WIKA geht mit LeanSigma auf Wachstumskurs

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1 WIKA geht mit LeanSigma auf Wachstumskurs Drastische Gewinneinbrüche trotz kräftiger Umsatzzuwächse: Mit dieser Situation, die eine divergierende Entwicklung der einzelnen Produktsegmente überlagert wurde, sah sich der Klingenberger Hersteller von Druck- und Temperaturmessgeräten WIKA konfrontiert. Vor diesem Hintergrund entschloss man sich, das Unternehmen unter Mitwirkung des LeanSigma-Spezialisten TBM Consulting nach den Grundsätzen des Lean Management umzustruktrieren. Mit durchschlagendem Erfolg! Ausgangssituation WIKA, Hersteller von Druck- und Temperaturmessgeräten, verzeichnete zwischen 1999 und 2001 ein kräftiges Umsatzwachstum von rund 27 Prozent. Parallel dazu brachen jedoch die Gewinne um 76 Prozent ein. Darüber hinaus stieg der Mittelbedarf, weil die Bestandsquote auf fast ein Viertel des Umsatzes zugenommen hatte. Dabei sahen sich die verschiedenen Geschäftsbereiche von WIKA mit jeweils unterschiedlichen Herausforderungen konfrontiert: Im Sektor niedrigpreisiger Druckmessgeräte war WIKA einem hohen Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Weil diese Geräte ausschließlich in Deutschland produziert wurden, waren die Produktionskosten viel zu hoch. Außerdem waren die Lieferzeiten zu lang, was sich in einem diversifizierten Markt Basis erfolgreicher Kaizen-Projekte sind Indikatoren und Kennzahlen. negativ auswirken kann. In der Folge sanken der Gewinn und die Rentabilität des Unternehmens, obwohl die Verkaufszahlen stiegen. Gleichzeitig aber stiegen die Bestände, was zu hohen Lagerkosten führte. Im Hochpreissegment sowie bei Druckmessgeräten für die Chemie- und Prozessindustrie bestand vor allem Handlungsbedarf im Hinblick auf die Durchlaufzeiten. Wichtigste Aufgabe war hier, die Durchlaufzeiten ohne weitere Bestandserhöhungen zu verringern und die Lieferzeiten gleichzeitig zu optimieren. Da sich in diesem Segment die Druckmessgeräte von ihrer Vielfalt her voneinander unterscheiden, war der Rückgriff auf Fertigwarenbestände hier keine Option. Die Herausforderung im Bereich elektronischer Druckmessgeräte bestand darin, mit geringerem Kapitaleinsatz schneller Innovationen voranzutreiben. WIKA musste also eine neue Strategie entwickeln, um den Herausforderungen der unterschiedlichen Segmente jeweils effizient begegnen und Umsatz und Rendite wieder steigern zu können. TBM Consulting Lean und Six Sigma im Kombipack TBM Consulting ist auf Prozessberatung und Methoden der kontinuierlichen Verbesserung spezialisiert und gehört zu den weltweit führenden Anbietern von Lösungen im Bereich Geschäftsverbesserung. Mit dem zeitzentrierten Management hilft TBM Kunden, Hindernisse für ihr Unternehmenspotenzial zu beseitigen und neue Wettbewerbsvorteile sowie ein nachhaltiges Umsatz- und Gewinnwachstum zu erzielen. Während Sie dies lesen, arbeiten unsere Berater irgendwo auf der Welt Seite an Seite mit unseren Kunden an der Umstellung auf die Lean-Kultur und an schnellen, radikalen Verbesserungen, die ihre Grundlage im Toyota-Produktionssystem haben. Das Know-how von TBM Consulting geht auf das Toyota-Produktionssystem (TPS) und seine Grundlagen zurück. Im Zuge der Arbeit zur Verbesserung der betrieblichen Leistung von Unternehmen der Fertigungs- und Prozessindustrie sowie von Dienstleistern weltweit hat sich auch der Ansatz von TBM zu den LeanSigma-Grundsätzen entwickelt, die das Beratungsunternehmen heute anwendet. Wie der Name schon sagt, ist LeanSigma die Kombination von Lean und Six Sigma, den stärksten Tools zur Optimierung von Unternehmensprozessen die in den letzten hundert Jahren entwickelt wurden.

