LEAN eine neue Strategie für Lebensmittelfabriken

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1 LEAN eine neue Strategie für Lebensmittelfabriken Ein Fachartikel von Chris Anstey 1.0 Einführung Die Arbeit zu messen, das ist nicht genug. Man muss den Wert messen. Bill Waddell In den Jahren nach dem Zweiten Weltkrieg kam es in der industriellen Fertigung weltweit zu einer Revolution. Angesichts der wachsenden Verbrauchernachfrage nach besseren und günstigeren Produkten gerieten Produktsortimente, Preise und Lieferzeiten unter Druck. In dieser Situation entwickelte der japanische Autohersteller Toyota das Konzept des LEAN-Manufacturings, das ausgehend von der Autoindustrie bald auch andere Branchen eroberte. Inspiriert durch Besuche in Fahrzeugfabriken in Detroit und unter dem Einfluss neuer Ideen amerikanischer Einzelhändler zum Thema Bestandskontrolle entwickelten Taiichi Ohno und Eiji Toyoda den Toyota-Weg, auch Toyota-Produktionssystem oder TPS genannt. Anfang der 1960er Jahre hatten sie die Prinzipien ausgearbeitet, die heute unter dem Namen LEAN-Manufacturing zum Begriff geworden sind. Beim LEAN-Manufacturing muss die Geschäftsleitung das Was und Warum verstehen, um die Organisation in den Griff zu bekommen und zu verbessern. Es dauerte, bis andere Autohersteller die Prinzipien übernahmen, aber heute arbeiten alle danach, denn ohne LEAN-Manufacturing wären sie nicht wettbewerbsfähig. Bis auch andere Branchen die Prinzipien übernahmen, dauerte es noch länger, aber mittlerweile setzen sich LEAN- Prinzipien überall in der Fertigung immer mehr durch. LEAN-Manufacturing hat neue Qualitätsmaßstäbe geschaffen und kein Unternehmen sollte sich Hoffnungen machen, diese Qualitätsmaßstäbe durch günstige Preise kompensieren zu können, die es mithilfe von billigeren Zutaten, billigeren Verpackungsmaterialien oder niedrigeren Löhnen realisiert. In diesem Fachartikel wird erläutert, wie sich die Prinzipien des LEAN-Manufacturing aus der Automobilindustrie auf die Lebensmittelverarbeitung übertragen lassen. LEAN bedeutet Wettbewerbsvorteile. In der Lebensmittelindustrie ist das offenbar ein streng gehütetes Geheimnis. Das alte Denken lautet: Wenn es funktioniert, warum dann etwas daran ändern? Das neue Denken lautet: Effizienz steigern. Durch weniger Verschwendung mehr Wertschöpfung für den Kunden schaffen. Wenn Sie in einem lebensmittelverarbeitenden Unternehmen tätig sind, sei es in der Qualitätskontrolle oder in einem operativen Bereich, dann wissen Sie, wie sehr die Branche durch das Lebensmittelrecht, den Einzelhandel und die Verbraucher unter Druck gesetzt wird. Wenn Sie sich in Ihrer Fabrik umsehen, sehen Sie dann nur, wie die Dinge sind? Oder überlegen Sie, wie die Dinge sein könnten? In diesem Fachartikel wird erläutert, wie sich Methoden, Schwerpunkte und Werte verändern lassen. Wenn man tut, was man immer getan hat, kommt das dabei heraus, was immer herausgekommen ist. LEAN dagegen gibt der Lebensmittel verarbeitenden Industrie ein neues Rahmenwerk für Veränderungen an die Hand. Wir achten ausschließlich auf die Zeitachse von der Auftragserteilung durch den Kunden bis zum Zahlungseingang. Und wir reduzieren die Zeit dazwischen, indem wir nicht-wertschöpfende Prozesse, also Verschwendung, reduzieren. Taiichi Ohno, Ingenieur und Leiter der Montage bei Toyota,

2 Inhalt 1.0 Einführung Markttreiber Normen und Lebensmittelsicherheit Wachsende Bedeutung der Produktionseffizienz Mitarbeiter Ergänzende Strategien für mehr operative Effizienz Probleme Engagement der Führungskräfte Fehler Produktwechsel Wie sieht Veränderung aus? Der Weg zum LEAN-Manufacturing Die Elemente des LEAN-Manufacturing Lösungen und Chancen Was bedeutet LEAN? Einzelhändler und Markenhersteller Empfehlungen 17

3 2.0 Markttreiber 2.1 Normen und Lebensmittelsicherheit Wie erreicht man Lebensmittelsicherheit? Durch Normen? Nein, so wichtig sie auch sein mögen. In Wirklichkeit steht und fällt die Lebensmittelsicherheit mit den Mitarbeitern. Der Schlüssel sind Mitarbeiterschulungen sowie die Entwicklung einer Kultur der Lebensmittelsicherheit. Kontinuierliche Verbesserungen beginnen bei den Führungskräften und ermöglichen eine positive Unternehmenskultur der Zusammenarbeit, in der Fehlern Verständnis entgegengebracht und über ihre Ursachen gesprochen wird. Bei einer Neubewertung der Produktionseffizienz müssen die relevanten Lebensmittelsicherheitsnormen wie FSSC22000, IFS und BRC unbedingt mit berücksichtigt werden, denn diese Normen sind Zertifizierungsstandards, definieren die Anforderungen an die Lebensmittelverarbeitung und stellen Produktionsleiter vor neue Herausforderungen. Dazu kommt in vielen Fällen eine zweite Ebene von Anforderungen durch Einzelhändler und Markenhersteller, in deren Augen die Normen lediglich Mindestanforderungen festlegen. Gleichzeitig verlangt der Markt nach Innovationen. Getrieben durch die Erwartungen der Verbraucher wird das Produktsortiment immer komplexer. Die Folge sind kurze Produktionsläufe und mehr Produktionschargen. 