Lean-Management für kleine und mittlere Unternehmen. Die ERIP-Methode im Landkreis Ammerland

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1 Lean-Management für kleine und mittlere Unternehmen Die ERIP-Methode im Landkreis Ammerland

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3 Inhalt 1. Warum sich der Landkreis am ERIP-Projekt beteiligt 4 2. Das EU-Projekt ERIP 5 3. Die ERIP-Methode 6 4. Praxisberichte 4.1 Bley Fleisch- und Wurstwaren GmbH DUO Collection Import Vertriebsgesellschaft mbh Grimm Maschinenbau GmbH L-Druck GmbH Siems fenster+türen GmbH Sport Import GmbH Der Campus Lingen Die Leannova GmbH & Co. KG Die Ansprechpartner im Überblick 23

4 1. Warum sich der Landkreis Ammerland am ERIP-Projekt beteiligt Seit Jahren werden in großen Industrieunternehmen Lean- Management-Methoden entwickelt und erfolgreich umgesetzt, um jede Art von Ressourcenverschwendung im Unternehmen aufzuführen und für die Zukunft zu vermeiden, innerbetriebliche Produktionsabläufe zu aktivieren, die Innovationsfähigkeit und -kraft des Unternehmens nachhaltig zu stärken und hierdurch die eigene Wettbewerbsfähigkeit und Marktposition dauerhaft zu gewährleisten. Klassisches Lean-Management lässt sich indes nicht 1 : 1 auf kleine und mittlere Unternehmen (KMU) übertragen, da diese in der Regel nicht über die dafür erforderlichen personellen Kapazitäten, den erforderlichen Zeitaufwand für Schulungen und Untersuchungen sowie über eigene Organisationsabteilungen oder Entwicklungsstäbe etc. verfügen. Im Rahmen des auf 3 Jahre ausgelegten europäischen Forschungsprojektes ERIP sollten nunmehr bestimmte Lean-Management-Methoden auf KMU übertragen und erprobt werden. Die Vorgehensweisen und Auswirkungen im jeweiligen Unternehmen sollten diskutiert und dokumentiert werden. Aus den gewonnenen Erkenntnissen soll ein Baukastensystem aus verschiedenen Einzelmaßnahmen entwickelt werden, so dass eine Übertragbarkeit auf andere KMU aller Branchen möglich ist. Das Hauptanliegen des Projektes, durch internationale Zusammenarbeit und Beratung alle Prozesse und Abläufe in einem KMU zu analysieren, Verbesserungen umzusetzen und eigenes Know-how im Hinblick auf Ressourceneffektivität zu entwickeln, war gleichzeitig für den Landkreis Ammerland und die Gemeinden die entscheidende Motivation, sich um eine Projektteilnahme und -partnerschaft zu bewerben. Der Wirtschaftsstandort Ammerland ist besetzt mit rd gewerblichen Firmen, die wiederum rund sozialversicherungspflichtige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigen. Weiterhin prägend sind die Branchenvielfalt und die für Krisensicherheit und Flexibilität sehr vorteilhafte Tatsache, dass nahezu alle Unternehmen inhabergeführt sind. Betriebe, die Konzernstrukturen aufweisen oder mehr als 500 Beschäftigte besitzen, bilden die Ausnahme. So gibt es in der verarbeitenden Industrie lediglich 32 Unternehmen, die mehr als 50 sozialversicherungspflichtige Arbeitnehmer beschäftigen. Diese sehr vorteilhafte Wirtschaftsstruktur bildet eine hervorragende Plattform für die Teilnahme am ERIP-Projekt. So war man sich in der Wirtschaftsförderung der Gemeinden und des Landkreises Ammerland sofort einig, das internationale Forschungsprojekt aktiv zu begleiten. Die politischen Gremien des Landkreises haben die Projektteilnahme am beschlossen und die finanzielle Beteiligung an den veranschlagten Gesamtkosten von Euro mit Eigenmitteln bis zu gesichert. Gemeinsam mit den Ammerländer Gemeinden hat der Landkreis anschließend seine offizielle Teilnahme am Projekt erklärt. In einer international besetzten ersten Informationsveranstaltung hat die Wirtschaftsförderung interessierte Unternehmen informiert. Dabei wurde u. a. vorgestellt, dass sich bis zu sechs Ammerländer Unternehmen kostenfrei am Forschungsprojekt ERIP beteiligen können. Auf Anhieb hat sich diese Zahl von Unternehmen bereit gefunden und entsprechende verpflichtende Teilnahmeerklärungen abgegeben. Im Verlauf des dreijährigen Projektes wurde schnell deutlich, dass durch effizienten Mitteleinsatz und die enge Zusammenarbeit aller Beteiligten eine Reduzierung der ursprünglich veranschlagten Kosten um nahezu 50 % erreicht werden wird; auch das ist ein Beitrag zum Thema Ressoucenverschwendung vermeiden. 04

5 2. Das EU-Projekt ERIP European Regions for Innovative Productivity Die Projektidee Ziel des EU-Projekts ERIP European Regions for Innovative Productivity ist es, kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) in Europa bei der Vermeidung von Verschwendungen zu helfen. Die Optimierung der innerbetrieblichen Prozesse soll auch die Wettbewerbsfähigkeit dieser Unternehmen gegenüber Unternehmen aus Niedriglohnländern und anderen stärken. Am ERIP-Projekt beteiligen sich internationale Wirtschaftsförderer, Unternehmen und Universitäten aus England, Norwegen, Deutschland, Schweden, Belgien und den Niederlanden. Es handelt sich um ein Interreg IVB Projekt, welches zu 50 Prozent aus dem Budget des European Regional Development Fund (ERDF) gefördert wird. Die verbleibenden 50 Prozent werden von den einzelnen Ländern kofinanziert. Die Projektstruktur In allen Partnerregionen wurden zur selben Zeit die Innovationsprozesse in den beteiligten Unternehmen analysiert. Zur Anwendung kamen ganz unterschiedliche Optimierungsmethoden und Vorgehensweisen. Aus den gesammelten Ergebnissen und Erfahrungen wurde eine gemeinsame ERIP-Methode zur Verbesserung innerbetrieblicher Prozesse und zur Vermeidung von Verschwendungen entwickelt, evaluiert und validiert. Mit Hilfe des Lean Management wurden alle Denkprinzipien, Methoden und Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette in einem Unternehmen berücksichtigt. Die neu entwickelte Methode wurde im weiteren Projektverlauf von allen Partnern weitergeführt und verfeinert. Langfristig soll ein länderübergreifendes Netzwerk entstehen, damit Erfahrungen und Möglichkeiten mit dem Lean Management für KMU intensiv ausgetauscht werden können. Mit der Einrichtung eines Innovative Productivity Centers in jedem Partnerland soll es künftig Anlaufstellen für alle Unternehmen geben, die das schlanke Management und die Optimierungsmethoden in ihrem Unternehmen verankern möchten. Das ERIP-Projekt im Ammerland Die Wirtschaftsförderung Ammerland hat sich aktiv am ERIP-Projekt beteiligt. In der Pilotphase wurden sechs Ammerländer Unternehmen aus mehreren Gemeinden ausgewählt. In diesen Unternehmen wurde die ERIP-Methode mithilfe von Workshops und weiteren Aktivitäten durch das Institut für Management und Technik der Hochschule Osnabrück getestet. Die Unternehmen Bley Fleisch- und Wurstwaren, Duo Collection, Grimm Maschinenbau, L-Druck, Siems Fenster+Türen und Sport Import haben erfolgreich am ERIP-Projekt teilgenommen. Die Erfahrungen dieser Unternehmen werden nachfolgend in den Praxisberichten beschrieben. Im Mittelpunkt standen in allen Unternehmen die intensive Schulung und das Training der Mitarbeiter, um die Lean Management Methode aktiv und nachhaltig in den Unternehmen zu verankern. Die Mitarbeiter wurden befähigt, selbstständig Optimierungsinitiativen einzuführen, umzusetzen und weiterzuführen. Die beteiligten Unternehmen konnten sich mit Projektpartnern anderer Länder austauschen und auf diese Weise von den Erfahrungen und Möglichkeiten im europäischen Umfeld profitieren. Gleichzeitig wurde ein Stammtisch für die am ERIP- Projekt Beteiligten angeboten. Betriebsbesichtigungen und persönliche Gespräche zwischen den Beteiligten führten zu weiteren Verbesserungen und neuen Ideen. Wichtig dafür war die gemeinsame Ausgangsposition der einzelnen Unternehmen, da sie sich schon zuvor in Workshops und intensiven Besprechungen kennengelernt hatten. Die ERIP-Partner im Überblick Land Partnerorganisation Art der Beteiligung England One North East Universität Newcastle operative Umsetzung und wissenschaftliche Betreuung Belgien Universität Ghent operative Umsetzung und wissenschaftliche Betreuung Norwegen SINTEF operative Umsetzung und wissenschaftliche Betreuung Niederlande NOM Universität Groningen operative Umsetzung und wissenschaftliche Betreuung Schweden Sverea operative Umsetzung und wissenschaftliche Betreuung Deutschland Landkreis Ammerland Hochschule Osnabrück operative Umsetzung und wissenschaftliche Betreuung 05