2 Kaizen-Projektteam bei WIKA. Lean Management bei WIKA Mit Unterstützung durch TBM Consulting begann WIKA USA im Jahr 2001 damit, das Unternehmen nach den Grundsätzen des Lean Manufacturing zu restrukturieren. TBM Consulting ist auf Prozessberatung und Methoden der kontinuierlichen Verbesserung spezialisiert und ging auch bei WIKA nach den Grundsätzen des Lean Management vor. Ziel ist es, bestehende Ressourcen möglichst optimal zu nutzen und jegliche Verschwendung im Produktionsprozess auszuschalten. Zugleich gilt es, höchste Qualität schon während der Produktion zu gewährleisten, denn jede Nachbearbeitung verursacht Kosten, die sich negativ auf die Rendite auswirken. Der Kaizen-Durchbruch Flow Chart für die Reorganisation eines Geschäftsprozesses. Nachdem das Lean-Konzept im US-Werk seine Wirkung erfolgreich unter Beweis gestellt hatte, ging WIKA im Jahr 2002 in Deutschland ebenfalls daran, Produktivität und Umsatzrendite mittels einer Kaizen-Initiative zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu erhöhen. Im ersten Quartal 2002 fand im Stammwerk Klingenberg der erste Kaizen-Workshop statt bereits nach wenigen Tagen mit sichtbaren Erfolgen. Inzwischen hat WIKA insgesamt 320 Workshops in der Produktion, 170 Workshops im Verwaltungsbereich und etwa 50 Workshops zur Qualität durchgeführt anfänglich mit starker Unterstützung durch TBM Consulting, die dann im Lauf der Jahre nach und nach zurückgefahren wurde. Weltweit wurden seit 2001 über 800 Kaizen-Workshops bei WIKA durchgeführt und die gesamte Wertschöpfungskette des Unternehmens mit Hilfe der TBM-Methode LeanSigma neu ausgerichtet. Die LeanSigma-Methode von TBM Consulting verbindet Lean- Management und die Qualitätsmanagement-Tools von Six- Sigma. Sie geht damit die individuellen Probleme eines Unternehmens in der Produktionskette wie in jedem einzelnen Arbeitsschritt lückenlos an.

3 WIKA Druck- und Temperaturmesstechnik für die Märkte der Welt Das Unternehmen WIKA Alexander Wiegand GmbH & Co. KG mit Sitz in Klingenberg ist ein weltweit führender Hersteller von Druck- und Temperaturmessgeräten. Die 1946 gegründete Firma verfügt in Deutschland über ein modernes Herstellungswerk von Quadratmetern Fläche und zählt gegenwärtig rund Mitarbeiter. Darüber hinaus besitzt WIKA Tochtergesellschaften in 33 Ländern und weitere Produktionsstätten in Kanada, den USA, Brasilien, der Schweiz, Südafrika, China, Indien und Polen. Weltweit sind rund Mitarbeiter für WIKA tätig. WIKA stellt jährlich mehr als 32 Millionen Druck- und Temperaturmessgeräte her. Im Jahr 2006 lag der Umsatz bei 430 Millionen Euro, davon wurden 62 Prozent im Auslandsgeschäft realisiert. Seit einigen Jahren befindet sich das Unternehmen in einer starken Wachstumsphase. Sicher ist dies auch zu einem guten Teil auf die Erfolge der neuen LeanSigma- Strategie zurückzuführen. Schlüsselfaktoren für WIKAs Erfolg Die Erfahrung aus den Kaizen-Workshops zeigt, dass das Verständnis der Mitarbeiter für den ständigen Umgestaltungsund Verbesserungsprozess ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist. Die Mitarbeiter selbst erarbeiten entlang der ihnen vertrauten Abläufe Verbesserungen. Neben den objektiven Prozessverbesserungen tritt der psychologische Faktor, selbst etwas bewirken zu können und das Unternehmen mit der eigenen Erfahrung und den eigenen Ideen gemeinsam nach vorne zu bringen. Veränderungen kommen nicht mehr ausschließlich von oben und verursachen Ängste, sondern werden