EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG

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1 EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG Ich, Helmut Oswald, geboren am 9. Mai 1972 in Wien erkläre, 1. dass ich meine Master Thesis selbständig verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfen bedient habe, 2. dass ich meine Master Thesis bisher weder im In- noch im Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe, 3. dass ich, falls die Master Thesis mein Unternehmen oder eine/n externe/n KooperationspartnerIn betrifft, meinen Arbeitgeber über Titel, Form und Inhalt der Master Thesis unterrichtet und sein/ihr Einverständnis eingeholt habe. Wien, 6. Oktober 2012

2 LEAN HUMAN RESOURCES Master Thesis zur Erlangung des akademischen Grades Master of Business Administration (MBA) der Donau-Universität Krems Department für Wirtschafts- und Managementwissenschaften Danube Business School eingereicht von Helmut Oswald 1. Begutachter(in): Dr. Liselotte Zvacek 2. Begutachter(in): Helga Wannerer, MA Wien, 6. Oktober 2012

3 Abstract (Deutsch) Diese Master Thesis beschäftigt sich mit dem Begriff Lean Human Resources und den Auswirkungen, die eine Lean-Einführung in einem Unternehmen auf die Position sowie das Rollenbild der Organisationseinheit Human Resources sowie im Besonderen auf die Personalentwicklungsmaßnahmen Aus- und Weiterbildung und Karrieremanagement haben kann. Da der Lean-Begriff sich über die vielen Jahre seit seinem erstmaligen Erscheinen sukzessive weiterentwickelt hat, dazu Unterschiede in der Definition bzw. dem Verständnis von Lean bestehen, sowie Unterschiede in Bezug zu Unternehmenskulturen, Ländern sowie weiteren Merkmalen existieren und ebenso die Aufgaben und das Rollenbild von Human Resources einem ständigen Wandel unterliegen, werden in dieser Arbeit die verschiedenen Ausprägungen von Lean Human Resources in Theorie und Praxis herausgearbeitet. Ziel dieser Master Thesis ist, über eine Literaturanalyse ein theoretisches Bild bzw. eine theoretische Annäherung zu Lean Human Resources gemäß der formulierten Forschungsfrage zu erarbeiten und mittels der Empirie der in Unternehmen praktisch zur Anwendung gelangenden Herangehensweise gegenüberzustellen. Ein besonderes Augenmerk wird auf das Herausarbeiten von Lean bzw. Lean Human Resources Attributen im Kontext der Forschungsfrage gelegt, um herauszufinden, in welchen Formen und Ausprägungen Lean Human Resources auftreten kann, selbst wenn dieser Begriff nicht ausdrücklich verwendet bzw. angewendet wird. Lean Human Resources Lean Human Resources - Personalmanagement i

4 Abstract (Englisch) This Master s Thesis deals with the term Lean Human Resources as well as the consequences relating to a Lean implementation with regard to the organisational unit Human Resources in terms of its hierarchical position and its role within a company as well as the consequences for the Human Resources development activities of education, advanced training and career management. Over the past years the term Lean has gradually developed since its first appearance. Therefore a vast number of different definitions exist together with different ways of comprehension. Lean has a different meaning in different cultures and countries as well as towards other attributes. The tasks and roles of Human Resources also undergo a continuous process of change. Based on these statements the different specifications of Lean Human Resources in theory and practice will be carved out in this Master s Thesis. The objective of this Master s Thesis is to compile a theoretical picture respectively establish a theoretical approach towards Lean Human Resources based on the research question. Research will be conducted through a literature analysis followed by empirical research, which shows the approaches applied in practice within different companies. Particular focus is put on attributes relating to Lean and Lean Human Resources in the context of the research question in order to find out, which forms and specifications of Lean Human Resources can emerge, even if this term is not explicitly used. Lean Human Resources Lean Human Resources - Personalmanagement ii

5 Vorwort Die vorliegende Master Thesis LEAN HUMAN RESOURCES stellt nicht nur die Abschlussarbeit meines MBA-Studiums an der Donau-Universität Krems dar, sondern kennzeichnet auch das Ende einer 2jährigen Aus- und Weiterbildungsreise in einem institutionellen Rahmen. Ich möchte mich an dieser Stelle bei meinen StudienkollegInnen bedanken, denen ich auf dieser Reise begegnen durfte. Neues Wissen entsteht nicht nur durch Vorträge, sondern auch in hohem Maße durch persönliche Begegnungen und daraus resultierende Dialoge. Diese Arbeit ist zu allererst Herrn Albert Gaubitzer, CEO der RSC Raiffeisen Service Center GmbH gewidmet. Für ihn hat die persönliche und fachliche Weiterentwicklung der MitarbeiterInnen der RSC oberste Priorität. Ich danke ihm sehr für die Möglichkeit, diese Ausbildung durchführen zu können. Meine weitere Widmung gilt Frau Mag. Martina Mader, Leiterin Personalmanagement & Corporate Identity der RSC Raiffeisen Service Center GmbH. Ihre praxisbezogene Fragestellung bildete die Grundlage für die Forschungsfrage dieser Master Thesis. Ich bedanke mich bei ihr für ihre wertvollen Inputs und ihre Feedbacks im Rahmen des Entstehungsprozesses dieser Master Thesis. Danken möchte ich auch meiner Kollegin Frau Mag. Beate Wolf, die mir ihre Zeit als Reflexionspartnerin für den Schreibprozess dieser Master Thesis geschenkt hat. Bedanken möchte ich mich bei meiner Kollegin Frau Edith Hofka, die sich die Zeit für eine Korrekturlesung dieser Master Thesis genommen hat. Abschließend gilt mein besonderer Dank meinen InterviewpartnerInnen, die sich wertvolle Zeit für die Beantwortung meiner Fragen genommen und mir interessante Einblicke in ihre praktische Arbeit gewährt haben. iii

6 Inhaltsverzeichnis Abstract (Deutsch)... i Abstract (Englisch)... ii Vorwort... iii Inhaltsverzeichnis... iv Abbildungsverzeichnis... viii Tabellenverzeichnis... x Abkürzungsverzeichnis... xi Executive Summary... xiii 1 Einleitung Hinführung zum Thema Problemstellung und Relevanz des Themas Ziel dieser Master Thesis und Forschungsfrage Aufbau der Arbeit und Forschungsablauf Theoretischer Teil Die englischen Begriffe Lean und Human Resources im deutschsprachigen Kontext dieser Master Thesis Grundlagen: Human Resources im Kontext der Forschungsfrage Positionierung der Organisationseinheit Human Resources innerhalb der Organisationsstruktur eines Unternehmens Rollenbilder der Organisationseinheit Human Resources innerhalb der Organisationsstruktur eines Unternehmens Modelle zur Umsetzung der HR-Arbeit Komparatives HRM und die HRM Organisation Personalentwicklung allgemein Personalentwicklung am Beispiel der Aus- und Weiterbildung Personalentwicklung am Beispiel Karrieremanagement Grundlagen: Die Lean-Historie vom Toyota Production System zu Lean Six Sigma Die Anfänge des Toyota Production Systems als Basis für Lean Die Ziele des Toyota Production Systems Kontinuierliche Verbesserung/Kaizen Six Sigma und Lean Sigma iv

7 2.4 Grundsätzliche Überlegungen zur Wettbewerbsfähigkeit durch Steigerung von Effizienz und Effektivität Unterschied zwischen Effizienz und Effektivität Dynamische Aspekte der Kosteneffizienz Corporate Governance New Public Management (NPM) Neues St. Galler Managementmodell EFQM Excellence Modell Steigerung von Effizienz und Effektivität durch Lean Human Resources Lean Human Resources eine theoretische Annäherung Die Rolle der MitarbeiterInnen bei Lean-Prozessen Lean-orientiertes Führungsverhalten Coaching von Kontinuierlicher Verbesserung Lean als Unternehmenskultur: Toyota Weg und Toyota Kultur Lean als Change-Management Prozess Position der Organisationseinheit HR im Kontext von Lean Die Restrukturierung der Personalabteilung bei Toyota, USA Die Rolle von HR bei der Einführung von Lean Die Rolle von HR in einem Lean-Transformationsprozess Die Rolle von HR in einem Lean-Unternehmen Personalentwicklung durch Aus- und Weiterbildung im Kontext von Lean Personalentwicklung durch Karrieremanagement im Kontext von Lean Lean Production als Form der Arbeitsorganisation Zusammenfassung der Theorie Teilantwort der Forschungsfrage Was versteht die Theorie unter Lean? Was versteht die Theorie unter Lean Human Resources? Welche Auswirkungen hat die Einführung von Lean auf die Position der Organisationseinheit Human Resources? Welche Auswirkungen hat die Einführung von Lean auf die Rolle der Organisationseinheit Human Resources? Welche Auswirkungen hat die Einführung von Lean auf die Personalentwicklungsmaßnahmen Aus- und Weiterbildung sowie Karrieremanagement? Zusammenfassende theoretische Beantwortung der Forschungsfrage Empirischer Teil Konzeption und Ablauf der empirischen Untersuchung v

8 3.1.1 Auswahl der Forschungsmethode Auswahl der InterviewpartnerInnen und Rahmenbedingungen für das Interview Transkription der Interviews Angewendete Methode der qualitativen Inhaltsanalyse Praktische Umsetzung der zusammenfassenden Inhaltsanalyse am Textmaterial der empirischen Untersuchung Ergebnisse der empirischen Untersuchung Einleitung Was verstehen die InterviewpartnerInnen unter Lean? Was verstehen die InterviewpartnerInnen unter Lean Human Resources? Welche Auswirkungen hat die Einführung von Lean auf die Rolle der Organisationseinheit Human Resources? Welche Auswirkungen hat die Einführung von Lean auf die Position der Organisationseinheit Human Resources? Welche Auswirkungen hat die Einführung von Lean auf die Personalentwicklungsmaßnahmen Aus- und Weiterbildung sowie Karrieremanagement? Empirisch-analytische Zusammenfassung: Teilantwort der Forschungsfrage Zusammenfassung der Ergebnisse aus Theorie und Empirie Zusammenfassende Beantwortung der Forschungsfrage Schlussfolgerungen und Auswirkungen auf die betriebliche Praxis Literaturverzeichnis Selbständige Werke Sonstige Quellen Anhang A - Scan des FT-Artikels Lean cuts fat off GE s production line... 1 Anhang B - Interview-Leitfaden... 2 Anhang C - Transkriptionen der Interviews... 3 Interview 1: 24. Juli 2012 / Uhr... 4 Interview 2: 26. Juli 2012 / Uhr Interview 3: 26. Juli 2012 / Uhr Interview 4: 22. August 2012 / Uhr Interview 5: 24. August 2012 / Uhr vi

9 Interview 6: 5. September 2012 / Uhr Interview 7: 11. September 2012 / Uhr Interview 8: 17. September 2012 / Uhr Interview 9: 20. September 2012 / Uhr Interview 10: 3. Oktober 2012 / Uhr vii

