OrganisatiOnale achtsamkeit

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1 Guido Becke / Miriam Behrens / Peter Bleses / Sylke Meyerhuber / Sandra Schmidt OrganisatiOnale achtsamkeit Veränderungen nachhaltig gestalten 8

2 Kapitel 1: Veränderungen achtsam gestalten 13 In unseren Unternehmensfallstudien zeigte sich, dass drei Stabilitätsanker für die Gestaltung permanenten Wandels besonders wichtig waren: Vertrauen zwischen Personen und Vertrauen in Organisationen (Giddens 1995; Luhmann 1989) bilden in allen an unserem 8iNNO-Projekt beteiligten Un ter nehmen einen zentralen Stabilitätsanker. Die Bereitschaft von Beschäftigten, Reorganisationsmaßnahmen mitzutragen, ist ohne Vertrauens beziehungen zwischen Führungskräften und Beschäftigten kaum vorhanden. Orga ni sationsvertrauen erwies sich als eine wichtige Voraussetzung dafür, dass Mitarbeitende ihre Ideen und Kreativität in die Gestaltung von Veränderungen einbrachten. Die Gegenseitigkeit von Geben und Nehmen in Veränderungsprozessen ist ein weiterer zentraler Stabilitätsanker: Beschäftigte sind bereit, auch für sie schmerzhafte Veränderungen mitzutragen, wenn sie darauf vertrauen können, dass Unternehmensleitungen derartige Vorleistungen auf eine für sie angemessene Art und Weise durch Gegenleistungen erwidern. In einem Unternehmen trugen z.b. Beschäftigte den sozialverträglichen Personal- und Stellenabbau auch über einen längeren Zeitraum mit, da das Unternehmen zusätzliche Investitionen in den Arbeits- und Gesundheitsschutz und in die Weiterbildung von Beschäftigten tätigte. Die Anerkennung professioneller Standards und Grundorientierungen von Beschäftigten, d.h. ihr Berufsethos, erwies sich in unseren Fallstudien als dritter bedeutsamer Stabilitätsanker: In zwei unserer Fallstudienunternehmen befürchteten Beschäftigte, dass die Veränderungsprozesse dazu führen könnten, Abstriche an ihren professionellen Vorstellungen von»guter Arbeit«hinnehmen zu müssen. Solche Standards erstrecken sich auch darauf, als Dienstleister gute Arbeit für Kunden zu erbringen oder aber im Falle sozialer Dienstleistungen gute Lebensbedingungen für anvertraute Klienten zu wahren. Zum Nachdenken: Wie sind Ihre Erfahrungen als Führungskraft mit Stabilitätsankern? Welche Stabilitätsanker sind für Ihr Unternehmen besonders wichtig, um Veränderungen produktiv zu gestalten? Welche Stabilitätsanker erweisen sich Ihrer Erfahrung nach als besonders bedeutsam für die Gestaltung von Kundenbeziehungen? Welche Stabilitätsanker schätzen Sie für den sozialen Zusammenhalt Ihres Unternehmens als zentral ein? Welche Stabilitätsanker fördern Ihrer Ansicht nach die Innovationsbereitschaft von Beschäftigten und Führungskräften? Überlegen Sie einmal, wie Sie als Führungskraft die für Ihr Unternehmen besonders wichtigen Stabilitätsanker stärken können? Wer kann Sie dabei im Unternehmen unterstützen?