unmittelbar an der Produktionsstätte geplant und umgesetzt. Sehr schnell wird klar, dass Lean Production keine Methode zum Abbau von Ressourcen, sondern zur bestmöglichen Nutzung aller vorhandenen Ressourcen einschließlich der Mitarbeiter ist. Dies bedeutet eine massive Veränderung der Unternehmenskultur, die bei WIKA freudig angenommen wurde. Rendite- und Qualitätsverbesserungen Über die Jahre hinweg arbeitete WIKA kontinuierlich an der Optimierung seiner Prozesse, was sich deutlich in den Unternehmenskennzahlen widerspiegelt: So steigerte das Unternehmen den Umsatz um 23 Prozent und der Gewinn vor Steuern verfünffachte sich. Die Umsatz und Renditeentwicklung verläuft nun ganz anders als in den Jahren zuvor: Während bis 2001 der Gewinn bei leicht steigendem Umsatz dramatisch sank, explodierte er im Jahr 2007 nahezu bei stetig steigenden Umsätzen. Außerdem wurden durch das frühzeitige Entdecken von Fehlern 13 Prozent Ausschuss und Nachbearbeitung von Produkten eingespart. Dadurch verbesserte sich die Qualität der gesamten Fertigung. Die Zahl der Kundenbeschwerden wegen Qualitätsmängeln konnte um satte 60 Prozent verringert werden. Die Produktions- und Lieferprozesse bei WIKA waren bereits nach sechs Jahren so effizient, dass die Lieferzeiten mehr als halbiert wurden. Sie gingen von bis zu sechs Wochen auf eine bis drei Wochen zurück. Neben der Optimierung der Produktions- und Lieferungsprozesse konnten auch Produkt- und Prozessinnovationen eingeführt werden, die stetig vorangetrieben werden. Um noch effizienter zu arbeiten, setzt WIKA auf eine globale Strategie. Das Zubehör bestellt WIKA nun aus Low-Cost-Ländern wie Indien. Standardmessgeräte kommen ebenfalls aus Ländern mit günstigerer Kostenstruktur. Dabei achtet WIKA auf kurze Lieferwege, um exakte Lieferzeiten einhalten und die Transportkosten zu minimieren. So stammen viele Produkte heute aus Polen. High-End-Messgeräte werden nach wie vor in Deutschland produziert. Ausblick WIKA hat ein festes Kaizen-Büro (KPO) eingerichtet. Dieses KPO-Team führt heute fast alle Kaizen-Aktivitäten in Eigenregie durch. Dadurch ist im Unternehmen eine große Sicherheit bei der Umsetzung kontinuierlicher Verbesserungsprozesse entstanden. Diese beziehen sich zunehmend nicht nur auf die Optimierung der Produktion, sondern schließt auch Innovationsprozesse für immer höherwertige und damit Margenstärkere Produkte ein. Den hierfür nötigen Freiraum erarbeiten sich die WIKA-Mitarbeiter durch höchste Produktions- und Kosteneffizienz bei den bestehenden Produkten. Ein weiterer Schlüsselbereich bei WIKA ist die stetig weiter zu entwickelnde Qualitätssicherung im Rahmen einer Six-Sigma-Initiative. Zwar wurden schon bisher signifikante Qualitätssprünge erreicht, bleibt doch immer noch Optimierungspotenzial, das WIKA mithilfe von LeanSigma und TBM hebt. Eine weitere Initiative betrifft die Bestandshaltung. Zwar ist sie prozentual zum Umsatz bereits zurückgegangen, aber die absolute Bestandsgröße ist nocht zu hoch, um dem eigenen Anspruch einer Lean Supply Chain zu 100 Prozent standhalten zu können. Eines der wichtigsten Ergebnisse der Lean Management- Initiative von WIKA jedoch ist die nachhaltige Veränderung der Unternehmenskultur hin zu einer agilen Organisation, in der jeder Mitarbeiter in der Produktion genauso wie das Management seine Verantwortung für den Unternehmenserfolg annimmt und kontinuierlich mit innovativen Ideen den Produktionsprozess und die Produktinnovation mitgestaltet.