10 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Lean Management wird in verschiedenen Wirtschaftszweigen eingesetzt... 5 Abbildung 2: HR Roles in Building a Competitive Organization Abbildung 3: Definition of HR Roles Abbildung 4: Die Rollen von PersonalmanagerInnen Abbildung 5: HR Business PartnerIn Modell nach Dave Ulrich eigene Darstellung Abbildung 6: Comparison of HR Roles in the Ulrich and Brockbank (2005b) model and the Ulrich (1997) model Abbildung 7: 3-Säulen-Modell/Three-legged HR structure eigene Darstellung Abbildung 8: HR Service Delivery-Modell Trias plus Technologie Abbildung 9: Optionen für die HRM Organisation nach Brandl et al. eigene Darstellung Abbildung 10: Inhalte der Personalentwicklung Abbildung 11: Konzepte der Personalentwicklung Abbildung 12: Die alternativen Karrieremodelle Abbildung 13: Die Definition des Toyota Production Systems Abbildung 14: Bedeutung des Begriffs KAIZEN in Japan und der Deutschen Übertragung. (KAIZEN nach KAIZEN-Institut of Europe und Siemens AG, Elektronikwerk Karlsruhe = EWK) Abbildung 15: Gegenüberstellung von Lean Management und Six Sigma eigene Darstellung basierend auf Dahm/Haindl Abbildung 16: Wettbewerbsfähigkeit durch Steigerung von Effizienz und Effektivität aus verschiedenen Perspektiven eigene Darstellung Abbildung 17: Inhalte governance-orientierter Führungskräfteentwicklung Abbildung 18: Das neue St. Galler Management-Modell Abbildung 19: EFQM-Modell Abbildung 20: Toyotas Führungskräftemodell Abbildung 21: Die Verbesserungs-Kata kurzgefasst Abbildung 22: Toyota Coaching-Kata Abbildung 23: Wie Toyota auf einen Zielzustand hinarbeitet viii

11 Abbildung 24: Der PDCA-Zyklus Abbildung 25: Der Toyota Way Abbildung 26: Ein 4P -Modell des Toyota-Wegs Abbildung 27: Einige Lektionen zum Thema Transformation Abbildung 28: Der Toyota Way [In Anlehnung an Cho, Fujio: The Toyota Way 2001, Toyota Motor Marketing Europe 2003 (interne Publikation)] Abbildung 29: Change-Management-Ansätze der letzten zwei Jahrzehnte Abbildung 30: Management by Objectives versus hoshin kanri Abbildung 31: Education System Toyota Motor Corporation Website Abbildung 32: Distribution of work organisation classes, by country (%) Abbildung 33: Auswahlweg zur Forschungsmethode Abbildung 34: Ablaufmodell zusammenfassender Inhaltsanalyse ix

12 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Phasen der PE Tabelle 2: HR-Beiträge in den unterschiedlichen Lean-Entscheidungsprozessen Tabelle 3: Arbeitsorganisation in den EU-27 Ländern Tabelle 4: Forschungsfrage, Sub-Fragen, Fragen des Interview-Leitfadens Tabelle 5: Überblick InterviewpartnerInnen Tabelle 6: Historie der Lean-Aktivitäten der befragten Unternehmen x

13 Abkürzungsverzeichnis BENELUX BPR bzw. CEO CI CoC CoE COCS CSO CSR CV EFQM ESS EUROFUND FTE GE HR HRM ISO IT KPI KVP MIT MSS Belgien, Niederlande, Luxemburg Business Process Reengineering beziehungsweise Chief Executive Officer Continuous Improvement Centers of Competence Centers of Expertise Costs Of Goods Sold Chief Sales Officer Corporate Social Responsibility Curriculum Vitae European Foundation for Quality Management Employee Self Service European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions Full Time Equivalent General Electric Human Resources Human Resource Management International Organisation for Standardization Information Technology Key Performance Indicator Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Massachusetts Institute of Technology Managers Self Service xi

14 NPM OJT PDCA PE SLA SSC STP TPS TQM u.a. UE z.b. New Public Management On the Job-Training Plan-Do-Check-Act Personalentwicklung Service Level Agreement Shared Service Center Straight Through Processing Toyota Production System Total Quality Management unter anderem Unternehmensentwicklung zum Beispiel xii

15 Executive Summary Diese Master Thesis beschäftigt sich mit dem Begriff Lean Human Resources und den Auswirkungen, die eine Lean-Einführung in einem Unternehmen auf die Position sowie das Rollenbild der Organisationseinheit Human Resources sowie im Besonderen auf die Personalentwicklungsmaßnahmen Aus- und Weiterbildung und Karrieremanagement haben kann. Ziel dieser Master Thesis ist, über eine Literaturanalyse ein theoretisches Bild bzw. eine theoretische Annäherung zu Lean Human Resources gemäß der formulierten Forschungsfrage zu erarbeiten und mittels der Empirie der in Unternehmen praktisch zur Anwendung gelangenden Herangehensweise gegenüberzustellen. Ein besonderes Augenmerk wird auf das Herausarbeiten von Lean bzw. Lean Human Resources Attributen im Kontext der Forschungsfrage gelegt, um herauszufinden, in welchen Formen und Ausprägungen Lean Human Resources auftreten kann, selbst wenn dieser Begriff nicht ausdrücklich verwendet bzw. angewendet wird. Als empirische Forschungsmethode wird die Form des teilstrukturierten, nicht standardisierten, mündlich geführten Interviews mit offenen Fragen angewendet. Die Ergebnisse dieser Master Thesis sollen Einblick in das gegenwärtige Verständnis von Lean Human Resources in der Theorie und in der betrieblichen Praxis gewähren, die verschiedene Zugänge zu dieser Thematik beschreiben und einige Handlungsempfehlungen für Unternehmen, welche im Kontext der Forschungsfrage Aktivitäten setzen, aufzeigen. Diese Master Thesis ist in 1. Linie als eine thematische Standortbestimmung im Kontext der Forschungsfrage und als Orientierungsleitfaden für die betriebliche Praxis zu sehen. xiii

16 Lean Human Resources ist ein Begriff, der großen Interpretationsspielraum offen lässt. Theorie und Empirie haben gezeigt, wie vielfältig der Zugang sein kann. Gleichzeitig haben sich aber einige Charakteristiken herauskristallisiert, die eine sehr gute thematische und inhaltliche Annäherung an Lean Human Resources erlauben. Lean Human Resources kennzeichnet einen effizienten Personalressourceneinsatz, der die MitarbeiterInnen als hochqualifizierte und motivierte Know-How-TrägerInnen mit hoher Teamorientierung und als unmittelbare UmsetzerInnen einer Unternehmenskultur der kontinuierlichen Verbesserung darstellt. Die Vermeidung von Verschwendung in den täglichen Arbeitsprozessen und die Umsetzung kontinuierlicher Verbesserungsmaßnahmen geschehen dabei vor dem Hintergrund einer nach diesen Prinzipien ausgerichteten grundlegenden Geisteshaltung bei den MitarbeiterInnen. Lean Human Resources beschreibt weiters die Organisationseinheit HR, welche selbst Lean organisiert ist und sich durch hoch-qualitative, effiziente HR-Prozesse auszeichnet. Dabei sind verschiedene Modelle zur Umsetzung der HR-Arbeit zu evaluieren und die Organisationseinheit HR entsprechend auszurichten. Auf Basis dieser Grundlagen ist es der Organisationseinheit HR möglich, Maßnahmen und Handlungsweisen bei der Einführung von Lean oder der Aufrechterhaltung einer Lean-Unternehmenskultur zu setzen. Dabei hat sich HR zu einer umfassenden und ausbalancierten Business PartnerIn-Rolle hinzuentwickeln. Durch die Reduzierung von Hierarchieebenen und einer Verschlankung der Organisationsstruktur innerhalb von Lean müssen neue motivierende Anreize in Form alternativer Karrieremodelle und monetärer Incentivierungen geschaffen werden. Dabei sind verstärkt verschiedenen Formen von Projekt- bzw. ExpertInnenlaufbahnen zu etablieren. Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen sind bei einer Lean-Einführung an die in dem Unternehmen zur Anwendung gelangenden Lean-Prinzipien anzupassen bzw. auszurichten. xiv

17 Der gemeinsame Nenner, der letztlich alle in dieser Master Thesis angeführten Maßnahmen und Handlungsweisen zusammenführt, ist die Zielsetzung der Steigerung von Effizienz und Effektivität von Arbeitsprozessen, MitarbeiterInnen und Unternehmen. Dies geschieht aber nicht in einmaliger Form, sondern als kontinuierlicher Prozess der Verbesserung. Dieser Aspekt der langfristigen Ausrichtung führt zu einem Automatismus in lösungsorientiertem Denken und zu einer grundlegenden Geisteshaltung der ständigen Verbesserung bei allen Beschäftigten eines Unternehmens. Dies stellt eine Grundvoraussetzung für rasches, flexibles Handeln in einer dynamischen, global vernetzten Wirtschaftswelt dar. xv

18 1 Einleitung 1.1 Hinführung zum Thema HR-Verantwortliche wissen bereits seit längerem wohin die HR-Reise geht: Ziel ist, exzellente Services und Beiträge zum Unternehmenserfolg zu liefern. Die Partnerschaft mit der Geschäftsführung bedeutet, als relevanter Akteur für die Strategieumsetzung aufzutreten und entsprechende Verantwortung zu übernehmen. Diese Zeilen stammen aus dem Vorwort der Studie HR-Benchmark , welche zum 3. Mal von der Deloitte Consulting GmbH in Wien unter 174 österreichischen Unternehmen durchgeführt wurde und beschreiben ein anspruchsvolles und sich veränderndes Rollenbild von Human Resources. Holtbrügge 2 beschreibt in diesem Zusammenhang, dass sich auch die Anforderungen an PersonalmanagerInnen im Wandel von eher harten zu eher weichen Anforderungsmerkmalen befinden. Standen in der Vergangenheit vor allem arbeits- und sozialrechtliche Aspekte im Vordergrund, sind z.b. nun viel stärker Kenntnisse der Organisationssoziologie und psychologie erforderlich. Nachhaltigen, langfristigen Unternehmenserfolg und Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen, ist in einer Zeit der globalisierten Wirtschaft mit immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen und fast ständigem Innovationsdruck gegenüber den MitbewerberInnen und den mobilen, elektronisch immer stärker vernetzten KonsumentInnen zunehmend herausfordernder geworden. Dahm/Haindl 3 weisen darauf hin, dass eine Differenzierung von der Konkurrenz für Unternehmen zunehmend schwieriger wird, da sich durch die Globalisierung immer mehr AkteurInnen in den verschiedenen Märkten gegenüberstehen. Sie betonen auch, dass viele Rationalisierungspotenziale ausgeschöpft sind und große Produktivitätssprünge durch technischen Fortschritt nicht zu erwarten sind. Qualität 1 Vgl. Schmidt et al. 2011: 3 2 Vgl. Holtbrügge 2010: 55 3 Vgl. Dahm/Haindl 2011: 21 f. 1

