LEAN MANAGEMENT. Einleitung

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1 LEAN MANAGEMENT Einleitung Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen haben sich in den letzten Jahren dramatisch geändert. In der industriellen Welt, NAFTA Staaten, EU, ist eine deutliche Sättigung in vielen Branchen und Geschäftsfeldern des Marktes zu erkennen, die die Wirtschaft zu völlig neuen Maßnahmen zwingt, um erfolgreich zu überleben. Käufermarkt, Globalisierung sowie leistungsfähige Informations- und Kommunikationstechnologien haben das Ihre dazu beigetragen, dass die Managementmethoden der Vergangenheit nicht mehr greifen und das Wort Strukturkrise im wirtschaftlichen Leben zum Schlagwort geworden ist. Die Basis der Managementphilosophie hat in vielen Unternehmen noch immer Adam Smith mit seinen Lehren aus 1776 gelegt, die zwar von Frederick Taylor 1912 verfeinert wurden und auf denen das Wirtschaftswunder des 20. Jahrhunderts aufgebaut hat. Smith hatte nachgewiesen, dass man einen Nagel schneller, produktiver, billiger produzieren kann, wenn man die Arbeitsschritte der Erzeugung in möglichst viele und kleine, hochspezialisierte Tätigkeiten herunterbricht, die dann von Spezialisten ausgeführt werden. Auf den Grundlagen dieser Überlegungen schuf Henry Ford das Fließband und Alfred Sloan, damals Chef von General Motors, fand, dass man Supervisors einsetzen muss, um die Produktivität der Arbeiter zu überprüfen und somit zu erhöhen. Damit war der Management Overhead erfunden. Nach dem 2. Weltkrieg, als die Nachfrage dem Angebot in allem überlegen war, wuchsen die Strukturen in den Unternehmen, vornehmlich nach oben. Funktionelle Strukturen wurden geschaffen und nach Adam Smith in immer kleinere Funktionen unterteilt, denn was für den Fertigungsprozess Gültigkeit hat, kann auch in der Verwaltungsarbeit nicht falsch sein. Die Unternehmen waren mehr mit sich selbst beschäftigt, um die eigene Organisation zu bewältigen, als sich um die Anliegen der Kunden zu kümmern. Berühmt wurde der Ausspruch von Henry Ford: Der Kunde kann jede Farbe für sein Auto haben, solange sie schwarz ist. Wandel aus Froschperspektive BLEIBT DER FROSCH SITZEN? Wirft man den Frosch in ein Glas mit kochendem Wasser, wird er mit aller Kraft versuchen, wieder herauszuspringen, doch setzt man ihn in ein Glas mit kaltem Wasser und erhitzt es langsam, so wird er drinnen sitzen bleiben, bis er gekocht ist. 1

2 Doch auf einmal in den 90er Jahren hat ein Wandel eingesetzt. Die gewohnten Muster der Vergangenheit haben ihre Gültigkeit verloren. Der globale Wandel wurde nicht nur immer schneller, sondern er passierte immer öfter in Form von Brüchen und nicht mehr allmählich. Die Extrapolation aus dem bestehenden System heraus war damit nicht mehr weiter möglich. Doch der Erfolg vieler Unternehmen macht blind und überheblich. Der Erfolg von gestern wurde vielleicht zum Auslöser des Misserfolges von morgen, weil wir es nicht immer in den guten Zeiten gelernt haben, unsere Instinkte den Brüchen gegenüber zu schärfen und sich völlig unvoreingenommen neuen Herausforderungen zu stellen. Von den 500 besten Unternehmen der 90er Jahre befinden sich heute nur mehr eine Hand voll in der Top Reihung! Erfolgsverwöhnte Unternehmen sind sehr anfällig für Misserfolg! Es bedarf größter Anstrengung den Negativtrend umzukehren und in die Erfolgsposition zurückzukehren Die Geschwindigkeit des Wandels ist der Tod der funktionalen Organisation und altbewährter Managementmethoden, an die noch immer viele glauben. Die Taylor`sche Organisation schafft Overhead und Bürokratie, die sich mit sich selbst beschäftigen, schafft Kosten, für die der Kunde nicht mehr bereit ist zu zahlen. Der Wandel passiert am Markt, in den wirtschaftlichen und kulturellen Randbedingungen und ist entscheidender Faktor im Wettbewerb geworden. Wer sich rasch umstellen kann, gewinnt die anderen verlieren. Und das Tempo wird immer mehr zunehmen. Führungsprozesse Lieferant Wertschöpfung Kunde unterstützende Prozesse Die Organisation, nach Taylor in Prozessen dargestellt, zeigt, dass die Overheadprozesse dick und fett geworden sind. Das Unternehmen wurde damit unflexibel, langsam und somit kundenfeindlich für die Ansprüche des heutigen Marktes. 2

