Organisation von DV-Projekten (Projektmanagement) Fachhochschule Gießen-Friedberg Fachbereich MNI Bernd Kloos Wintersemester 2003/2004

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1 Organisation von DV-Projekten (Projektmanagement) Fachhochschule Gießen-Friedberg Fachbereich MNI Bernd Kloos Wintersemester 2003/2004 WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 1 Überblick Organisatorisches zur Veranstaltung Begriffe, Definitionen und Grundlagen Projektplanung WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 2

2 Überblick Organisatorisches zur Veranstaltung Voraussetzungen Ziel der Veranstaltung Vorlesung und Übung Prüfungsleistung Literaturempfehlungen WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 3 Organisatorisches zur Veranstaltung Voraussetzungen Kenntnis über die Vorgehensweise zur Entwicklung von Software-Systemen Empfohlen: absolviertes BPS WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 4

3 Organisatorisches zur Veranstaltung Ziel der Veranstaltung Einordnen des Bereichs Projektmanagement im Entwicklungsprozess und organisatorischem Umfeld Erlernen der wichtigsten Vorgehensweisen, Methoden und Werkzeuge Einschätzung einer eigenen zukünftigen Rolle innerhalb dieser Organisationsform (Gruppendynamische Prozesse) WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 5 Organisatorisches zur Veranstaltung Vorlesung und Übung 4 UE pro Woche, 15 Termine Vorlesung (50% bis 70%) Übung (30% bis 50%) keine klare zeitliche Trennung Foliensatz zum Herunterladen regelmäßige Aktualisierung WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 6

4 Organisatorisches zur Veranstaltung Prüfungsleistung Abschlussklausur, bzw. Abschlusstest Freitag, um 8:00 Uhr. Dauer 90 Minuten keine Verwendung von Unterlagen oder Hilfsmitteln! WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 7 Organisatorisches zur Veranstaltung Literaturempfehlungen Burghardt M. Projektmanagement Siemens AG Berlin: 2000 (ISBN ) Hansel J., Lomnitz G. Projektleiter-Praxis Springer Verlag Berlin: 1983 (ISBN ) Henrich A. Management von Softwareprojekten Oldenbourg München: 1983 (ISBN ) DeMarco T. Der Termin (Roman) Hanser Verlag München: 1998 (ISBN ) WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 8

5 Überblick Organisatorisches zur Veranstaltung Begriffe, Definitionen und Grundlagen Projektplanung WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 9 Überblick Begriffe, Definitionen und Grundlagen Herausforderung Software-Entwicklung Fehlschläge in der Software-Branche Motivation Übersicht der DIN-Normen Zusammenhang Produkt, Projekt, Prozess Definitionen Entstehung des Projektmanagements Projektmanagement als Methode Hauptabschnitte eines Projektablaufs Unterscheidung von Projekten Kosten des Projektmanagements WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 10

6 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Herausforderung Software-Entwicklung (1) Ist Software ein Investitionsgut? Software verkörpert das Wissen eines Betriebes über betrieblich relevante Information und Funktionen sowie deren Zusammenhänge Das Software-Vermögen ist für Bestand und Tätigkeit eines Betriebes von gleicher Bedeutung wie andere Vermögensbestandteile (z. B. Immobilien, Maschinen, "Know-how") Software sollte daher als Investitionsgut betrachtet werden, dass es zu planen, bewerten, entscheiden und abzuschreiben gilt. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 11 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Herausforderung Software-Entwicklung (2) Schwierigkeiten bei der Softwareentwicklung Die Bereitstellung betrieblicher Informationssysteme weist im allgemeinen folgende Merkmale auf: risikobehaftet nicht deterministisch (vorherbestimmt) interdisziplinäre Aufgabe hoher Abstraktions- und Komplexitätsgrad niedriger Normierungsgrad (Neuartigkeit und Einmaligkeit) Forderung: Software muss innerhalb einer geeigneten Organisationsform geplant, gesteuert und kontrolliert werden. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 12

7 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Herausforderung Software-Entwicklung (3) Fallstudie der US-Regierung (Ende 80er Jahre) mit der Frage, "Was wurde aus Softwareprojekten" lieferte folgendes Ergebnis über den Einsatz der Softwareprodukte: 47% wurde geliefert, funktioniert aber nicht 29% wurden bezahlt, aber nicht eingesetzt 19% wurden saniert, aber nicht eingesetzt 3% wurden saniert und eingesetzt 2% wurden ohne größere Probleme eingesetzt WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 13 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Fehlschläge in der Software-Branche (1) CW : Gescheitertes HR-Projekt kostete eine halbe Million Für die Einführung der SAP-Software R/3 vertraute der in Krefeld ansässige Hersteller von Anhängerkupplungen deshalb auf externe Berater - im Fall des HR-Moduls auf die falschen: Nachdem das Projekt rund Mark verschlungen hatte, wurde es eingestellt. Die drei bis vier Experten hätten zu wenig Fachkompetenz mitgebracht insbesondere auf dem Gebiet der Zeitwirtschaft. Mit deren Installation habe das Beratungsunternehmen, dessen Namen Reifenberg trotz allen Ärgers nicht preisgeben möchte, zeitweise sogar einen Praktikanten beauftragt. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 14

8 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Fehlschläge in der Software-Branche (2) CW : Java-Projekt Cheops in den Sand gesetzt Nach vier Jahren Planungs- und Implementierungszeit sowie Investitionen in Höhe von mindestens 100 Millionen Mark wurde das Projekt de facto eingestellt. Das Projekt hatte eigentlich schon Ende vergangenen Jahres beendet sein sollen, war aber immer weiter hinter seinen Zeitplan zurückgefallen. Hauptursache für die Verzögerungen war die unzureichend bewältigte "Herkules-Aufgabe" des Projekt-Managements. "Warum gehen Projekte schief?"... "Zum einen wegen eines unzureichenden Anforderungs-Managements, zum anderen aufgrund fehlender Kommunikation." WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 15 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Fehlschläge in der Software-Branche (3) CW : CRM-Projekte scheitern immer häufiger Die Zahl der gescheiterten Projekte im Bereich Customer Relationship Management (CRM) wird innerhalb der nächsten zwei Jahre stark zunehmen. Der Anteil der fehlgeschlagenen CRM-Projekte werde sich von heute 65 Prozent bis Mitte 2003 auf 80 Prozent erhöhen. Erst im Jahr 2005 soll die Rate wieder auf 50 Prozent sinken. Für Wolfgang Schwetz, Inhaber einer auf CRM spezialisierten Unternehmensberatung, sind viele Probleme auf schwammige und praxisferne Zielvorgaben zurückzuführen. Planungsfehler führen häufig zu Akzeptanzproblemen bei den Anwendern und verhindern damit nicht selten den Erfolg des gesamten Projekts. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 16