3 14 Kapitel 1: Veränderungen achtsam gestalten Nicht beabsichtigte Folgen geplanten Wandels Das zweite Kernproblem besteht darin, dass beständiger Wandel oft mit ungeplanten Nebenfolgen, d.h. nicht beabsichtigten Folgen, verbunden ist. Solche Nebenfolgen resultieren daraus, dass sich Veränderungsvorhaben nur begrenzt planen und steuern lassen. Veränderungsentscheidungen sind oft unter hoher Unsicherheit und in Anbetracht sehr vielschichtiger, sich noch dazu rasch verändernder Ausgangssituationen zu treffen. Dabei lassen sich im Vorhinein keineswegs alle wichtigen Einflussfaktoren für das Gelingen von Veränderungsvorhaben bestimmen, geschweige denn kontrollieren. Nicht beabsichtigte Folgen beständigen Wandels ergeben sich zudem aus den konkreten Umgangsweisen mit Veränderungen in Unternehmen. Nebenfolgen von Veränderungsvorhaben erweisen sich manchmal als unerwartete Innovationschancen. Häufig beeinträchtigen sie allerdings die Leistungsfähigkeit und den sozialen Zusammenhalt von Unternehmen sowie die Arbeitsqualität und Gesundheit von Beschäftigten und Führungskräften (Conway/Briner 2005; Weiss/Udris 2006). Beispiele für derartige ungeplante Folgen von Veränderungsvorhaben finden sich auch in unseren Unternehmensfallstudien (siehe Becke 2013): Vertrauensstörungen durch Personalabbau: In einem kleineren Unternehmen hatte die globale Wirtschafts- und Finanzkrise erhebliche Umsatzeinbußen zur Folge, so dass sich die Unternehmensleitung erstmals zu Personalabbau veranlasst sah. Obwohl die Entlassungen nach transparenten Kriterien erfolgten, wurden sie auch von den verbleibenden Mitarbeitenden überwiegend als Kulturbruch erlebt. Sie hatten eine gravierende Schädigung der Vertrauensbeziehung zwischen Unternehmensleitung und Belegschaft und des Vertrauens in die Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens zur Folge. Aus Enttäuschung über den Kulturbruch verließen sogar hoch qualifizierte Fachkräfte, die nicht direkt von Entlassungen betroffen waren, das Unternehmen. Entstehung von Gerüchten durch intransparente Veränderungskommunikation: In den meisten Unternehmen unseres Forschungsprojekts zeigte sich, dass die betriebliche Kommunikation von Veränderungszielen und -maßnahmen oftmals nicht transparent und konsistent erfolgte. Sie war zudem selten in allen Schritten des Veränderungsprozesses systematisch und hierarchieübergreifend angelegt. Eine zentrale unbeabsichtigte Folge bestand darin, dass in der Belegschaft rasch Gerüchte entstanden, die Befürchtungen und Ängste von Mitarbeitenden schürten, ja letztlich Abwehrhaltungen gegen Veränderungsprozesse verstärkten. Demotivation durch unsystematische Beteiligung: In allen vier Fallstudienunternehmen erfolgte eine Beteiligung von Mitarbeitenden an Veränderungsprozessen. Allerdings war die Beteiligung oft durch unzureichende Kontinuität und Stabilität geprägt, so dass Beschäftige den Eindruck hatten, ihre Veränderungsvorschläge würden nur unzureichend oder ohne Angabe von Gründen