3 Neben der Flexibilität hat die Fähigkeit der Anpassungsfähigkeit an veränderte Randbedingungen im Markt an Bedeutung gewonnen. Im folgenden werden die zentralen innerbetrieblichen Probleme genannt: In vielen Unternehmen sind die Überlegungen hinsichtlich eines effektiven Prozess- Managements unzureichend. So wird z. B. der durch eine effektive Logistik erzielbare Kundennutzen häufig nicht gesehen und Vorteilen einer hohen Kundenorientierung stehen hohe strukturelle Kosten gegenüber (Doppelarbeit, Gemeinkosten, Lagerkosten). Häufig bleiben die Ziele der Geschäftsabläufe unscharf. Das äußert sich z.b. in einer fehlenden Konkretisierung (Kennzahlen) der Begriffe Lieferservice und Kundenorientierung und damit bleibt letztlich das Controlling unzureichend. Funktionsübergreifende Strukturen sind nur begrenzt vorhanden. Daher führen dominierende Funktionsbereiche wie Marketing und Produktion zu untergeordneten und damit ineffizienten Abläufen. Iterativ abgestimmte Konzepte bleiben die Ausnahme. Der bisher nur eingeschränkte Einsatz neuer Informationstechnologien führt zu einer fehlenden Ausnutzung zeitlicher und räumlicher Flexibilitätspotenziale. Aufgrund falscher oder fehlender personeller Anreizstrukturen sind die Möglichkeiten eines effizienten Kundenservice nicht ausgeschöpft. Ausrichtung am Markt Der Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt ist in den meisten Branchen vollzogen. Wenn nicht ein neues innovatives Produkt angeboten wird, ist der Markt mit guter Kaufkraft gesättigt. Wachstum ist immer der größte Rationalisierungsfaktor. Wenn ein Unternehmen kein Wachstumspotenzial hat, müssen radikale Umstrukturierungen diesen Effekt kompensieren, um Verluste zu vermeiden. Die klassische Reaktion der Unternehmen ist costcutting, Programme zur Kostensenkung, wie Rationalisierung, Reorganisation, Downsizing, usw. Diese Maßnahmen sind aber keine nachhaltige Überlebensstrategie sondern nur ein Zwischenschritt bis durch veränderte Strukturen die Marktleistung zum Wettbewerb vergleichbar oder besser wird. In Zeiten des uneingeschränkten Bedarfs und damit des Wachstums spielt der Verlust eines Kunden wegen Unzufriedenheit eine untergeordnete Rolle, da im Verkäufermarkt schon weitere potenzielle Abnehmer auf eine Belieferung warten. Im Käufermarkt bedeutet der Verlust eines Kunden sofort eine Verschlechterung des Unternehmensergebnisses und die Gewinnung eines alternativen Abnehmers ist oft nur unter großem Aufwand mit vielen Zugeständnissen möglich. Dazu gibt es Erfahrungswerte: Durchschnittlich 65% des Umsatzes (und 80% des Gewinnes) einer Firma basieren auf dem Stammkundengeschäft. Es kostet fünf bis achtmal soviel, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen alten zu halten. 90% aller unzufriedenen Kunden kaufen nicht mehr von einer Firma, die sie einmal enttäuscht hat. Sie sprechen im Schnitt mit neun anderen Menschen darüber. Das Durchschnittsunternehmen verliert im Jahr 25% seiner Kunden. Reduziert man das auf 20%, verdoppelt sich der Gewinn. 3

4 Produkte sind heute aufgrund weltweit einheitlicher Zielsetzung durch den Kunden, der die inkrementalen Differenzierungen nicht mehr wahrnimmt, homogenisiert. In bestimmten geographischen Märkten ist aber ein Wachstum nur auf Kosten des Wettbewerbs möglich. Daher muss man sich in seinem Angebot, in der Marktleistung von der Konkurrenz abheben. Differenzierungsmerkmale können in den 3 Teilen der Marktleistung gesucht werden. MARKTLEISTUNG HARD- WARE SERVICE SOFT- WARE HARDWARE Hochwertiges Produkt,das die Marktbedürfnisse befriedigt SERVICE Just in Time Belieferung, Problemlösungskompetenz, Informations- und Kommunikationsnahtstelle zum Kunden SOFTWARE Wissen um geeignete Herstellungsethode, Ökologisch unbedenklich, verschwendungsarm T E C H N O L O G I E Technologie unterstützt das Produkt, das Service und den Herstellungsprozeß und damit den Kundenprozeß In der Hardware, also dem Produkt sind heute oftmals nur schwierig Unterscheidungsmerkmale zu finden, in den Bereichen Software und Service kann man sich aber leicht und schnell vom Wettbewerb abheben, indem Kundenbedürfnisse erfüllt werden. Der angestrebten Marktleistung steht die Betriebsleistung gegenüber, die mit geringem Aufwand und unter Einsatz billiger Mittel erbracht werden muss. Wenn mit hohem Mitteleinsatz geringe Kundenzufriedenheit erreicht wird, lauft etwas falsch, denn eigentlich sollte mit geringem Mitteleinsatz eine hohe Kundenzufriedenheit gesichert werden. Die Kernkompetenz(en) eines Unternehmens kann (können) in allen drei Bereichen der Marktleistung liegen, sie muss (müssen) nur Nutzen stiften. Wenn Losgröße 1 nur unter hohem Aufwand umgesetzt werden kann, wird es besser sein diese Leistung nicht anzubieten, dagegen wird ein Unternehmen, das niedrige Losgrößen rasch, mit großer Liefersicherheit und zusätzlich zu keinem höheren Preis anbieten kann, einen Wettbewerbsvorteil verzeichnen. Im Käufermarkt ist auch die Kalkulation neu zu gestalten. Wurde bisher auf die Kosten der Gewinn aufgeschlagen, um einen Preis zu erhalten, ist im Käufermarkt der Preis vorgegeben: PREIS KOSTEN = ERFOLG oder MISSERFOLG 4