2.2 Wachsende Bedeutung der Produktionseffizienz Lebensmittelfabriken müssen Flexibilität und Effizienz gleichzeitig erreichen. Bei der Fertigung ausgereifter Produkte in Marktsegmenten mit niedrigen Wachstumsraten gewinnen diese beiden Faktoren immer mehr an Bedeutung. Angesichts der Globalisierung wurden in vielen Sektoren der Lebensmittelindustrie aus Wettbewerbsgründen die Preise gesenkt. Dazu änderte man zum einen die Produktspezifikationen, so dass kostengünstigere Zutaten verwendet werden konnten, und senkte zum anderen die Verpackungs- und Lohnkosten. Außerhalb der Lebensmittelindustrie dagegen fanddurch die Anwendung der LEAN -Prinzipien in der Produktion eine Revolution der operativen Effizienz statt. Fehler mit ihren in der Regel nicht abschätzbaren Folgekosten konnten reduziert werden, indem neue Maßstäbe für Produktqualität geschaffen wurden. Kein Hersteller geringwertiger Waren darf hoffen, Wettbewerbsnachteile, die sich aus dem Verzicht auf diese neuen Qualitätsmaßstäbe ergeben, allein durch Effizienzvorteile aufgrund niedriger Löhne kompensieren zu können. Vielmehr müssen sie Wege finden, die Effizienz zu steigern. Denn einerseits sind sie einem enormen Preisdruck ausgesetzt, während andererseits die Rohstoff- und Arbeitskosten steigen. Darüber hinaus rationalisieren die Einkaufsabteilungen der Kundenunternehmen ihre Auswahl an Zulieferern immer weiter. Ineffizient arbeitende Fabriken stehen zur Disposition. 2.3 Mitarbeiter Die Mitarbeiter wissen, was nötig ist, um ihre Arbeit zu verbessern, und Unternehmen, die dieses gewaltige Wissensreservoir nicht ausschöpfen, haben einen echten Wettbewerbsnachteil. Dr. Joseph M. Juran (1991) Die Beziehung zwischen den operativen und den technischen Teams in Lebensmittelfabriken sind von Spannungen geprägt, die eher destruktiv als kreativ wirken. Die operativen Team sollen Verschwendung reduzieren und ihre Lieferziele einhalten. Die technischen Teams sind auf Qualitätsmanagementsysteme und kritische Kontrollpunkte fokussiert. Um diesen Konflikt zu überwinden, sind Führungskräfte gefragt, die eine positive Kultur kontinuierlicher Verbesserungen etablieren. Zu diesem Zweck müssen die Führungskräfte verstehen, wie sie Veränderungen im Mitarbeiterverhalten herbeiführen können. Sie müssen zusammenarbeiten und Kompromisse finden, die geeignet sind, die Effizienz zu steigern, der Sicherheit Genüge zu tun und die Vorschriftentreue sicherzustellen. Diesen Führungskräften stellen sich ganz neue Fragen. Ist das Wartungsteam mehr mit Systemwartung beschäftigt als mit Notfalleinsätzen? Wird die Problemlösung in einer disziplinierten, von allen akzeptierten Art und Weise angegangen? Wecken Sie in Ihrem Team in angemessener Weise die Erwartung, dass Probleme gelöst werden? Gehen Sie davon aus, dass die Ihnen untergeordneten Manager diese Fragen genauso beantworten wie Sie selbst? Sind Sie sich wirklich darüber im Klaren, was abläuft? Wenn Sie alle diese Fragen mit einem Ja beantworten, dann kennen Sie vielleicht auch folgende zwei Rollen: LEAN-Berater. Zum Teil zuständig für Standortdiagnosen zur Entwicklung praktischer Umsetzungspläne, hauptsächlich zuständig für die Arbeit mit den Beschäftigten (Befragungen, Übungen im Zusammenhang mit Wertstromdiagrammen, Unterstützung der Teams bei der Analyse diverser Leistungsdaten) mit dem Ziel, das Optimierungspotenzial abzuklären. Quelle: FSSC22000: Food Safety System Certification 22000, IFS: International Featured Standards, BRC: British Retail Consortium

4 LEAN-Beauftragter. Zuständig für die Anwendung von LEAN-Tools und LEAN-Prinzipien auf die Wertstromanalyse sowie für die Schulung und das Coaching sämtlicher Mitarbeiter am Standort mit dem Ziel kontinuierliche Verbesserungen in allen Funktionsbereichen zu verankern. Wir erleben eine Zeit der Veränderungen. Kaum jemand war in einer Fabrik vor 10 Jahren auf das Thema Effizienz spezialisiert. Ist der Zuwachs an neuen Qualifikationen und Spezialisierungen ein Zeichen, dass in der Lebensmittelindustrie nun die gleiche Revolution angelaufen ist wie in der Automobilindustrie? Leiter kontinuierliche Verbesserungen (KV) Hauptanforderungen: In Zusammenarbeit mit den operativen Teams müssen sie die Produktivität messbar steigern. Das heißt schnellere Produktwechsel, weniger Verschwendung durch Bewegung, geringere Lagerbestände, weniger Wartezeiten und weniger Überproduktion. Produktionsleiter Hauptanforderungen: Sie müssen für die Fertigstellung der benötigten Produktmengen sorgen und dabei in der Produktion Leistungs-, Mitarbeiter-, Qualitäts- und Ertragsziele erreichen bzw. übertreffen. Hygienebeauftragte Hauptanforderungen: Sie müssen alle Reinigungsmaßnahmen am Standort organisieren und durchführen lassen und dabei durch Reinigungsprozesse und -verfahren sowie GMP (gute Herstellungspraxis) Best Practices sicherstellen. Qualitätsbeauftragte Hauptanforderungen: Sie müssen die Lebensmittelsicherheit gewährleisten und dafür sorgen, dass die Qualitätssicherungssysteme gepflegt, die gesetzlichen Vorgaben eingehalten und die Kundenerwartungen erfüllt werden. 