6 3. Die ERIP-Methode Der Forschungsverbund des ERIP-Projektes hat eine Lean Change Methodology entwickelt, die an 24 KMU erfolgreich eingesetzt werden konnte. So wurden zum Beispiel in den Niederlanden die Durchlaufzeiten um 20 Prozent und Laufwege um 50 Prozent reduziert. In Belgien konnte die Zeit, in der keine Wertschöpfung gelang, um 35 Prozent gesenkt werden. Von diesen Erfahrungen soll künftig eine Best- Practice-Methode abgeleitet werden. Diese soll die Ressourcen klein- und mittelständischer Unternehmen noch stärker schonen. Die Methode lässt sich als Stufenmodell mit drei Phasen darstellen. Die drei Phasen Change Agent - Schulung, Aufbau des ersten Leuchtturms und Roll-Out durchläuft ein Unternehmen in einem bis sechs Monaten. von den Vorteilen des Lean Managements überzeugt sein. Gleichwohl muss Mut und Verständnis dafür geweckt werden, die über viele Jahre hinweg gewachsenen Strukturen kritisch zu betrachten. Für eine Change Agent Schulung gibt es zwei Möglichkeiten. Zum einen kann das Lean Management-Wissen in einer dreitägigen Schulung vermittelt werden. Change Agents aus unterschiedlichen Unternehmen, pro Unternehmen jeweils zwei Verantwortliche, erhalten eine Schulung in den am meisten Erfolg versprechenden Lean Management-Methoden für KMU. Zum anderen kann die Change Agent Schulung als zwei- bis dreitägige Inhouse-Schulung erfolgen. Bei dieser Variante besteht der Teilnehmerkreis meist aus einem Projektverantwortlichen und allen Abteilungsleitern eines Unternehmens. Schulungsinhalte sind neben den Methoden 3.1 Die erste Phase: Change Agent Training KMU haben oftmals wenig bis gar keine Erfahrung mit Lean Management. Nur wenige von ihnen arbeiten mit einem Qualitätsmanagementsystem. Wenn sich diese Unternehmen entscheiden, das Lean Management anzuwenden, führt dies zwangsläufig zu einem Veränderungsprozess in dem Betrieb. Deshalb ist es sehr wichtig, die Schlüsselpersonen des Unternehmens, also Geschäftsführer, Produktionsleiter, Abteilungsleiter oder sonstige Führungskräfte auf den Veränderungsprozess vorzubereiten. Diese Projektverantwortlichen, die sogenannten Change Agents, müssen zur Arbeitsplatzorganisation, darunter Verschwendungen in der Produktion, 5S, Visuelles Management und Standardisierung, auch Methoden zur Produktionssteuerung sowie Optimierungsansätze für das Büro. Der Erfolg einer Change Agent Schulung liegt in der praxisnahen Vermittlung der Themen und Methoden des Lean Management. Nur wenn die Teilnehmer die Theorie durch praxisorientierte Simulationsspiele verinnerlichen und einen direkten Bezug zu ihrer Arbeitsplatzsituation herstellen können, sind sie vom Lean Management zu überzeugen. Die 06

7 Erfahrungen zeigen, dass sich die anfangs oft skeptische Einstellung der Teilnehmer im Laufe der Schulung in eine interessierte und neugierige Haltung wandelt. Die Teilnehmer beginnen bereits während der Schulung, sehr konkrete Verbesserungsvorschläge für ihr eigenes Unternehmen zu entwickeln. Nach der Schulung sind die Change Agent s in aller Regel motiviert, das Lean Management einzuführen und den Veränderungsprozess im Unternehmen zu begleiten. Das anfängliche Widerstreben, gewohnte Pfade zu verlassen und Neues zu entwickeln, ist abgelegt und die Grundlage für die Errichtung eines ersten Leuchtturms ist geschaffen. 3.2 Der Aufbau eines Leuchtturms Der erste Leuchtturm dient als Referenzobjekt für alle Mitarbeiter des Unternehmens und veranschaulicht eine Auswahl von Lean Management-Methoden. Die Erstellung dieses Leuchtturms erfolgt gemeinsam mit den Mitarbeitern, um die Akzeptanz der neu eingeführten Methoden zu erhöhen. Für die Erstellung des Leuchtturmbereichs sind mehrere Arbeitsschritte des Change Agent s und der Vertreter der Hochschule erforderlich. Besonders wichtig ist die Auswahl des Arbeitsbereichs, in dem der erste Leuchtturm installiert werden soll. Die Auswahl sollte für alle Mitarbeiter nachvollziehbar und das Verbesserungspotenzial erkennbar sein. Außerdem sollte der Bereich über geeignete Kennzahlen für die Performancemessung verfügen. In einem nächsten Schritt wird das Workshopteam zusammengestellt. Dieses sollte je nach Arbeitsbereich aus fünf bis acht Personen unterschiedlicher Abteilungen bestehen. Ein gemischtes Team ist für den Roll-out wichtig, damit die bereichsübergreifenden Mitarbeiter in jeder Abteilung einen Ansprechpartner haben. Das Team wird in einem ein- bis dreistündigen Workshop mit den geplanten Lean Management-Methoden vertraut gemacht. Das Verständnis für den Methodenansatz wird durch eine Vielzahl von Praxisübungen vertieft. Auf diese Weise gelingt es, jedes Teammitglied in den Veränderungsprozess zu involvieren und bereits in der ersten Umsetzungsphase im Arbeitsbereich aktiv einzubinden. In der Regel erfolgt eine Umsetzung der Pläne im Arbeitsbereich innerhalb von drei Tagen. Falls für die Veränderungen sehr umfangreiche Anschaffungen notwendig sind, erfolgt eine Teilung des Workshops in eine ein- bis zweitägige Planungsphase und eine etwa fünftägige Umsetzungsphase. Der Zeitraum zwischen diesen beiden Phasen kann, abhängig vom Aufwand, mehrere Wochen betragen. die Akzeptanz der neuen Methode und dieser Bottom-up- Ansatz beschleunigt den Veränderungsprozess. Die Führungsebene des Unternehmens kann sich anhand der erhobenen Kennzahlen ein transparentes Bild von den Ergebnissen machen. Die Akzeptanz der Methode durch die Mitarbeiter und die Darstellung der Ergebnisse für die Geschäftsleitung sind Voraussetzung dafür, dass der Change Agent den Roll-Out der Methoden im Unternehmen vorbereiten kann. 3.3 Der Roll-Out (Einführung) Der Change Agent plant und steuert, selbstständig oder mit Unterstützung von außen, den Roll-Out der Lean Management-Methoden im Unternehmen. Das Workshopteam, mittlerweile überzeugt von den Vorteilen des Lean Management, unterstützt den Change Agent bei der Einführung der Methode in weitere Arbeitsbereiche oder Abteilungen. Der Change Agent lenkt die Aktivitäten, die Mitarbeiter wenden die Methoden unmittelbar am Arbeitsplatz an. Eine weitere Aufgabe des Change Agent in dieser Phase ist eine transparente Kommunikation über die Veränderung und die Dokumentation des Roll-Outs anhand einer Vorher- Nachher-Betrachtung. Mit der Einführung von Audits und selbstständig erhobenen Kennzahlen kann der Change Agent die Verbesserungen im Arbeitsbereich kontrollieren und damit die langfristige und nachhaltige Entwicklung für jede Abteilung gewährleisten. Um die Verbesserungen langfristig zu sichern, hilft auch ein Vergleich der Abteilungen. Wenn die Abteilungen im Wettbewerb stehen, motiviert das die Mitarbeiter nicht nur dazu, an den Methoden festzuhalten. Sie bringen auch schrittweise neue Ideen und Optimierungsvorschläge ein. Die Mitarbeiter entwickeln ein tiefgreifendes Verständnis für das Lean Management ein wichtiger Schritt für die Etablierung einer unternehmenseigenen Veränderungskultur, die auf der Philosophie des Lean Management aufbaut. Kontaktperson Für Fragen zur Methoden wenden Sie sich bitte an Jens Mehmann. Das Ergebnis des Leuchtturmbereichs ist ein von allen Mitarbeitern akzeptierter und selbstständig optimierter Arbeitsbereich, der über einen Zeitraum von ein bis drei Monaten von ihnen getestet wird. Die Mitarbeiter leben und arbeiten in dieser Zeit mit den Lean Management- Methoden. Das fördert ihr Veränderungsbewusstsein sowie 07

