tauschen Informationen aus Zwischenbetrieblich: enge und intensive Zusammenarbeit zwischen Unternehmen unbedingte Voraussetzung ist somit gegenseitiges Vertrauen 27

28 ... Bushido Dienstleistungsorientierung auf die Wünsche und Bedürfnisse anderer soll eingegangen werden, um so den eigenen Erfolg zu schaffen intern bedeutet das die Weitergabe und Annahme ausschließlich perfekter Arbeit. extern setzt dies eine systematische Beobachtung und Analyse der Kundenwünsche voraus, die dann unmittelbar in konkrete Produktspezifika umgesetzt werden. 28

29 Hoshin Ganzheitlichkeit (jap. Hoshin) Das Konzept des Lean Management besteht aus vielen Komponenten, die für sich betrachtet nicht alle neu sind. Neu ist hierbei lediglich die Ganzheitlichkeit der Betrachtungsweisen. Lean Management ist somit als ganzheitliche Philosophie zu sehen, die sich in umfassender Form auf die Lösung aller Probleme bezieht. 29

30 Lean Management Grundsätze Verhaltensmaximen, die permanent artikuliert werden müssen und unmittelbaren Aktionsbezug haben. Beispiele Gruppenorientierung Eigenverantwortung permanentes Feedback Standardisierung ständige Verbesserung sofortige Fehlerbeseitigung direkt an der Fehlerquelle weitreichendes Vorausdenken kleine überschaubare und beherrschbare Schritte 30

31 Gruppenarbeit Eine bestimmte Anzahl von Mitarbeitern bewältigt Ziele: in gemeinsamer Verantwortung eine ganzheitliche Arbeitsaufgabe mit selbständiger Ausführung der Aufgabe und selbständiger Kontrolle des Ergebnisses im Rahmen der Vorgabe. Steigerung von Produktivität und Qualität durch mehr Eigenverantwortung Nutzung vorhandener Fachkenntnisse Erkennen und Ausschöpfen von Innovations- und Problemlösungspotentialen Höhere Motivation durch größere Arbeitsumfange, bessere Informationsflüsse und Schaffung finanzieller Anreize Arbeitserweiterung (Job enlargement) Arbeitsanreicherung (Job enrichement) Arbeits(platz)wechsel (Job rotation) 31

32 ... Gruppenarbeit Gruppenarbeit steht im krassen Gegensatz zum TAYLORISMUS: die Trennung von Regieren und Operieren eine Vielzahl von Regelungen und Vorschriften der streng nach Dienstweg praktizierte Informationsfluss das Verhalten streng nach Verhaltenskodex eine starke funktionale Spezialisierung die geringe Entscheidungskompetenz vieler Mitarbeiter, besonders auf den unteren Ebenen übertriebene Kontrollmechanismen tief gestaffelte Organisationshierarchie Aufblähung der Gemeinkosten durch verstärkten Einsatz von Stabs-Know-how und Kontrollinstanzen 32

33 Fertigungssegmentierung Ursachen für die Bildung von Segmenten Wachsender Konkurrenzdruck Verhaltensänderung des Managements Umbrüche in der Technologie Spezifische Konkurenzaktionen Reorganisation Änderung der Wertvorstellungen Neuprodukteinführung Änderung der Unternehmensziele Umbrüche im Markt 33

34 ... Fertigungssegmentierung Einordnung von Fertigungssegmenten Unternehmen Betriebe 1) Fertigungssegmente Flexible Fertigungssysteme Fertigungsinseln Flexible Fertigungszelle Einzelmaschinen 1) in Einzelfällen stellen Betriebe Fertigungssegmente dar te2.prs

35 ... Fertigungssegmentierung Vertikale Segmentierung Produkttypen - Funktions- - Bauart- - Fertigungsabläufähnlichkeit Produktionsvolumen - Stückzahl/ Periode - Vorhersagegenauigkeit - Prognostizierte Schwankungen Produktmix - Anzahl der Varianten - Anzahl der Typen - Veränderungsrate Absatzstruktur - Lagerfertigung - Kundenauftragsfertigung Losgrößen - absolute Höhe - Schwankungen Wettbewerbsfaktoren - Preis - Qualität - Lieferzeit 35