2.4 Ergänzende Strategien für mehr operative Effizienz Ich bin von der Dringlichkeit zu tun beeindruckt. Wissen ist nicht genug, wir müssen es auch anwenden. Bereitschaft ist nicht genug, wir müssen auch etwas tun. Leonardo da Vinci In der Geschäftswelt gilt die Regel, dass man den Verkaufspreis nur dann erhöhen kann, wenn man den Kunden davon überzeugt, dass er dafür zusätzlichen Mehrwert erhält oder dass ein Anstieg der zugrunde liegenden Kosten sich nicht vermeiden ließ. Das heißt in der Regel, wenn man seine Gewinne durch höhere Margen steigern will, muss man die Betriebskosten senken. All die verschiedenen Modelle für die Steigerung der operativen Effizienz durch kontinuierliche Verbesserungen haben eine Vielzahl von Merkmalen gemeinsam. TPM (Total Productive Maintenance) zielt auf Verbesserungen an der Integrität der Produktions- und Qualitätssicherungssysteme ab. Auf dieser Grundlage sollen die Maschinen, Anlagen, Prozesse und Mitarbeiter Geschäftswert generieren. Das Hauptaugenmerk liegt darauf, den optimalen Funktionszustand aller Maschinen und Anlagen sicherzustellen, damit es nicht zu Ausfällen und Verzögerungen im Fertigungsprozess kommt. Fallstudie: Cargill Meat Cargill Meat Solutions in Nebraska, USA, investierte in die Schulungen eines Mitarbeiterteams zum Thema LEAN-Manufacturing. Dem Team gelang es daraufhin, die Geschäftsprozesse in ihrer Gesamtheit zu verbessern. Es schlug einige einfache und leicht umsetzbare Veränderungen vor: A. Die Geschwindigkeit der Trayformer wurde verringert. Dadurch verbesserte sich die Qualität der Verpackungsboxen um 50 %, die Lebensdauer der Trayformer verlängerte sich und die Sicherheitszugabe zum Packungsinhalt konnte um 75 % verringert werden. B. In der Abpackabteilung für Rinderhack fand eine Kaizen - Sitzung statt, um der Verschwendung in diesem Bereich entgegenzuwirken. Anhand der 5S-Methode Sort, Set in Order, Shine, Standardize, Sustain (sortieren, in Ordnung bringen/halten, sauber halten, standardisieren, aufrechterhalten) wurden die Abläufe in der Abteilung wesentlich verbessert. C. Es wurde eine 30-Sekunden-Regel für das Arbeitsumfeld festgelegt. Das heißt, jeder Mitarbeiter oder Besucher kann innerhalb von 30 Sekunden erkennen, wo er sich gerade befindet und welche Aktivitäten in diesem Bereich ablaufen. Dies erreichte man durch eine Beschilderung mit Bildern und Symbolen. Die 30-Sekunden-Regel wirkt dem Verschwendungsfaktor unerfahrener Mitarbeiter entgegen, die die Fabrik und ihre Prozesse nicht kennen. Außerdem dient das System zur Information von Personen, die nicht mit allen Bereichen in der Fabrik vertraut sind. Dies wiederum ermöglicht Verbesserungen beim Verständnis der Prozesse sowie bei Sicherheit und Produktivität.

5 TQM (Total Quality Management) wird oft als Synonym für TPM verwendet, zielt aber auf das Produkt statt auf die Maschinen und Anlagen ab. TPM trägt zum TQM bei. Es geht um Motivation durch eine gemeinsame Vision, gemeinsame Verantwortung für alle Probleme, die den Kunden betreffen, und um die Entscheidungsfindung auf Datenbasis. LEAN-Manufacturing, basierend auf dem äußerst erfolgreichen TPS (Toyota-Produktionssystem), strebt maximale Wertschöpfung für den Kunden und eine kürzere Kapitalbindungsdauer an. In diesem Sinne versucht man, nicht-wertschöpfende Aktivitäten (Verschwendung) zu erkennen und zu eliminieren. Six Sigma, basierend auf der Qualitätssteigerungsstrategie von Motorola, ist eine strukturierte Problemlösungsmethode, mit deren Hilfe ein Team Probleme logisch definieren und eine Lösung finden kann. Kaizen ist ein Konzept japanischen Ursprungs. Es ergänzt LEAN-Manufacturing durch die Idee kontinuierlicher Verbesserungen als Aufgabe jedes Einzelnen. Die Steigerung der Effizienz wird damit zu einem kontinuierlichen Prozess und darf nicht länger als Einzelmaßnahme aufgefasst werden. Kaizen besagt, dass selbst die kleinste Verbesserungsidee umgesetzt werden sollte, da selbst noch so geringfügige Verbesserungen in ihrer Gesamtwirkung erhebliche Einsparungen ermöglichen. 