19 allein reicht nicht, es ist vielmehr die genaue Kenntnis über die wahren KundInnenbedürfnisse erforderlich. Dahm/Haindl sprechen in diesem Zusammenhang gar von einer neuen Hochkultur der Effizienz, in welcher die Unternehmen täglich um Marktanteile und Gewinnmaximierung kämpfen müssen. 4 Vor diesem Hintergrund zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ergeben sich auch für Human Resources neue Herausforderungen, ihren Anteil zu Effizienzsteigerungen zu leisten, um wie in der Aussage zu Beginn dieses Kapitels beschrieben, exzellente Services und Beiträge zum Unternehmenserfolg zu liefern. Der Einsatz von Ressourcen zur Positionierung eines Unternehmens und Schaffung von Wettbewerbsfähigkeit ist auch ein Thema des strategischen Managements. Das strategische Management stellt eine spezifische Denkweise dar, die sich mit der Unternehmensentwicklung auseinandersetzt. Das strategische Management hat seine Ursprünge in den US-amerikanischen Business Schools zu Beginn des 20. Jahrhunderts. Die Grundvorstellung dabei bildet die Annahme einer geplanten Unternehmensevolution und dabei werden alle für die Entwicklung des Unternehmens als wichtig erachteten Themen aufgegriffen. Müller-Stewens und Lechner betonen dabei das Aufgreifen von intendierten und emergenten Initiativen und einen Ressourceneinsatz, welcher zu einer einzigartigen Positionierung und nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen verhilft. 5 Ein Managementansatz zur Steigerung der Effektivität und Effizienz wurde unter dem Begriff Lean bzw. Lean Production bekannt. Dieser Ansatz der schlanken Produktion, bei dem Toyota nach dem 2. Weltkrieg Pionierarbeit geleistet hat, beschreibt immer mehr mit immer weniger zu produzieren. 6 4 Vgl. Dahm/Haindl 2011: 22 5 Vgl. Müller-Stewens/Lechner 2011: 21 6 Vgl. Womack/Jones 2004: 15 2

20 Der Begriff Lean Production, der die Herangehensweise von Toyota beschreibt, wurde vom amerikanischen Fabrikspezialisten John Krafcik geprägt. Krafcik war Mitglied des Teams unter der Leitung von Daniel Roos, Daniel T. Jones und James P. Womack, welche seit 1985 im Rahmen einer fünfjährigen weltweiten Studie mit dem Titel International Motor Vehicle Program des Massachusetts Institute of Technology (MIT) forschten. Kern der Forschung innerhalb der Automobilindustrie war der Vergleich zwischen neuen japanischen Techniken, welche als schlanke Produktion ( Lean Production ) bezeichnet wurden und den älteren, westlichen Massenproduktionstechniken. Die Ergebnisse dieser Studie wurden 1990 in Buchform unter dem Titel The machine that changed the world (Titel der deutschsprachigen Fassung: Die zweite Revolution in der Autoindustrie Konsequenzen aus der weltweiten Studie aus dem Massachusetts Institute of Technology ) publiziert. 7 Womack/Jones nennen in diesem Zusammenhang 5 Schlüsselprinzipien des Lean Thinking: 8 Genaue Spezifikation des Wertes durch das spezifische Produkt Identifikation des Wertstroms für jedes Produkt Flow des Wertes ohne Unterbrechungen Pull des Wertes durch den Kunden beim Produzenten Streben nach Perfektion Die Autoren beschreiben in diesem Werk die Anfänge und die Ausbreitung der schlanken Produktion sowie die Auswirkungen auf die Arbeitsweise der MitarbeiterInnen. In Bezug zu Human Resources ist es das Hauptziel der schlanken Produktion, die Verantwortung in der Hierarchie weit nach unten bis auf die MitarbeiterInnenebene zu verlagern. Dies bedeutet einerseits die Freiheit, selbständig seine eigene Tätigkeit zu überwachen, aber gleichzeitig vergrößert es die Angst bei den MitarbeiterInnen, teure Fehler zu machen. Ein weiteres Merkmal der schlanken Produktion ist die Ausweitung von beruflichen Fähigkeiten zur kreativen Anwendung innerhalb von Teams. Der hierarchische Aufstieg auf der Karriereleiter 7 Vgl. Womack et al. 1992: 10 ff. 8 Vgl. Womack/Jones 2004: 16 3

21 mit immer mehr Verantwortung innerhalb eines Spezialbereichs bei gleichzeitig steigender Anzahl an Untergebenen steht dabei nicht im Mittelpunkt. Damit sich MitarbeiterInnen in der schlanken Produktion weiterentwickeln, werden diese kontinuierlich mit hohen Aufgaben und Herausforderungen konfrontiert, damit sie das Gefühl bekommen, ihre Fähigkeiten zu verbessern und für die Breite ihres Wissens geschätzt zu werden. 9 Eine weitere Definition von Lean Production findet man im Gabler Wirtschaftslexikon: Unter Lean Production versteht man den sowohl sparsamen als auch zeiteffizienten Einsatz der Produktionsfaktoren Betriebsmittel, Personal, Werkstoffe, Planung und Organisation im Rahmen aller Unternehmensaktivitäten. 10 Aus dieser Definition und den von Womack/Jones/Roos beschriebenen Auswirkungen auf die Arbeitsweisen innerhalb der schlanken Produktion lässt sich ableiten, dass es Human Resources über den Produktionsfaktor Personal möglich ist, Beiträge zur Steigerung der Effektivität und Effizienz im Kontext von Lean- Aktivitäten in einem Unternehmen zu liefern. Diese Master Thesis behandelt durch theoretische Ausarbeitung und empirische Befragungen, welche Zugänge es zu diesem Thema gibt und was unter Lean Human Resources verstanden wird. 1.2 Problemstellung und Relevanz des Themas In den 1980er und 1990er Jahren wurde Lean in der westlichen Automobilindustrie fast ausschließlich als Instrument zur Kostenreduktion angewendet, was gleichbedeutend mit Personalabbau gesehen wurde. Ein gesamtunternehmerischer Managementansatz, der auch die Bedeutung der MitarbeiterInnen und ihrer Fähigkeiten berücksichtigt, blieb aus. Viele Lean-Initiativen scheiterten auch frühzeitig, da diese als isolierte Projekte irgendwo innerhalb eines Unternehmens bei gleichzeitig fehlender Top-Management Unterstützung durchgeführt wurden Vgl. Womack et al.: f. 10 Vgl. [Internet]: <http://wirtschaftslexikon.gabler.de/archiv/72970/lean-production-v6.html> 3. Oktober Vgl. Dahm/Haindl 2011: 60 ff. 4

22 Die Jahrtausendwende markierte den Eintritt in die Wissensgesellschaft, in der die MitarbeiterInnen als wichtige Faktoren gesehen werden. Durch veränderte wirtschaftliche Rahmenbedingungen (z.b. Stichwort Platzen der New Economy- Blase ) und daraus resultierende negative konjunkturelle Aussichten - verbunden mit einer neuen Sichtweise auf die handelnden Personen - kam es zu einer Art Lean- Renaissance. 12 Innerhalb von Lean gerieten die Mitverantwortung der MitarbeiterInnen sowie die Personalentwicklung wieder stärker in den Fokus. Für den Erfolg einer Lean- Einführung stand auch nicht mehr der Einsatz bestimmter Management-Tools, sondern die Einführung eines umfassenden Lean-Management-Systems im Mittelpunkt, welches auf die jeweilige Unternehmensphilosophie und Unternehmenskultur ausgerichtet wird. 13 Womack/Jones nennen in diesem Zusammenhang ein Zeitminimum von rund 3 Jahren, um die Anfänge eines Lean organisierten Systems zu realisieren. Sie rechnen in Folge mit 2 weiteren Jahren, um die MitarbeiterInnen zu schulen, damit sich das Lean-System von selbst trägt. 14 Darüber hinaus wird Lean mittlerweile in verschiedenen Wirtschaftszweigen eingesetzt, wie in nachfolgender Grafik von Dahm/Haindl dargestellt wird: Abbildung 1: Lean Management wird in verschiedenen Wirtschaftszweigen eingesetzt Vgl. Dahm/Haindl 2011: 64f. 13 Vgl. Dahm/Haindl 2011: 65 ff. 14 Vgl. Womack/Jones 2004: Dahm/Haindl 2011: 65 5

23 Lean und Lean Production sind auch rund 22 Jahre nach dem Erscheinen des Buches von Womack, Jones und Roos wichtige Begriff in der Unternehmenswelt, wie die beiden nachfolgenden Bespiele zeigen: ŠKODA AUTO eröffnete am 24. Juli 2012 in Mladá Boleslav, Tschechien, ein Lean Center, welches als Trainingszentrum für Lean Production und Lean Management dient. In diesem vierstöckigen Trainingskomplex liegt der Focus auf die kontinuierliche Qualifikation der Beschäftigten zur Optimierung von Fertigungsund Verwaltungsprozessen. 16 Die Financial Times berichtete am 2. April 2012, dass es General Electric in seiner Haushaltsgeräte-Sparte am Produktionsstandort in Louisville, Kentucky, USA durch Anwendung von Lean Manufacturing gelungen ist, Arbeitsplätze aus bisherigen Produktionsstandorten in China und Mexico in die USA zurückzuholen. 17 Jeffrey R. Immelt, CEO von General Electric, schreibt dazu im März 2012 in einem Artikel in der Harvard Business Review, dass Lean Manufacturing ein Element der Human Innovation Strategie ist, die am Produktionsstandort in Louisville zur Steigerung der Produktivität und Effizienz angewendet wird. Dadurch ist es General Electric auch gelungen, den Produktionsstandort USA durch Schaffung neuer Arbeitsplätze zu stärken. Die 2009 begonnen Lean-Initiativen beziffert Immelt am Beispiel der Produktionslinien für Geschirrspülmaschinen: 30% Steigerung der Arbeitseffizienz, mehr als 60% Senkung der Lagerbestände, Senkung der Produktionszeit um 68% sowie Reduktion der Produktionsflächen um 80%. 18 In einer Presseaussendung 19 vom 6. August 2012 berichtet General Electric (GE) ausführlich über die Implementierung von Lean Manufacturing Prinzipien in den Produktionslinien für Geschirrspülmaschinen. Eine neue Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und eine gemeinschaftlich agierende Arbeitsumgebung stellten die 16 Vgl. [Internet]: <http://www.skoda-auto.de/index.php?mitteilung=1256&e= > 3. Oktober Vgl. [Internet]: <http://www.ft.com/intl/cms/s/0/25ee1d1a e1-8fad feab49a.html#axzz2408ovgX8> 3. Oktober 2012 (siehe auch Scan des FT-Internetartikel im Anhang A) übersetzt durch den Autor 18 Vgl. Immelt 2012: übersetzt durch den Autor 19 Vgl. [Internet]: < Exemplify-Changing-Culture-and-Strategy-3aea.aspx> 3. Oktober 2012 übersetzt durch den Autor 6