4 V.l.n.r.: Reinhard Stück (Deutschland-Chef von TBM Consulting), Dr. Martin Hohenstatt (Mitglied der WIKA-Geschäftsleitung), Jürgen Spieler (Kaizen-Experte bei WIKA) LeanSigma in der Wertschöpfungskette live erleben Im Rahmen eines fünftägigen Workshops hatten Top-Manager und Führungskräfte im November 2007 Gelegenheit, im Rahmen von Projekten aus dem Arbeitsalltag eines Gastunternehmens anzuwenden. Unterstützt von TBM-Beratern lernten die Teilnehmer, Verbesserungsprozesse unternehmensweit einzuführen und damit die Unternehmenskultur grundlegend zu verändern. Gastgeber war die WIKA Alexander Wiegand GmbH & Co. KG in Klingenberg. Das Unternehmen ist Weltmarktführer in der Druck- und Temperaturmesstechnik mit einem Jahresumsatz von rund 500 Millionen Euro. Über den Workshop und die LeanSigma-Aktivitäten in der WIKA-Gruppe gaben Auskunft: Dr. Martin Hohenstatt, Mitglied der WIKA-Geschäftsleitung, Jürgen Spieler, Kaizen-Experte bei WIKA, und Reinhard Stück, Deutschland-Chef von TBM Consulting, Bild: Jürgen Schreier Warum findet der LeanSigma-Workshop bei einem Gastunternehmen statt? Stück: Nun, man kann sich LeanSigma nicht durch Bücherstudium oder Trockenübungen aneignen und dann per Knopfdruck im Unternehmen einführen. LeanSigma muss man erfahren, man muss es vor Ort, also in der betrieblichen Praxis erleben, um die Methode zu begreifen und nachvollziehen zu können. Wir veranstalten den Workshop bei WIKA, weil dieses Unternehmen schon einen guten Teil des Lean-Weges hinter sich gebracht hat und damit für uns ein idealer Partner ist, wenn es darum geht, dass Interessenten einmal in die LeanSigma-Praxis hineinschnuppern wollen. Spieler: Wir haben in diesem Jahr bei WIKA bereits den vierten Public Event und alle sind hervorragend gelaufen. Im Rahmen der Workshops konnten wir Mitarbeitern von 25 externen Firmen zeigen, wie LeanSigma funktioniert und was es bewirkt. An wen wenden sich die Public Events und was macht das Besondere dieser Workshops aus? Stück: Klientel von TBM Consulting ist der Mittelstand. Ein Spezifikum der Workhops ist die Zusammensetzung der Teilnehmer. Da gibt es auf der einen Seite die Fachleute, die den Prozess kennen, auf der anderen die Fresh Eyes WIKA- Mitarbeiter aus anderen Abteilungen und die externen Teilnehmer, die viele Impulse in die Teams bringen. Der andere Erfolgsfaktor ist: Die Workshops haben ein strenges Programm. Es wird ein Ziel vorgegeben, das von der Geschäftsleitung kommt, das sich mit der Geschäftsstrategie deckt.

5 Dieses Ziel wird innerhalb einer Woche abgearbeitet. Das fängt am ersten Tag mit einer Schulung an, bei der alle Teilnehmer über die Lean-Grundsätze ausgebildet werden. Dann folgt eine Ist-Aufnahme. Am dritten und vierten Veranstaltungstag werden die Ideen oder neuen Standards definiert und damit begonnen, diese umzusetzen. Das ist ein sehr pragmatischer Ansatz, der von allen Teilnehmern sehr große Disziplin abverlangt. Innerhalb einer Arbeitswoche muss ich mit meinem Projekt fertig sein. Am Freitag um elf Uhr wird die Geschäftsführung informiert und dann ist Schluss. Was hat WIKA bewogen, sich mit dem Lean-Gedanken auseinander zu setzen und speziell mit LeanSigma? Dr. Hohenstatt: Wie so oft spielte da der Zufall eine gewisse Rolle. Unser Niederlassungsleiter in USA hatte den ersten Kontakt mit TBM, war selbst auf einem solchen Public Event gewesen. Als sehr begeisterungsfähiger Mensch hat er die LeanSigma-Ideen sofort aufgegriffen begann WIKA USA mit Unterstützung von TBM mit der Restrukturierung des Unternehmens nach den Grundsätzen des Lean Manufacturing. Die ersten Resultate waren so beeindruckend, dass wir dann 2002 in Deutschland ebenfalls eine Kaizen-Initiative gestartet haben. Wir haben dann an Public Events bei anderen Firmen teilgenommen, mit TBM einen Quest of the perfect Engine Event gemacht, wo das Management durchgelaufen ist und schließlich einen Kaizen-Manager aus den eigenen Reihen rekrutiert. Die Anfangserfolge waren enorm. An manchen Linien hatten wir Produktivitätszuwächse von 50 Prozent und mehr. Natürlich waren viele anfänglich skeptisch und haben gefragt: Wie kann das angehen, in einer Woche so große Fortschritte zu