3.0 Probleme 3.1 Engagement der Führungskräfte Es gibt drei Arten von Führungskräften. Die einen sagen einem, was man tun soll. Die anderen lassen einen tun, was man will. Und dann gibt es die LEAN- Führungskräfte. Diese kommen in die Fabrik und helfen einem herauszufinden, was man tun soll. John Shook, CEO, LEAN Enterprise Institute Operative Effizienz lässt sich nur mit engagierter Unterstützung durch die Führungskräfte erreichen. Sie motivieren diejenigen, die die Arbeit machen und die Veränderungen in der Praxis auf den Weg bringen, und erteilen die nötigen Genehmigungen. Allerdings hängen Führungskräfte in vielen Fällen dem kurzfristigen Denken der KPI-Kultur an. Betrachtet man Fertigungsprozesse aus LEAN-Perspektive, lautet die erste Frage beispielsweise: Wie klein kann man die Bestände halten? Im LEAN-Manufacturing gelten Bestände als Verschwendung, da Zeit und Investitionen darin gebunden sind. Führungskräfte dagegen betrachten Bestände als Aktivposten, denn als solche werden sie in den Bilanzen geführt. Reduziert man die Bestände, wirkt sich das unvermeidlicherweise zunächst einmal negativ auf die Bilanz aus. Viele Führungskräfte verschließen in dieser Situation die Augen vor der Aussicht auf künftige Effizienzsteigerungen, da sie kurzfristige Verluste nicht akzeptieren können. Die Angst vor kurzfristigen Verlusten wiegt schwerer als die Chance auf künftige Gewinne. Ohne Unterstützung durch Führungskräfte, die bereit sind, sich auf kurzfristige Nachteile einzulassen, schwindet die Motivation der Mitarbeiter. 3.2 Fehler Ein schlechtes System ist immer stärker als ein guter Mitarbeiter. W. Edwards Deming Fehler in der Lebensmittelindustrie kosten nicht nur Geld. Manchmal kosten sie Leben und Gesundheit. Angesichts der exorbitanten Kosten für Produktrückrufe geht man lieber auf Nummer sicher. Diese Einstellung erstickt jedoch den Innovationsgeist, mit dem man neue Strategien finden könnte. Aber Lebensmittelsicherheit und Produktrückrufe sind nicht die einzigen Gesichtspunkte im Zusammenhang mit Fehlern. Dazu kommen Betriebsprüfungen durch Kunden, Gesundheits- und Sicherheitsfragen, Maschinenausfälle, Mitarbeiterfehler, Mängel an den Rohstoffen usw. usf. Lösungen für Fehler zu finden, das ist ebenfalls nicht leicht. Eine Fülle an LEAN-Tools kann dazu genutzt werden. Oder das Team setzt sich zu einem Brainstorming zusammen, um neue Erkenntnisse zu gewinnen und Chancen wahrzunehmen. Fehler geschehen ständig. Dadurch verändern sich ständig die Prioritäten und nehmen die Zeit der Mitarbeiter in Anspruch. Die Chance, ein älteres Problem zu lösen, bleibt häufig ungenutzt. In mangelhaft organisierten Lebensmittelfabriken, in denen die operativen Teams durch Fehler und inhärente Probleme an der Erfüllung ihrer Effizienz- und Kundenziele gehindert werden, kann der Stress für den Einzelnen zu Gesundheitsproblemen führen. Die Folgen solcher ineffizienter Abläufe wirken sich immer auf die Bilanzen aus, bis das Unternehmen im Preiskampf mit seinen Wettbewerbern nicht mehr mithalten kann. Ineffizienz und Fehler kann sich kein Unternehmen auf die Dauer leisten. 3.3 Produktwechsel Schnelligkeit wird oft mit Können verwechselt. Wenn ich früher losgerannt bin als die anderen, hat man mich für flinker gehalten. Johan Cruyff, niederländischer Fußballprofi Kunden verlangen ständig nach neuen Produkten. Einzelhändler und Markenhersteller reagieren mit ständigen Innovationen bei Produkten und Verpackungen, denn

6 das kurbelt den Umsatz an. Dieser Zwang zur Innovation treibt die Zahl und Häufigkeit von Produktwechseln in Lebensmittelfabriken überall auf der Welt im Lauf der Jahre immer weiter nach oben. Produktwechsel sind in der Lebensmittelindustrie jedoch der Hauptgrund für Ausfallzeiten. Sie lassen die Kosten steigen, verstärken das Verschwendungsproblem und werfen die Frage der Produktrückgewinnung auf. Wer sich Investitionen leisten kann, der kann Neuentwicklungen und Verbesserungen an Leitungen, Wärmetauschern, Mixern und anderen Komponenten nutzen, um Produktwechsel zu beschleunigen. Der Zeitaufwand für Produktwechsel lässt sich also reduzieren. Langfristig mögen die Effizienzgewinne durch Investitionen in die richtigen Maschinen und Anlagen überzeugende Argumente liefern. Doch es gibt immer auch Möglichkeiten, Produktwechsel zu beschleunigen, ohne Investitionen zu tätigen. Eine Einsparung von nur 5 Minuten pro Tag addiert sich über das Jahr auf 20 gewonnene Stunden an Produktionszeit. So haben kleine Verbesserungen eine große Wirkung. Maschinen müssen gewartet werden, um zuverlässig zu funktionieren. Wartungsarbeiten verursachen zwar Produktionsverzögerungen, sind aber Investitionen zur Vermeidung von Maschinenausfallzeiten. Bei dedizierten Produktionsstraßen mag die Effizienz höher sein. Andererseits sind sie recht unflexibel. So ergibt sich ein Spannungsfeld aus Investitionen, Wartungsaufwand und Flexibilität. 70 % der Lebensmittelhersteller nannten kürzlich in einer Studie Durchsatz und Prozesseffizienz als ihre wichtigsten operativen Ziele. Das heißt, jede Zeitersparnis beim Produktwechsel zählt. Sucht man auf Branchen- Websites, findet man Hunderte von Geschichten, wie sich Ausfallzeiten reduzieren lassen. Die meisten laufen darauf hinaus, vorhandene Maschinen und Anlagen zu verkaufen. Aber es gibt auch eine andere Geschichte: Die Teams selber können Mittel und Wege finden Geld zu sparen, ohne welches auszugeben. Ob Investitionen in Maschinen und Anlagen oder die effizientere Gestaltung von Produktwechselroutinen die Frage lautet in jedem Fall: Lässt sich belegen, dass Wertschöpfung für den Kunden generiert werden kann? Verbesserungen an der operativen Effizienz