36 ... Fertigungssegmentierung Horizontale Segmentierung Fertigungsablauf - Fertigungsstufen - Fertigungsschritte - Fertigungszeiten Produktionsanlagen - Kapazitätsquerschnitt - Verfügbarkeit - Automatisierungsgrad - Rüstzeiten Materialfluß - Layout - Ver- und Entsorgung - Transport Personal - Anzahl - Arbeitsinhalte - Verantwortlichkeit - Entlohnung 36

37 ... Fertigungssegmentierung Merkmale der Segmentierung Markt- und Zielausrichtung Die Segmente spiegeln abgegrenzte Produkt-Markt-Produktion-Kombinationen wieder, die für bestimmte strategische Erfolgsfaktoren gelten Produktorientierung Gesichtpunkt hierbei ist der Koordinationsaufwand der Leistungsverflechtung zwischen Produktlinie und der optimalen Fertigungstiefe Mehrere Stufen der logistischen Kette Im Vordergrund steht die Integration mehrerer unternehmensinterner Wertschöpfungsstufen Übertragung indirekter Funktionen - Beispielweise: Instandhaltung, Transport, Mitarbeiterschulung, Steuerung Kostenverantwortung Die Fertigungssegmente werden als Cost-Center aufgeteilt 37

38 TQM (Total Quality Management) Ziel ist die ständige Qualitätsüberwachung von der Beschaffung über die Produktion bis hin zum Absatz eines Produktes. Anzustreben ist der Null-Fehler-Zustand. Auswirkungen des TQM: hohe Qualität der Produkte/Dienstleistungen Kundenzufriedenheit und Vertrauen in die Produkte termingerechte Lieferungen Preisvorteile durch geringere Kosten (weniger Ausschuß) langfristige Partnerschaften mit Kunden und Lieferanten Zeit Kosten Qualität Durch TQM wird die Marktposition verbessert, das Image des Unternehmens steigt und nicht zuletzt kann das eigene Produkt besser beherrscht werden. 38

39 ... TQM (Total Quality Management) Ursachen für steigende Qualitätsanforderungen Gesetzliche Auflagen Sicherheit Umweltschutz Produkthaftung Normen Steigende Kundenerwartung Zusätzliche Funktionen Zunehmende Komplexität Höhere Leistung Extreme Einsatzbedingungen Hohe Sicherheit Erhöhte Zuverlässigkeit Servicefreundlichkeit Preisgünstige Erzeugnisse Kürzere Entwicklungszeiten Systeme Produkte Prozesse Abläufe Wichtige Unternehmensziele Fortschrittliche Erzeugnisse Hoher Qualitäts- und Zuverlässsigkeitsgrad Hohe Marktakzeptanz Hohe Wirtschaftlichkeit Gutes Firmenimage Verschärfter Wettbewerb Höhere Technologien Wachsender Kostendruck Kürzere Innovationszeiten 39

40 ... TQM (Total Quality Management) Die Entwicklungsstufen zu TQM - Grundhaltungen zur Qualität Total Quality Management visionärprogrammatisch integrative Qualitätssicherung integral - halbherzig - Qualiät ist Chefsache und Führungsaufgabe - Qualität ist allen anderen Funktionen übergeordnet - Produktqualität als Ergebnis von Unternehmensqualität - Qualität als separate Funktion wird aufgelöst und in die anderen integriert - Qualität geht jeden an - jeder macht unter anderem auch Qualität Qualitätskontrolle rational - konservativ - Qualität eine Funktion von vielen - Qualität wird an Spezialisten delegiert - Produktqualität steht im Vordergrund 40