8 4.1 Bley Fleisch- und Wurstwaren GmbH Verbesserung von Lager- und Transportprozessen Das Unternehmen Im Unternehmen Bley Fleisch- und Wurstwaren dreht sich alles um Wurst und Schinken. Die traditionelle Ammerländer Wurstwarenfabrik produziert ausschließlich gehobene und Spitzenqualitäten aus deutschem Markenfleisch. Ihre Kompetenz liegt in der handwerklichen Herstellung und im Vertrieb. Die Produktpalette umfasst Rohwurst, Kochwurst, Kochpökelware, Brühwurst, Convenience-Artikel, Salate und Konserven. Besonderen Stellenwert haben die regionalen Spezialitäten, darunter luftgetrocknete Rohwurst, Grünkohl, Kochmettwurst, Pinkel und Oldenburger Mockturtle. Von den drei Standorten in Edewecht, Zeven und Schwerin wird der gesamte deutschsprachige Raum beliefert. Der Exportanteil beträgt circa 20 Prozent. Grundpfeiler des Unternehmenserfolgs bilden die Einhaltung der IFS Richtlinien, die enge Zusammenarbeit mit den Stammlieferanten für Rohware, die Kundenbetreuung durch das Fachpersonal, die Qualität der Produkte sowie die korrekte Lieferung. Das Unternehmen Bley Fleisch- und Wurstwaren hat sich am ERIP-Projekt beteiligt, weil sich die Produktionsleitung für die Einführung neuer Strukturen in den laufenden Betrieb eine fachliche Begleitung wünschte. Davon versprach sie sich einen Benefit für das Unternehmen. Leuchtturm Unternehmen Bley Lean Logistik Die Methode Mit Hilfe der Methoden und Werkzeuge des Lean Logistik gelingt es, Lager- und Transportprozesse zu analysieren und selbststeuernde Regelkreise zu implementieren. Ziel des Lean Logistik ist es, Materialien für einen Fertigungsprozess in ausreichender Menge, am richtigen Ort, zum Verarbeitungszeitpunkt und in der entsprechenden Qualität bereitzustellen. Es geht darum, möglichst einfache Lösungen zu entwickeln, die jeder Mitarbeiter versteht und anwenden kann. Außerdem wird das Handling in der Materialanlieferung analysiert, um den Wertschöpfungsprozess der Produktion optimal zu gestalten. Die Ziele Das Ziel von Lean Logistik ist die optimale Bereitstellung der Materialien für die Produktion. Dies gelingt mit dem Einsatz verschiedener Methoden wie zum Beispiel Just-in-Time, Kanban-Regelkarten oder One-Piece-Flow. Oft ist es auch hilfreich, den gesamten Materialfluss von einem traditionellen PUSH-System in ein PULL-System zu überführen. Damit werden zu hohe Bestände in der Produktion vermieden. Zu hohe Bestände sind oft ein Indiz für schlechte Prozesse. Ihre Reduktion legt häufig Potenzial für Verbesserungen frei. Der Workshop Der Workshop im Unternehmen Bley gliederte sich in eine Diagnose- und eine Umsetzungsphase für das Lagersystem. In der Diagnosephase wurden den Beteiligten die Methoden des Lean Managements, die acht Arten der Verschwendung und visuelles Management vermittelt. Das Team setzte sich aus dem Einkaufsleiter, dem Produktionsleiter und einem Versandmitarbeiter zusammen. Anschließend wurde das Lager unter Berücksichtigung der acht Arten der Verschwendung untersucht. Mit Hilfe eines Fotoaudits konnten viele Verschwendungspotenziale aufgedeckt werden. Zur genaueren Analyse wurden weitere Daten aufgenommen. Dazu zählten unter anderen die vorhandenen Lagerplätze, die benötigten Lagerplätze und der derzeitige Lagerbestand. Mittels einer ABC -Clusterung konnten alle Materialien den Lagerorten zugeordnet werden. Dabei wurde auch der Materialfluss berücksichtigt. Der Informationsfluss wurde mit einer Kanbankarte geplant, außerdem wurde eine Lagerbeschriftung festgelegt. Die Umsetzung des erstellten Maßnahmenplans sollte in einem zweiten Workshop erfolgen. Der Umsetzungsworkshop wurde vom Unternehmen allerdings zunächst nicht durchgeführt, da andere Fragen und Herausforderungen im Unternehmen vorrangig waren. Der Produktionsleiter hat dennoch sukzessive die Maßnahmen umgesetzt. Die Erfahrungen In dem zweitägigen Workshop konnten zahlreiche Potenziale gehoben werden, obwohl die Durchführung des Workshops durch die starke Einbindung der Teilnehmer in das Tagesgeschäft erschwert wurde. 08

9 Der Roll-Out Die Einführung und Umsetzung einzelner Maßnahmen wurde vom Unternehmen selbstständig, unter Berücksichtigung der eigenen Ressourcen, durchgeführt. Ergebnisse Mit Hilfe des Workshops konnten eine Vielzahl von Fragestellungen näher betrachtet und analysiert werden. Daraus haben sich vielfältige Maßnahmen wie eine Lagerstruktur und definierte Bestell- und Bereitstellungsprozesse abgeleitet. Zudem sind die Paletten und Stellplätze umstrukturiert und optimiert worden. Ausblick Im Moment werden die Lean Management-Aktivitäten durch den Produktionsleiter weitergeführt. Tiefgreifende Umstrukturierungsmaßnahmen und ein erhöhtes Wachstum des Unternehmens erfordern den Neubau eines Lagers, wo schon frühzeitig die Lean Management-Methoden eingesetzt werden sollen. Das Ziel ist dabei eine optimale Planung unter Berücksichtigung der Optimierungsansätze. Das Unternehmen Bley ist weiterhin an Lean Management interessiert und möchte den Ansatz langfristig weiterverfolgen. Kontaktperson Bei Fragen zum Unternehmen Bley wenden Sie sich bitte an Matthias Breddermann. Name Adresse Branche Produkte/Geschäftsfelder Weitere Standorte Umsatz Bley Fleisch- und Wurstwaren GmbH Industriestraße 25, Edewecht Fleisch- und Wurstwaren Rohwurst, Kochwurst, Kochpökelware, Brühwurst, Convinience- Produkte, Salate und Konserven. Regionalen Spezialitäten wie luftgetrocknete Rohwurst, Grünkohl, Kochmettwurst und Pinkel. Tannenkamp 19, Zeven, Nikolaus - A. Otto - Straße 6, Schwerin ca. 21 Millionen Anzahl der Mitarbeiter 230 Geschäftsführer Ansprechpartner Website Rolf Bley Matthias Breddermann 09