erzielen? Heute haben wir ein sehr stringentes Kaizen-Programm. Unser Ziel ist es, im kommenden Jahr 75 Shop Floor Events und einen Produktivitätsfortschritt von 1,5 Millionen Euro zu realisieren - und das wird täglich, wöchentlich, monatlich getrackt und streng durchgeführt. Nach jedem Kaizen-Workshop konnten wir einen Produktivitätsfortschritt von 15 Prozent und mehr verzeichnen. Seit dem Start im Jahr 2002 hat es bei WIKA Klingenberg insgesamt 320 Workshops in der Produktion, 170 Workshops im Verwaltungsbereich und etwa 50 Workshops zur Qualität gegeben. Es gibt unterschiedlichste Lean-Konzepte von Kaizen über Six Sigma bis hin zur Wertstromanalyse, um einige zu nennen. Worin unterscheidet sich LeanSigma von diesen Ansätzen? Stück: Die Vorgehensweise ist bei LeanSigma ein andere. Andere Lean-Berater sitzen eher im Besprechungsraum und brüten über Folien. Wir setzen dagegen im Shop Floor an, und zwar deshalb, weil man dort die besten Indikatoren dafür hat, was im Unternehmen noch verbesserungswürdig ist. Dann kann man in Richtung Prozessoptimierung gehen. 15 Prozent und mehr Produktivitätsfortschritt nach jedem Workshop: Hört sich das nicht nach Rationalisierung und Personaleinsparung an? Stück: Nein, wie die WIKA-Umsatzentwicklung zeigt, arbeiten wir mit Unternehmen zusammen, die wachsen wollen. Wir sind kein Beratungsunternehmen, das Rationalisierungsprojekte im klassischem Sinne durchführt. Wir wollen, dass unser Beratungskunde Umsatz und Rentabilität generiert, ohne den Aufwand dafür zu steigern. Das ist kein Marketinggag. Auch sind wir keine Zauberkünstler und haben auch keine Lean- Pille erfunden, die Wunder wirkt. Unser Denkansatz ist ganz einfach: Wir mobilisieren die Reserven, die im Unernehmen vorhanden sind und die eingesetzt werden können, um zu wachsen. Dr. Hohenstatt: WIKA hat in den letzten zehn Jahren den Umsatz weltweit mehr als verdoppelt. Das Shop-Floor-Programm ist sicherlich nicht der einzige Grund für diese Entwicklung, wenn auch ein wichtiges Element. Wir haben sehr stark internationalisiert, haben neue Produkte im Elektronikbereich entwickelt. Auch die Weltkonjunktur hat in den letzten Jahren mitgeholfen, dass wir heute da stehen, wo wir stehen. Zwei bis drei Prozent resultieren aber auch aus der Tatsache, dass unsere Prozesse besser geworden sind, dass wir schneller und zuverlässiger liefern, dass die Qualität gesteigert werden konnte. Kaizen, KVP, Lean Management leben davon, dass sich die Mitarbeiter irgendwie in den Prozess einbringen können. Bedarf es dazu einer besondere Führungs- oder Firmenkultur? Dr. Hohenstatt: Eine Firmenkultur zu verändern, ist in der Tat kein Spaziergang. Bei WIKA sind wir dazu übergangen, die Mitarbeiter in eine ganztägige Kaizen-Schulung einzubeziehen. Wir wollen, dass alle Mitarbeiter von der Bürokraft über den Shop-Floor-Mitarbeiter bis hin zum Manager durch den Bau eines einfachen Thermometers dazu gebracht werden, darüber zu reflektieren, was man im Prozess verbessern kann, was man weglassen kann, weil es eigentlich Verschwendung ist. Die so gewonnen Erkenntnisse sollen die Mitarbeiter befähigen, in der eigenen Abteilung oder am eigenen Arbeitsplatz Verbesserungen vorzunehmen. Diese ganztägige Schulung hat uns, wie ich glaube, enorm vorangebracht, auch wenn es nicht einfach ist, 100 Prozent der Mitarbeiter für Kaizen zu begeistern. Stück: Das Erfolgsprinzip von LeanSigma basiert darauf, dass wir die Mitarbeiter einbinden, dass die Mitarbeiter die Prozesse selbst gestalten und kein Berater- oder ein Managementteam diese im Elfenbeinturm neu erfindet. In unseren Workshops herrscht eine ganz spezielle Kultur. Dort kommen Mitarbeiter unterschiedlichster Hierarchieebenen zusammen. Und da muss sich dann eben ein Geschäftsführer einmal etwas zurücknehmen, da sonst das Teamwork nicht funktioniert. Die Kernbotschaft an die Mitarbeiter ist: Wir möchten gerne von euch wissen, wie ihr eure Prozesse gestalten würdet. Und ihr seid eingeladen, dies auch zu tun. Kontakt: J. Michael Herr, Managing Director Business Development, TBM Europe, 29, route de Pré-Bois, 1215 Genf 15, Schweiz, Tel , Handy :

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