9 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Fehlschläge in der Software-Branche (4) CW : Fiscus-Projekt steht vor dem Scheitern Weil auch nach über zehn Jahren Entwicklungsarbeit keine funktionierenden Softwareprodukte zur Steuerbearbeitung vorliegen, wird Bayern nicht der Fiscus GmbH beitreten. Damit rückt das seit 1989 verfolgte Ziel, ein bundesweit einheitliches IT- System für die Finanzämter auf die Beine zu stellen, in weite Ferne. Bis heute habe das Projekt etwa 340 Millionen Mark verschlungen. Jährlich kommen weitere 100 Millionen Mark an Ausgaben hinzu. Letztendlich dürften sich die Gesamtkosten bis 2010 auf zirka 1,4 Milliarden Mark summieren. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 17 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Fehlschläge in der Software-Branche (5) CW : Inpol-Neu schaut alt aus Die geplante Einführung des Computersystems Inpol-Neu für das Bundeskriminalamt (BKA) droht endgültig zu scheitern. Geplant war ursprünglich, dass Inpol-Neu bereits im Frühjahr 2001 in Betrieb geht. Die Komplikationen waren jedoch so groß, dass Experten im letzten Herbst die Befürchtung äußerten, das Projekt werde sich um Jahre verzögern. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 18

10 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Fehlschläge in der Software-Branche (6) - Gründe Verantwortlichkeiten, Informations- und Entscheidungswege sind nicht ausreichend geregelt. Projektauftrag ist unklar. Projektplanung fehlt oder ist mangelhaft. Anforderungen werden nicht überprüft. Neue Forderungen verändern / gefährden die ursprünglichen Projektziele. Termine werden von Wunschdenken diktiert. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 19 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Fehlschläge in der Software-Branche (7) - Gründe Kosten werden pauschal geschätzt. Zielabweichungen (Ergebnisse, Termine, Kosten) werden zu spät erkannt. Probleme werden gelöst, wenn sie aufgetreten sind; man reagiert, wenn es zu spät ist. Pannen werden mit "Sachzwängen" begründet. Mangelnde Fachkenntnis innerhalb des Projektteams. Projektmanager ohne Führungsqualitäten. usw. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 20

11 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Motivation (1) - Historische Projekte Bau der Chinesischen Mauer Kilometer Länge Mehrere hundert Jahre Bauzeit Bau der Pyramiden 147 Meter hoch ca. 2,3 Millionen Steinquader 20 Jahre Bauzeit ca "Teilzeitkräfte" WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 21 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Motivation (2) - Private Projekte Umzug Suche einer neuen Wohnung LKW und Kartons mieten Freunde zum Tragen anheuern Einweihungsfeier organisieren Studium Studiengang auswählen Klausuren schreiben und bestehen Praktika, Diplomarbeit lukrativen Nebenjob einplanen WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 22

12 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Übersicht der DIN-Normen Norm DIN DIN DIN DIN DIN DIN DIN Inhalt Netzplantechnik - Begriffe Netzplantechnik - Darstellungstechnik Projektmanagement - Begriffe Einsatzmittel - Begriffe Kosten und Leistung, Finanzmittel - Begriffe Projektmanagementsysteme - Elemente und Strukturen Projektabwicklung - Begriffe WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 23 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Zusammenhang Produkt, Projekt, Prozess Idee Definition Entwurf Realisierung Einführung Produkt Prozess Projekt Produkt: Ergebnis eines Tätigkeitsvorhabens Prozess: Vorgehen im Projekt zur Herstellung des Produktes Projekt: Zielorientiertes Vorhaben zur Herstellung des Produktes WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 24

13 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Definitionen - "Das Projekt" nach DIN Ein Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.b. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben projektspezifische Organisation. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 25 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Definitionen - "Das Projekt" Probleme / Ziel klar unklar? Experiment? Arbeitsauftrag Blinder Aktionismus?? Projekt klar unklar Lösungsweg WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 26

14 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Definitionen - "Projektmanagement" nach DIN Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Führungstechniken und, Führungsmitteln zur Abwicklung eines Projektes. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 27 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Definitionen - "Projektmanagement" Führungsaufgaben Führungsorganisation Führungstechniken Führungsmittel Zielsetzung Personalführung Kontrolle und Steuerung Projektorganisation Projektabwicklung Motivation der Mitarbeiter Besprechungstechniken Präsentationstechniken Entscheidungsfindungstechniken Projektplanungssysteme Projektsteuerungssysteme WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 28

15 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Definitionen - "Projektorganisation" Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbauund ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes. Die Projektorganisation besteht aus den Bestandteilen der vorhandenen Betriebsorganisation und ergänzenden projektspezifischen Regelungen. Die Projektdurchführung erfolgt außerhalb der regulären Linienhierarchie. Planung, Lenkung und Kontrolle werden gemäß einer genau spezifizierten Zielsetzung durchgeführt. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 29 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Entstehung des Projektmanagements Entstehung zwischen 1955 und 1960 im Polaris-Projekt der US-Navy mit folgenden Merkmalen: neues U-Boot neues Waffensystem hoher Zeitdruck Koordination von rund Ingenieuren Verbesserung während des Apollo-Projektes der NASA WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 30

16 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Projektmanagement als Methode (1) Projektmanagement als Methode einer effizienten Projektführung umfasst alle Aktivitäten, die für eine sachgerechte termingerechte und kostengerechte Abwicklung von Projekten erforderlich sind. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 31 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Projektmanagement als Methode (2) - Zielsetzung sachgerecht termingerecht kostengerecht WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 32

17 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Projektmanagement als Methode (3) - Zielsetzung Ziel (in scope) Projekt Zeit (in time) Kosten (in budget) Aufgabe des Projektmanagers: Erreichen des Projektziels in einem optimalen Verhältnis von Zeit und Kosten WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 33 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Projektmanagement als Methode (4) - Grundsätze Grundsätze des Projektmanagements Zielvereinbarung personifizierte Verantwortung Strukturierung von System und Ablauf Vier Grundsätze guten Managements Wählen Sie die richtigen Leute aus. Betrauen Sie die richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Aufgaben. Motivieren Sie die Mitarbeiter. Helfen Sie den Teams, durchzustarten und abzuheben. (Alles andere sind Administrivialitäten) Tom demarco, Der Termin WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 34

18 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Hauptabschnitte eines Projektablaufs (1) Projektplanung Projektsteuerung Projektkontrolle Projektabschluss WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 35 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Hauptabschnitte eines Projektablaufs (2) - Zeitliche Abfolge Gründung des Projektes Definition des Projektziels Organisation des Projektes Organisation der Prozesse WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 36