müssen auf ihr Wertschöpfungspotenzial für den Kunden hin überprüft werden. Ist dieses vorhanden, dann sollte die Veränderung unbedingt in Angriff genommen werden. Produktwechsel müssen kein Nachteil sein. Was ließe sich beispielsweise durch eine Halbierung der Chargengröße erreichen? Der Prozess dauert nur noch halb so lange. Das halbiert die Wartezeiten und die Zeit, die sich die Zutaten in der Fabrik befinden. Dadurch sinkt die Gesamtdurchlaufzeit und da Bestellungen nun schneller abgearbeitet werden können, bekommt der Kunde seine Ware früher. Schnelligkeit ist wichtig, aber die Grundlage jeder Veränderung ist Genauigkeit. Vielleicht führt die Veränderung zu mehr Produktwechseln, aber wie bei Boxenstopps in der Formel Eins kann man das Rennen trotzdem gewinnen. Stillstandszeiten kosteten die Lebensmittel verarbeitende Industrie in Europa 2009 insgesamt 32,2 Mrd. an Produktionsausfällen. Für Sie als Hersteller können sich die Kosten für Produktionsausfälle pro Jahr auf bis zu belaufen (ca /Stunde bei Maschinenstillstand). In den meisten Produktionsstätten sind Produktwechsel der Hauptgrund für Stillstandszeiten. Fallstudie: Arla Foods Im Jahresbericht 2010 bezifferte Arla Foods die Effizienzsteigerung in seinen Milchverarbeitungswerken in Dänemark und Großbritannien auf 15 bis 30 % und zwar ohne zusätzliche Investitionen. Ermutigt durch diese frühen Erfolge trieb das Unternehmen die Einführung der LEAN-Prinzipien in seinen übrigen Werken noch schneller voran sparte Arla Foods weitere 53 Mio. ein, indem es die Produktionskapazität der vorhandenen Anlagen und Ressourcen besser nutzte, statt in mehr Kapazität zu investieren gab Arla Foods bekannt, im Lauf der folgenden drei Jahre durch Investitionen in die Weiterentwicklung seiner LEAN-Programme weitere 270 Mio. einsparen zu wollen. Die Veränderungen betreffen Verbesserungen im operativen Betrieb, in der Beschaffung und in der Organisation. Unser britischer Geschäftsbereich konnte Ertrag und Volumen im Jahr 2012 steigern, aber das aktuelle Niveau können wir nur halten, wenn wir von allen milchverarbeitenden Unternehmen auf dem Markt am kosteneffektivsten wirtschaften. Aus diesem Grund arbeiten wir an der Rationalisierung der Lieferkette und investieren in LEAN-Programme in einem Umfeld schwächelnder Absatzmärkte und gnadenlosen Wettbewerbsdrucks gab Arla Foods seine Planungen für weitere Effizienzsteigerungen bekannt und erläuterte, wie man das unternehmensinterne OPEX-Programm (Operational Excellence- Programm) umgesetzt hatte. Bei OPEX geht es um Wissensaustausch bei Arla. Wir wollen eine Wissensdatenbank einrichten, die den Weg zum Wissensaustausch über Best Practices und zur Anwendung von Best Practices auf diverse Lieferkettenprozesse ebnen soll. LEAN ist eine Voraussetzung für OPEX. Bei LEAN geht es um die Strukturen und die Anwendung von Wissen und EffizienTools in einzelnen Milchverarbeitungswerken, bei OPEX geht es um alle Milchverarbeitungswerke.

7 4.0 Wie sieht Veränderung aus? 4.1 Engagement der Führungskräfte Veränderungen geschehen. Wer Neuerungen früh aufgreift, sichert sich Wettbewerbsvorteile. Eine umfassende Auswertung der jährlichen Geschäftsberichte von Lebensmittel verarbeitenden Betrieben, die für die Anwendung von LEAN-Techniken bekannt sind, erbrachte jedoch nur wenige klare Aussagen dazu. Die Vorteile von LEAN-Techniken sind in der Lebensmittelindustrie offenbar kein Diskussionsthema. Nur ein Unternehmen hob sich mit seiner Kommunikation von der schweigenden Mehrheit ab: Arla Foods, die sechstgrößte Molkereigenossenschaft der Welt, die in Aylesbury, GB, das weltweit größte Verarbeitungswerk für Frischmilch gebaut hat und dieses komplett nach LEAN-Prinzipien betreibt. 4.2 Die Elemente des LEAN-Manufacturing Verbesserung bedeutet in der Regel, etwas zu tun, was wir noch nie zuvor getan haben. Shigeo Shingo, Toyota Will man LEAN-Manufacturing richtig verstehen, muss man sich jeden einzelnen Prozessschritt ansehen, vom Produktdesign über die Fertigung bis hin zum Kunden. Wendet man die LEAN-Prinzipien richtig an, wirken alle diese Schritte harmonisch zusammen und resultieren in Effizienz. Beim LEAN-Manufacturing betrachtet man alle Prozesse unter dem Blickwinkel der Kundenbedürfnisse und teilt sämtliche Aktivitäten in nur drei Typen ein: A. Wertschöpfend: Tätigkeiten, für die ein Kunde bereit ist zu bezahlen und die zur endgültigen Form oder Funktion des Produkts beitragen. B. Nicht-wertschöpfend: Tätigkeiten, die ausgeführt werden müssen, aber nicht zum Produkt beitragen. C. Verschwendung: Tätigkeiten, die keinen Nutzen haben und deswegen unnötig sind. Verschwendung kann sich auf Tätigkeiten, auf konkrete Produkte oder auf Ressourcen beziehen, die nicht optimal genutzt werden. Jede Tätigkeit, die nicht direkt zur Vollendung des Prozesses beiträgt, ist Verschwendung. Die folgende Liste enthält acht Beispiele für Verschwendung, die reduziert oder ganz eliminiert werden sollte. Die