5 Betriebsleistung Ablehnung Begeisterung X Hoher Mitteleinsatz Kundenunzufriedenheit X Geringer Mitteleinsatz Kundenzufriedenheit Ein Unternehmenskonzept muss diesen Überlegungen Rechnung tragen und sie in der Struktur umsetzen. Unternehmenskonzept Marktleistung Plan Soll/ist-Vergleich Marktleistung Ist <Entwickeln> Managementprozess <Gestalten Lenken> Planungsprozess Geschäftsprozess Betriebsleistung Plan KVP Betriebsleistung Ist Mittel- und langfristige Trends und Diskontinuitäten Unternehmenserfolg Plan Soll/ist-Vergleich Unternehmenserfolg Ist Kurz- und mittelfristige Veränderungen, Unsicherheiten Ein Unternehmen muss TOP sein, um den schwierigen Ansprüchen genügen zu können. Hohe Managementqualität, das sensible, schnelle Reagieren auf Marktbedürfnisse und Umsetzungsstärke zeichnen erfolgreiche Unternehmen aus. 5

6 Umfeld Technologie Wettbewerb Markt Hardware Marktleistung (Produkte und Dienstleistungen) Service Software Kultur Technologie Organisation Personal Prozesse: FÜHRUNG, STRATEGE, KUNDE, SUPPORT Material-, Kommunikations-, Informations-, Energie-, Medien-, Personal-, Wertefluss Standort und Gebäude Umsetzungsstärke Nachhaltigkeit Unternehmenserfolg Die Technologie beeinflusst die Marktleistung sehr. Ein intelligentes EDI-System kann für den Markt genauso wertvoll sein wie eine zusätzliche intelligente technologische Funktion im Produkt. Wie die Beziehung zwischen Markt und Unternehmen gelebt wird, wird sehr von der Organisation beeinflusst. Das Personal stellt sich mehr und mehr als die wichtigste Ressource dar. In einer zeitgerechten Organisation muss die Verantwortung dorthin verlagert werden, wo sie umgesetzt werden kann und damit werden Mitarbeiter benötigt, die umsetzungsstark und verantwortungsvoll Zielvereinbarungen leben. Technologie, Organisation und Personal schaffen Organisationsentwicklung kontinuierliche Verbesserung der Kernkompetenz Organisationseffektivität Ausrichtung an aktuellen Markterfordernissen Organisationseffizienz Crossfunktionale Prozessvereinfachung Durch die Neugestaltung sollen Kostensenkung Qualitätserhöhung und Zeitverkürzung nicht in einer inkrementalen Schrittfolge, sondern in Quantensprüngen realisiert werden. 6

7 Turnaroundstrategie Unternehmenskultur Führungskultur Kommunikation Wertehaltung Emotionale Ebene Nutzen verkaufen Marktpotenziale neue Produkte Kundenbindung Deckungsbeiträge neue Anwendungen neue Vertriebskanäle Markt Struktur Prozesse Interne Verbesserung KVP Abbau von Verschwendungen Produktivitätssteigerung Kostenstruktur Rationale Ebene Methoden Managementsysteme Zahlen und Ziele Strategie Nicht nur Marktleistung und Betriebsleistung sollen aufeinander abgestimmt sein, auch die rationale und die emotionale Ebene im Unternehmen sind zwingend darauf auszurichten. Erst wenn alle Mosaiksteinchen sich zu einem klaren Bild zusammenfügen, hat das Unternehmen die Voraussetzungen für den Erfolg geschaffen. Im Vordergrund wird der Aufbau eines Managementsystems stehen, das in der Lage ist, den Prozessmitarbeitern Hilfe zur Selbsthilfe zu geben, Unterstützung bei der Selbststeuerung ihres Prozesses, Assistenz durch Kosten-, Zeit-, Qualitäts- und Kundenzufriedenheits- Kennzahlen, so dass der Bedarf an Koordination durch Hierarchie deutlich verringert wird. Im einzelnen werden diese Prinzipien verfolgt: von Vorgesetztenorientierung zur Selbststeuerung der Wertschöpfungsketten von funktionaler Exzellenz zur Ausrichtung an Kunden- und Lieferantenwünschen von interner Optimierung zur Einbeziehung von Lieferanten und Kunden von Organisation des Arbeitsablaufes zur strategischen Entwicklung von Kernkompetenzen Von Orientierung an Bereichsplänen zur Fokussierung aller Ressourcen auf die Unternehmensziele von Zielvorgaben zu Zielvereinbarungen von Kontrolle zur Delegation der Verantwortung Von Bereichsegoismen zu Prozessdenken von Prozess folgt Informationstechnologie zu Informationstechnologie folgt Prozess Die Krise eines Unternehmens ist gekennzeichnet, dass die Umsatzziele erreicht und die Gewinnerwartungen nicht erfüllt werden. Wenn Umsatzziele und Gewinne nicht erreicht werden, kann man von einem Absturz sprechen. In diesem Fall ist oftmals alles zu spät. 7