24 Grundlagen dar. In der Presseaussendung wird betont, dass Lean Manufacturing jeden Aspekt der Prozesse verbessert hat. Lean wird zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit eingesetzt, in dem Effizienz und Produktivität verbessert und die Qualität gesteigert werden. Das Gesamtinvestitionsvolumen von General Electric wird bis 2014 am Standort Louisville rund $ 800 Millionen betragen. Auch in der Finanzdienstleistungsindustrie hat Lean Einzug gehalten. In einem Interview mit Dr. Herbert Stepic, CEO der Raiffeisen Bank International AG in der Zeitschrift FORMAT vom 27. Dezember 2010 berichtet dieser über einen in Gang gesetzten Prozess der Verschlankung ( Lean Process ) mit dem Ziel der Reduktion von Kosten. 20 Lean wird ebenso mit der Reduzierung von Komplexitäten sowie Corporate Social Responsibility (CSR) in Verbindung gebracht, wie in 2 Schumpeter -Kolumnen in der Zeitschrift The Economist nachzulesen ist. In der Economist-Ausgabe 21 (Schumpeter-Kolumne Simplify and repeat ) vom 28. April 2012 wird auf das Buch Repeatability der Autoren Chris Zook und James Allen (Consultants bei Bain & Company) Bezug genommen. Zook und Allen plädieren für eine Simplifizierung von Geschäftsmodellen nach dem Motto vereinfachen und wiederholen. Einen der Aspekte zur Anwendung des Repeatability-Models sehen die beiden Autoren in der Anwendung eines einzigen Managementmodells auf verschiedene Geschäftszweige eines Unternehmens. Als Beispiel nennen sie die amerikanische Holding-Firma Danaher (Spezialist im Produktionsbereich), welche ihr Lean Management System, das Danaher Business System, innerhalb der letzten 10 Jahre auf alle ihre 85 Geschäftszweige angewendet hat. In der Schumpeter-Kolumne Good business; nice beaches des Economist 22 vom 19. Mai 2012 wird die aktuelle Bedeutung von Nachhaltigkeit im Rahmen von CSR thematisiert. Bezuggenommen wird auf einen Bericht der MIT Sloan Management 20 Vgl. [Internet]: < 3. Oktober Vgl. [Internet]: <http://www.economist.com/node/ > 3. Oktober 2012 übersetzt durch den Autor 22 Vgl. [Internet]: <http://www.economist.com/node/ > 3. Oktober 2012 übersetzt durch den Autor 7

25 Review in Zusammenarbeit mit der Boston Consulting Group. Darin wird die gegenwärtige Bedeutung von Nachhaltigkeit auf 2 Gründe zurückgeführt. Einer dieser Gründe ist die Tatsache, dass ManagerInnen sich zunehmend bewusst sind, aus begrenzten Ressourcen den größtmöglichen Output generieren zu müssen. Lean Production und eine straffe Beschaffungskette passen daher sehr gut zu diesem Grund. Unilever hat dabei Lean aus der Fabrik in den Haushalt übertragen. Unilever produziert Waschmittel, die weniger Wasser beim Waschen der Wäsche verbrauchen. Sucht man in der Literatur konkret nach der Bezeichnung Lean Human Resources, so finden sich explizit nur sehr wenige Quellen, welche diesen Begriff näher charakterisieren bzw. thematisieren. Der Begriff Lean Human Resources findet sich z.b. in einem englischsprachigen Buch mit dem Titel Lean Human Resources Redesigning HR Processes for a Culture of Continuous Improvement 23, in welchem sich die Autorin Cheryl M. Jekiel u.a. mit nachfolgenden Themenblöcken beschäftigt: 24 Verschwendung durch Nichterkennen der Fähigkeiten und Talente der MitarbeiterInnen Einbeziehung von Human Resources als Business PartnerIn Bereitstellung besserer Services für das Unternehmen durch Verbesserung der HR-Prozesse Möglichkeiten seitens Human Resources, Arbeitskulturen zu beeinflussen und zu verändern Redesign der Rollen der MitarbeiterInnen, um bessere Resultate zu erzielen Strategien zur Angleichung von Human Resources Prozessen an eine nach Lean ausgerichtete Unternehmensstrategie 23 Vgl. Jekiel 2011: v ff. übersetzt durch den Autor 24 Vgl. Jekiel 2011: v ff. zusammengefasst und übersetzt durch den Autor 8

26 Einen weiteren Zugang findet man unter dem Titel HR Lean Management Outsourcing als strategische Option für das HR Shared Service Center? 25, publiziert im Dezember 2010 von Kienbaum Management Consultants, Berlin aus der Serie Kienbaum Diskussionsbeiträge zum Personalmanagement. Darin beschäftigen sich die Autoren mit dem Thema der Auslagerung von Personalprozessen am Beispiel von Kooperationen mit externen Dienstleistungsunternehmen und internen Service Centern. Aus den vorangegangenen Absätzen ergibt sich auch zwangsläufig die Fragestellung nach der Rolle von Human Resources in einem Unternehmen, die Art der organisatorischen Einbettung in die Aufbauorganisation, sowie die konkrete Organisation von HR selbst in Bezug zu Lean-Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens. 1.3 Ziel dieser Master Thesis und Forschungsfrage Da der Lean-Begriff sich über die vielen Jahre seit seinem erstmaligen Erscheinen sukzessive weiterentwickelt hat, dazu Unterschiede in der Definition bzw. dem Verständnis von Lean bestehen, sowie Unterschiede in Bezug zu Unternehmenskulturen, Ländern sowie weiteren Merkmalen existieren und ebenso die Aufgaben und das Rollenbild von Human Resources einem ständigen Wandel unterliegen, werden in dieser Arbeit die verschiedenen Ausprägungen von Lean Human Resources in Theorie und Praxis herausgearbeitet. Die Ausführungen in Kapitel 1.2 lassen ebenso den Schluss zu, dass einerseits Lean, im Speziellen aber Lean Human Resources auch oftmals nicht explizit in diesen Begrifflichkeiten auftreten, sondern als Prinzipien und Attribute beschrieben werden, die auf Lean oder Lean Human Resources hinweisen. Ziel dieser Master Thesis ist, über eine Literaturanalyse ein theoretisches Bild bzw. eine theoretische Annäherung zu Lean Human Resources gemäß der formulierten Forschungsfrage zu erarbeiten und mittels der Empirie der in Unternehmen praktisch zur Anwendung gelangenden Herangehensweise gegenüberzustellen. Ein 25 Vgl. Bruhn/Hölzle 2010: 1 ff. 9

27 besonderes Augenmerk wird auf das Herausarbeiten von Lean bzw. Lean Human Resources Attributen im Kontext der Forschungsfrage gelegt, um herauszufinden, in welchen Formen und Ausprägungen Lean Human Resources auftreten kann, selbst wenn dieser Begriff nicht ausdrücklich verwendet bzw. angewendet wird. Um in der Forschungsfrage einen Bezug zur betrieblichen Praxis herstellen und eine entsprechende inhaltliche Einschränkung bei der Formulierung vornehmen zu können, wurden 3 Top-Prioritäten aus dem Executive Summary der Studie HR- Benchmark 2011 ausgewählt, die Human Resources in den untersuchten österreichischen Unternehmen innerhalb der Studie beschäftigen: 26 Die strategische Einbindung von HR (Human Resources) in die Gestaltung des Gesamtunternehmens ist auf der Prioritätenliste für PersonalistInnen weiterhin ganz oben. In dieser neuen Rolle kann HR die Unternehmensplanung mitgestalten, aber nun auch wesentlich besser verstehen. Die Ausrichtung der HR-Leistungen an umzusetzenden Geschäftsaktivitäten wird erst möglich, wenn die Stoßrichtungen bekannt sind. Die Führungskräfteentwicklung und die Organisationsentwicklung sind wie schon die Jahre zuvor jene HR-Themen, die von PersonalistInnen als höchste Priorität eingestuft werden. Die Arbeit an den HR-Prozessen steht ganz weit oben auf der Agenda von Österreichs PersonalistInnen. Viele HR-LeiterInnen arbeiten bereits aktiv am Management ihrer Prozesse, andere überlegen aktuelle diesbezügliche Weiterentwicklungen. Die Bereitstellung stabiler und effizienter HR-Prozesse, die aufeinander abgestimmt und im Idealfall IT-gestützt sind, wird zur unverzichtbaren Basis jeder Personalabteilung. In Anlehnung an diese 3 Prioritäten wurde nachfolgende Forschungsfrage formuliert. Zentrale Forschungsfrage: Was verstehen Unternehmen mit Hauptsitz oder Standort in Österreich unter Lean Human Resources und welche Auswirkungen hat konkret die Einführung von Lean auf die Position sowie das Rollenbild der Organisationseinheit Human Resources sowie im Besonderen auf die Personalentwicklungsmaßnahmen Aus- und Weiterbildung sowie Karrieremanagement? 26 Schmidt et al. 2011: 4 f. 10

28 Die Operationalisierung der zentralen Forschungsfrage führt zu den folgenden Subfragen, welche gleichzeitig die Basis für die offenen Fragen im Leitfaden- Interview (siehe Anhang B) bilden: Was verstehen Unternehmen mit Hauptsitz oder Standort in Österreich unter Lean? Was verstehen Unternehmen mit Hauptsitz oder Standort in Österreich unter Lean Human Resources? Welche Auswirkungen hat die Einführung von Lean auf die Position der Organisationseinheit Human Resources innerhalb der Organisationsstruktur eines Unternehmens? Welche Auswirkungen hat die Einführung von Lean auf das Rollenbild der Organisationseinheit Human Resources innerhalb der Organisationsstruktur eines Unternehmens? Welche Auswirkungen hat die Einführung von Lean auf die Personalentwicklungsmaßnahmen Aus- und Weiterbildung sowie Karrieremanagement? Die Ergebnisse dieser Master Thesis sollen Einblick in das gegenwärtige Verständnis von Lean Human Resources in der Theorie und in der betrieblichen Praxis gewähren, die verschiedene Zugänge zu dieser Thematik beschreiben und einige Handlungsempfehlungen für Unternehmen, welche im Kontext der Forschungsfrage Aktivitäten setzen sind, aufzeigen. 1.4 Aufbau der Arbeit und Forschungsablauf Der Aufbau dieser empirischen Arbeit erfolgt in Anlehnung an das Modell zum Ablaufplan einer empirischen Arbeit nach Spindler, Steger. 27 Im 1. Kapitel Einleitung erfolgt eine Hinführung zum Thema, die Ausführung der Problemstellung und Relevanz des Themas sowie das Ziel dieser Master Thesis und die Angabe der Forschungsfrage und der operationalisierten Sub-Fragen. In weiterer Folge werden der Aufbau dieser Arbeit und der Forschungsablauf beschrieben. 27 Spindler/Steger 2010: 44 11