10 4.2 DUO Collection Import Vertriebsgesellschaft mbh Verschwendungen vermeiden und Transparenz schaffen Das Unternehmen Möbel sind der Dreh- und Angelpunkt der Duo Collection Import Vertriebsgesellschaft aus Bad Zwischenahn. Die 2004 gegründete Firma importiert zerlegte Möbel aus Asien und vertreibt sie in Mitteleuropa, überwiegend in Deutschland, Österreich, Schweiz, Polen und England. Das Portfolio umfasst Bürodrehstühle, Relax-Sessel und Schreibtische im Preiseinstiegssegment. Zu den Hauptkunden zählen Möbeleinzelhändler, Lebensmitteleinzelhändler und Baumärkte. Duo Collection bietet im unteren Preissegment kostengünstige, qualitativ überdurchschnittlich gute Möbel. Mit schlanken Strukturen und kurzen Entscheidungswegen wird eine hohe Geschwindigkeit bei der Umsetzung von Ideen und Markttrends erreicht. Die termingerechte und effiziente Abwicklung von Angebot, Lieferung und Kundendienst bildet die Basis des Betriebserfolgs. Das Unternehmen Duo Collection hat sich am ERIP-Projekt beteiligt, weil der Betrieb auch in der Wachstumsphase die Vorteile einer kleinen Unternehmensstruktur bewahren möchte. Schnelligkeit und Flexibilität sind im Möbelgroßhandel starke Wettbewerbsvorteile. Mit der Teilnahme am ERIP-Projekt sollten die Abläufe verbessert und die Kommunikationsstrukturen transparenter und schlanker werden. Leuchtturm Unternehmen Duo Collection Lean-Administration Die Methode Lean Administration beschreibt eine strukturierte Analyse der administrativen Prozesse eines Unternehmens, um Verschwendungen aufzudecken und schließlich zu vermeiden. Dabei kommen unterschiedliche Analyse-Tools wie das Organigramm, die Auftragsstrukturanalyse, die Wertstromanalyse und die Informationsstrukturanalyse zum Einsatz. Im Kern werden erprobte Tools und Vorgehensweisen aus dem Lean Management oder des Lean Production auf administrative Parameter angewandt. Die Ziele Ziel war es, die administrativen Prozesse transparent darzustellen und damit eine Grundlage für das weitere Wachstum des Unternehmens zu schaffen. Zudem sollten die Mitarbeiter mit den Methoden des Lean Administration vertraut gemacht werden. Der Workshop Der Workshop unterteilte sich in zwei Bereiche. Am ersten Tag wurden grundsätzliche Rahmenbedingungen mit der Geschäftsführung besprochen. Es wurden ein Organigramm erstellt, Workshopziele erarbeitet und eine SWOT-Analyse vorgenommen. Am zweiten Tag wurde zusammen mit den Mitarbeitern die Schwimmbahnendarstellung erarbeitet, sodass ein kompletter Dummy-Auftrag, also ein Szenario von der Auftragsannahme über die Geschäftsleitung bis hin zur Logistik, einschließlich der Buchhaltung und Reklamationsbearbeitung abgebildet werden konnte. Parallel wurde eine Informationsstrukturanalyse durchgeführt, um den vorhandenen -Verkehr transparent darstellen zu können. Abschließend wurde, gemeinsam mit den Mitarbeitern, ein Maßnahmenplan mit Verantwortlichkeiten und Verbesserungspotenzialen erarbeitet, der innerhalb der folgenden zwei Wochen umgesetzt werden sollte. Die Erfahrungen Der Workshop hat gezeigt, dass die Lean Management- Methoden grundsätzlich auch in kleineren Unternehmen mit unter 20 Mitarbeitern eingesetzt werden können. Auch wenn die Duplizierbarkeit der Potenziale begrenzt ist, gibt es dennoch Raum für Verbesserungen und Verschwendungsanteile können behoben werden. Der Roll-Out Der Roll-Out erfolgte durch die Erfüllung des Maßnahmenplans. Weitere Standards, Prozesse und Möglichkeiten zur 10

11 Verbesserung konnten definiert, beschrieben und mit einem Zeitfenster versehen in den Maßnahmenplan aufgenommen werden. Ergebnisse Da Duo Collection ein kleines Unternehmen ist und das Tagesgeschäft in der Projektphase zunahm, wurden die Maßnahmen von Geschäftsführer Jan Steinhoff über einen längeren Zeitraum hinweg umgesetzt. Die Mitarbeiter erhielten Einblick in die Organisation des Arbeitsprozesses. Die Verbesserung der Transparenz ließ Schnittstellen und Zusammenhänge deutlich werden, die mit der Schwimmbahnendarstellung beschrieben werden konnten. Ausblick Zukünftig sollen verbindliche Abläufe und Strukturen etabliert werden, um die Basis für ein weiteres Wachstum zu legen. Hierbei sollen vor allem die Vorteile des Kleinstunternehmens erhalten bleiben. Sämtliche Strukturierungsmaßnahmen dürfen die Schnelligkeit und die Flexibilität des Unternehmens nicht hemmen. Kontaktperson Wenn Sie Fragen zum Unternehmen Duo Collection haben, wenden Sie sich bitte an Jan Steinhoff. Name Adresse Branche Produkte/Geschäftsfelder Weitere Standorte Umsatz DUO Collection Import Vertriebsgesellschaft mbh Käthe-Kruse-Straße 5, Bad Zwischenahn Möbelgroßhandel Bürodrehstühle, Relax-Sessel, Schreibtische keine keine Angaben Anzahl der Mitarbeiter 10 Geschäftsführer Ansprechpartner Website Norbert Steinhoff, Ulrich Semrau, Jan Steinhoff Jan Steinhoff keine 11

12 4.3 Grimm Maschinenbau GmbH Potenziale am Arbeitsplatz ausschöpfen Das Unternehmen Seit 75 Jahren ist das Unternehmen Grimm Maschinenbau in der Metallverarbeitung tätig. Bereits in dritter Generation liefert der Betrieb fachkundige Leistungen im Bereich der Metallverarbeitung und flexible Lösungen für gesonderte Spezialkonstruktionen. Auf Quadratmeter Betriebsfläche arbeiten täglich 60 Mitarbeiter in den Bereichen Zerspanung, Rohrbearbeitung sowie Schweißtechnik und Blechbearbeitung. Verarbeitet werden sowohl schwarze als auch weiße Stähle, Aluminium, Kupfer, Messing und weitere Materialien. Das Unternehmen lebt von seinem kreativen und engagierten Team aus Fachkräften und verfügt über eine moderne maschinelle Ausstattung. Die Firma Grimm hat sich am ERIP-Projekt beteiligt, um herauszufinden, welche Optimierungspotenziale der LEAN- Gedanke aufdeckt. Exemplarisch wurden die Bereiche Lagerhaltung und Büroorganisation beleuchtet und von zwei Teams zur Umsetzung vorbereitet und auch realisiert. Durch die bestehenden Schnittstellen konnten so die Verbesserungen auch von anderen Abteilungen aufgegriffen und fortgesetzt werden. Leuchtturm Unternehmen Grimm Arbeitsplatzorganisation Die Methode Für die Arbeitsplatzorganisation werden mehrere Lean Management-Methoden systematisch am Arbeitsplatz angewandt. Den Schwerpunkt bilden die Methoden 5S, Standardisierung und visuelles Management. Diese Methoden können um weitere Ansätze, wie zum Beispiel den Problemlösungszyklus oder die Prozessanalyse, erweitert werden. Die Arbeitsplatzorganisation hat zum Ziel, sämtliche Potenziale eines Arbeitsplatzes auszuschöpfen und in einem zweiten Schritt die Arbeitsplätze optimal aufeinander abzustimmen. Die Ziele Mit Hilfe der Arbeitsplatzorganisation werden Verschwendungen am Arbeitsplatz behoben. Der Arbeitsplatz wird so eingerichtet, dass der Mitarbeiter seine Arbeit optimal ausführen kann. Um dieses Ziel zu erreichen, werden die Arbeitswege analysiert, der Informationsfluss kritisch betrachtet sowie Werkzeuge und Materialen in den entsprechen Mengen positioniert. Gleichzeitig wird der Arbeitsplatz so eingerichtet, dass der Mitarbeiter ein für ihn optimales, gesundes und angenehmes Arbeitsumfeld erhält. Die richtige Arbeitsplatzorganisation bildet den Ausgangspunkt für die Einführung von Lean Produktion im produzierenden Gewerbe. Der Workshop Für die Umsetzung der Methode Arbeitsplatzorganisation wurde ein Workshop im Betrieb initiiert. In einem mehrstündigen Gespräch mit der Geschäftsführung und während eines Betriebsrundgangs wurde zunächst die Arbeitsweise des Unternehmens deutlich. Anhand subjektiver Analysen wurde ein Bereich für die Lean-Management-Initiative ausgewählt und ein Workshopteam gebildet, das den dreitägigen Diagnose-Workshop vorbereitete. Aufgrund der Betriebsgröße wurden die Lean Management-Aktivitäten in eine Diagnosephase und eine Umsetzungsphase unterteilt. Am ersten Workshoptag wurde das fünfköpfige Team in die grundlegenden Lean Management-Methoden eingearbeitet, dazu zählten unter anderem 5S, visuelles Management und Standardisierung. Es folgte eine Bestandsaufnahme der Materialen sowie die Erarbeitung einer Layoutdarstellung. Mit Hilfe der Bestandsaufnahme konnte der Warenwert bestimmt, sowie anhand einer Clusterung die gelagerten Materialen nach Prioritäten unterteilt werden. Das Workshop-Team lernte durch die permanente Abwechslung von Theorie und Praxis, wie sie die Lean Management-Methoden am Arbeitsplatz anwenden können. Gleichzeitig konnten die Mitarbeiter mit Hilfe von Beispielen aus den bereitgestellten Unterlagen eigene Optimierungsideen kreieren und so einen direkten Bezug zum eigenen Arbeitsumfeld herstellen. Die Erfahrungen Gewachsene Prozesse und Strukturen, die über viele Jahre hinweg entstanden sind, lassen sich nicht über Nacht verändern. Deshalb ist es hilfreich, die Lean Management-Aktivitäten zunächst in einem überschaubaren Bereich zu testen. Dann können die Geschäftsführung und andere Abteilungen die Auswirkungen begutachten und überlegen, ob weitere Bereiche mit Hilfe der Arbeitsplatzorganisation optimiert werden sollten. So können die Mitarbeiter nach und nach für die Lean Management-Methoden sensibilisiert werden und ein Veränderungsbewusstsein entwickeln, das sie motiviert, sich nachhaltig für eine neue Arbeitsplatzorganisation einzusetzen. 12