8 Erfolgsfaktoren in der Produktion Die verschärften Wettbewerbsbedingungen und technologischen Möglichkeiten tragen dazu bei, dass erfolgreiche Produkte und Vermarktungsstrategien immer schneller von Konkurrenten imitiert werden. Vor diesem Hintergrund werden unternehmensinterne Erfolgsfaktoren für einen mittel- bis langfristigen Markterfolg immer wichtiger. Ein Beispiel dafür ist etwa die Leistungsfähigkeit einzelner Organisationseinheiten, die direkt oder indirekt zum Markterfolg beitragen, aber schwierig nachzuahmen sind. Nur wer aufgrund seiner internen Strukturen und Prozesse in der Lage ist, die Wünsche der Kunden zielgerichtet zu erfüllen, wird mit direkt messbaren Markterfolg belohnt. So fordert der Markt immer öfter kundenindividuelle Lösungen in kleinen Losgrößen bei kürzeren Lieferzeiten. Das setzt die Fähigkeit der Produktion voraus, Produkt- sowie Prozessinnovationen schneller und flexibler als die Konkurrenz zu wettbewerbsfähigen Kosten umzusetzen. Daher stehen gerade in der Produktion entscheidende Stellhebel zur Verfügung, um Spitzenpositionen im internationalen Markt zu festigen oder auszubauen Folgende Erfolgsfaktoren der Produktion weisen in der Praxis höchste Relevanz auf: Vereinfachung der Aufbau- und Ablauforganisation Zur Erzielung effektiver und effizienter Strukturen Fokussierung auf Kernkompetenzen marktgerechte Make-or-Buy- Entscheidungen Das Unternehmen soll sich auf das konzentrieren, was es am besten kann Enge Synchronisation der Produktions- und Beschaffungsprozesse Mit der Produktion integriertes Supplychainmanagement schafft Vorteile Teamarbeit mit Integration produktionsnaher Servicefunktionen Konsequente Übertragung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung auf Teamebene Reduktion Produktkomplexität / Variantenvielfalt Damit beginnt der Abbau der Komplexität in den Geschäftsprozessen Klare Globalisierungs- und Standortstrategie Je stärker das Prinzip der autonomen Organisationseinheiten die Wertschöpfungskette durchdringt, desto stärker treten Fragestellungen der klaren Globalisierungs- und Standortstrategien in den Vordergrund Technologiemanagement Ein zielgerichtetes Technologiemanagement versetzt Unternehmen in die Lage, das Potenzial innovativer Produktionstechnologien und Werkstoffe systematisch zu erschließen und ihr Produktspektrum und Technologien aufeinander abzustimmen Die Umsetzung von Markterfolgsfaktoren entscheiden über das Potenzial der Absatzsteigerung. In einer Branchenanalyse im Maschinenbau wurden folgende Markterfolgsfaktoren genannt: Günstiger Preis Hohe Kundenorientierung Kurze Lieferzeiten Hohe Liefertreue Guter Service Hohe Qualität Gutes Design / gute Konstruktion 8

9 Totale Kundenorientierung TCO Wenn wir uns am Markt seriös orientieren und wirklich Nutzen stiften wollen, müssen wir die eigene Markt- und Betriebsleistung aus Kundensicht betrachten. Wir alle waren oder sind Kunde und wissen, wie der Kunde im Großen und Ganzen denkt und entscheidet, was ihn stört und was ihn begeistert. Diese Informationen sind natürlich aus einer Kundenbefragung auch herauszulesen, aber eine nachhaltige selbstkritische Haltung gegenüber den Kundenerwartungen ist damit nicht sichergestellt. Was das Unternehmen wirklich benötigt ist ein Kundengeist, der bei allen Gesprächen dabei ist, der jeden Arbeitsschritt verfolgt und der sich als das Gewissen dem Kunden gegenüber bei allen Mitarbeitern im Betrieb etabliert. Man kann diesem Kunden auch einen Namen geben und ihn auf allen Einladungen erwähnen oder im Betrieb begrüßen. Damit werden Kundeninteressen für alle Mitarbeiter spürbar in den Vordergrund gespielt. Der Kunde bezahlt die Löhne und Gehälter der Mitarbeiter und wir sollten ihm ein Recht einräumen zumindest virtuell mitzureden. Der Geist des Kunden schwebt über und in der Fabrik! Der Kunde weiß alles, sieht alles, hört alles, würde er dann noch kaufen??? Wenn diese Frage mit Ja beantwortet werden kann, handelt es sich um ein exzellentes Unternehmen, das sicher erfolgreich ist. Im Käufermarkt ist die Kundenzufriedenheit und damit das Halten bestehender und Gewinnen neuer Kunden der Erfolgsfaktor. 9