Anfangsbuchstaben der englischen Begriffe in Klammern ergeben das Wort DOWNTIME eine Gedächnisstütze, um sich diese acht Verschwendungsarten zu merken. Ausschuss/Nachbesserungen (Defects/Rework) Produkte, die den Kundenspezifikationen nicht entsprechen, Fehler oder Defekte aufweisen, Ausschuss sind, Nachbearbeitung oder erneute Qualitätskontrollen erfordern Überproduktion (Overproduction) Produktion von mehr Waren oder Informationen, als der Kunde wünscht, bevor der Kunde es wünscht Wartezeiten (Waiting) Zeiten, in denen auf Menschen, Komponenten, Maschinen oder Informationen gewartet werden muss Nichtnutzung von Ressourcen (Not utilising resources) Mangelhafte Nutzung des Mitarbeiterwissens oder nicht ausreichender Wissenstransfer Transport (Transportation) Unnötiger Transport von Material, Produkten oder Informationen Bestände (Inventory) Rohstoffe, Halbfabrikate, Ersatzteile, Ausstattung oder Fertigprodukte Bewegung (Motion) Nicht- wertschöpfende Bewegungen von Menschen und Maschinen Überbearbeitung (Excessive Processing) Über das erforderliche Maß hinausgehende Bearbeitungsprozesse, -aufgaben und -abläufe Fallstudie: Nestlé Nestlé Continuous Excellence (NCE) begann 2008 und basiert auf einer Kombination von LEAN-Manufacturing und TPM (siehe Teil 2.4). Laut dem Jahresbericht 2012 von Nestlé erbrachte NCE Einsparungen in Höhe von 1,23 Milliarden. Das sind 1,6 % des Gesamtumsatzes. Zwar ist Nestlé der weltgrößte Hersteller und Vermarkter von Nahrungsmitteln, aber die außerordentlichen Einsparungen, die das Unternehmen durch die Konzeption, Implementierung und Umsetzung von NCE erzielen konnte, sind auch für seine Wettbewerber eine wichtige Lektion veröffentlichte die Times in Großbritannien eine Fallstudie über die Planungsarbeiten von Nestlé an einer neuen Flaschenwasserfabrik in Waterswallows (Buxton, GB). Ausgangspunkt war die LEAN-Technik des Wertstromdiagramms, gefolgt von einer Verschwendungsanalyse nach Kaizen- Prinzipien. Die Fabrik wurde unter Anwendung von LEAN-Prinzipien gebaut und die Erkenntnisse aus der neuen Auffassung des Begriffs Verschwendung wurden dabei umgesetzt. Auf diese Weise konnten mehrere Verbesserungen realisiert werden: ein kompakterer Arbeitsbereich, ein effizienteres Lager vor Ort, bessere Arbeitssicherheit durch Abtrennung der Gabelstaplerzonen sowie Neupositionierung des Palettenlagers und des Recycling-Bereichs. Im Jahresbericht 2013 von Nestlé war keine Rede mehr von NCE. Quelle: Jahresberichte 2012 und 2013 von Nestlé

8 5.0 Lösungen und Chancen 5.1 Die Elemente des LEAN-Manufacturing Erfahrung ist der Begriff mit dem die Leute ihre Fehler bezeichnen. Oscar Wilde Ganz gleich, wo in der Fabrik Ihr Arbeitsbereich angesiedelt ist, ob in der Produktion, Qualitätssicherung oder Hygiene die Grundlage für Verbesserungen ist immer die Erkenntnis. Informationen gibt es in Hülle und Fülle, sei es aus der Analyse von Prozessdaten oder einfach durch Befragung der Mitarbeiter. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, die richtigen Fragen zu stellen und zu wissen, wie man die gewonnenen Informationen umsetzen kann. Liegen die Informationen vor, hat man zwei Handlungsalternativen. Man kann viel Geld für statistische Prozesssteuerungssoftware oder die Aufrüstung von Maschinen und Anlagen ausgeben. Aber solange diese Ressourcen nicht sachgemäß genutzt und die getätigten Investitionen nicht sinnvoll eingesetzt werden, verfehlen diese Ausgaben ihren Zweck. Der Schlüssel zum Erfolg liegt nicht im Organigramm, sondern im Verhalten der Mitarbeiter und insbesondere der Führungskräfte. Bei der Suche nach nutzbaren Erkenntnissen sollte man eine Reihe von Resultaten erfolgreicher LEAN-Implementierungen berücksichtigen: Probleme manifestieren sich schnell und unübersehbar (mitunter auch schmerzhaft). Es entsteht automatisch ein Dringlichkeitsbewusstsein im Hinblick auf die Systemzuverlässigkeit. Das System wird an seiner schwächsten Stelle zu stark belastet und versagt. Die betrieblichen Abläufe werden bis an den Rand des Möglichen rationalisiert. Angesichts dessen gilt es, verschiedene fundamentale Herausforderungen an die Unternehmenskultur zu bewältigen: A. Die zur Implementierung notwendige Disziplin steht unter Umständen im Widerspruch zur Kultur in der Fabrik. Eine Führungskultur zum Beispiel, die nicht darauf ausgelegt ist, den Mitarbeitern mehr Handlungskompetenzen zu erschließen, sie zu Verbesserungsideen anzuregen und deren Umsetzung ernsthaft in Erwägung zu ziehen, steht in unmittelbarem Widerspruch zur erforderlichen Kultur. B. Wenn im Rahmen herkömmlicher Massenproduktion Veränderungsprogramme durchgesetzt werden sollen, ist mit Widerständen aufgrund inhärenter kultureller Überzeugungen der Mitarbeiter zu rechnen. Ängste vor Arbeitsplatzverlagerung, Outsourcing, Verschlankung und Entlassung führen unweigerlich zu defensivem und obstruktivem Verhalten. Denn es liegt in der menschlichen Natur, Trost in der Sicherheit des