29 Das 2. Kapitel Theoretischer Teil beschäftigt sich mit der theoretischen Fundierung der Forschungsfrage und Sub-Fragen. Durch die Gewinnung von Textmaterial hauptsächlich aus der Lean- und Human Resources-Literatur erfolgt eine theoretische Positionierung bzw. Annäherung an die Forschungsfrage. Zu Beginn des Kapitels erfolgt die Erklärung der Begriffe Human Resources und Lean im Kontext dieser Arbeit. Danach folgen grundsätzliche Überlegungen zur Wettbewerbsfähigkeit durch Steigerung von Effizienz und Effektivität. Im Kapitel 2.5 erfolgt eine theoretische Annäherung zu Lean Human Resources durch eine Literaturanalyse von relevanten Werken in Bezug zu Lean sowie eine Analyse von HR-Literatur, um Bezüge sowie Hinweise zu Lean sowie Lean Human Resources zu identifizieren. Zum Abschluss von Kapitel 2 erfolgen eine Zusammenfassung der Theorie, die Teilbeantwortung der Forschungsfrage aus theoretischer Sicht sowie eine Überleitung zum empirischen Teil. Kapitel 3 Empirischer Teil beschreibt zuerst die Vorgehensweise bei der Methodenauswahl für die empirische Untersuchung. Für die empirische Untersuchung wurde die qualitative Methode des teilstrukturierten, nicht standardisierten Leitfadeninterviews mit offenen Fragen gewählt. Nach der Auswertung und Darstellung der Ergebnisse erfolgt eine empirisch-analytische Zusammenfassung und Teilbeantwortung der Forschungsfrage aus empirischer Sicht. Im Kapitel 4 Zusammenfassung der Ergebnisse aus Theorie und Empirie erfolgt zuerst die Zusammenführung von Theorie und Empirie und in weiterer Folge die Beantwortung der Forschungsfrage. Abschließende Schlussfolgerungen leiten zu den Auswirkungen auf die betriebliche Praxis über. 2 Theoretischer Teil 2.1 Die englischen Begriffe Lean und Human Resources im deutschsprachigen Kontext dieser Master Thesis Da diese Master Thesis einen englischsprachigen Titel trägt, soll zu Beginn dessen englischsprachliche Herkunft in der deutschsprachigen Übersetzung dargelegt und die konkrete Bedeutung in Bezug auf diese Arbeit hergestellt werden, bevor ab 12

30 Kapitel 2.2 die inhaltliche Definition von Lean und Human Resources im Kontext dieser Arbeit eingehender erfolgt. Schlägt man im Langenscheidt Studienwörterbuch Englisch unter Lean nach, finden sich mehrere Gruppen von Einträgen zur entsprechenden deutschsprachigen Übersetzung. Die erste angegebene Übersetzung für das Adjektiv lean lautet: mager, schmal, hager sowie schlank. In Kombination mit einem Subjekt findet sich dort u.a. die Bezeichnung Lean Production, welche mit schlanker Produktion übersetzt wird. 28 Im Kontext dieser Master Thesis steht die englische Bezeichnung Lean sowohl in seiner Verwendung als Adjektiv, als auch als Kombination mit einem Subjekt für den Begriff schlank. Unter dem Eintrag Human Resources findet sich die deutschsprachige Übersetzung Arbeitskräftepotenzial. 29 Der Begriff Human Resources steht im Kontext dieser Master Thesis für die Organisationseinheit Personalwesen, also die Personalabteilung selbst, sowie ihrer Rolle, Aktivitäten und Aufgaben. Die englischsprachige Bezeichnung Human Resources kommt in dieser begrifflichen Bedeutung in der betrieblichen Praxis immer häufiger zur Anwendung. Dies ist möglicherweise auf die zunehmende Internationalisierung von Unternehmen und den in diesem Zusammenhang stärker werdenden Gebrauch von angloamerikanisch geprägten Bezeichnungen in der globalisierten Wirtschaft zurückzuführen (siehe zum Vergleich auch Kapitel 2.2.4, wo der typische Weg von aus den USA kommenden HRM-Trends bzw. HRM- Innovationen und deren weltweiter Verbreitung beschrieben wird). Die Wortkombination Lean Human Resources, welche den Titel dieser Arbeit darstellt, ist Forschungsgegenstand dieser Master Thesis und wird theoretisch und empirisch im Kontext der Forschungsfrage erarbeitet. 28 Vgl. Langenscheidt Redaktion 2005: Vgl. Langenscheidt Redaktion 2005:

31 2.2 Grundlagen: Human Resources im Kontext der Forschungsfrage Nach Wunderer/Dick 30 kann die Rolle von PersonalmanagerInnen in 2 Dimensionen dargestellt werden: Hierarchische Dimension Funktionale Dimension (Beitrag zur Zielerreichung oder Aufgabenerfüllung) Positionierung der Organisationseinheit Human Resources innerhalb der Organisationsstruktur eines Unternehmens Holtbrügge beschreibt nachfolgende Möglichkeiten der hierarchischen Positionierung der Personalabteilung in einem Unternehmen: 31 Der Leiter der Personalabteilung ist Mitglied der Unternehmensleitung (Personalvorstand). Die Personalleitung untersteht dem Vorsitzenden der Unternehmungsleitung. Die Personalleitung untersteht einem Mitglied der Unternehmungsleitung. Die Personalleitung untersteht der Unternehmungsleitung als Ganzes. Die Personalleitung untersteht einer Instanz unterhalb der Unternehmungsleitung. Als einen von mehreren Einflussfaktoren hinsichtlich der Positionierung nennt Holtbrügge die Einstellung des Top-Managements zum Stellenwert der Humanressourcen und betont gleichzeitig, dass sich die zunehmende Bedeutung von Human Resources in einer höheren hierarchischen Einordnung der Personalleitung ausdrückt. 32 Jung 33 weist in ähnlicher Form darauf hin, dass die organisatorische Einbettung sowie die Stellung von Human Resources innerhalb eines Unternehmens davon abhängig ist, welche Bedeutung dem Personalmanagement beigemessen wird. Auch die Sichtweise, dass Personal (die MitarbeiterInnen) ein Erfolgsfaktor für das Unternehmen darstellt, hat zu einer Veränderung der Aufgaben von rein administrativen hin zu gestaltenden Funktionen für die Personalabteilung geführt mit der Folge einer entsprechenden hierarchischen Positionierung. 30 Vgl. Wunderer/Dick 2006: 226 f. 31 Holtbrügge 2010: Vgl. Holtbrügge 2010: Vgl. Jung 2006: 29 14

32 Jung führt in weiterer Folge aus, dass die organisatorische Einordnung innerhalb der Aufbauorganisation u.a. von der Größe und Struktur des Unternehmens abhängig ist. Er betont, dass Human Resources aber in jedem Fall als zentralisierte Funktionseinheit einen hierarchisch hohen Rang einnehmen sollte. Entsprechend der jeweiligen Struktur kann Human Resources innerhalb einer Linien-, Sparten-, oder Matrixorganisation eingebettet sein. 34 Der von Kienbaum Consultants International publizierte HR-Klima Index 2012, für den 418 Personalverantwortliche in Deutschland, Schweiz und Österreich (88 Personalverantwortliche) befragt wurden, zeigt, dass in Österreich die Personalleitung bei 26% der österreichischen Unternehmen auf Ebene Vorstand/Geschäftsführung, bei 68% auf der 1. Ebene darunter und bei 6% auf der 2. Ebene darunter angesiedelt ist Rollenbilder der Organisationseinheit Human Resources innerhalb der Organisationsstruktur eines Unternehmens Die funktionale Dimension kann z.b. hinsichtlich des Rollenmodells nach Dave Ulrich dargestellt werden. Irion/Schmidt-Schröder 36 beschreiben die mit einer HR-Strategie verbundenen Rollenbilder des Personalmanagements als Ausgangspunkt für Performance- Messung anhand der von Dave Ulrich entwickelten Rollen. Sie erläutern weiter, dass Dave Ulrich Mitte der 90er Jahre die Rolle des Personalmanagements umschrieb, indem er zwischen strategischem und operativem Fokus einerseits und System- und Personenorientierung anderseits unterschied (siehe Abbildung 2). Daraus leitete er allgemeine Rollen des Personalmanagements ab (siehe Spalte Metaphor in Abbildung 3): Strategic Partner / Change Agent / Administrative Expert / Employee Champion 34 Vgl. Jung 2006: 30 ff. 35 Vgl. Kirch/Prinz 2012: 4 36 Vgl. Irion/Schmidt-Schröder 2006: 31 15

33 Die Nummerierung in Abbildung 2 stellt einen Bezug zu der Nummerierung in Abbildung 3 her und wurde vom Autor ergänzt Abbildung 2: HR Roles in Building a Competitive Organization Abbildung 3: Definition of HR Roles 38 In einer deutschsprachigen Übersetzung der 4 Rollen werden diese von Wunderer/Dick wie folgt wiedergegeben: 39 Strategischer Partner der Geschäftsleitung Administrativer Experte Mitarbeiter-Helfer Change Agent 37 Ulrich 1997: Ulrich 1997: Wunderer/Dick 2006:

34 Wunderer/Dick charakterisieren auf Basis dieses Modells die 4 Rollen in nachfolgender Abbildung: 40 Abbildung 4: Die Rollen von PersonalmanagerInnen 41 Ulrich weist in seinem Buch 1997 darauf hin, dass HR ProfessionistInnen oftmals in der Rolle Business Partner beschrieben werden, diese Bezeichnung aber nicht umfassend, sondern nur sehr eng mit der Charakterisierung als Strategic Partner assoziiert wird. Ulrich schlägt daher ein dynamischeres und umfassenderes Konzept zur Beschreibung des Business Partners vor, welche sich durch die gleichzeitige Ausübung aller 4 Rollen seines Modells kennzeichnet (siehe Abbildung 5). Abbildung 5: HR Business PartnerIn Modell nach Dave Ulrich 42 eigene Darstellung 40 Wunderer/Dick 2006: Wunderer/Dick 2006: Vgl. Ulrich 1997: 37 17

35 Ulrich betont, dass jede einzelne der 4 Rollen wichtiger Bestandteil des umfassenden Business PartnerIn Rollenbildes ist. Die Rollen sollen auch gleichberechtigt betrachtet werden. Der/die HR Business PartnerIn leistet einen wichtigen Unternehmensbeitrag durch die Strategieumsetzung, administrative Effizienz, einer Verpflichtung gegenüber den MitarbeiterInnen sowie durch Wandel der Unternehmenskultur. 43 Ulrich/Brockbank 44 entwickelten 2005 den Ansatz auf 5 generelle Rollen weiter: Employee Advocate / Functional Expert / Human Capital Developer / Strategic Leader / HR Leader Diese 5 Rollenbilder fokussieren auf den Wertschöpfungsbeitrag von HR. Sie lassen sich auf die Rollen von 1997 zurückführen (siehe Abbildung 6). 45 Abbildung 6: Comparison of HR Roles in the Ulrich and Brockbank (2005b) model and the Ulrich (1997) model Vgl. Ulrich 1997: 38 teilweise übersetzt durch den Autor 44 Vgl. Irion/Schmidt-Schröder 2006: Vgl. Torrington/Hall/Taylor 2008: 784 übersetzt durch den Autor 46 Torrington/Hall/Taylor 2008:

36 Irion/Schmidt-Schröder 47 weisen darauf hin, dass beide Modelle (aus 1997 und 2005) die Rolle des Personalmanagements sowohl hinsichtlich ihrer Steuerungs- als auch Supportfunktion hervorheben (= strategische vs. operative Ausrichtung). Das in der Vergangenheit häufig negativ betrachtete Personalmanagement resultierte in einer zu starken Systemorientierung mit operativem Fokus. Das moderne Bild des Personalmanagements geht mittlerweile über die Personaladministration hinaus. Die Gestaltung der Unternehmenskultur und die Personalentwicklung verbunden mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens sind neue Themen, welche durch das Personalmanagement u.a. durch Coaching- und Change-Management-Maßnahmen begleitet werden. Das Business PartnerIn-Modell wird auch in Umfragen eingebaut. Der von Kienbaum Consultants International publizierte HR-Klima Index 2012, für den 418 Personalverantwortliche in Deutschland, Schweiz und Österreich (88 Personalverantwortliche) befragt wurden, zeigt, dass in Österreich Human Resources von 51% der befragten Personen als Business PartnerIn gesehen (stark bis sehr stark) wird. 46% sehen diese Rolle als wenig bis weniger stark. Hinsichtlich der Präsenz von Human Resources in strategischen Projekten bzw. Initiativen weisen die österreichischen HR-Abteilungen einen etwas geringeren Mitwirkungsgrad auf (so sind zum Vergleich die Schweizer Personalbereiche zu über einem Drittel stark eingebunden) Modelle zur Umsetzung der HR-Arbeit Ausgehend von den Arbeiten von Dave Ulrich hat sich ein 3-Säulen-Modell der HR- Funktion für die Umsetzung von HR-Arbeit herausgebildet. Dabei ist zu berücksichtigen, dass vor allem in größeren Unternehmen dieses 3-Säulen-Modell (siehe Abbildung 7) das integrierte HR-Modell abgelöst hat, wonach bisher alle Rollen von HR selbst durchgeführt wurden Vgl. Irion/Schmidt-Schröder 2006: Vgl. Kirch/Prinz 2012: 4 49 Vgl. Torrington/Hall/Taylor 2008: 785 f. übersetzt durch den Autor 19

37 Strategic/ business roles working with senior managers and business leaders on business issues, strategic organisational change and design Shared service centers, outsourcing contractors, and HR intranet support all focusing on administrative and routine issues Centers of HR expertise providing specialist support to the service centres, providing expert advice and being involved in the design of HR policy and activities Abbildung 7: 3-Säulen-Modell/Three-legged HR structure eigene Darstellung 50 Kienbaum Consulting 51 gibt an, dass ihre Studien belegen, dass sich das 3-Säulen- Modell in der Praxis bereits weitgehend durchgesetzt hat. Sie beschreiben die Aufgaben innerhalb der 3 Säulen nachfolgend: HR Business PartnerIn: Beratung und Unterstützung der Führungskräfte Center of Competence/Center of Expertise: Entwicklung und Steuerung moderner Personalprozesse und instrumente Shared Service Centers: Effiziente Abwicklung von HR Basisprozessen (z.b. Abrechnung) und Bearbeitung von Standard-MitarbeiterInnenfragen. Capgemini skizziert dazu ein mögliches HR Service Modell für die Praxis: Abbildung 8: HR Service Delivery-Modell Trias plus Technologie Torrington/Hall/Taylor 2008: Vgl. [Internet]: <http://www.kienbaum.de/desktopdefault.aspx/tabid-409/550_read-1185/> 3. Oktober Kern/Köbele 2011: 14 20

38 Capgemini beschreibt in ihrer Studie HR Business Partner die Rollen ihres Modells wie folgt: 53 Zu Abbildung 8/Nr.1: Kostenoptimierte und qualitätsgesicherte Bereitstellung von transaktionsorientierten HR-Dienstleistungen, am besten durch standardisierte, automatisierte und zentralisierte Shared Service Center (SSC). Diese Dimension stellt derzeit eine gewaltige Gestaltungsaufgabe für viele Unternehmen dar. Sie wird aber in dieser Analyse nicht weiter vertieft, obwohl hier die Technologisierung von HR übrigens oft einen richtigen Quantensprung bedeutet. Zu Abbildung 8/Nr. 2: Übersetzung von Business-Problemen in HR-Lösungen bzw. von HR- Herausforderungen in Business-Ergebnisse durch Kundenbetreuer oder wie inzwischen weithin geläufig (Human Resources) Business Partner. Diese Dimension steht im Zentrum dieser Studie und der folgenden Darstellungen. Dabei geht das Konzept des Business Partner weit über das traditionelle des Personalreferenten hinaus. Zu Abbildung 8/Nr. 3: Effiziente und kompetente Beantwortung von Spezialfragen und Lösung von kaum skalierbaren Problemstellungen aus dem breiten Set von HR Expertenthemen, oft mit Richtliniencharakter wie etwa Arbeitsrecht, Compensation & Benefits oder Gesundheitsmanagement durch kleinformatige Centers of Expertise (CoE) bzw. Centers of Competence (CoC). Hier werden Strategies entwickelt, Policies gestaltet und die Grenzziehung zu Operations und Politics in der tagtäglichen Mikropolitik des Unternehmens getestet. Dieses spannende Themenfeld bleibt in dieser Studie ebenfalls außen vor. Zu Abbildung 8/Nr. 4: Zudem werden dem Mitarbeiter bzw. der Führungskraft gewissermaßen als Vorfilter für einfache Fragestellungen und vermeintliche Serviceangebote Employee Self Service (ESS), Managers Self Service (MSS) mit Intranet- und Internet-Anwendungen sowie Kiosk-Lösungen bei fehlender flächendeckender IT- Vernetzung angeboten Komparatives HRM und die HRM Organisation Brewster/Mayrhofer weisen darauf hin, das Human Resource Management (als Studienobjekt in den USA Ende der 1970er, Anfang der 1980er Jahre entdeckt mit der Betonung einer HR-Rolle, die über Personaladministration hinausgeht), wie es in 53 Claßen/Kern 2006: 9 21

39 der Praxis umgesetzt wird, von Kontext zu Kontext variiert. Kontexte sind z.b. das jeweilige Land, in dem HRM durchgeführt wird und die Art und Weise, wie HRM in seiner jeweiligen Bedeutung und seinem Zweck umgesetzt wird. HRM-Trends und Innovationen haben meist folgende Weg: Von den USA ausgehend, über Großbritannien, über die BENELUX-Länder nach Deutschland, Frankreich und danach weiter nach Südeuropa; und danach zum Rest der Welt. Dabei wird aber nicht berücksichtigt, dass HRM mit amerikanischer Prägung letztlich in jedem Land unterschiedlich zur Anwendung gelangt. Komparatives HRM als Forschungsfeld beschäftigt sich damit, die Unterschiede in den Kontexten in den verschiedenen Ländern (inklusive dem Grad der Veränderung über die Zeit) zu verstehen und zu erklären. Ein besonderer Fokus in der Forschung liegt vor dem Hintergrund der Globalisierung auf der sich abzeichnenden weltweiten Harmonisierung von HRM und in wie weit dabei die Länder ihre jeweilige unverwechselbare, nationale HRM- Prägung beibehalten. 54 Komparatives HRM beschäftigt sich mit HRM-Forschung vor dem Hintergrund nationaler, kultureller und regionaler Unterschiede. 55 Brewster/Mayrhofer betonen, dass es nur eine geringe Übereinstimmung hinsichtlich der Wortbedeutung HRM gibt, sich aber 2 Kategorien unterscheiden lassen: 56 HRM als Objekt: Diese Definition umfasst alle Prozesse einer Organisation zur Sicherstellung des Einsatzes von Arbeitskräften für den Geschäftsablauf. Dazu gehören die traditionellen Themen des Personalmanagements wie z.b. Personalplanung, -training, -entwicklung, etc. sowie Untervergabe von Arbeitsleistungen an Externe, weiters Outsourcing und alle Formen von HR- Arrangements, wenn MitarbeiterInnen nicht fix angestellt sind. HRM als Beitrag zur Organisations-(Geschäfts-)Effizienz. Diese Definition wird auch als strategisches HRM bezeichnet und beschäftigt sich hauptsächlich mit den Aktivitäten des Managements und jenen Praktiken, die das Management übernehmen kann, um Effektivität und Effizienz zu steigern. 54 Vgl. Brewster/Mayrhofer 2012: 1 f. übersetzt durch den Autor 55 Vgl. Brewster/Mayrhofer 2012: 5 übersetzt durch den Autor 56 Vgl. Brewster/Mayrhofer 2012: 3 f. übersetzt durch den Autor 22

40 Die Autoren betonen, dass auch diese Definitionen von Forschern unterschiedlich betrachtet werden können. Die Gründe dafür sind: Unterschiede in ihrem institutionellen und kulturellen Kontext, unterschiedliche historische Vorgeschichten in Bezug auf die Forschungsziele, unterschiedlicher Erklärungsbedarf hinsichtlich praktischer Probleme. Brandl et al. weisen darauf hin, dass HRM nicht eindeutig einer speziellen Person oder Einheit innerhalb einer Organisation zugeordnet werden kann. Stattdessen umfasst die HRM-Arbeit HRM-SpezialistInnen, Linienverantwortliche und das Top Management. 57 Brandl et al. differenzieren zwischen 3 Formen, wie HRM organisiert werden kann: Klassische HRM Organisation Neo- Klassische HRM Organisation Formen von HRM Moderne HRM Organisation Abbildung 9: Optionen für die HRM Organisation nach Brandl et al. eigene Darstellung 58 Brandl et al. charakterisieren diese Formen wie folgt: 59 Klassische HRM Organisation: Hoher Standardisierungsgrad der HRM- Tätigkeiten; Hauptverantwortung ist die Administration der HRM-Prozesse. Die HRM-Aufgaben sind zentralisiert und die Linienverantwortlichen sind UmsetzerInnen der Vorgaben der HRM-Abteilung. Die Linienverantwortlichen benötigen in diesem Modell nur geringe HRM- Fähigkeiten. Der Austausch von HRM-MitarbeiterInnen sowie die Externalisierung von HRM-Tätigkeiten sind sehr einfach. Dies reicht von der Schaffung von Centers of Expertise bis hin zum Outsourcing sämtlicher 57 Vgl. Brandl et al. 2012: 239 übersetzt durch den Autor 58 Vgl. Brandl et al : 240 ff. übersetzt durch den Autor 59 Vgl. Brandl et al. 2012: 240 ff. übersetzt durch den Autor 23