10 In seiner kritischen, nutzenorientierten Haltung erkennt der Kunde nur 2 Arten von Tätigkeiten, die aus seiner Sicht im Unternehmen vorkommen: Wert herstellen Verschwendungen erzeugen Alle Tätigkeiten, die für den Kunden Wert oder Nutzen produzieren, werden vom Kunden wohlwollend erlebt, alle Tätigkeiten, die nicht zur Wertsteigerung oder Nutzenerhöhung beitragen, werden als Verschwendung angesehen. Wir wissen, dass jeder Prozess in unserer Welt verlustbehaftet ist, das Perpetuum Mobile ist noch nicht erfunden. So werden auch Geschäftsprozesse von diesem Naturgesetz nicht verschont bleiben und es wird nicht gelingen, ohne Verschwendungen für den Kunden zu arbeiten. Doch besser wird das Unternehmen in der Beurteilung durch den Kunden und damit auch im wirtschaftlichen Erfolg abschneiden, dem es gelingt, die Verschwendungen zu minimieren. Die Verschwendungsanfälligkeit steigt je mehr die Kundenwünsche vom Standard des Unternehmens abweichen. Der Verkäufermarkt hat produktionsorientierte Unternehmen hervorgebracht, die nur am Markt angeboten haben, was leicht in der Fabrik herzustellen war. Der Käufermarkt verlangt aber Total Customer Orientation und der Betrieb muss das können, was der Kunde fordert. Aber der Erfolg liegt nicht im Ergebnis allein, denn diese Kundenforderungen müssen auch mit optimierten Verschwendungen erzeugt werden. Verkäufermarkt Angebot < Nachfrage Verkäufer bestimmt Qualität Sichtweise intern Effizienz Technik industrielle Revolution Chancen begrenzt durch Kapazität Käufermarkt Angebot > Nachfrage Käufer bestimmt Qualität Sichtweise marktorientiert Effektivität Mitarbeiter industrielle Evolution Chancen unbegrenzt Die Sättigung des Marktes hat seine Ursache auch in der Tatsache, dass wir uns in der längsten Friedenszeit in Europa befinden. Die Sandkastenstrategie, Burg bauen, Burg zerstören und wieder aufbauen, wurde glücklicherweise die letzten mehr als 50 Jahre nicht angewendet. Das stellt die Wirtschaft aber vor ganz neue Randbedingungen, die aber auch dadurch nicht mehr kalkulierbar werden, da auch entsprechende Erfahrungen fehlen. Das Umfeld verändert sich für die Unternehmen rasch und unvorhersehbar und größte Anpassungsfähigkeit wird gefordert. Die Unternehmen dürfen sich nicht mehr nach Innen ausrichten, sondern müssen sich ihrer Umwelt anpassen und am Markt orientieren. 10

11 Politik Verkehr Gesetzgebung Wissenschaft Infrastruktur Exportmarkt Arbeitsmarkt Wettbewerb Geschäftsprozeß Informationsmarkt Finanzmarkt Absatzmarkt Beschaffungsmarkt Rohstoffmarkt Transportmarkt Gesellschaft Welthandel Wertvorstellungen Wechselkurse Techn. Entwicklung Die Zeichen der Zeit zu erkennen und vorausschauend darauf zu reagieren, ist die wichtigste Aufgabe des Management, um nicht das Schicksal der Dinosaurier zu erleiden. Evolution im Management Verteidigung einmal eroberter Marktnischen durch Pflegen und technisches Verfeinern traditioneller Produkte reicht heute nicht mehr! Lebensraum = Markt Feinde = Wettbewerb Nahrung = Produkt Klima = wirtschaftliche Randbedingungen Mutation = Innovationssprung DARWINISMUS Lehre von der Entwicklung der Arten durch das Prinzip der natürlichen Auslese, die im Zusammenhang mit einem Konkurrenzkampf der Individuen (Kampf ums Dasein) steht. Dadurch findet eine Auslese der geeignetsten also am besten angepassten Arten statt! EVOLUTION Entwicklung vom niederen zum höheren Lebewesen durch beste Anpassungsfähigkeit an die Umweltbedingungen (Lebensraum, Nahrung, Feinde, Klima,...). MUTATION Durch Veränderung der Erbträger treten entsprechende größere oder kleinere Abweichungen auf, die stets weiter vererblich sind. Die Entwicklung neuer Arten in der Natur ergibt sich aus der Veränderung der Erbträger durch äußere Einflüsse. Diese neuen Arten entwickeln sich nach den Regeln der natürlichen Auslese weiter. 11