Bewährten zu suchen. Dringlichkeit, Stress und Unbequemlichkeiten nur ein paar der Merkmale von Veränderungsprozessen stehen für Gefahr und lösen den sattsam bekannten Kampf- oder Fluchtreflexe aus. C. LEAN-Fachleute konzentrieren sich bei der Umsetzung von LEAN-Prinzipien tendenziell zu sehr auf ihre LEAN- Tools und -Methoden und zu wenig auf die Unternehmensphilosophie und -kultur. Will man Fehlschläge bei der Umsetzung vermeiden, gilt es, die Situation in größerem Rahmen zu betrachten. Erkenntnis ist eine Voraussetzung für eine konsistente Veränderung und Transformation im Denken und in der Entwicklung neuer Arbeitskonzepte. Einfach ausgedrückt besteht das Ziel eines LEAN-Systems darin, die Eliminierung von Verschwendung sowie kontinuierliche Verbesserungen voranzutreiben. Es zwingt die Beteiligten, ihre Komfortzone zu verlassen und Verbesserungen durchzusetzen, die die Zuverlässigkeit des Systems entwickeln und stärken. LEAN-Systeme versprechen enorme Vorteile, doch sie haben ihren Preis: Engagement aller Beteiligten und harte Arbeit. Ich arbeite schon seit über 30 Jahren im LEAN- Bereich. Ich weiß, wie man Verbesserungspotenzial erkennt, aber allein kann ich es nicht realisieren. Was ich brauche, sind Tausende von Mitarbeitern, die zu Veränderungen bereit sind. Wer glaubt, bei LEAN komme es nur darauf ein, ein paar neue Tools zu nutzen, der übersieht das Wesentliche. Man muss sich das gesamte Konzept des Change-Managements ansehen. Nachhaltige Veränderungen sind ohne die Mitarbeiter nicht zu verwirklichen. LEAN betriff auch die persönliche Ebene und ich nehme es nicht auf die leichte Schulter, dass ich von Mitarbeitern Veränderungen verlange. Von Anfang anmuss man die Mitarbeiter dabei unterstützen, LEAN-Prinzipien in ihren Arbeitsalltag und ihre Arbeitskultur zu integrieren. Wenn das gelingt, ist LEAN immer ein Erfolg. Joseph LaCount, Continuous Improvement Lead und Lean Six Sigma Master Black Belt, Cargill AgHorizons, USA. (Interview für dieses White Paper)

9 5.2 Ein Blick in die Zukunft: 8 Fragen über LEAN 1 Was ist das? Eine Philosophie kontinuierlicher Verbesserungen. 2 Was ist daran neu? LEAN stellt konventionelles Denken infrage. Es geht darum, intelligenter zu arbeiten statt härter. LEAN lenkt den Blickwinkel der Geschäftsleitung weg von der Optimierung einzelner Technologien, Ressourcen und vertikaler Abteilungen und hin zur Optimierung der Produkt- und Serviceflüsse im gesamten Wertstrom, der horizontal zu den Kunden fließt. 3 Warum sollte ich meinen Betrieb auf LEAN-Prinzipien umstellen? 4 Was sind die Anzeichen, dass man auf LEAN-Manufacturing umstellen sollte? 5 Warum ist es relevant für die Lebensmittelindustrie? 6 Wie viel kostet es und wie viel kann man dadurch einsparen? Mithilfe einer LEAN-Strategie lassen sich Qualität, Sicherheit, Durchlaufzeiten und Effizienz verbessern. Probleme, die zu Fehlern und Stillstandszeiten führen, werden gemeinsam identifiziert. Die Teams bekommen die nötige Handlungskompetenz, um Problemursachen zu untersuchen. Die Margen sind unter Druck. Der Cashflow ist unbefriedigend. Die Stillstandszeiten werden nicht kürzer. Die Lagerbestände sind zu hoch. Die Produktivität lässt zu wünschen übrig. Die Wettbewerber stellen ebenfalls auf LEAN-Manufacturing um. Unternehmen der Lebensmittelindustrie geraten durch steigende Kosten für Rohstoffe und den endlosen Preiskampf im Einzelhandel immer weiter unter Druck. LEAN-Strategien werden bereits in den unterschiedlichsten Fertigungsbranchen eingesetzt. Ob man Autos oder Lebensmittel herstellt LEAN-Manufacturing bietet Vorteile. Als Erstes gilt es, die operative Effizienz zu untersuchen und Verbesserungsmöglichkeiten zu finden. Nestlé konnte 2012 durch LEAN-Prinzipien 1,23 Milliarden einsparen 1,6 % des Gesamtumsatzes. Schon zu Beginn seiner LEAN-Initiative im Jahr 2010 erzielte Arla Foods Effizienzsteigerung von 15 bis 30 % und zwar ohne zusätzliche Investitionen. Dem stehen aber auch Kosten gegenüber. Kosten-Nutzen-Analysen von LEAN-Initiativen einschließlich Renditeanalysen lassen sich im Voraus schwer erstellen, aber einige Elemente sind bekannt: Kosten: Schulungen und Beratung: /100 Mitarbeiter Anfängliche Erhöhung der Wartungskosten: + 20 % im 1. Jahr LEAN-Leiter: 1 in Vollzeit/100 Mitarbeiter Nutzen: OEE-Wert (Overall Equipment Efficiency, Gesamteffizienz der Maschine und Anlagen) Verhältnis zwischen dem Gesamtausstoß der Fabrik und dem theoretischen Ausstoß bei voller Auslastung: hängt von der Arbeit des Projektteams ab. Umsatzsteigerungen: hängen vom Markt, vom Marktanteil und den Interessenten/Kunden des Unternehmens ab. Üblicherweise lassen sich durch höhere Liefersicherheit und kürzere Durchlaufzeiten Verbesserungen erzielen. Darüber hinaus sinken die direkten Arbeitskosten mit steigendem OEE-Wert. Quelle: Oskar Olofsson, Gründer von WCM Consulting