4 Kapitel 1: Veränderungen achtsam gestalten 15 gar nicht umgesetzt. Solche negativen Beteiligungserfahrungen sind demotivierend für Beschäftigte. Sie wirken oftmals noch lange Zeit als Schatten der Vergangenheit nach: Sie erschweren dann nachfolgende beteiligungsorientierte Veränderungsvorhaben bereits im Vorhinein. Die vermeintliche»beteiligungs müdigkeit«von Beschäftigen gründet in ihren Entwertungs erfahrungen. Sie lässt sich daher nur sehr schwer auflösen und überwinden. Sie wirkt faktisch als Innovationsblockade, da Beschäftigte ihre kreativen Potenziale und Ideen zurückhalten. Starke psychische Belastungen durch Anerkennungsdefizite: In den betrieblichen Fallstudien wurde deutlich, dass Beschäftigte dazu neigen, ihre kreativen Leistungspotenziale und Ideen in Veränderungsprozessen zurückzuhalten, wenn sie das Gleichgewicht von Geben und Nehmen zwischen der Unternehmens leitung und Belegschaft über längere Zeit als deutlich unausgeglichen erleben. So nahmen die verbleibenden Beschäftigten Personal- und Stellenabbau als grundlegende Verunsicherung ihrer Arbeitsplatzsicherheit und als Quelle von Arbeitsverdichtung wahr. Besonders problematisch ist es, wenn Beschäftigte Veränderungen in erster Linie als Zumutungen und Belastungen erleben, ohne dass angemessene Gegenleistungen des Unternehmens sichtbar sind. Bei solchen Gegenleistungen kann es sich z.b. um betriebliche Investitionen in die Gesundheitsförderung und Weiterbildung, eine systematische Beteiligung von Beschäftigten an Veränderungen oder aber eine (finanzielle und/oder immaterielle) Wertschätzung von Beschäftigten und ihres Engagements handeln. Das Ungleichgewicht von Geben und Nehmen erleben Beschäftigte hingegen oft als psychisch stark belastendes Anerkennungsdefizit. Mittel- bis längerfristig wird hierdurch die Leistungsfähigkeit und Gesundheit von Beschäftigten beeinträchtigt (Siegrist 1996; siehe auch das Kapitel»Gesundheit fördern«). Derartige Nebenfolgen geplanter Veränderungen werden von Entschei dungsträgern in ihrer Bedeutung und Wirkung oft unterschätzt. So zeigen unterschiedliche Studien, dass tief greifende Restrukturierungsvorhaben, die mit deutlichem Personal- und Stellenabbau verbunden waren, oftmals ihre ökonomischen Ziele verfehlen (vgl. Burke/Cooper 2000; Sorge/van Witteloostuijn 2004). Dieses Scheitern erklärt sich vor allem durch die ungeplanten negativen Folgen der Restrukturierung für den sozialen Zusammenhalt von Unternehmen sowie für die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der (verbleibenden) Führungskräfte und Beschäftigten. Diese Studien zeigten u.a., dass die erhöhte Arbeitsplatz unsicherheit sich in der Zunahme von Stress, einer merklichen Verschlechterung des Gesundheitszustands von Beschäftigten sowie in psychisch-körperlichen Erschöpfungszuständen und Rückenbeschwerden äußerte (Sverke u.a. 2006; Burke/Cooper 2000). Diese Change-Projekte erschütterten oft die Bindung von Beschäftigten wie Führungskräften an das Unternehmen und ließen ihr Vertrauen

5 16 Kapitel 1: Veränderungen achtsam gestalten in das Unternehmen und das Topmanagement deutlich schwinden. Beschäftige erleben solche Change-Projekte oft als einseitige Aufkündigung und Bruch der stillschweigenden Übereinkunft von Geben und Nehmen zwischen Management und Belegschaft (vgl. Rousseau 1995; Becke 2008). Sie reagieren darauf u.a. mit einer Zurückhaltung ihrer kreativen und innovativen Leistungspotenziale und»innerer Kündigung«(Weiss/Udris 2006). Tipp: Vertrauen, Wertschätzung, Loyalität, Geben und Nehmen mögen im Vergleich zu harten ökonomischen Kennziffern als»weiche Faktoren«erscheinen. Wie Sie aus diesen Studien und unserem 8iNNO-Projekt entnehmen können, sind aber gerade diese sozialen Faktoren für den Erfolg von Veränderungsvorhaben zentral. Wir empfehlen Ihnen daher, den Erhalt und die Entwicklung des sozialen Zusammenhalts in Ihrem Unternehmen in Change-Projekten als eine Kernaufgabe des achtsamen Veränderungsmanagements zu begreifen. Wie Sie diese Aufgabe erfolgreich wahrnehmen können, dazu erfahren Sie in den nachfolgenden Kapiteln Näheres. Zum Nachdenken: Fragen zu ungeplanten Folgen von Veränderungen Vermutlich sind für Sie als Führungskraft ungeplante Wirkungen von Veränderungen kein Neuland. Die folgenden Fragen sollen Ihnen helfen, solche Erfahrungen zu überdenken: Welche unbeabsichtigten Folgen von Veränderungsprozessen haben Sie in Ihrem Unternehmen wahrgenommen? Handelte es sich dabei um unerwartete negative und/oder positive Folgen? Worauf führen Sie diese unbeabsichtigten Folgen zurück? Wo liegen in Ihrem Unternehmen Stärken, wo Schwächen im Umgang mit Nebenfolgen von Veränderungsprozessen? Welche Ansatzpunkte sehen Sie als Führungskraft, den Umgang mit ungeplanten Folgen von Veränderungsprozessen in Ihrem Unternehmen zu verbessern? 2 Das Gestaltungskonzept»Organisationale Achtsamkeit«In diesem Abschnitt erhalten Sie einen Gesamtüberblick über das Gestal tungskonzept»organisationale Achtsamkeit«. Zunächst möchten wir Ihnen wesentliche Entwicklungslinien des Konzepts vorstellen, um dann die gestalterischen Aspekte zu beleuchten, die sich auf beständige und nachhaltige Verän derungsprozesse in Unternehmen richten. Sie erhalten hierzu eine Einführung in die Infrastruktur organisationaler Achtsamkeit und lernen ihre Strukturen und Kernprinzipien kennen.