19 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Hauptabschnitte eines Projektablaufs (3) - Zeitliche Abfolge Strukturplanung Aufwandsschätzung Terminplanung Einsatzmittelplanung Kostenplanung Risikomanagement Erstellen der Projektpläne WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 37 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Hauptabschnitte eines Projektablaufs (4) - Zeitliche Abfolge Projektplanung Projektplanung Projektsteuerung Projektkontrolle Terminkontrolle Aufwands- und Kostenkontrolle Sachfortschrittskontrolle Qualitätssicherung Konfigurationsmanagement Projektdokumentation Projektberichterstellung WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 38

20 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Hauptabschnitte eines Projektablaufs (5) - Zeitliche Abfolge Projektsteuerung Projektkontrolle Projektplanung Projektabschluss Produktabnahme Projektabschlussanalyse Erfahrungssicherung Projektauflösung WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 39 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Hauptabschnitte eines Projektablaufs (6) - PM-Regelkreis Projektabschluss Projektdurchführung WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 40

21 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Hauptabschnitte eines Projektablaufs (7) - PM-Regelkreis Soll Projektplanung Änderungen Projektkontrolle (Soll/Ist-Vergleich) Abweichungen Mengengerüst Soll Projektsteuerung Ist Messdaten Maßnahmen Projektabschluss Projektdurchführung WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 41 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Unterscheidung von Projekten (1) Projekte lassen sich unterscheiden nach Projektdauer Projektgröße Projektkomplexität Projekttyp Projektart WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 42

22 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Unterscheidung von Projekten (2) - Projektdauer und -größe Projektdauer Zeitraum zwischen Projektstart und - ende Wenige Wochen bis mehrere Jahre Tendenz in der Praxis: typische "Langläufer" vermeiden Forderung: Begrenzung auf ein halbes Jahr Faktoren zur Bestimmung der Projektgröße Anzahl Mitarbeiter Arbeitseinsatz in Projektjahren Projektbudget WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 43 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Unterscheidung von Projekten (3) - Projektdauer und -größe Projektgröße Anzahl MA MJ Mio EUR Sehr klein < 3 < 0,5 < 0,1 Klein ,5-5 0,1-1 Mittel Groß Sehr groß > 150 > 500 > 80 Projektdauer und -größe hängen voneinander ab. Eine strenge Korrelation gibt es nicht. Bezogen auf die Entwicklungszeit bzw. den Entwicklungsaufwand gibt es eine optimale Personalstärke WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 44

23 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Unterscheidung von Projekten (4) - Projektkomplexität Komplexität Klein Mittel Groß Umgebung Stabil Normal Wechselnd Risiko Gering Mittel Hoch Laufzeit < 0,5 Jahre 0,5-2 Jahre > 2 Jahre Beteiligte Stellen Zahl der Beziehungen zwischen den Teilsystemen Gering Mittel Hoch Systemnähe der SW Anwendungssoftware Systemnahe Software Systemsoftware Betriebsart der SW Batch Transaktionssysteme Realtime-Systeme WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 45 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Unterscheidung von Projekten (5) - Projekttypen Grundlagenentwicklung Entwicklung von Mustern Entwicklung von Produkten Entwicklung von Systemen Betreuung von Verfahren Modifikationsentwicklung WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 46

24 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Unterscheidung von Projekten (6) - Projektarten Forschungsprojekte Neuheit der Aktivitäten Forschungsziel meist unklar Keine strenge Vorausplanung der Kreativität der Mitarbeiter und deren Ideenfindung möglich hoher Änderungsgrad der Projektparameter Entwicklungsprojekte Klar definiertes Entwicklungsziel Fest umrissene Planungsbasis Geringe Unsicherheit im Erreichen des Projektziels Besonderes Gewicht auf PM wegen ergebnisbestimmenden Zwang eines frühen Markteintritts. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 47 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Unterscheidung von Projekten (7) - Projektarten Rationalisierungsprojekte Bestehende und geplante Abläufe sollen möglichst optimal abgewickelt werden. Durch eine Verbesserung der Ablauforganisation Durch Einführung DV-gestützter Systeme Projektierungsprojekte Durchführung im System- und Anlagengeschäft Sind Bestandteil des auszuliefernden Systems Können auch als Vorleistung durchgeführt werden WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 48

25 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Unterscheidung von Projekten (8) - Projektarten Vertriebsprojekte Betreuung und Belieferung von (Groß-) Kunden Betreuungsprojekte Pflege- und Wartungsprojekte Berühren die Grenze des Projektbegriffs Können Dauercharakter bekommen Projektende meist (nur) durch Vertragsende definiert Pflege und Wartung von DV-Verfahren, HW- oder SW-Systemen WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 49 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Kosten des Projektmanagements (1) Die Gliederung der Kostenbestandteile ist u.a. von folgenden Kriterien abhängig: Art der Entwicklungsaufgabe Größe des Entwicklungsvorhabens Form der Projektorganisation Anzahl der Entwicklungspartner Entwicklungsdauer Verhältnis Personal-/Materialkosten Durchdringung mit Projektmanagement-Methoden und -Verfahren. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 50

26 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Kosten des Projektmanagements (2) - Kostenbestandteile Planungskosten Projektgründung Wirtschaftlichkeitsprüfung Produktdefinition Strukturplanung Aufwandsschätzung Terminplanung Einsatzmittlelplanung Kostenplanung Überwachungskosten Stundenkontierung Netzplanaktualisierung Kostenerfassung Fortschrittskontrolle Kostenrechnungsvefahren Dokumentationsmanagement Konfigurationsmanagement Qualitätssicherung Berichterstattung Abweichungsanalyse Verfahrenskosten Verfahrensabwicklung Anwenderunterstützung Projektführungssystem DV-Einsatz Erfahrungsdatenbank Allgemeine Verfahrenspflege WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 51 Begriffe, Definitionen und Grundlagen Kosten des Projektmanagements (3) - Anteil der PM-Kosten Der Anteil der Projektmanagement-Kosten bei Projekten beträgt 8% - 15% für kleine Projekte um 250 TEUR 4% - 10% für mittlere Projekte um 2,5 Mio. EUR 2% - 6% für große Projekte um 50 Mio. EUR PM-Kosten sind nicht als Zusatz- oder Mehraufwand zu sehen. Grundsatz: Das Management eines Unternehmens sollte sich nicht die Frage stellen "Können wir uns ein Projektmanagement leisten?", sondern vielmehr "Können wir es uns leisten, kein Projektmanagement zu haben?". WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 52