41 Kundenorientierung Der Planungsprozeß geht vom Kunden bzw. Markt aus Produkte und Dienstleistungen werden auf den Markt ausgerichtet Reverse Engeneering, d.h. es wird nur das auf den Markt gebracht, was der Markt letztlich auch verlangt bzw. absetzt. Zusätzlich zum eigentlichen Produkt werden umfangreiche Serviceleistungen angeboten, wie z.b.: Garantieleistungen Übernahme von Transportkosten Einräumen von Finanzierungsmöglichkeiten Flexibilität bezüglich Lagerkapazitäten, Lieferterminen, Auftragsänderungen,usw. Unterstützung bei Problemlösungen 41

42 ... Kundenorientierung Reverse-Engineering-Prozess (Pull-Prinzip) Kunde/Markt Produkt Zulieferer Der Planungsprozess geht vom Kunden bzw. Markt aus. In der ganzen Wertschöpfungskette werden Produkte und Dienstleistungen auf den Markt und das Wettbewerbsumfeld ausgerichtet. 42

43 ... Kundenorientierung Kundenzufriedenheit vorübergehender Zustand, aus dem sich Kundenbindung entwickelt kann Orientierungspunkte für die Schaffung der Kundenzufriedenheit: entsteht, wenn Erfahrung nach dem Kauf die Erwartungen davor übertreffen ist das Lösen von Kundenproblemen. Alle Kapazitäten, ob Betriebsmittel oder Personal, werden auf diesen Punkt hin ausgerichtet und in einem ständigen Verbesserungsprozeß weiterentwickelt. 43

44 ... Kundenorientierung Arten der Kundenanforderungen Ausgesprochene Erwartungen Erwartungen, die der Kunde an das Produkt bzw. die Dienstleistung stellt und gegenüber der Umwelt definiert Unausgesprochenen Erwartungen Innovative Ideen und Vorschläge des Leistungsanbieters, die der Kunde noch nicht kennt. Das Fehlen der Neuerung wird nicht registriert, das Vorhandensein jedoch positiv bewertet. Unausgesprochenen Anforderungen Werden für selbstverständlich gehalten, und deren Einhaltung nicht besonders honoriert. Bei Nichterfüllung der Anforderungen entsteht eine negative Resonanz. 44

45 ... Kundenorientierung Serviceleistungen eines Unternehmens Einräumen von Flexibilität bezüglich der Auftragsmodalitäten Kommunikationsbereitschaft und Freundlichkeit im Kontakt mit den Kunden Ändern bereits positionierter Aufträge Auskunft über den Stand der Lieferung Bei möglichen Beanstandungen Kostenübernahme über den Garantiezeitraum hinaus Einhaltung der möglichst kurzen Lieferzeiten Übernahme von Transportkosten Übernahme von Verwaltungsaktivitäten, wie Zoll, Behördengänge, u.ä. Lagerkapazitäten bereithalten Qualitätsprüfungen und Garantien Organisatorische Anbindungen an den Kunden Prototypen/-serien zur Verfügung stellen bei Problemlösungen im weiteren Rahmen dem Kunden assistieren Anbieten von Finanzierungsmöglichkeiten 45

46 ... Kundenorientierung Kennzeichen eines kundenorientierten Unternehmens trifft zu trifft nicht zu 100 % 50 % 100 % Hohe Qualität der Produkte Verstärkung des Servicerund um das Produkt Enges Sortiment mit gleichartigen Produkten Kostensparende Problemlösungen Enger Kontakt zu den Zielgruppen Alle bedeutenden Abnehmergruppen bedienen Innovativer Problemlöser mit speziellem Know- how Spezialist für attraktive Marktsegmente Zeitvorsprung realisieren kundenorientierte Unternehmen nicht kundenorientierte Unternehmen 46