41 HRM-Tätigkeiten. Die Autoren weisen darauf hin, dass empirische Studien belegen, dass dieses Modell das am häufigsten in der Praxis angewendete ist. Neo-Klassische HRM Organisation: Verhaltensorientierter Zugang zur Organisation mit starkem Abhängigkeitsverhältnis zwischen HRM-Abteilung und Linienverantwortlichen. HRM-Abteilung unterstützt Linienverantwortliche bei der Umsetzung der HRM-Aufgaben und gleichzeitig benötigt HRM- Abteilung Feedback seitens des Managements zur Entwicklung umsetzbarer Lösungen. Fähigkeiten der HRM-MitarbeiterInnen werden jenen der Linienverantwortlichen ähnlicher und umgekehrt. HRM-Abteilung entwickelt Business-Kompetenz während gleichzeitig die Linienverantwortlichen HRM- Kompetenzen entwickeln. Durch diesen höheren Fähigkeiten-Level wird es zunehmend schwieriger, HRM-Aufgaben und MitarbeiterInnen auszutauschen. Moderne HRM Organisation: HRM-Arbeit ist eine Aufgabe von allen ManagerInnen und sogar allen Organisations-Mitgliedern, da diese Form von HRM mit hoch komplexen, dynamischen Umwelten mit unkontrollierbaren Entwicklungen gekennzeichnet ist. Die HRM-Strukturen sind dezentral, flexibel, informell, nicht linear und einem Prozess der ständigen Veränderung unterworfen. HRM-Spezialisten und Linienverantwortliche teilen ihre Erfahrungen und haben ähnliche Fähigkeiten und Hintergründe Personalentwicklung allgemein Nach Holtbrügge 60 bilden den Gegenstand der Personalentwicklung alle planmäßigen und zielgerichteten Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung sowie des Karrieremanagements, welche der individuellen beruflichen Entwicklung und Förderung der MitarbeiterInnen dienen und diesen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen und Bedürfnisse die zur Wahrnehmung ihrer gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben notwendige Qualifikation vermitteln. Bei der Anreizwirkung der Personalentwicklung unterscheidt man zwischen der Finalfunktion (= der Aktivierung und Entwicklung latent vorhandener Fähigkeiten) und der Instrumentalfunktion (für eine mögliche Beförderung). 60 Vgl. Holtbrügge 2010:

42 Personalentwicklung verfolgt die folgenden Ziele: 61 Verbesserung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen Anpassung der Qualifikation der MitarbeiterInnen an veränderte Arbeitsanforderungen Erhöhung der Flexibilität der MitarbeiterInnen Steigerung der MitarbeiterInnenzufriedenheit und loyalität Verbesserung des Unternehmensimage Sicherung eines qualifizierten MitarbeiterInnenstammes Befriedigung individueller Bedürfnisse und bildungspolitischer Ansprüche Mayerhofer/Michelitsch-Riedl 62 weisen darauf hin, dass das Verständnis und die gesetzten Aktivitäten, die unter dem Begriff Personalentwicklung verstanden werden, ebenso der Veränderung unterliegen, wie die Rolle von Personalmanagement im Unternehmen insgesamt. Demnach lassen sich nachfolgende Phasen darstellen: 63 Phase 1 Ab ca Phase 2 Ab ca Phase 3 Ab ca Phase 4 Ab ca Phase 5 Ab ca Phase 6 Ab ca Steuerung des Sozialsystems PE als AdministratorIn Instandhaltungs- und Reparaturbetrieb PE als LückenfüllerIn Anerkannte Servicefunktion durch strukturierte Personalentwicklung PE als DienstleisterIn Strategische Personalentwicklung PE als strategische/r MitspielerIn Integrierte PE und UE PE als InitiatorIn für soziale und kulturelle Innovation Diversität in der PE PE als FördererIn von 61 Vgl. Holtbrügge 2010: Vgl. Mayerhofer/Michelitsch-Riedl 2009: Vgl. Mayerhofer/Michelitsch-Riedl 2009: 407 f. De facto keine PE Neue Führungsstilkonzepte Psychologische Eignungstest Entertainment without Development Anpassungsqualifizierung (zukünftiger) Führungskräfte Motivationsprogramme Maßgeschneiderte Serviceangebote für Abteilungen PE-Programme für PotenzialträgerInnen Schwerpunkt Führungskräfteplanung und -auswahl Personalbestandsanalysen und strategische Einbindung Human-Ressourcen als Engpassfaktor Internationalisierung Begleitung von UE-Prozessen Strategie folgt Personal und Personal folgt Strategie Qualifikationsmanagement/Wissenskapital einer Organisation als Erfolgsfaktor Breitbandqualifizierung und Bindung der Stammbelegschaft Individualisierte Karrierestrukturen und - wege Zielgruppenspezifische Förderung Kompetenzmodelle und Kompetenzmanagement 25

43 Phase 7 Ab ca. 2008/2009 Internationalisierung und High Potentials PE in der Krise Krisenbewältigung durch PE? PE als Kostenfaktor und zur Bindung von Talenten Tabelle 1: Phasen der PE 64 Internationalisierung großer Belegschaftsgruppen Berücksichtigung der Diversität des Personals: Alter, Generationenunterschiede, Migration, Work-Life-Balance Reaktion auf globale Finanz- und Wirtschaftskrise: o Einsparungen insbesondere im Weiterbildungsbereich o Intensiver Aufbau von Kompetenzen Identifizierung und Bindung von qualifizierten Fach- und Führungskräften mit Entwicklungspotenzial (Talent Management) Unabhängig von der zeitlichen Abfolge findet sich in der heutigen betrieblichen Praxis die praktische Ausgestaltung von PE in Unternehmen mit Schwerpunktsetzungen von Phase 1 bis Mayerhofer/Michelitsch-Riedl 66 betonen die Bedeutung von qualifiziertem und motiviertem Personal als zentrale unternehmerische Ressource im dynamischen Wettbewerb. Die Personalentwicklung übernimmt in diesem Zusammenhang verschiedene Rollen: planerisch, gestalterisch, informierend, beratend. Becker sieht den Begriff der Personalentwicklung weit gefasst, von der Bildung zur Förderung bis hin zur Organisationentwicklung, wie Abbildung 9 zeigt: Abbildung 10: Inhalte der Personalentwicklung Vgl. Mayerhofer/Michelitsch-Riedl 2009: 407 f. 65 Vgl. Mayerhofer/Michelitsch-Riedl 2009: Vgl. Mayerhofer/Michelitsch-Riedl 2009: Becker 2009: 5 26

44 Becker weist darauf hin, dass aufgrund der Geschwindigkeit, wie sich Unternehmen entwickeln, die Personalentwicklung durch eine entsprechende Dynamik betroffen ist. Durch die Verschiedenartigkeit und Vielfalt der PE-Umwelten muss die Personalentwicklung eine entsprechende Komplexität bewältigen. Diese Faktoren bewirkten, dass neue systematische Förderungsinstrumente (wie z.b. strukturierte MitarbeiterInnen-Gespräche, Nachfolge- und Karriereplanung, etc.) hinzugekommen sind. Diese Ausweitung basiert auf der Tatsache, dass durch Rationalisierungen und Produktinnovationen hoch qualifizierte und motivierte MitarbeiterInnen erforderlich sind, die Schlüsselpositionen einnehmen. Durch Lean getrimmte knappe Personalressourcen wird jeder/jede MitarbeiterIn zum Unikat. Eine entsprechende systematische Förderung sorgt für ein entsprechend zur Verfügung stehendes Humanvermögen Personalentwicklung am Beispiel der Aus- und Weiterbildung Aus- und Weiterbildung ist dann erforderlich, wenn es gilt, Unterschiede zwischen den Arbeitsanforderungen und dem Eignungsprofil der MitarbeiterInnen auszugleichen. Inhaltlich wird dabei zwischen der Vermittlung von Fachwissen (knowledge), Erweiterung von Fähigkeiten (skills) sowie der Bildung neuer Einstellungen (attitudes) unterschieden. Dabei hat die Bildung von neuen Einstellungen den langfristigen Horizont im Auge, da jene tief in der Persönlichkeit der MitarbeiterInnen verankert sind. 69 Für die Vermittlung bzw. Umsetzung entsprechender Maßnahmen stehen dafür nachfolgende Möglichkeiten zur Verfügung: Abbildung 11: Konzepte der Personalentwicklung Vgl. Becker 2009: 14 f. 69 Vgl. Holtbrügge 2010: 126 f. 70 Thom/Zaugg 2007: 14 27

45 Thom/Zaugg 71 sehen die Entwicklung weg von einer ressourcenorientierten hin zu einer kompetenzorientierten Unternehmensführung mit primärer Ausrichtung auf das intellektuelle Kapital. Daraus ergeben sich u.a. folgende Konsequenzen für die Personalentwicklung: Vorgesetzte werden zu Coaches der MitarbeiterInnen Steigende Bedeutung von effektiven Lernformen und on the Job-Maßnahmen Dies geschieht z.b. durch E-Learning, Counselling (Beratung von Vorgesetzten durch MitarbeiterInnen), Coaching, Teamentwicklung, Projektarbeit, Job Rotation, Bildung autonomer Arbeitsgruppen Personalentwicklung am Beispiel Karrieremanagement Nach Holtbrügge befasst sich das Karrieremanagement mit der effizienten Nutzung von Fachwissen, Fähigkeiten und Einstellungen zur Verwirklichung der Unternehmens- und MitarbeiterInnenziele. Dabei kann zwischen individuumsorientiertem und unternehmungsorientiertem Karrieremanagement unterschieden werden. Beim individuumsorientierten Karrieremanagement wird zwischen einer statischen und dynamischen Perspektive unterschieden. Bei der statischen Perspektive stehen die Ermittlung von Anforderungsprofilen einer Position und der Abgleich mit den Eignungsprofilen der MitarbeiterInnen im Vordergrund, welche in regelmäßigen Abständen überprüft werden. In der dynamischen Perspektive steht die Festlegung von Positionsfolgen im Mittelpunkt, welche die MitarbeiterInnen während der Unternehmenszugehörigkeit durchlaufen können. 73 Thom/Zaugg weisen darauf hin, dass durch die verstärkte Globalisierung und den zunehmenden Zeitdruck, vielfach unternehmensinterne Umstrukturierungen durchgeführt werden, welche sich durch einen Abbau von Führungsebenen und einer damit verbundenen Reduktion von Positionen bemerkbar machten. Vor diesem Hintergrund bilden sich (vor allem in Großunternehmen) neue alternative Karrieremodelle heraus: Vgl. Thom/Zaugg 2007: 35 f. 72 Vgl. Thom/Zaugg 2007: Vgl. Holtbrügge 2010: 135 ff. 74 Vgl. Thom/Zaugg 2007: 11 f. 28