13 Agent Oliver Grimm optimiert und abteilungsübergreifende Systeme, wie zum Beispiel eine Materialflusssteuerung, eingeführt. Ergebnisse Die Prozesse in der Zuschnitt-Abteilung konnten mit Hilfe der Lean Management-Arbeitsplatzorganisation wesentlich verbessert werden. Es wurde überflüssiges Material im Wert von Euro entsorgt. Das vorhandene, benötigte Material wurde zusammengefasst und in ein neues Lagersystem einsortiert. Die Suchzeiten konnten um 10 Prozent gesenkt werden, womit eine Kostenersparnis von Euro erzielt wurde. Mit Hilfe einer Problemanalyse wurde deutlich, dass die Kapazitäten an einer Biegemaschine nicht ausreichen. Das machte die Einstellung von zwei neuen Mitarbeitern und eine Neuinvestition von Euro erforderlich. Zugleich konnten mit der Implementierung einer Laufkarte und definierten Flächen für Gitterboxen die Suchzeiten minimiert und die Laufwege um Meter am Tag gesenkt werden. Der Roll-Out Der Roll-Out wurde vom Geschäftsführer Oliver Grimm konsequent umgesetzt. Dazu waren zahlreiche Aktivitäten über einen Zeitraum von zwei bis drei Monaten notwendig. Außerdem wurden weitere Abteilungen durch den Change Ausblick Das Unternehmen Grimm wird weiterhin viele der Lean Management-Methoden einsetzen. Sämtliche Abteilungen sollen künftig mit der Methode Arbeitsplatzorganisation optimiert werden. Dazu zählen auch die Büros. Zudem wurden schon weitere Workshops in der Administration durchgeführt, um auch hier neue Strukturen und Prozesse zu etablieren. Außerdem hat der Betrieb eigene Grimm-Standards entwickelt, die auf den erlernten Methoden aufbauen und die Arbeitsplatzorganisation weiter verbessern. Kontaktperson Für Fragen zum Unternehmen Grimm wenden Sie sich bitte an Oliver Grimm. Name Adresse Branche Produkte/Geschäftsfelder Weitere Standorte Umsatz Grimm Maschinenbau GmbH Nordloher Dorfstraße 8, Nordloh Metallverarbeitung Zerspanung, Rohrbearbeitung, Schweißtechnik, Blechbearbeitung und Sonderkonstruktionen keine 6 Millionen Anzahl der Mitarbeiter 66 Geschäftsführer Ansprechpartner Website Ernst Grimm, Katja Grimm, Oliver Grimm Oliver Grimm 13

14 4.4 L-Druck GmbH Optimierung von Büroprozessen Das Unternehmen Aus der traditionsreichen Rasteder Buchdruckerei Lühr wurde 1990 die Firma L-Druck. Seit Juni 2005 ist das Unternehmen auf Wachstumskurs. Die Geschäftsführer Thomas Ihnen und Jörg Brünjes haben den Betrieb seitdem ständig personell erweitert und mit Maschinen der neuesten Generation ausgestattet. Heute beschäftigt L-Druck rund 70 Mitarbeiter. L-Druck erstellt Druckprodukte aller Art. Die Mitarbeiter der Druckerei liefern neben Faltblättern auch umfangreiche Druckerzeugnisse, wie zum Beispiel Bücher, komplette Geschäftsausstattungen oder Mailings. Da neben dem qualitätsbewussten Arbeiten auch die Termintreue gegenüber den Kunden absolute Priorität hat, entschloss sich das Unternehmen am Projekt Lean Management teilzunehmen. L-Druck erhoffte sich von der Teilnahme am ERIP-Projekt eine Umstrukturierung der Arbeitsabläufe, um den Kunden noch kürzere Lieferzeiten bei gleichbleibender Qualität anbieten zu können. Leuchtturm Unternehmen L-Druck Lean-Administration Die Methode Unter dem Begriff Lean Administration wird der Einsatz von Lean Management-Methoden in Büroprozessen verstanden. Grundlagen hierfür bilden die acht Arten der Verschwendung. Mit ihrer Hilfe lassen sich Büroprozesse und Büroarbeitsplätze strukturiert optimieren und transparente Prozessanalysen durchführen. Die Ziele Das Ziel von Lean Administration ist die Verschlankung sämtlicher administrativer Prozesse durch das Reduzieren von Schnittstellen, Medienwechseln und Rückfragen. Eingesetzte Medien, Verarbeitungsverfahren und gewachsene Prozesse werden analysiert und zusammen mit den Mitarbeitern beurteilt. Der Mitarbeiter der Administration erhält einen abteilungsübergreifenden Einblick in alle Prozesse. Das verbessert die Transparenz und damit auch das Bewusstsein für die Frage Was hat der Kunde von meiner Tätigkeit?, die für die Wertschöpfung entscheidend ist. Lean Administration kann im produzierenden Gewerbe nach erfolgreicher Anwendung der Lean Production erfolgen. Lean Administration kann aber auch im Dienstleistungssektor, zum Beispiel in Versicherungen und Banken und im nicht produzierenden Gewerbe als Optimierungsinitiative eingesetzt werden. Der Workshop Da L-Druck ein Unternehmen mit zwei Standorten ist, wurde in Vorgesprächen die Schnittstelle zwischen diesen beiden Standorten ermittelt. Damit konnte auf Probleme im Angebotsprozess und auf weitere Schnittstellenprobleme aufmerksam gemacht werden. Es stellte sich heraus, dass sich Probleme im Informationsfluss einer Druckerei direkt auf die Produktion auswirken und in kürzester Zeit enorme Kosten verursachen können. Es wurde auch deutlich, dass sich durch eine Verkürzung der Angebotserstellungszeit der Auftragseingang erhöhen lässt. Die Durchführung erfolgte in mehreren Schritten. Vorbereitend wurden die Ziele, eine Vision und Messgrößen festgelegt. Dann wurde mit einer SWOT-Analyse das Marktumfeld untersucht. Es folgte eine Auftragsstrukturanalyse, um das Handlungsumfeld zu bestimmen. Dafür wurde ein Dummyauftrag kreiert, der den Mitarbeitern als Transportmittel diente. Der Workshop begann mit einer zweistündigen Schulung der Teilnehmer zu den Methoden des Lean Management und des Lean Administration. Dazu zählte auch die Erläuterung der Schwimmbahnendarstellung anhand eines Fallbeispiels. Alle Workshopteilnehmer erhielten ein Handout. Damit konnten sie punktuell in den Workshopverlauf eingebunden werden und fehlten nicht so lange an ihren Arbeitsplätzen. Schließlich wurde der Dummyauftrag losgeschickt und durchlief die betroffenen Abteilungen. Mit dem Ausfüllen der Handoutvorlage und der Beantwortung von Fragen, konnte eine Schwimmbahnendarstellung erstellt werden. Diese half, Verbesserungsvorschläge zu entwickeln und abstruse Prozessstrukturen aufzudecken. Ergänzend wurden Quick- Wins auf einem Flip Chart notiert. Nach der Analyse der Schwimmbahnendarstellung beteiligten sich alle Geschäftsführer an der Erarbeitung eines Soll-Wertstroms mit Maßnahmenplan. Dieser wurde der Belegschaft vorgestellt, um einen Konsens zwischen Geschäftsführung, Belegschaft und Soll-Strom zu schaffen. Im Einvernehmen lassen sich die Änderungen erfolgreicher und nachhaltiger umsetzen. Die Erfahrungen Mit dem Dummyauftrag konnte allen Mitarbeitern auf sehr transparente Weise gezeigt werden, wie ein Auftrag durch die Firma läuft. Mit Hilfe des Maßnahmenplans konnten 14