47 Einbindung der Lieferanten Veränderungen in der Form der Zusammenarbeit Partnerschaft Entwicklungs- und Wertschöpfungs- Partnerschaften Bevorzugte Lieferantenbeziehungen JIT-Strategien Integrationsgrad zwischen Unternehmen und Lieferant Opportunistisches Verhältnis Preiskalkül Vertrieb Vertrieb Beschaffung Gesamtes Einkauf Logistik Umfang der Geschäftsbeziehungen Unternehmen 47

48 ... Einbindung der Lieferanten Fertigungstiefe verschiedener Automobilhersteller (1992) Daimler-Benz Konzern Daimler-Benz AG VW Dalhatsu Renault Vehic. Ind. Automobiles Peugot Fiat Auto BMW MAN Nutzf. GmbH Honda Iveco Flat Ford-Werke Iveco-Maglrus Chrysler Citroen Opel Porsche Peugot-Konzern Audi Toyota Fuji Heavy Ind. DAF Nissan Suzuki Ford GB Isuzu Nissan Diesel Hino Mazda 49,8 49,3 46,9 46,5 45,8 45,0 43,0 42,9 42,3 41,9 38,2 37,5 36,0 35,6 35,6 35,1 34,0 33,8 32,9 32,2 32,1 30,2 29,4 27,6 25,4 25,0 23,8 22,3 22, Fertigungstiefe in % 48

49 ... Einbindung der Lieferanten Tendenzielle Entwicklung der Lieferantenzahl Lieferantenzahl - Multi Sourcing (mehrfache Lieferantenabsicherung) - vorwiegend Einzelteilzukauf - Single Sourcing (enge Zusammenarbeit mit wenigen Lieferanten) - JIT-Effekt - Komponentenvergabe - Integration der Informationssysteme - Global Sourcing (Standardisierte Schnittstellendefinitionen gewährleisten den weltweiten Lieferantenaustausch) - EG-Binnenmarkt - Internationaler Produktionsverbund - Reduzierung der Eigenfertigungstiefe Vergangenheit Heute Zukunft 49

50 ... Einbindung der Lieferanten Stufen bis zur Lieferanteneinbindung Stufen Vorstufe Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 Konzept Keine Unterscheidung zwischen internem und externem Einrichten Trennen von internem und externem Einrichten Umwandeln von internem in externes Einrichten Synchronisation aller Einrichteoperationen Praktische Techniken, die das Konzept verwirklichen Checklisten Funktionsprüfungen Vormontage der Werkzeuge Standardisierung von Funktionen Verbesserung des Werkzeugtransports Zwischenspannvorrichtungen Verbesserung von Lagerung und Transport von Werkzeugen, Pressen, Spannvorrichungen, Lehren, etc. Einführung von Paralleloperationen Verwendung von Schnellspannverschlüssen Vermeidung von Einstellarbeiten Internes Einrichten Externes Einrichten Methode d. kleinsten gemeins. Vielfachen Mechanisierung 50

51 ... Einbindung der Lieferanten Lieferantenbeurteilung Neue Qualitätswerte stoßen Programm zur Lieferantenbeurteilung automatisch an Start der Lieferantenbeurteilung Qualität Einstufung Qualitätsziffer 98% A % B 92% C Einstufung Terminziffer 98% A % B 92% C Termintreue Datenablage Lieferantenbeurteilung Daten zur Lieferantenbeurteilung werden abgelegt und stehen bei Bestellung bereit 51

52 JIT (Just In Time) Punktgenaue Beschaffung, Produktion und Distribution Das richtige Material (die richtige Information) zur richtigen Zeit am richtigen Ort in der richtigen Menge und Qualität. Durch bedarfsgerechte Anlieferung werden unnötige Zwischenlager eingespart und somit die Materialflußkette verbessert. 52