10 5.2 Ein Blick in die Zukunft: acht Fragen über LEAN 7 Wo fängt man an? Ziel ist es, die Prozesse auf den Prüfstand zu stellen, nicht die Mitarbeiter. Ein guter Ausgangspunkt dafür ist eine flussbasierte Strategie. Diese erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass das Programm erfolgreich und nachhaltig ausfällt. Flussbasierte Strategie a) Machen Sie sich mit dem Produktfluss vertraut. Beheben Sie möglichst viele sichtbare Qualitätsprobleme, beispielsweise Stillstandszeiten. b) Sorgen Sie dafür, dass interne Verschwendung erkannt und bekämpft wird. c) Sorgen Sie für einen möglichst kontinuierlichen Fluss der Zutaten durch das System bzw. den Prozess. Richten Sie dazu Fertigungszellen ein und vermeiden Sie Fluktuationen in den Arbeitszyklen der Mitarbeiter. d) Führen Sie standardisierte Arbeitsprozesse ein, um das Arbeitsumfeld zu stabilisieren. e) Organisieren Sie das System nach dem Pull-Prinzip, prüfen Sie die Produktionspläne und versuchen Sie, eine Entwicklung hin zu täglichen Arbeitsaufträgen anzustoßen. f) Gestalten Sie den Produktionsfluss gleichmäßig, indem Sie die Chargengrößen reduzieren und die Lieferfrequenz intern und möglichst auch extern erhöhen. g) Bekämpfen Sie bekannt gewordene Qualitätsprobleme mit LEAN-Tools. h) Ziehen Sie einige Mitarbeiter ab oder erhöhen Sie die Quoten. Wiederholen Sie diesen Prozess. 8 Was hat es mit der so genannten Ursachenanalyse auf sich? Die Ursachenanalyse ist ein Prozess, der die Mitarbeiter dabei anleitet, den Ursachen eines Problems auf den Grund zu gehen. Ziel ist es festzustellen, wo Kontrollmechanismen fehlen oder unzweckmäßig eingesetzt werden, und dies zu korrigieren, damit das Problem nicht erneut auftreten kann. Es geht also darum, die eigentliche Grundursache zu finden und nicht die Symptome zu bekämpfen. Zunächst ist die Ursachenanalyse eine reaktive Methode, um Probleme zu erkennen und zu beheben. Mit wachsendem Know-how wird sie proaktiv und kann zur Prognose von Fehlern eingesetzt werden. Es gibt keine fest definierte Methode, wohl aber eine Reihe genereller Prinzipien: a) Hauptziel ist die Identifikation der Problemursache und die Konzeption einer wirkungsvollen Gegenmaßnahme, so dass das Problem nie wieder auftritt. b) Dieser Prozess muss systematisch durchgeführt werden, zu einer Schlussfolgerung führen und von Belegen untermauert werden. c) In der Regel gibt es nur eine wahre Ursache. Sie zu finden erfordert Durchhaltevermögen. d) Bei einer wirkungsvollen Ursachenanalyse wird eine Abfolge von Ereignissen aufgedeckt, die den Zusammenhang zwischen dem Problem, den Einflussfaktoren und der Ursache selbst verdeutlicht. e) Die Ursachenanalyse verwandelt eine alte, reaktive Kultur in eine Kultur, die Probleme bereits behebt, bevor sie eskalieren können. Dies führt zu einer Verringerung der Gesamtfehlerrate.

11 6.0 Empfehlungen Möglicherweise gibt es einen besseren Weg, das zu tun, was Sie tun. Stellen Sie die Prozesse auf den Prüfstand, nicht die Mitarbeiter. Stellen Sie sich dem Problem und bringen Sie es ans Licht. Achten Sie auf Einfachheit: Konzentrieren Sie sich immer nur auf eine Sache gleichzeitig. Legen Sie erreichbare Ziele fest. Denken Sie daran, dass viele kleine Veränderungen sich zu einer großen Veränderung summieren. Weitere Informationen: The machine that changed the world. How LEAN Production revolutionised the global car wars. James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos Biografie Chris Anstey Chris Anstey Ltd Als unabhängiger Berater mit über 30 Jahren Erfahrung in der Lebensmittel- und Konsumgüterbranche bin ich der Meinung, dass es im Geschäftsleben um erfolgreiche Beziehungen auf der Grundlage von Vertrauen und gegenseitigem Verständnis geht. Ich habe in der Landwirtschaft begonnen, bin dann in den Einzelhandel gewechselt und bin jetzt Industrieberater. Mein Ziel ist es, Veränderungen zum Erfolg zu verhelfen. Erweitern Sie Ihr Wissen Sie werden überrascht sein! Und dann treiben Sie die Entwicklung immer weiter voran. Bei LEAN geht es darum, sicherer zu arbeiten, die Qualität zu steigern, einen Prozessfluss zu etablieren und Zeit zu sparen. Es geht darum, mithilfe bewährter Techniken alle Personen einzubinden, die mit einer Aufgabe befasst sind, und dadurch Verbesserungen voranzutreiben. Ich liebe den Moment, in dem ich vom Berater zum Coach werden kann den Moment, wenn die Leute, mit denen ich arbeite, beginnen, sich den Verbesserungsprozess zu eigen zu machen. Sie warten dann nicht mehr, dass ich ihnen sage, was sie tun sollen, sondern beginnen, mir zu sagen, was sie getan haben. Josh Northcutt, Global Continuous Improvement Lead Kimberly-Clark Danksagung Ich danke allen, die mich bei der Arbeit an diesem Fachartikel mit ihrem Wissen unterstützt haben. Folgende Personen wurden zwischen August und September 2013 interviewt: Josh Northcutt Global Continuous Improvement Lead Kimberly-Clark Joseph LaCount Continuous Improvement Lead bei Cargill AgHorizons, USA Chris Anstey Autor Cameron Telford Recherche

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