12 Angebot < Nachfrage Produktionsorientiert Marktwachstum Verteilen (Verkäufer bestimmt die Konditionen) Effizienz Menge, Funktion Technik Revolution Angebot > Nachfrage Kundenorientiert Marktstagnation? Verkauf über Problemlösung (Kunde bestimmt die Konditionen) Effizienz und Effektivität Wert, Zeit Mitarbeiter Evolution stabile Umwelt instabile Umwelt Veränderung aus internem Antrieb Veränderung als Reaktion auf externe Veränderungen Ein bisschen Maschinenrücken und Costcutting werden die Probleme nicht lösen. Kreativität und strukturelle Eingriffe in die Unternehmensfaktoren Technologie, Organisation und Personal müssen vorgenommen werden. Neue Managementmethoden sind gefragt und der Leitsatz fordert Mut und große Umsetzungskraft. Regeln brechen Der Markt wünscht heute zusätzliche Variantenvielfalt, noch mehr spezifische und bessere Qualität, Reaktion in kürzester Zeit und immer noch mehr Sonderwünsche. Den Kunden und seine Probleme zu verstehen sowie überzeugt zu akzeptieren und für ihn optimale Lösungen zu erarbeiten und anzubieten ist TCO. Ganzheitliches Denken ist auch im Verkauf gefragt. Es nützt nämlich wenig, wenn das Unternehmen einem Kunden verkauft, der seine Produkte nicht weiter verkaufen kann. Das Geschäft endet nicht beim Kunden sondern beim Letztverbraucher und alle Glieder in der Kette benötigen Gewinn zum Überleben. 12

13 In der Supplychain muss Material- und Informationsfluss geregelt sein. Grundstoff Teile Komponenten Informationsnetzwerk Produkte Materialfluss Handel Endverbraucher Die Wertschöpfungskette wird wie ein Prozess behandelt. Auch der Grundstoffhersteller soll die Bedürfnisse des Endverbrauchers verstehen und beachten, wie er sein Produkt darauf einstellen kann. Es gibt im Kunden Lieferanten Verhältnis nur mehr einen Kunden, nämlich den Endverbraucher und Lieferant ist die Taskgruppe der Vorlieferanten, die sich als Einheit sehen müssen. 13

14 LEAN MANAGEMENT Die Übersetzung des Begriffes Lean ist schlank, mager. Dick und fett bedeutet immer Überschuss, Unbeweglichkeit. Ein schlankes Unternehmen konzentriert sich auf das Wesentliche, die Kundenanforderungen, und verbraucht für deren Erfüllung von allem weniger, weniger Zeit, weniger Ressourcen. Nur zu produzieren, was schnell verkauft werden kann, und dazu noch verschwendungsarm diese Produkte herzustellen, ist die Idee des Lean Management. Schlanke Prozesse, die schnell auf Kundenwünsche eingehen können und Verluste optimal vermeiden. Das Produktionssystem von Toyota gilt als Vorbild für Lean Production bzw. Lean Management. Der Toyotismus ist eine Weiterentwicklung des Taylorismus und des Fordismus, die nicht nur körperliche, sondern auch geistige Fähigkeiten der Mitarbeiter nach besten Kräften nutzt. Die Konzentration auf die Herstellung von Nutzen für den Kunden potenziert die fordistischen Organisationsprinzipien. Die Gründe liegen in: 1.) Zeitstudienfachleute in japanischen Unternehmen waren wie alle Mitarbeiter, mindestens zu Beginn ihrer Tätigkeit, selbst in der Produktion beschäftigt. Sie sind daher mit allen Tricks der Arbeiter zur versteckten Arbeitserleichterung aus eigener Erfahrung vertraut und können diese bei ihren Beobachtungen berücksichtigen. 2.) Das Null Puffer Prinzip, das sowohl bei der Produktionssteuerung als auch bei der Personalplanung Anwendung findet, zwingt zu ständiger Aufmerksamkeit und Wachsamkeit. Es gibt weder Zeit- noch Personalreserven; es wird sogar gezielt mit einer personellen Unterbesetzung gearbeitet. 3.) Arbeitsbereicherung (job enrichment) gibt es in Form der Übertragung indirekter Tätigkeiten (z. B. Qualitätskontrolle, Wartungsarbeiten) auf die Produktionsarbeiter. Oftmals werden allerdings trotz Mehraufwand die Taktzeiten nicht verlängert, was die Arbeitsintensität steigert. 4.) Das Prinzip der Visualisierung von Unterauslastung funktioniert nach zwei Methoden: Zum einen wird direkt sichtbar gemacht, wenn ein Arbeiter zuviel Zeit hat. Ist sein Arbeitszyklus eher abgeschlossen als vorgesehen, muss er die übrige Zeit untätig herumstehen, und es wird klar, dass ihm zusätzliche Arbeit übertragen werden kann. Zum anderen gibt es Anzeigetafeln und Warnlampen, die auf Probleme bei der Fertigung aufmerksam machen. Kann ein Arbeiter mit der Bandgeschwindigkeit nicht Schritt halten, schaltet er die gelbe Lampe ein, als Zeichen für einen sogenannten Springer, der ihm dann zu Hilfe eilt. Für die Produktionsleitung sind gelbe Lichter noch kein Zeichen für Probleme, denn es sind zwar zuwenig Arbeiter am Band tätig, aber die Arbeit kann gerade noch bewältigt werden. Erst rote Lichter sind ein Alarmzeichen, denn sie signalisieren, dass die Bandgeschwindigkeit zurückgenommen oder die Zahl der Arbeiter erhöht werden muss. 5.) Die Arbeiter sind an einem reibungslosen Ablauf der Fertigung interessiert, weil Produktionsausfälle durch Mehrarbeit nach Schichtende ausgeglichen werden müssen. Um dies zu vermeiden, helfen die Arbeiter einander bei der Beseitigung technischer Defekte, überwachen sich aber zugleich gegenseitig und treten sogar mit fehlenden Kollegen in Kontakt. 14