27 Überblick Organisatorisches zur Veranstaltung Begriffe, Definitionen und Grundlagen Projektplanung WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 53 Überblick Gründung eines Projektes Innovationsplanung Problemfeldanalyse Definition des Projektziels Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Organisation des Projektes Projekt-Aufbauorganisation Projektgremien / Instanzen des Projektmanagements Teambildung / Teamarbeit Organisation der Prozesse WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 54

28 Gründung eines Projektes (1) - Innovationsplanung Innovationsplanung ist das gezielte Suchen und Finden von lukrativen Geschäftsfeldern und damit neuen Produkten Der Ablauf umfasst drei Schritte: Produktpositionierung Produktbewertung Produktauswahl Drei hilfreiche Analysemethoden für die Durchführung dieser Planungsschritte sind Portfolio-Analyse ABC-Analyse Lebenszyklus-Analyse WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 55 Gründung eines Projektes (2) - ABC-Analyse Dient mehr der statistischen Betrachtung. Dient zum Trennen von Unwichtigem von Wichtigem, wenn eine größere Menge von Objekten zur Auswahl stehen. Beispiel: Herausfinden der umsatzmäßig bedeutenden Produkte: Klasse A: Produkte, die zusammen 75% des Umsatzes ausmachen Klasse B: Produkte, die zusammen mit den Produkten der Klasse A 90% des Umsatzes ausmachen Klasse C: Umsatzschwächsten Produkte, die nur 10% des Umsatzes ausmachen. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 56

29 Gründung eines Projektes (3) - Lebenszyklus-Analyse Verstärkte Berücksichtigung des Faktors "Zeit" Der Produktlebenszyklus wird in Entstehungszyklus und Marktzyklus eingeteilt Entstehungszyklus Definition Entwurf Realisierung Erprobung Marktzyklus Markteinführung Wachstum Reife Sättigung Degeneration WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 57 Gründung eines Projektes (4) - Lebenszyklus-Analyse Entwicklungsbeginn Fertigungsbeginn Produktstreichung Standzeit Gewinn Erträge Fertigungskosten Produktumsatz Entwicklungskosten Kosten Definition Entwurf Zeit Erprobung Realisierung Markteinführung Wachstum Reife Sättigung Degeneration WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 58

30 Gründung eines Projektes (5) - Lebenszyklus-Analyse Standzeit Erträge Verspäteter Markteintritt Gewinn Fertigungskosten Entwicklungsbeginn Produktstreichung Entwicklungskosten Kosten Zeit WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 59 Gründung eines Projektes (6) - Problemfeldanalyse Richtige FuE-Kosten? Richtige Qualifikation? Richtige Personalstärke? Richtige Entwicklungsdauer? Richtiges Produkt? Richtige Funktionsumfang? Richtige Aufgabenstellung? Richtige Methoden / Werkzeuge? WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 60

31 Gründung eines Projektes (7) - Personalstärke Personalbeschaffung ist das größte Problem zu Beginn eines Projektes: Personal steht nicht im gewünschten Umfang zur Verfügung Personal steht nicht zum gewünschten Zeitpunkt zur Verfügung Zu wenig Personal bedeutet eine Verlängerung der Entwicklungszeit und eine Anhebung der Entwicklungskosten Annahme: Je mehr Personal, desto kürze Entwicklungszeit ("Chinesenheer-Syndrom") Problem: Größere Entwicklungsmannschaften benötigen einen höheren Aufwand an Kommunikation WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 61 Gründung eines Projektes (8) - Personalstärke Weniger Arbeitsteilung möglich Mehr Abstimmung notwendig Zeit Entwicklungsdauer Kommunikationsanteil Minimale Dauer optimale Personalstärke Realisierungsanteil Personalstärke WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 62

32 Definition des Projektziels (1) Ist-Aufnahme kein einheitliches Vorgehen möglich soll ein gemeinsames Verständnis schaffen Anforderungskatalog Pflichtenheft Leistungsbeschreibung Verbindliche Festschreibung des Projektinhaltes Verfeinerung des fachlichen Grobkonzeptes muss vollständig und präzise sein einzig verbindliche Aufgabenstellung des geplanten Produktes. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 63 Definition des Projektziels (2) - Anforderungskatalog Grundsätzliche Aufgabenstellung des Auftraggebers Folgende Punkte sind dabei zu beachten: Festschreibung des Ziels, ohne spätere Realisierungsmöglichkeiten einzuschränken Bewertung der Anforderungen als Muss-, Soll- oder Kann-Ziele Anhand des Anforderungskatalogs wird eine unverbindliche Aufwandsschätzung erstellt. Projektrisiken sollen abgewogen werden Basis für Pflichtenheft WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 64

33 Definition des Projektziels (3) - Anforderungskatalog Ein Anforderungskatalog sollte folgende Themen beinhalten: Anwendungs- bzw. Einsatzumgebung geforderte Funktionen und Eigenschaften Benutzeroberfläche Benutzerschnittstelle Datenbasis Mengengerüst Qualitätsanforderungen Realisierungsvorgaben Dokumentationsanforderungen Zeit- und Kostenrahmen WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 65 Definition des Projektziels (4) - Pflichtenheft Dokumentiert die bindenden Vorgaben des Auftraggebers Folgende Punkte sind dabei zu beachten: Baut auf dem Anforderungskatalog auf Es muss vollständig und widerspruchsfrei sein Vollständigkeit ist Voraussetzung für das zielgerichtete Erstellen der Leistungsbeschreibung Ist das fachliche Grobkonzept Grundlage für Leistungsbeschreibung WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 66

34 Definition des Projektziels (5) - Pflichtenheft Dokumentationsaufbau des Pflichtenheftes: Darstellung Gesamtsystem Systemumgebung, -darstellung, -beschreibung Übersicht über Teilsysteme Beschreibung der Teilsysteme (1 - n) Darstellung, Komponenten, Ein- und Ausgabedaten, Benutzeroberfläche, Auswertungen, interne Schnittstellen Datendefinition Stammdaten, Bewegungsdaten, Verwaltungsdaten Schnittstellen zu vor- und nachgelagerten Verfahren Standard Ein- und Ausgabeschnittstellen Allgemeine Systemangaben Qualitätsanforderungen, Auflagen / Restriktionen, Mengengerüst WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 67 Definition des Projektziels (6) - Änderungswesen Änderungsanforderungen ergeben sich aus neuen Erfahrungen oder Zwischenergebnissen. Änderungsanforderungen stellen erarbeitete Zwischenergebnisse in Frage. Dies kann zu weitreichenden (und oft kostenintensiven) Auswirkungen für den Projektverlauf führen. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 68