53 ... JIT (Just In Time) Das GRUNDPRINZIP: Rohmaterial, Teile, Komponenten und Produkte sind erst dann zu fertigen, zu transportieren, bereitzustellen, zu montieren, wenn die nachfragende Leistungseinheit (intern oder extern) sie benötigt. Das HANDLUNGSPRINZIP: Anwendung von JIT führt zu einer Durchgängigkeit im Material- und Informationsfluß, zu einer Erhöhung der Transparenz und Disziplin bei Verbraucher, Transporteur und Lieferant sowie zu einer planbaren und umsetzbaren Flexibilität. Das KOSTENPRINZIP: Die Anwendung des Grund- und Handlungsprinzips erfolgt bei unternehmensübergreifender Kostenbetrachtung und führt zu einer Kostensenkung im Gesamtprozeß. 53

54 ... JIT (Just In Time) JIT - Anwendungsbereiche JIT - Transporteur/ Lieferant Transporteur JIT - Produzent Hersteller Verbraucher JIT - Transporteur/ Kunde Transporteur JIT - Beschaffung JIT - Produktion JIT - Distribution 54

55 ... JIT (Just In Time) Letzter Vorgang beim Zulieferer Endprüfung Herkömmliche Anlieferung Letzter Vorgang beim Zulieferer Verpackung Lagerung Transport Wareneingang Transport Wareneingangsprüfung Lagerung Endprüfung Endrüfung Erster Vorgang beim Zulieferer Erster Vorgang beim Zulieferer 55

56 ... JIT (Just In Time) Differenzierungen Just-in-Time in Sequenz Bereitstellung der benötigten Materialien am Bedarfsort in der benötigten Reihenfolge Just-in-Time im Block Bereitstellung der benötigten Materialien am Bedarfsort in einzelnen typenreinen Einheiten Just-in-Time im Mix Bereitstellung der benötigten Materialien am Bedarfsort in zusammengefaßten Ladungsträgereinheiten (Teile, die zum Verbrauchszeitpunkt gemeinsam benötigt werden) Bereitsstellung, Transport, Produktion müssen möglichst zeitnah zum aktuellen Verbrauch mit hoher Flexibilität erfolgen! 56

57 ... JIT (Just In Time) Sequenz Bereitstellung der am Bedarfsort benötigten Materialien genau in der benötigten Reihenfolge Reihenfolgeorientierte Bereitstellung - in der Nähe der Bedarfsorte (durch reihenfolgeorientierte Kommissionierung) - in der Nähe des Erzeugers(durch eine vom Bedarfsort synchronisierte Herstellung zwischen den beiden Orten ) Rahmenbedingungen - Zeitraum zwischen Bedarfserkennung und -erfüllung - Entfernung zwischen Ursprungsort und Bestimmungsort - Sicherheit des Bedarfes und der Herstellung - Qualitätssicherheit - Informationssicherheit und- transparenz 57

58 ... JIT (Just In Time) Block Bereitstellung der benötigten Materialien am Bedarfsort in einzelnen typenreinen Einheiten Zusammenfassung einer bestimmten Menge in einer Verbrauchseinheit - in der Nähe des Verbrauchsortes ( Umpacken, Umschütten in kleinere Behälter) - in der Nähe des Erzeugers durch direkte Produktion in die Ladungsträgereinheiten des Verbrauchsortes - zwischen beiden Orten Rahmenbedingungen - Entnahme- und Bereitstellungsbedingungen - Ladungsträgerspezifikationen - Handlingsaufwand 58

59 ... JIT (Just In Time) Mix Bereitstellung der benötigten Materialien am Bedarfsort in zusammengefaßten Ladungsträgereinheiten Zusammenfassung - in der Nähe des Bedarfsortes (z.b. in kleinen Verbrauchseinheiten, bezogen auf den Entnahmevorgang) - in der Nähe des Erzeuger (z.b. durch Direktproduktion in die Ladungsträgereinheiten des Bedarfsortes) - zwischen den Orten Rahmenbedingungen - Entnahme-und Ladungsträgerbedingungen - Gleichmäßgkeit gemeinsamer Verbrauch/gemeinsame Herstellung der Teile 59