15 L-druck p e r s ö n l i c h u n d g u t Verantwortlichkeiten mit Datum notiert werden. Die Angebotsdurchlaufzeit ließ sich mit der Umsetzung des Soll- Stroms um ein Vielfaches verkürzen. Der Roll-Out Der Roll-Out erfolgte durch das Abarbeiten des Maßnahmenplans. Das gelang aufgrund von besonderen Maßnahmen an einzelnen Schnittpunkten jedoch nicht in den zunächst geplanten zehn bis zwanzig Tagen. Die Umsetzung aller Maßnahmen erfolgte innerhalb von neun Monaten. Der Prozess führte zu weiteren, selbständig erarbeiteten Analysen und Verbesserungen. Ergebnisse Die Geschäftsführung war von den Ergebnissen begeistert. Mit den Lean Management Aktivitäten konnte die Angebotserstellungszeit von zuvor 16 Stunden auf zwei Stunden verkürzt werden. Außerdem wurde in mehreren Abteilungen eine Kanban-Karte zur Papierlogistik eingeführt und der Informationsfluss der Druckinformationen damit nachhaltig optimiert. Mit Hilfe zahlreicher Umstrukturierungsmaßnahmen konnte ein optimiertes Layout implementiert werden. Die Versandlogistik und die Maschinenbelegung wurden transparenter gestaltet. Mit der Einführung von Standards und selbststeuernden Regelkreisen konnten viele Arbeitsschritte und Prozesse deutlich verbessert werden und die Mitarbeiter mussten weniger nachfragen. In Summe haben die organisatorischen Veränderungen eine Ersparnis von ca Euro pro Jahr erwirkt. Ausblick Derzeit beschäftigen sich ein Geschäftsführer und der Produktionsleiter mit den Lean Management-Gedanken. Die Thematik wird im Betrieb selbstständig weiterentwickelt und auf weitere Abteilungen angewandt. Arbeitsprozesse werden analysiert, bewertet und optimiert. Weitere Lean Management-Methoden wurden mit nachhaltigem Erfolg in die Produktion eingeführt. Kontaktperson Wenn Sie Fragen zum Unternehmen L-Druck haben, wenden Sie sich bitte an Uwe Meyer. Name Adresse Branche Produkte/Geschäftsfelder Weitere Standorte Umsatz L-Druck GmbH Düserweg 12, Rastede Druck Druckprodukte aller Art keine Angaben 5,5 Millionen Anzahl der Mitarbeiter ca. 70 Geschäftsführer Ansprechpartner Website Thomas Ihnen, Jörg Brünjes Uwe Meyer 15

16 4.5 SIEMS fenster+türen GmbH Ideale Arbeitsplatzgestaltung für mehr Effizienz Das Unternehmen Fenster und Türen sind das Geschäftsfeld des Unternehmens Siems. Die Wurzeln des Betriebes reichen bis 1929, als Wilhelm Siems einen Tischlereibetrieb gründete. In den 50er Jahren spezialisierte Siems sich auf die Bautischlerei. Das Unternehmen in seiner heutigen Form wurde 1982 zunächst in Westerstede gegründet und zog 1987 nach Wiefelstede in größere Räume. Neben Kunststofffenstern und -türen stellte Siems lange Zeit auch Aluminium-Elemente und Wintergärten her, die selbsttätig vermarktet und eingebaut wurden. Zu den Kunden zählten heimische Bau- und Wohnungsunternehmen und einige Fachhändler. Im Jahr 2000 wurde die Direktvermarktung eingestellt und die Produktion auf Fenster und Türen für Fachhandel, Tischlereibetriebe und Fachbaumärkte begrenzt. Siems zählt zu den mittelgroßen Kunststofffenster-Herstellern in Deutschland und konzentriert sich auf den Raum Nordwestdeutschland. Die Branche ist mit über Unternehmen sehr zersplittert. Die größten Hersteller in diesem Markt haben einen Marktanteil von unter fünf Prozent. Etwa ein Drittel des Fenstermarktes wird von osteuropäischen Herstellern besetzt. Siems kombiniert seine qualitativ hochwertigen Produkte mit einer umfassenden Dienstleistung. Das Unternehmen Siems hat am ERIP-Projekt teilgenommen, um die Qualität von Produkt und Dienstleistung zu steigern und gleichzeitig die Kosten konstant zu halten oder zu senken. Von der Teilnahme erhoffte sich das Unternehmen Siems Hinweise darauf, wie das unternehmerische Potenzial weiter verbessert werden kann. Leuchtturm Unternehmen Siems 5S Die Methode Mit Hilfe der 5S-Methode werden Standards und Regeln für Produktionsprozesse und Tätigkeiten festgelegt. Ohne 5S nehmen Verschwendungsanteile in der Produktion und in der Administration unaufhaltsam zu. 5S unterstützt die Mitarbeiter dabei, ihr Arbeitssystem zu ordnen. Jeder beteiligte Mitarbeiter hat die Möglichkeit, seinen Arbeitsplatz nach seinen Bedürfnissen einzurichten. Das fördert das Verantwortungsbewusstsein und die Selbstdisziplin. Die Ziele Das Ziel von 5S ist ein sicheres, gesundes, sauberes und angenehmes Arbeitsumfeld. Dieses Arbeitsumfeld wird zudem so gestaltet, dass nicht geplante Prozesse oder Bestände sofort sichtbar werden. Das ermöglicht eine konsequente Aufdeckung von Verschwendungsanteilen. Qualitätsrisiken sollen frühzeitig aufgedeckt und mit präventiven Maßnahmen weitaus höhere Folgekosten vermieden werden. 5S bildet das Fundament für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Ordnung und Sauberkeit werden als Gut des Unternehmens sichtbar und sorgen für eine direkte Arbeitserleichterung aller. Der Workshop In einem Gespräch mit dem Geschäftsführer und dem Produktionsleiter wurde ein Unternehmensbereich für die Erprobung der 5S-Methoden ausgewählt. Das Workshop- Team wurde aus Mitarbeitern mehrerer Abteilungen gebildet, um alle Schnittstellen dieses Bereichs einzubinden. Mit einer Thesenmoderation und einer Kartenabfrage wurden die Teilnehmer für die 5S-Methode sensibilisiert und in das Thema eingearbeitet. Mit Hilfe von Beispielen gelang es, die Teilnehmer zu eigenen kreativen Überlegungen zu motivieren und sich gedanklich mit dem eigenen Arbeitsplatz auseinanderzusetzen. Die Durchführung des 5S-Audits erfolgte direkt am Arbeitsplatz Endanschlag zusammen mit den Teilnehmern und mit Hilfe einer Klärungsfläche. Auf der Klärungsfläche wurden zunächst sämtliche Teile, Bauteile und Maschinen abgelegt. Bevor ein Gegenstand in einen Arbeitsbereich positioniert wurde, erfolgte die Beantwortung der drei Fragen Wird dieser Gegenstand benötigt?, Wird er in dieser Menge benötigt? und Sollte er an dieser Stelle sein?. Nicht mehr benötigte Gegenstände wurden archiviert und eingelagert. Es wurde ein Maßnahmenplan entwickelt, der sich in elf kurzfristige und zwanzig langfristige Aktivitäten unterteilte, die mit Zeitvorgaben versehen wurden. In einem freien Zeitfenster konnte eine Infotafel von den Teilnehmern erstellt werden, die im Aufenthaltsraum zu sehen ist und die Belegschaft über das Tool 5S informiert. Die Erfahrungen Zu Beginn waren die Beteiligten eher skeptisch. Im Laufe des Workshops zeigten sie aber immer mehr Spaß daran, 16