35 Definition des Projektziels (7) - Änderungswesen Zu Projektbeginn muss ein streng geregeltes Änderungsverfahren mit allen Beteiligten festgelegt werden. Drei mögliche Verfahren: Kontinuierlicher Änderungsprozess Eingeschobener Änderungsprozess Begleitender Änderungsprozess WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 69 Definition des Projektziels (8) - Änderungswesen Kontinuierlicher Änderungsprozess Entwicklungsprozess Änderungsanforderungen WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 70

36 Definition des Projektziels (9) - Änderungswesen Kontinuierlicher Änderungsprozess Änderungsanforderungen fließend laufend ein Führt zur Verlangsamung des Entwicklungsprozesses Muss frühzeitig eingeplant werden Führt zur ständigen Unsicherheit bezüglich der Aktualität der Entwicklungsergebnisse Anwendbarkeit Nur für begrenzte Korrekturen Muss überschaubar für alle Projektbeteiligten sein Typisch für die Systemintegration und Systemtest Nicht für den gesamten Projektverlauf anwendbar! WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 71 Definition des Projektziels (10) - Änderungswesen Eingeschobener Änderungsprozess Planungsüberarbeitung Planungsüberarbeitung Entwicklungsprozess Änderungsanforderungen WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 72

37 Definition des Projektziels (11) - Änderungswesen Eingeschobener Änderungsprozess Führt zu temporären Unterbrechungen des geplanten Ablaufs Vollständige Einarbeitung der Änderungsanforderungen in das vorliegende Entwicklungsergebnis Fortsetzung des Projektes nach aktualisiertem Plan Vermeidung von Unsicherheiten bezüglich der Aktualität der Entwicklungsergebnisse Kann zu Überlastung und Leerlauf führen Anwendbarkeit Ist das übliche Standardverfahren Erfordert exzellente Planung, um Leerlauf zu vermeiden WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 73 Definition des Projektziels (12) - Änderungswesen Begleitender Änderungsprozess Basisentwicklung Entwicklungsprozess Revidierte Entwicklung Erkenntnisse "Schattenentwicklung" Neue Anforderungen WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 74

38 Definition des Projektziels (13) - Änderungswesen Begleitender Änderungsprozess Geplante Entwicklung verläuft störungsfrei Basisentwicklung verläuft zielstrebig Änderungen werden in Parallelentwicklung aufgenommen Zusammenführen der Ergebnisse zu festgelegten Zeitpunkten Verfahren führt zu erkennbarem Mehraufwand Anwendbarkeit außergewöhnliche Variante Hochinnovative und zeitkritische Projekte WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 75 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung (1) Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen Bewertungsart monetär nicht monetär umsatzorientiert Ergebnisorientierung nutzenorientiert kostenorientiert WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 76

39 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung (2) - Bewertungsarten Monetäre Bewertungsarten Für Einzel- und Vergleichbetrachtung geeignet Bewertung von quantifizierbaren Aussagen Einbeziehung von wirtschaftlichen Aspekten Nicht monetäre Bewertungsarten Nur für Vergleichsbetrachtung geeignet Mindestens eine Alternative muss vorhanden sein Bewertung von rein qualitativen Aussagen Einbeziehung von fachlichen, ergonomischen und sozialen Aspekten. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 77 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung (3) - Umsatzorientiert FuE-Projektdeckungsrechnung Wirtschaftliche Produktplanung (WPP) Produkt-Ergebnisrechnung (WPP I) Produkt-Renditerechnung (WPP II) (ist kostenorientiert) WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 78

40 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung (4) - Kostenorientiert Werden vor allem bei Verfahrensentwicklungen oder Rationalisierungsprojekten eingesetzt. Es werden statische und dynamische Rechenmethoden unterschieden. Im Gegensatz zu den statischen Methoden berücksichtigen die dynamischen Methoden zeitliche Unterschiede zwischen dem Entstehen von Ausgaben und Einnahmen Geldwertumrechnung auf den Gegenwartswert mit Hilfe der Zinseszinsrechnung WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 79 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung (5) - Statische Methoden Kostenvergleichsrechnung Vergleich der Kosten verschiedener Vorhaben Voraussetzung: Erträge der Vorhaben identisch Auswahl: Alternative mit den geringsten jährlichen Kosten Amortisationsrechnung (Kapitalrückflussrechnung) Vergleich des Zeitraums, der für den Rückfluss des eingesetzten Kapitals über die Erlöse notwendig ist Auswahl: kürzeste Amoritsationszeit Rentabilitätsrechnung (ROI-Methode) Vergleich der Rentabilität des eingesetzten Kapitals Rentabilität = Ø Gewinn / Ø Kapital Auswahl: Vorhaben erfüllt vorgegebene Mindestrentabilität. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 80

41 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung (6) - Dynamische Methoden Kapitalwertmethode Kapitalwert = Ausgaben - Einnahmen (beide Werte abgezinst auf den Bezugszeitpunkt) Auswahl: Kapitalwert > 0 Annuitätenmethode Annuität = Auf den Bezugszeitpunkt abgezinster, durchschnittlicher Jahreseinnahmeüberschuss Auswahl: Rückfluss pro Jahr > Annuität des Kapitaleinsatzes Marginalrenditerechnung (Geschäftswertbeitrag) GWB = E(g) - K(k) E(g) = Umsatz - Kosten; K(k) = Kapitalkostensatz x Geschäftsvermögen WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 81 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung (7) - Dynamische Methoden Marginalrenditerechnung Finanzmittelbedarf = Gesamten Entwicklungskosten und spätere Einsatzkosten Gegenüberstellung Finanzmittelbedarf mit Finanzmittelrückfluss zu einem bestimmten Zeitpunkt Wichtig: Abzinsung der Finanzmittelrückflüsse auf Gegenwartswert mit bestimmten Zinssatz (Marginalrendite), damit sich daraus ein Wert gleich dem bisherigen Finanzmittelbedarf ergibt. Auswahl: Laufende Kosten auf Zeit geringer, die Einsparung entspricht einer ausreichenden Verzinsung des eingesetzten Kapitals. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 82

42 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung (8) - Nutzenorientiert Schritte der Nutzwertanalyse Vorhabensalternativen festlegen Bewertungskriterien festlegen Gewichtungsfaktoren bestimmen Zielerreichungsfaktoren bestimmen Nutzwerte der einzelnen Bewertungskriterien (Teilnutzwerte) festlegen Gesamtnutzwerte der Alternativen errechnen Rangfolge der Alternativen aufstellen. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 83 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung (9) - Nutzenorientiert Bewertungskriterien der Nutzwertanalyse (Beispiele) Ergonomie der Benutzeroberfläche Pflege- und Wartungsfreundlichkeit Zukunftssicherheit, Marktaussichten Beschleunigung des Informationsflusses ablauforganisatorische Transparenz Flexibilität in der Funktionsanpassung Beschleunigung der Durchlaufzeiten Umweltfreundlichkeit WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 84