15 UNTERNEHMENSKONZENTRATION IM KÄUFERMARKT AUF WERT KUNDE ZEIT LEAN REENGINEERING NULL - VERSCHWENDUNG AN WERTEN UND ZEITEN KUNDENSPEZIFISCHE PRODUKTE NULL - FEHLER VEREINFACHTE TRANSPARENTE ABLÄUFE ENTSCHEIDUNGEN DORTHIN VERLAGERN WO SIE UMGESETZT WERDEN KÖNNEN PROZESSORIENTIERUNG MENSCH IM MITTELPUNKT ALS MITARBEITER UND KUNDE W E T T B E W E R B S V O R T E I L E Wettbewerbsvorteile entstehen erst aus dem Kundennutzen den das Unternehmen mit seinermarktleistung relativ zu Konkurrenzprodukten erzielt! Im Käufermarkt zählen die Wettbewerbsvorteile. Besser ist, wer in kürzerer Zeit zu geringeren Kosten mehr Wert für den Kunden schafft. Diese Philosophie hört aber nicht in der Fertigung auf, sondern muss im ganzen Unternehmen akzeptiert sein. Lean Management in seiner reinen Form ist auch nicht der Weisheit letzter Schluss, wie die aktuelle Situation der japanischen Industrie zeigt. Viele Elemente von Lean Management haben auch heute noch Gültigkeit, aber ideal wird im Betrieb umgesetzt, was benötigt wird, was meist auch Konzepte aus anderen Managementtheorien enthalten kann: Reengineering, Time Based Competition, Total Quality Management, Lernende Organisation, Kaizen, usw. 15

16 Ziele des Lean Management: Höchster Wert zu niedrigsten Kosten in kürzester Zeit Konzentration auf die Stärken des Unternehmens Starke Kundenorientierung Beschleunigung der Entwicklung und Einführung neuer Produkte Unternehmensweite Verbesserung der Qualität Ständiger, unternehmensweiter Verbesserungsprozess Vermeidung von Verschwendungen Fehlerprävention statt Nachbesserung Beherrschung der Prozesssicherheit Verbesserung der Fähigkeit, effektiv zu handeln Lean Prinzipien nach Pfeifer / Weiss: Permanenz Konsequenz Perfektion im Detail Vermeidung von Verschwendungen Beschränkung auf Kernaktivitäten Kundenorientierung Die Ziele von Lean Management entsprechen den veränderten Randbedingungen. Die grundsätzliche Idee der Lean Philosophie ist die perfekte Ausrichtung des Unternehmens auf den Kundennutzen. So dürfen nur Aufwendungen im Betrieb akzeptiert werden, die dem Kunden Wert bringen. Die Faszination von Lean Management ist, dass diese Vision für das ganze Unternehmen aber auch für jede kleinste Tätigkeit im Geschäftsprozess gilt. Damit lässt sich eine durchgängige Leitsatzdefinition festlegen, die jeder Mitarbeiter verwenden kann. Lean Management verlangt damit viel Kreativität bei den Mitarbeitern, Ideen zu entwickeln, wie Verschwendungen vermieden werden können. Dabei muss sowohl konservativ aber auch radikal verbessert werden. Auf konservative Art versucht man, die bestehende Lösung zu verbessern, radikal geht man einen ganz neuen Weg. Um eine ganz neue Lösung zu finden, empfiehlt es sich, die ideale Lösung anzudenken, Abstriche zu machen, und oftmals ist das Ergebnis ein ganz neuer Lösungsweg, der weit mehr Verbesserung bringt. 16