17 ihre eigenen Ideen umzusetzen. Allen wurde deutlich, wie wichtig ein ordentliches, strukturiertes Arbeitsumfeld ist. Die Unternehmensleitung honorierte die in der Abschlusspräsentation vollzogenen Optimierungsansätze und deutete weitere Initiativen an. Der Roll-Out Nach einer Woche wurde ein weiterer Workshop vom Change Agent des Unternehmens in der gesamten Abteilung Hauptanschlag durchgeführt. Ein zweiter betriebsinterner Change Agent setzte die Methode 5S im Büro um, sodass auch hier Standards gesetzt und Regeln festgelegt werden konnten. Ergebnisse Die Durchlaufzeit im Bereich des Endanschlags konnte um zehn Prozent reduziert werden. Das ermunterte die angrenzenden Produktionsbereiche zu ähnlichen Umstrukturierungen. Mit der Einführung einer papierlosen Auftragsbearbeitung im Büro konnte der Ressourcen-Einsatz stark gesenkt werden. Die verbesserte Logistik verhindert eine Pufferbildung in der Produktion und ermöglicht damit einen optimierten Materialfluss. Mit den Lean Management-Initiativen wurde der Grundstein für eine Unternehmensstruktur mit Teamleitern geschaffen. Die zahlreichen eingeführten Weiterbildungsmaßnahmen fördern seitdem die innerbetriebliche Ideenfindung und Potenzialentwicklung. Ausblick Derzeit beschäftigt sich ein Geschäftsführer mit sämtlichen Optimierungsinitiativen in der Produktion und entwickelt diese Thematik permanent weiter. Bei den geplanten tiefgreifenden Expansionsaktivitäten sollen die Lean Management-Methoden schon in der Planungsphase berücksichtigt werden. Kontaktperson Wenn Sie Fragen zum Unternehmen Siems haben, wenden Sie sich bitte an Karl-Wilhelm Siems. Name Adresse Branche Produkte/Geschäftsfelder Weitere Standorte Umsatz SIEMS fenster+türen GmbH Hauptstraße 40, Wiefelstede Fensterbau Herstellung von Kunststofffenstern und -türen keine ca. 1,250 Millionen Anzahl der Mitarbeiter ca. 90 Geschäftsführer Ansprechpartner Website Bertram Siems, Uwe Siems, Karl-Wilhelm Siems Karl-Wilhelm Siems 17

18 4.6 Sport Import GmbH Bessere Arbeitsplatzorganisation Das Unternehmen Sport Import ist ein Großunternehmen der Fahrradbranche. Der Fahrradfachhändler ist in über 25 Jahren vom Markenlieferant zum Marken-Dienstleister geworden. Das Produktportfolio umfasst die beliebtesten Marken der Radwelt und wird ständig aktualisiert. Der Einkauf ist immer auf der Suche nach neuen Fahrradmarken mit Potenzial, die es in die Produktpalette aufnehmen und betreuen kann. Die intensive Marktbeobachtung und die neuen Produkte sind das Aushängeschild des Unternehmens. Die 15-köpfige Verkaufsmannschaft im Innen- und Außendienst wird unterstützt von vier Mitarbeitern der Verkaufsassistenz. Zusammen betreuen sie Kunden aus dem Fachhandel, darunter 800 Premiumkunden. Die Logistik-Crew ist in der Lage, EDV-unterstützt über Warenaufträge/ Jahr zu bearbeiten. Die zehn technischen Servicemitarbeiter bieten derzeit einen 48-Stunden-Service in and out, das Ziel ist ein 24-Stunden-Service. Für die Marketingabteilung des Unternehmens hat die Markenentwicklung und Markenbetreuung absolute Priorität. Das Unternehmen Sport Import hat sich am ERIP-Projekt beteiligt, weil es seine Position im Wettbewerb stärken und für Kunden noch attraktiver werden wollte. Die Zukunft gehört, so die Überzeugung des Unternehmens, denjenigen, die sich bewegen, flexibel und neugierig bleiben. Leuchtturm Unternehmen Sport Import Arbeitsplatzorganisation und Prozessanalyse Die Methode Arbeitsplatzorganisation und Prozessanalyse lassen sich sehr gut kombinieren, wenn es darum geht, tiefgreifende Veränderungen am Arbeitsplatz zu erzielen. Da in den vorangegangenen Erläuterungen die Arbeitsplatzorganisation bereits umfangreich dargestellt wurde, steht in diesem Fallbeispiel die Prozessanalyse im Vordergrund. Mit der Prozessanalyse werden jedem Mitarbeiter die vorhandenen Arbeitsprozesse, also die Ist-Situation, verdeutlicht. Sie werden außerdem dazu aufgefordert, sich aktiv an der Neugestaltung und Optimierung zu beteiligen. Die Ziele Prozessanalyse bedeutet die Überprüfung aller Aktivitäten und Ressourcen, die zur Verrichtung einer Tätigkeit notwendig sind. Neben der Arbeitskraft sind in der Regel auch Maschinen und Material involviert. Arbeitskraft, Maschinen und Material müssen optimal aufeinander abgestimmt werden, damit die Tätigkeit im Sinne der Wertschöpfung erfolgt. Die Prozesse am Arbeitsplatz können auch anhand von Kennzahlen gemessen werden. Die Überprüfung der Kosten, der Qualität und weiterer Parameter hilft, dem Kunden tatsächlich das gewünschte Produkt zu liefern. Der Workshop Den Teilnehmern des Workshops wurden die Methoden des Lean Managements vermittelt. Dazu zählen die acht Arten der Verschwendung und 5S. Im Arbeitsbereich Wareneingang konnten die Grundelemente von 5S direkt umgesetzt werden. Mit Hilfe einer Checkliste wurde eine Verbesserung der Arbeitsplatzsituation um 33 Prozent erzielt. Die Beschriftung und Transparenz des Arbeitsplatzes und die Einführung von Standards waren für diese Steigerung ausschlaggebend. Außerdem wurde ein Farbkonzept für eine bessere Ordnung im Wareneingang entwickelt. Ergänzt wurde dieses Konzept durch die Einführung farbig gestalteter, sich selbst steuernder Regelkreise. Auch der Wareneingang und der Einlagerungsprozess wurden einer Prozessanalyse unterzogen. Dadurch wurden die Hauptursachen für Mehrarbeit, Doppelwege und Materialverschwendung in der IT sichtbar. Eine ganze Reihe unerwünschter Prozesse im Wareneingang konnte abgestellt werden. Die Erfahrungen Die anfängliche Skepsis der Beteiligten gegenüber der unbekannten Methodik schlug schnell in Interesse um. Die Anregungen und Vorschläge des Moderators wurden gerne angenommen und die Teilnehmer bemühten sich, diese in kürzester Zeit direkt im Bereich Wareneingang anzuwenden. Das große Engagement ermöglichte einen unerwartet tiefgreifenden Einstieg in die Prozessanalyse. Es konnte ein Maßnahmenplan mit 25 Punkten definiert werden. Die Teilnehmer präsentierten die Ergebnisse der Geschäftsführung. Die Geschäftsführung reagierte begeistert und überrascht, da derartig viele Verbesserungen nicht erwartet worden waren. Die Erfolge im Wareneingang veranlasste die Geschäftsführung, einen eigenen Change Agent mit der Prozessanalyse in weiteren Abteilungen zu beauftragen. 18