43 Organisation des Projektes Idealtypisch lassen sich drei Formen der Organisation von Projektgruppen unterscheiden: Stabs-Projektorganisation Reine Projektorganisation Matrix-Projektorganisation Sie unterscheiden sich hinsichtlich der Befugnisse der Projektleiter. Sie sind je nach Bedeutung, Entwicklungsstand und Umfang des Projektes unterschiedlich geeignet. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 85 Stabs-Projektorganisation (1) Unternehmensführung Leitung Vertrieb Leitung Entwicklung Leitung Fertigung Leitung Administration Projektkoordination Projektkoordination WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 86

44 Stabs-Projektorganisation (2) - Vorteile geringe Beeinträchtigung der laufenden Arbeiten im Unternehmen niedrige organisatorische "Umstellungskosten", z.b. der Zeitaufwand zur Einführung der Projektorganisation geringe Widerstände bei der Rekrutierung von Projektmitarbeitern sachbezogene Einflussnahme des Projektleiters aufgrund fehlender formaler Macht WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 87 Stabs-Projektorganisation (3) - Vorteile keine Probleme bei der Auslastung der Mitarbeiter, da sie nur gemäß der tatsächlich vorhandenen Arbeit durch das Projekt in Anspruch genommen werden hohe Einsatzflexibilität der Mitarbeiter, die dadurch auch gleichzeitig für mehrere Projekte tätig sein können guter Informationsstand bei den Vorgesetzten des Projektleiters, da diese unmittelbar bei auftretenden Schwierigkeiten eingeschaltet werden müssen. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 88

45 Stabs-Projektorganisation (4) - Nachteile umständliche und verzögerte Durchsetzung von Entscheidungen Konkurrenz um die Kapazitäten der Mitarbeiter zeitliche Verzögerungen aus den oben angegebenen Punkten der Projektleiter als einziger, der sich für den Projektfortschritt verantwortlich fühlt (fehlender Teamgeist, Isolierung des Projektleiters) zusätzliche Belastung der Linieninstanzen durch Probleme, die der Projektleiter nicht selbst lösen kann. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 89 Stabs-Projektorganisation (5) - Anwendungsbedingungen 1. Das Projekt betrifft verschiedene Organisationseinheiten eines Unternehmens punktuell. 2. Die Leistungen der Projektmitarbeiter können getrennt erbracht werden. 3. Der Projektleiter besitzt eine hohe persönliche und fachliche Autorität. 4. Der Projektleiter hat im Bewusstsein der Mitarbeiter eine starke Position. 5. Das Projekt befindet sich in einer frühen Phase, z.b. Vorstudie, oder es handelt sich um ein unwichtiges Projekt. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 90

46 Reine Projektorganisation (1) Unternehmensführung Leitung Vertrieb Leitung Entwicklung Leitung Fertigung Leitung Administration Projektleitung A Projektleitung B Projektleitung C WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 91 Reine Projektorganisation (2) - Vorteile volle Konzentration auf ein Vorhaben einheitliche Willensbildung, da der Projektleiter voll verantwortlich ist schnelle Reaktion bei Störungen oder Abweichungen von gesetzten Zielen weniger Konflikte zwischen den Fachabteilungen und der Projektgruppe in der laufenden Projektarbeit WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 92

47 Reine Projektorganisation (3) - Vorteile Verkürzung der Projektlaufzeit konsequente Ausnutzung der Vorteile echter Gruppenarbeit einfachere Lösung der Stellvertreterprobleme innerhalb der Projektgruppe verstärkte Identifikation mit dem Projekt führt zu verstärkter Motivation. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 93 Reine Projektorganisation (4) - Nachteile hohe organisatorische Umstellungskosten durch aufwendige Vertretungsregelungen für die von den Fachbereichen freigestellten Mitarbeiter große Probleme bei der Rekrutierung Unsicherheit bei den betroffenen Mitarbeitern, was nach dem Projektende aus ihnen wird Gefahr der Unterauslastung von Mitarbeitern im Projekt zunehmende Eigendynamik der Projektgruppe, bei der sich die Projektmitarbeiter immer mehr ihren angestammten Abteilungen entfremden. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 94

48 Reine Projektorganisation (5) - Anwendungsbedingungen 1. Projektziele und -umfang müssen präzise definiert sein. 2. Es handelt sich um ein umfangreiches, sehr wichtiges Projekt. 3. Die mit der Freistellung verbundenen Stellvertreterprobleme können gelöst werden. 4. Es liegt eine klare Personalplanung vor. 5. Es gibt einen ausreichend qualifizierten und angesehenen Projektleiter. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 95 Matrix-Projektorganisation (1) Unternehmensführung Projektmanagement Leitung Vertrieb Leitung Entwicklung Leitung Fertigung Leitung Administration Projektleitung A Projektleitung B Projektleitung C WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 96

49 Matrix-Projektorganisation (2) - Vorteile geringer Umstellungsaufwand problemlose Rekrutierung von Projektmitarbeitern geringe Akzeptanzprobleme bei den Betroffenen flexibler Personaleinsatz Vertretung der Interessen der Fachabteilung durch die betreffenden Projektmitarbeiter WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 97 Matrix-Projektorganisation (3) - Nachteile Konflikte um knappe Ressourcen zwischen Projektleitung und Fachabteilung Konflikte um knappe Ressourcen zwischen verschiedenen Projekten hoher Koordinationsaufwand zwischen Projekt- und Tagesgeschäft Bereichsegoismus der Fachabteilung Gefahr der Überforderung oder Überlastung der Mitarbeiter aus den Fachabteilungen. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 98

50 Matrix-Projektorganisation (4) - Anwendungsbedingungen 1. Das Projekt lässt sich in relativ klare Teilaufgaben gliedern, die auch getrennt bearbeitet werden können. 2. Das Projekt weist eine kleine bis mittlere Komplexität auf, so dass keine permanente Koordination innerhalb des Projektteams erforderlich ist. 3. Der Projektleiter hat eine relativ starke formale und informale Stellung, so dass die Projektinteressen mit dem nötigen Nachdruck vertreten werden. 4. In den Fachabteilungen ist die notwendige Kapazität vorhanden. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 99 Wechsel der Projektorganisation - Auswahlgründe Definitionsphase Entwurfsphase Realisierungs- und Erprobungsphase Einsatzphase Stabs-Projektorganisation Es ist noch unsicher, ob es zu einer Auftragsvergabe und damit zu einem Projekt kommt. Matrix-Projektorganisation Alle relevanten Stellen sollen ohne Personalversetzungen zusammengefasst werden. Reine Projektorganisation Das Projekt ist so bedeutend, dass eine eigene Projektorganisation angebracht scheint. Projektmanagement in der Linie Wartung und Einsatzunterstützung soll von den zuständigen Stellen übernommen werden.! WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 100

51 Wahl der Projektorganisation Projektgröße sehr klein sehr groß Reine Projektorganisation Auftrags-Projektorganisation PM in der Linie Matrix-Projektorganisation Stabs-Projektorganisation niedrig groß Grad der Überbereichlichkeit WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 101! Projektgremien Beratungsgremium Kommunikationsgremium Entscheidungsgremium Steuerungsgremium Planungsgremium Richtiges Projektleiter Produkt? Projektteam WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 102!