60 ... JIT (Just In Time) Typen zeitlicher Festlegung Tagesgenaue/schichtgenaue Anlieferung/Herstellung - Wochenbedarf (Folgewoche) - Mehrtagesbedarf (Folgetage) - Tagesbedarf (Folgetag) Stundenfensterbezogene Anlieferung/Herstellung - Tagesbedarf (Folgetag) - Schichtbedarf (Folgeschicht) - Mehrstundenbedarf (Folgestunde) Zeitpunktbezogene(Stunde/exakter Zeitpunkt) Anlieferung/Herstellung - Stundenbedarf (Folgestunde) - Einzelbedarf (Folgebedarf) 60

61 ... JIT (Just In Time) Ergebnisse von JIT-Konzeption Personaleinsparungen in den indirekten und direkten Bereichen von durchschnittlich 14% Bestandskostenreduzierungen von durchschnittlich 39% Steigerung der Termin- und Liefertreue um durchschnittlich 21% Steigerung der Lieferfähigkeit um durchschnittlich 24% Durchlaufzeitreduzierung von durchschnittlich 60% 61

62 ... JIT (Just In Time) Direkte Wirkungen von JIT 110 höherer Umsatz/Umsatzanteil 120 höhere Lieferbereitschaft 130 höhere Termineinhaltung 140 höhere Flexibilität 150 höhere Qualität 160 höhere Kundenzufriedenheit 210 höhere Produktivität 220 niedrigere direkte Kosten 230 niedrigere indirekte Kosten 240 niedrigere Rüstzeiten 250 niedrigere Materialdurchlaufzeiten 260 niedrigere Informationsdurchlaufzeiten 270 niedrigeres Materialhandling 280 niedrigere Bestände, Reichweiten 290 niedrigere Flächenbindung in der Produktion 300 höhere Kapazitätsausnutzung 310 niedrigerer Qualitätssicherungsaufwand 320 niedrigere Stör- und Stillstandszeiten höhere Material- und Teileverfügbarkeit niedrigere Beschaffungsvorläufe niedrigerer Beschaffungsaufwand niedriger Transportaufwand höhere Transparenz eindeutigere Abläufe höheres Verantwortlichkeitsbewußtsein niedrigerer Planungsaufwand niedrigerer Dispositionsaufwand niedrigerer Steuerungsaufwand niedrigerer Informationsaufwand +0 + geringe ++ mittlere +++ hohe 0 mit Zusatzaufwand erreichbare positive Auswirkungen durch Just-in-Time 62

63 ... JIT (Just In Time) JIT als wichtiges Instrument zur Reduktion der Kapitalbindung Kapitalbildung Autragdurchlauf Lieferant Lagerung Material Fertigung Lagerung Erzeugnisse Kunde Einfluß der Materialwirtschaft Einfluß der Vertriebs Lieferant Lagerung Material Fertigung Lagerung Erzeugnisse Kunden Bei Lieferanten-Audits nach Umschlaghäufigkeit und Durchlauffaktoren ihrer Teile fragen Nach ABC-Analyse; Unsicherheitsbestände analysieren Durchlauffaktoren für A-Teile planen und steuern; Fertigungsbegleitende Prüfung statt Kontrolle. Verbesserte Absprachen mit Kunden und MW. Überzeugung von Vorteilen besserer Planung. 63

64 ... JIT (Just In Time) JIT als wichtiges Instrument zur Reduktion der Kapitalbindung Auswirkung der Bestandsreduzierung auf die Bilanz Die in den Beständen gebundenen Mittel werden ins Umlaufvermögen freigesetzt Die Kapitalumschlagshäufigkeit erhöht sich Das gleiche Beschaffungs-, Produktion- und Umsatzvolumen kann mit geringerem Kapitaleinsatz erzielt werden Die freigesetzten Finanzmittel erhöhen kurzfristig die Liquidität des Unternehmens... und können langfristig für Investitionen genutzt werden Die Rückzahlung von Fremdkapital ist möglich, um die Posten der Passivseite zu mindern 64

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