19 Der Roll-Out Der Roll-Out wurde vom internen Change Agent des Unternehmens vorangetrieben. Er setzte den Maßnahmenplan in einem Zeitraum von etwa drei Monaten um. Die Methoden des Lean Management sollen außerdem an weiteren Arbeitsplätzen umgesetzt werden, der Roll-out wird damit langfristig weitergeführt. Ergebnisse Die Durchlaufzeit des Wareneingangs konnte um fünfzehn Prozent verbessert werden. In der Praxis zeigt sich dies durch 1,5 Stunden kürzere Endladezeiten eines Containers und durch kürzere Einlagerungszeiten. Dieser Erfolg beruht vor allem auf neu implementierten Prozessen, Verfahren und Hilfsmittel, mit denen Doppelarbeit, Laufwege und Rückfrageschleifen nachhaltig reduziert oder ganz verhindert werden konnten. Ausblick Künftig sollen weitere Abteilungen vom internen Change Agent optimiert werden. Den Anfang macht der Warenausgang. Bereits verbessert werden konnten die Lagerbereiche und die Stellplätze. Kontaktperson Wenn Sie Fragen zum Unternehmen Sport Import haben, wenden Sie sich bitte an Ralf Fischer. Name Adresse Branche Produkte/Geschäftsfelder Weitere Standorte Umsatz Sport Import GmbH Industrie Straße 39, Edewecht Fahrradgroßhandel Fahrräder und Zubehör keine keine Angabe Anzahl der Mitarbeiter 65 Geschäftsführer Ansprechpartner Website Michael Müllmann, Christoph Rosenthal Jürgen Chrzon, Ralf Fischer 19

20 5. Der Campus Lingen: Vielfalt unter einem Dach Der Campus Lingen beherbergt die Fakultät Management, Kultur und Technik und ist eine Zweigstelle der Hochschule Osnabrück. Zur Fakultät gehören vier Institute, die zusammen eine Vielzahl ganz unterschiedlicher Studiengänge anbieten. Dazu zählen unter anderen die Klassiker Maschinenbau und Betriebswirtschaftslehre, die interdisziplinären Fächer Wirtschaftsinformatik und Wirtschaftsingenieurwesen oder die bundesweit seltenen Studienangebote Pflege, Kommunikationsmanagement und Theaterpädagogik. Das breite Spektrum gliedert sich in grundständige Bachelor- und Master-Studiengänge auf der einen Seite und in duale Bachelor-Studiengänge sowie Leadership-Programme für Fach- und Führungskräfte auf der anderen Seite. Das vielfältige Studienangebot lockt nicht nur viele junge Menschen aus der Region nach Lingen. Bewerbungen kommen aus der gesamten Bundesrepublik und aus dem benachbarten Ausland. Derzeit befinden sich rund Studierende auf dem Campus. Neben dem breit gefächerten Studienangebot ist der hohe Praxisbezug in der Lehre ein Aushängeschild des Lingener Campus. Umfangreiche Praktika und viele Forschungsprojekte in enger Kooperation mit Wirtschaftsunternehmen und Non-profit-Organisationen vermitteln den Studierenden das Berufsleben und ermöglichen es ihnen, ihre theoretischen Kenntnisse in der Praxis zu erproben. Die Verknüpfung von Theorie und Praxis wird ergänzt durch ein hervorragendes Betreuungsverhältnis zwischen Studierenden und Professoren. Das ermöglicht intensives Lernen in kleinen Studiengruppen und eine persönliche Begleitung jedes Einzelnen. In diesem Umfeld gelingt den Studierenden eine individuelle Profilbildung und sie werden zu ganzheitlich geschulten Fachkräften. Mit einem umfassenden, studienbegleitenden Qualifizierungsprogramm fördert das RegioNetzwerk des Campus Lingen den erfolgreichen Berufseinstieg der Studierenden. Mit beruflichen Qualifikationsnachweisen, die weit über die Studieninhalte hinausreichen, sorgt das RegioNetzwerk gleichzeitig dafür, dass die Unternehmen der Wirtschaftsregionen Emsland und Grafschaft Bentheim auf besonders befähigte Absolventen zurückgreifen können. Die Förderung der Existenzgründung aus der Hochschule heraus ist ein weiterer Schwerpunkt des Standorts. Mit einem besonderen Studienangebot zur Unternehmensgründung und mit einschlägigen Veranstaltungen wie dem Third Tuesday, dem Lingener Hochschulgründungstreff, unterstützt die Fakultät die erfolgreiche Entwicklung und Umsetzung von Geschäftsideen. In enger Zusammenarbeit mit einer großen Zahl von Kooperationspartnern in der Region gelingt dem Campus Lingen der Wissenstransfer. Von den Erkenntnissen der Forschung profitieren viele Unternehmen und Organisationen. Zahlreiche am Hochschulstandort entwickelte Studien unterstützen die Wirtschaft in der Unternehmens- und Personalführung, von Studenten und Professoren entwickelte Produktinnovationen helfen ihnen bei der Verbesserung ihrer Geschäftsprozesse. Um den Studierenden und Lehrenden am Hochschulstandort Lingen künftig eine noch bessere Infrastruktur für erfolgreiches Lehren, Lernen und Forschen bereitstellen zu können, werden zurzeit die historischen Hallen I und II des ehemaligen Eisenbahnausbesserungswerks am Bahnhof Lingen in einen hochmodernen Campus verwandelt, so dass der Studienbetrieb zum Wintersemester 2012/13 in den neuen Räumen aufgenommen werden kann. ERIP-Projektverantwortliche beim Institut für Management und Technik Die Initialisierung eines derart innovativen Projektes, wo Wissenschaft und Wirtschaft gleichermaßen von profitieren, beruht auf den Aktivitäten von Prof. Dr.-Ing. Prof. h. c. Lothar Budde. Prof. Budde hat das Projekt ERIP seinerzeit als Leiter des Departments für Management und Technik sowie als ausgewiesener Experte auf dem Bereich Prozessoptimierung, Fertigungsplanung und Qualitätsmanagement an den Standort Lingen gebunden. Aufgrund eines beruflichen Wechsels zur Fachhochschule Bielefeld wurde das Projekt an den heutigen Projektleiter Prof. Dr. Thorsten Litfin übergeben. Prof. Litfin mit der Professur für Marketing und Innovationsmanagement konnte gerade den Innovationsgedanken von ERIP weiterführend prägen und entwickeln. So sind unter seiner Leitung Ideen wie die Change Agent Schulung und weiterführende Ansätze zum Workshopmanagement entwickelt, getestet und weiterverfolgt worden. Dipl.-Wirt.-Ing. Jens Mehmann war im Rahmen der gesamten Projektlaufzeit als Projektmanager zwischen der Hochschule Osnabrück, den Unternehmen und den internationalen Partnern tätig. Jens Mehmann hat neben der Entwicklung der Methode alle Workshops in den Unternehmen vorbereitet, begleitet und Ergebnisse umgesetzt. Das gesamte Forschungsteam aus Prof. Dr. Budde, Prof. Dr. Litfin und Dipl.-Wirt.-Ing. Mehmann wurde zudem unterstützt durch zahlreiche MitarbeiterInnen aus den Unternehmen, die die Projekte als Change Agents in den Unternehmen federführend initiiert und begleitet haben. Weitere Informationen zum Campus Lingen unter: Kontaktperson Für Fragen bezüglich der Hochschule und weiteren innovativen Projekten wenden Sie sich bitte an Prof. Dr. Litfin oder Jens Mehmann. 20

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