17 IDEALER VERSCHWENDUNGSFREIER ZUSTAND KOMPROMISSE GEWINN RADIKAL VERBESSERTE SITUATION VERBESSERTE SITUATION IST-SITUATION Radikales Umdenken in der Organisation führt zu langfristigen wirtschaftlichen Verbesserungen von mindestens 30% Die 7 Arten der Verschwendung Nach Toyota Wir haben bereits festgestellt, dass ein Unternehmen nur 2 Arten von Tätigkeiten macht *Wert erzeugen *Verschwendungen produzieren Verschwendungen im Unternehmen zu entdecken ist nicht immer leicht, denn viele Verschwendungen werden als unvermeidlich angesehen und gelten so bereits wieder als Wertzufügen. Bei der Verschwendungssuche muss daher sehr strikt und kompromisslos der Begriff Verschwendung ausgelegt werden. Auch wenn Verschwendungen nicht gleich vermieden werden können, ist es ungeheuer wichtig sie zu identifizieren. Grundsätzlich lassen sich Verschwendungen aus dem Verhältnis Output zu Input erkennen, was aber nicht immer darstellbar ist. 17

18 PRODUKTIVITÄT = erbrachte Marktleistung eingesetzte Leistung ZIEL > 100% Marktleistung Preis Qualität Funktionalität Service Kundenzufriedenheit u.s.w. eingesetzte Leistung Personalkosten Materialkosten Energiekosten Vertriebskosten Abschreibungen Hilfsstoffe Umweltbelastung Bestände u.s.w. Mögliche Betriebsleistung Erbrachte Betriebsleistung Verluste Fehlleistung Blindleistung Stützleistung Nutzleistung 18

19 Im Unternehmen werden eine Reihe von Leistungen erbracht, aber nur wenige sind am Markt umsetzbar. Die gesamte mögliche Betriebsleistung teilt sich in folgende Leistungsarten: Nutzleistung: eigentlich erbrachte Wertschöpfung, die am Markt verkauft werden kann Stützleistung: Transport, Prüfen, Werkzeugwechsel Blindleistung: Lager, Puffer, Fehlleistung: Ausschuss, Nacharbeit, Reklamationen Verluste: Schulung, Besprechungen, persönliche Verteilzeit Ziel jedes Unternehmens muss es sein, die Nutzleistung zu maximieren. Toyota hat als erstes Unternehmen erkannt, dass ein Betrieb auch Verschwendungen (Muda) erzeugt und hat mit viel Mühe versucht Verschwendungsarten zu identifizieren. Waren die Probleme einmal erkannt, konnten Lösungen dafür gesucht werden. ARTEN DER VERSCHWENDUNG Ressource Verschwendung typische Gründe Bewegung Layout Ordnung Methode Mensch Maschine Material? Methode Wartezeit Überproduktion Arbeitsprozeß Produktionsfehler Bestände Transport Disziplin lange Rüst- und Durchlaufzeiten Unabgestimmter Fertigungsfluß "wirtschaftliche" Losgröße optimaler Nutzungsgrad Bringschuld hohe interne Rüstzeiten Arbeitsteilung falsche Technologie im Einsatz Fehlen von Poka Yoke veraltete Bestände fehlerhafte Arbeitspläne "wirtschaftliche" Losgröße Verfügbarkeit des Arbeitsplatzsystems mangelhafte Flexibilität überflüssiger Materialtransport Layout Managementfehler Verschwendungen (Muda) finden sich nicht nur in der Werkstatt (Gemba), sondern auch im Verwaltungs- und Bürobereich. Dort wo die Mitarbeiter meist viel teurer sind, werden aber leider selten Verschwendungen gesucht. 19

20 Verschwendungen PRODUKTIONSBEREICH Überproduktion Bestände Transport Wartezeit Herstellung Bewegung Fehler BÜRO u. VERWALTUNG Doppel- u. Mehrfacharbeit Bestände Wege Warte- u. Liegezeit Bearbeitungs- u. Suchzeiten Arbeitsplatzgestaltung Fehler Überproduktion: Abweichungen in Menge und Zeit Bestände: Puffer, Lager Transport: innerbetrieblicher und externer Transport Warte- u. Liegezeiten: fehlende Informationen, ungeplante Stillstände Herstellung: ineffizienter Prozess, unklare Aufträge, mangelnde Qualifikation Bewegung: wiederholtes Einarbeiten, keine Ergonomie, lange Wege Fehler: Unachtsamkeit, ungeeignete Qualifikation Maß der Verschwendung Wenn wir nun Verschwendungen erkennen, sollten wir sie auch messen können. Auf welche Unternehmenskennzahl wirken sich alle diese Verschwendungsarten aus? Natürlich auf den Gewinn des Unternehmens, aber bis wir den kennen ist es meist schon zu spät. Sofort wirken Verschwendungen auf die Durchlaufzeiten. Wir kennen verschiedene Durchlaufzeiten nach Beginn und Ende. Die Durchlaufzeit eines Geschäftsprozesses beginnt mit dem Erkennen eines Bedarfs und endet mit der Befriedigung dieses Bedarfs. Oftmals ist aber die Ware zu diesem Zeitpunkt noch nicht bezahlt und Gewährleistungsrisken laufen auch noch weiter. Spätestens bei der Bilanzerstellung am Jahresende merkt man die verschiedenen Durchlaufzeiten, wenn der Betriebsprüfer Rückstellungen verlangt für Aufträge, die man bereits fast vergessen hat. 20

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