6 Kapitel 1: Veränderungen achtsam gestalten Entwicklungslinien organisationaler Achtsamkeit Wir haben organisationale Achtsamkeit nicht selbst erfunden. Vielmehr speist sich unser Gestaltungskonzept aus verschiedenen Quellen, die wir Ihnen nun kurz vorstellen möchten. Im Kern lassen sich drei für uns bedeutsame Ent wicklungslinien unterscheiden: meditative Achtsamkeit, Achtsamkeit als sozialpsychologisches Konzept und organisationale Achtsamkeit. Meditative Achtsamkeit Das Konzept der Achtsamkeit verweist auf weit zurückreichende, teilweise jahrtausendealte Traditionslinien unterschiedlicher Religionen und religiöser Strömun gen, wie Sufismus, christliche Mystik (Assländer/Grün 2010) und Buddhismus (Reddemann/Wetzel 2011). Insbesondere im Buddhismus ist Acht samkeit von zentraler Bedeutung. Dort wird Achtsamkeit als gegenwärtiges Gewahrsein verstanden. Achtsamkeit bezeichnet die Fähigkeit,»in jedem Augen blick unseres täglichen Lebens wirklich präsent zu sein«(nthat Hanh 2009, S. 19). Diese Fähigkeit kann durch Achtsamkeitspraktiken, wie meditatives Gehen oder Atemmeditation, ausgebildet werden. Im Konzept der meditativen Achtsamkeit werden einige Fundamente gelegt, die auch für unser Gestaltungskonzept»Organi sationale Achtsamkeit«eine wichtige Inspirationsquelle bilden: die bewusste Lenkung von Aufmerksamkeit auf ein Beobachtungsobjekt (z.b. konkrete Ereignisse in Veränderungsprozessen); eine Haltung der Offenheit für das gegenwärtige Geschehen in der menschlichen Innen- und Außenwelt; die Betonung der Prozesshaftigkeit, d.h. es wird davon ausgegangen, dass sich die menschliche Innen- und Außenwelt beständig verändert; ein Verständnis von Achtsamkeit, das sich nicht nur auf die Beziehung zum eigenen Selbst (Selbstsorge und Selbstführung), sondern auch auf soziale Beziehungen richtet. Sie kommt in der Achtung, der Anerkennung und dem Mitgefühl für andere Menschen zum Ausdruck. Achtsamkeit als Selbstsorge und Selbstführung (vgl. Weiss u.a. 2010; Lantermann u.a. 2009) und als Sorge für die Qualität sozialer Beziehungen bilden zwei wesentliche Bezugspunkte unseres Gestaltungskonzepts»Organisationale Achtsamkeit«. Meditative Achtsamkeit verweist auf die Haltung von Individuen, mit sich selbst und anderen achtsam umzugehen. Führungskräfte und Beschäftigte, die eine solche Haltung der Achtsamkeit entwickeln, unterstützen maßgeblich die Einführung und Umsetzung des Gestaltungskonzepts»Organisationale Achtsamkeit«.

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