52 Instanzen des Projektmanagements (1) Im Vordergrund stehen die Art und Anordnung von Arbeitsgruppen, Steuerungs- und Entscheidungsgremien sowie deren Aufgaben, Kompetenzen und gegenseitigen Beziehungen. Der Kreis der beteiligten Gruppen/Instanzen für ein Projekt sollte durch eine Rahmenregelung grundsätzlich festgelegt werden, jedoch sind die beteiligten Personen für jedes Projekt neu zu bestimmen. Wer in einem Projekt mitwirkt, kann nur im Einzelfall entschieden werden. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 103 Instanzen des Projektmanagements (2) Beteiligte an Projekten Fachbereich / Benutzer Entscheider Projektträger Fachspezifische (funktional) Beteiligte Leiter Orga / DV Personalvertretung Antragsbewilligungsgremium Beratungsgremium Auftraggeber / Antragsteller Entscheidungsgremium Projektleiter Revision Fachausschuß Betroffene (Stakeholder) Lenkungsausschuß Projektmitarbeiter Personal Datenschutzbeauftragter Recht Benutzerbeirat Projektbeteiligte, die grundsätzlich an jedem Projekt mitwirken. Fallweise/projektabhängig zu informieren, zu beteiligen WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 104

53 Instanzen des Projektmanagements (3) Zusammenspiel der Projektbeteiligten WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 105 Instanzen des Projektmanagements (4) Auftraggeber / Antragsteller Seine Aufgaben und Rechte betreffen die Begründung für den Projektantrag sowie die Definition des erwarteten Nutzens. Er spezifiziert die Anforderungen an die Lösungen, indem er am funktionalen Grobkonzept maßgeblich mitwirkt. Auch die Vorgabe von Einflussgrößen des Fachbereichs und die Mitwirkung bei der Bestimmung des Entscheidungsgremiums zählen zu seinen Rechten. Als Antragsteller kommt jeder - vom Sachbearbeiter bis zur Geschäftsführung - in Frage. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 106

54 Instanzen des Projektmanagements (5) Bewilligungsgremium Es prüft alle eingehenden Anträge und gibt sie frei oder lehnt sie ab; sind die Anträge unvollständig, gibt es sie zurück und holt bei Bedarf Stellungnahmen ein. Prioritäten werden festgelegt, ähnliche Projekte zusammengelegt bzw. gruppiert. Das Bewilligungsgremium setzt das Entscheidungsgremium ein. Das Koordinations- und Bewilligungsgremium wird bei allen Vorhaben beteiligt und tagt periodisch. Es setzt sich aus Fachbereichsvertretern und der Leitung ORG/EDV zusammen und ist innerhalb der Projektorganisation als ranghöchste Instanz einzustufen WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 107 Instanzen des Projektmanagements (6) Entscheidungsgremium Es entscheidet verbindlich über die einzelnen Bestandteile des Projektauftrages und benennt den Projektverantwortlichen. Das Entscheidungsgremium stellt Mitarbeiter für die Projektarbeit frei und setzt Beratungsgremien oder Fachausschüsse ein. Es liegt im Bereich seiner Aufgaben, den Projektablauf in jeder Hinsicht zu überwachen und den Fortschritt verbindlich festzustellen. Er ist zuständig für die Freigabe finanzieller und sonstiger Ressourcen. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 108

55 Instanzen des Projektmanagements (7) Entscheidungsgremium Die Arbeit dieses Gremiums beginnt nach der Entscheidung für das Projekt und begleitet es kontinuierlich bis zur Nutzungsfreigabe, sowohl ereignis- wie auch zeitorientiert. Es selbst ist projekt abhängig und setzt sich aus Mitgliedern der betroffenen Bereiche und ORG/EDV zusammen. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 109 Instanzen des Projektmanagements (8) ORG/EDV-Leiter Er unterstützt den Auftraggeber, das Bewilligungs- und das Entscheidungsgremium gutachtlich und setzt eigene Mitarbeiter dafür ein. Die Projektergebnisse werden von ihm fachlich vorgeprüft (Qualitätssicherung) und er übernimmt die projektübergreifende Koordination. Der EDV-Leiter unterstützt den Projektleiter gegenüber dem Auftraggeber und dem Entscheidungsgremium. Da er auch die rechtzeitige Information beteiligter Stellen veranlaßt, ist er kontinuierlich in die Projektaufgaben eingebunden WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 110

56 Instanzen des Projektmanagements (9) Projektleiter Der Projektleiter gilt als Träger des Projektes, denn er ist dafür verantwortlich. Er beantragt das Personal und die sonstigen Ressourcen, die er für den Projektablauf benötigt, denn er ist zuständig für Planung, Steuerung, Realisation, Kontrolle und Dokumentation des Projektes. Gegenüber den anderen Instanzen ist nur er zur Herausgabe von Informationen über das Projekt befugt. Der Projektleiter übernimmt diese Aufgaben normalerweise von Beginn des Projektes bis zu seiner Nutzungsfreigabe in die Projektaufgaben eingebunden. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 111 Instanzen des Projektmanagements (10) Projektmitarbeiter Sie führen die anfallenden Arbeiten aus, werden dabei vom Projektleiter angeleitet und erhalten unter Umständen fachliche Weisungen des betroffenen Fachbereichs. Wer Projektmitarbeiter wird, ist abhängig von der jeweils notwendigen Qualifikation in den einzelnen Phasen der Projektarbeit. Die Mitarbeiter können gemäß einem bestimmten Prozentsatz ihrer Arbeitszeit oder auch nur an Projektsitzungen (Abstimmpartner) beteiligt werden. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 112

57 Instanzen des Projektmanagements (11) Betroffene (Stakeholder) Die von einem Projekt Betroffenen müssen den Projektleiter und seine Mitar beiter unterstützen, indem sie über den Ist-Zustand sowie über Stärken und Schwächen des vom Projekt tangierten Bereichs informieren. Ferner können sie Lösungsvorschläge unterbreiten. Sie kommen evtl. auch zur Mitarbeit im Projekt in Frage und haben ein Recht, über den Fortschritt des Projekts informiert zu werden. Sie müssen in Neuerungen eingearbeitet werden. Dadurch ergibt sich ihre Beteiligung bereits in den Planungsphasen und reicht bis in die Einführungsphase hinein. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 113 Instanzen des Projektmanagements (12) Beratungsgremium Entstehen Fachprobleme, so wird die Projektgruppe durch ein Beratungsgremium bei deren Lösung unterstützt; ferner obliegt ihm die Mitwirkung bei der Formulierung des Auftrages. Es berät das Entscheidungsgremium und kann in begrenztem Umfang auch Entscheidungen treffen, die das Entschei dungsgremium entlasten. Es findet somit seine Aufgaben in erster Linie in der Planungsund Einführungsphase, da es diese aktiv unterstützt und eine Kontrollfunktion bei der Umsetzung des Projektes ausübt. Wer diesem Gremium angehört, richtet sich nach der notwendigen Qualifikation und evtl. auch nach dem Einfluss der Betreffenden in der Fachabteilung WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 114

58 Instanzen des Projektmanagements (13) Fachzuständige Wer fachlich zuständig für ein Projekt ist, ergibt sich zum Teil aufgrund gesetzlicher Bestimmungen und ist im allgemeinen in jedem Unterneh men grundsätzlich geregelt. Die Funktionen dieser Mitarbeiter im Projekt sind fach lich begrenzt und dienen Zwecken wie z.b. der Beratung, fachlichen Bewilligung, Interessenvertretung und Mitbestimmung. In allen Projektphasen können Fachzuständige beteiligt sein. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 115 Teambildung (1) - Grundregeln Grundregeln für die Zusammensetzung von Projektteams Unity through Diversity : Einheit durch unterschiedliche Spezialisierungen, denn nur Stürmer machen kein gutes Fussballteam! Persönliche Stärken fördern statt an Schwächen herumdoktern Unterschiedliche Charaktere/Talente/Interessen als Chance und nicht als Bedrohung sehen! Belastungen/Arbeiten möglichst gleichgewichtig verteilen! Trittbrettfahrer (=Schmarotzer) sofort outen! Leadership-Modell bewusst und explizit vereinbaren! Zeit zum Zusammenwachsen eines Teams geben! WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 116

59 Teambildung (2) - Vier Phasen der Teambildung Forming Höfliches Abtasten Zurückhaltung Angespannt Vorsichtig Unpersönlich WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 117 Teambildung (3) - Vier Phasen der Teambildung Storming Konfrontationsphase Orientierungsphase Orientierungsphase Hackordnung Offene Konflikte Beharren auf Meinungen Konfrontation der Personen Cliquenbildung Mühsames Arbeiten Gefühl der Ausweglosigkeit WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 118

60 Teambildung (4) - Vier Phasen der Teambildung Norming Abbau von Konflikten Neue Umgangsformen Neue Verhaltensweisen Konfrontation in der Sache Feedback "Wir-Gefühl" bildet sich WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 119 Teambildung (5) - Vier Phasen der Teambildung Performing Konstruktives Arbeiten Ideenreichtum Flexibilität Offenheit Solidarität Leistungsfähigkeit des Teams gegeben Konfrontationsphase Orientierungsphase Organisationsphase Konfrontationsphase Orientierungsphase Organisationsphase Kooperationsphase WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 120

61 Teambildung (6) - Vier Phasen der Teambildung "Rückschritte" Einphasen neuer Teammitglieder Aufgabenänderung keine Konsensfindung Konfrontationsphase Orientierungsphase Organisationsphase Kooperationsphase WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 121 Teambildung (7) - Führungsmodelle Single Leader charismatisch/visionäre Führungspersönlichkeit reisst alle mit und führt das gesamte Team zu Spitzenleistungen Leading Tandem Zwei Leute an der Spitze, die sich ergänzen übernehmen die Verantwortung für eine effiziente Leitung Distributed Leading Führungsaufgaben werden innerhalb des Teams bewusst breit verteilt Bereits in der Konfrontationsphase muss man sich bewusst für eines der drei Führungsmodelle entscheiden! WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 122

62 Teamarbeit (1) - Leitung eines Teams Das optimale Führen eines Teams ist vom "Reifegrad" des Teams abhängig (Situatives Führen): Reifegrad 1: Team ist noch unfähig, die gestellten Aufgaben befriedigend zu lösen. Reifegrad 2: Team ist bereits innerlich darauf eingestellt, die gestellten Aufgaben zu lösen. Reifegrad 3: Team ist bereits fähig, aber noch unsicher oder unwillig, die gestellten Aufgaben zu lösen. Reifegrad 4: Team ist fähig und bereit, die gestellten Aufgaben befriedigend zu lösen. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 123 Teamarbeit (2) - Leitung eines Teams Entsprechend dem Reifegrad muss der Teamleiter sein Führungsverhalten ausrichten: Verhaltensweise 1: unterweisend, anordnend Verhaltensweise 2: anbietend, erläuternd Verhaltensweise 3: teilhabend, unterstützend Verhaltensweise 4: delegierend, Verantwortung übertragend. Durch sich wandelndes Führungsverhalten kann das Team konsequent in einen höheren Reifegrad geführt werden. Im geringsten und höchsten Fall muss der Teamleiter die wenigste Zeit in die Mitarbeiterführung investieren. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 124

63 Teamarbeit (3) - Situatives Führen unterstützendes Verhalten wenig stark R4 R3 V? V3 V? V2 V? V4 V? V1 R2 R1 wenig direktives Verhalten stark WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 125 Teamarbeit (4) - Grundregeln der Teamarbeit Anerkennung geben Beiträge fordern Gemeinsam handeln Eigene Meinung offen äußern Ziel im Auge behalten Konflikte ausdiskutieren Aufmerksam zuhören Kritik akzeptieren WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 126

64 Teamarbeit (5) - Konflikte Konflikt Ein Konflikt ist ein sichtbar werden von Unterschieden und der Versuch, diese Unterschiede zu eliminieren. Konfliktlösung Typ 1: Unterschiede werden eliminiert Typ 2: Unterschiede werden akzeptiert Man muss wissen, wann welcher Konfliktlösungstypus zu wählen ist. WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 127 Teamarbeit (6) - Konflikte Sechs Stufen der Konfliktlösung Flucht Vernichtung Unterordnung Delgation-Hierarchie: "Der Chef hat immer recht" Kompromiss Konsens WS 2003/2004 (C) Bernd Kloos 128