46 Abbildung 12: Die alternativen Karrieremodelle Grundlagen: Die Lean-Historie vom Toyota Production System zu Lean Six Sigma Im Kapitel 1.1 wurde bereits die Namensherkunft von Lean bzw. Lean Production beschrieben. Aber wie kam es dazu, dass Toyota die zuvor erwähnte Pionierarbeit in der schlanken Produktion leistete? Die Anfänge des Toyota Production Systems als Basis für Lean Toyota war nach Ende des 2. Weltkrieges im Vergleich zur amerikanischen Konkurrenz ein kleiner Autoproduzent, der aber im großen Stil mit der Produktion von Personenkraftwagen und Lastkraftwagen beginnen wollte. Toyota stand in Japan vor einer Vielzahl von Herausforderungen, darunter vor der Tatsache, dass sich ein Massenproduktionssystem, wie es Ford in den USA betrieb, in Japan nicht umsetzen ließ. Zu klein war der Markt, zu gering die zu produzierenden Stückzahlen bei gleichzeitigem Erfordernis einer Produktvielfalt. Mitglieder der Toyoda-Familie reisten wiederholt in die USA, genauer nach Detroit, um sich dort u.a. die Automobilproduktion bei Ford, welche auf Massenproduktion basierte, genauer anzusehen und zu analysieren. Toyotas damaliger leitender Produktionsingenieur, Taiichi Ohno wusste, dass er im Gegensatz zur Herangehensweise der amerikanischen Automobilproduzenten einen neuen - japanischen Ansatz - entwickeln musste, der die Elemente von handwerklichen Produktionsmethoden und Massenproduktion verband Thom/Zaugg 2007: Vgl. Womack et al. 1992: 53 ff. 29

47 Daraus entstand in den Folgejahren das Toyota Production System, welches den Kern jener Lean Production bildet, die Womack et al. in ihren Studien als Erfolgsmodell identifiziert haben. Die bedeutende Rolle der MitarbeiterInnen, welche diese innerhalb des TPS inne haben, wurzelt aber in einem einschneidenden Ereignis in der Unternehmensgeschichte Toyota s aus den 1940er Jahren, welches richtungsweisend für das Verhältnis zwischen Toyota-ArbeitnehmerInnen und Toyota werden sollte. Toyota befand sich 1940 in einer tiefen Krise, welche durch eine wirtschaftliche Depression in Japan ausgelöst wurde. Toyotas damaliger Präsident, Kiichiro Toyoda schlug als Lösung vor, ein Viertel der Arbeitskräfte zu entlassen. Die durch die amerikanischen Besatzer eingeführten neuen Arbeitsgesetze stärkten aber die Position der Betriebsgewerkschaften. Toyota fand sich plötzlich in einem Arbeiteraufstand wieder, der zur Besetzung der Fabrik führte wurde zwischen der Familie Toyoda und der Gewerkschaft ein Kompromiss ausgearbeitet, der heute noch die Grundlage für das Verhältnis zwischen ArbeitgeberInnen und ArbeitnehmerInnen in der japanischen Automobilindustrie bildet. Es wurde ein Viertel der ArbeitnehmerInnen entlassen, Kiichiro Toyoda nahm dafür die Verantwortung auf sich und trat zurück. Gleichzeitig erhielten die verbliebenen Beschäftigten die Garantie auf lebenslange Beschäftigung sowie abgestufte Entlohnung nach Dauer der Betriebszugehörigkeit, welche über Bonuszahlungen an die Unternehmensgewinne gekoppelt waren. Die Beschäftigten waren somit Mitglieder der Toyota-Gemeinschaft mit vielen Rechten. Im Gegenzug stimmten die MitarbeiterInnen einer flexiblen Arbeitszuordnung zu. Weiters verpflichteten sie sich zu einem aktiven Eintreten für das Unternehmensinteresse durch Einleiten von Verbesserungsmaßnahmen, anstelle von bloßem Reagieren auf Probleme. Ohno erkannte, dass die Arbeitskräfte plötzlich zu einem langfristig bedeutsamen Fixkostenproduktionsfaktor geworden waren, aus denen es galt, das Maximum während ihrer Betriebszugehörigkeit zu Toyota herauszuholen. Es war also sinnvoll, 30

48 die Fähigkeiten der MitarbeiterInnen kontinuierlich zu verbessern sowie ihr Wissen, ihre Erfahrung und ihre Muskelkraft zu nutzen. 77 Die Kenntnis der soeben beschriebenen Ereignisse ist eine wichtige Voraussetzung, um die Ausgangsbasis für das Toyota Production System und dem Lean Management vor allem hinsichtlich seiner Human Resources-Elemente besser zu verstehen. Abbildung 13: Die Definition des Toyota Production Systems Die Ziele des Toyota Production Systems Das Toyota Production System wird heute immer noch als Best Practice zitiert und gilt als Quelle jeglichen Lean Gedankentums. Das Ziel von TPS sind schnelle und schlanke Prozesse. Dabei werden all jene Prozessschritte, die einem Produkt oder 77 Vgl. Womack et al. 1992: 52 ff. 78 Vgl. [Internet]: <http://www.toyotaforklifts.at/sitecollectiondocuments/toyota%20brochures/tps_broschüre.pdf> 3. Oktober 2012: 5 31

49 einer Dienstleistung keinen Wert zufügen, beseitigt, da diese Verschwendung (japanisch: Muda) darstellen. 79 Im Geleitwort zur deutschen Ausgabe des Buches Das Toyota Produktionssystem von Taiichi Ohno, welches 1993 publiziert wurde, findet sich nachfolgende Feststellung von Eberhard C. Stotko: 80 Der Ausdruck lean steht dabei symbolisch für Effizienz der Prozesse, weitgehende Fehlerfreiheit der Produkte und Präzision bei Planung und Synchronisation parallel auszuführender Aufgaben, kurz dafür, die richtigen Dinge von Anfang an richtig zu tun, oder wie die Amerikaner sagen würden: Doing the right things right, first time around. Ohno betont, dass das Ziel von Anfang an Kostensenkung bedeutete, um wirtschaftlich wettbewerbsfähig zu bleiben. 81 Er nennt ausdrücklich, dass man beim TPS im Zusammenhang von Wirtschaftlichkeit Personalabbau und Kostensenkung sieht (Personalreduzierungspolitik als Mittel zur Kostensenkung). 82 Die Schaffung von schlanker Produktion, also der Steigerung der Produktivität, wurde u.a. dadurch erzielt, dass die Maschinen neu angeordnet wurden, damit ein System ein/e MitarbeiterIn, viele Maschinen eingeführt werden konnte. Das Ziel war dabei, dass die MitarbeiterInnen ein breites Spektrum an Fähigkeit entwickeln konnten und somit auch vielfältiger einsetzbar waren. Die MitarbeiterInnen nehmen auch selbst beim Aufbau von Systemen in der Fabrik teil und Ohno verweist in weiterer Folge auf eine gestiegene Arbeitsbefriedigung bei den MitarbeiterInnen. 83 Verbesserungen bei Toyota fanden nach seinen Aussagen immer aus Notwendigkeiten heraus, verbunden mit klaren Zielen, statt. Er sagt, dass die Notwendigkeit die Mutter der Erfindung ist, und dass daraus auch das TPS entstanden ist Vgl. Dahm/Haindl 2011: 7 80 Ohno 1993: Vgl. Ohno 1993: Vgl. Ohno 1993: Vgl. Ohno 1993: Vgl. Ohno 1993: 40 f. 32

50 Ohno sieht den Schlüssel für Verbesserungen (in der Produktion) darin, dass die ArbeiterInnen in den Fabriken die Notwendigkeiten spüren müssen Kontinuierliche Verbesserung/Kaizen Wie aus den vorangegangenen Kapiteln ersichtlich ist, stellt das Thema der Verbesserung bzw. kontinuierliche Verbesserung einen zentralen Punkt in der Lean- Thematik dar. Der japanische Begriff des Kaizen wird in die deutsche Sprache mit ständige Verbesserung übersetzt (siehe Abbildung 14). Das Pendant im deutschsprachigen Raum ist KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess). Kaizen stellt eine prozessorientierte Denkart und grundlegende Verhaltensweise in einem Unternehmen dar. Kaizen ist auch gleichzeitig eine Führungsphilosophie zur ständigen Arbeitsprozessverbesserung durch die MitarbeiterInnen. Damit wird ausgedrückt, dass Kaizen nicht im Bedarfsfall, sondern permanent im Unternehmensalltag, jede Minute umgesetzt wird und somit zu einer permanenten Haltung und Arbeitseinstellung wird. Kaizen steht für eine geordnete und kontinuierliche Verbesserung in kleinen Schritten. 86 Becker wiederum sieht KVP nicht als konkretes Führungsinstrument, sondern als mentale Neuorientierung, die sich in kleinen Schritten vollzieht. Voraussetzung dafür ist ein mitarbeiterinnenorientiertes Management. 87 Kaizen bildet eine der beiden Säulen des Toyota Weges (siehe Kapitel / Abbildung 25) und ist ein wichtiges Element im Toyota Production System (siehe Kapitel / Abbildung 13). Mike Rother (siehe Kapitel 2.5.3) fand im Rahmen seiner beruflichen Praxis heraus, dass kontinuierliche Verbesserung bei Toyota eine verinnerlichte, automatisierte Verhaltensroutine im täglichen Arbeitsablauf darstellt. Aus diesen genannten Gründen wird nachfolgend der Begriff Kaizen näher beschrieben. 85 Vgl. Ohno 1993: 40 f. 86 Vgl. Koch 2011: 126 f. 87 Vgl. Becker 2009: 616 f. 33

51 Abbildung 14: Bedeutung des Begriffs KAIZEN in Japan und der Deutschen Übertragung. (KAIZEN nach KAIZEN-Institut of Europe und Siemens AG, Elektronikwerk Karlsruhe = EWK) 88 Während in westlichen Unternehmen Verbesserungsaktivitäten eher an finanziellen Kennzahlen, der Erzielung von kurzfristigen Ergebnissen sowie Rationalisierungen ausgerichtet sind, verstehen japanische Unternehmen darunter einen langfristigen Prozess, der konsequente Planung und Durchhaltevermögen erfordert. Ein wichtiges Element stellen dabei die MitarbeiterInnen dar, die sich im Rahmen dieser Prozesse aktiv engagieren und beteiligen. Dabei ist es Hauptaufgabe des Managements, eine Unternehmenskultur der kontinuierlichen Verbesserung zu etablieren. Dabei bildet die Mentalität der JapanerInnen eine wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung dieser Prozesse Six Sigma und Lean Sigma In den 1980er Jahren entstand mit Six Sigma ein Instrument, welches Motorola aus Qualitätsproblemen heraus entwickelte. Motorola in den USA litt in den 1980er Jahren unter schwerwiegenden Qualitätsproblemen, welche auch nicht durch kostenintensive Qualitätssicherungsprogramme behoben werden konnten. Motorolas Produktionsingenieur Bill Smith fand 1986 heraus, dass eine starke Korrelation zwischen der Lebensdauer fertiger Produkte und der Häufigkeit von Reparaturen währen deren Produktionsprozess bestand. Smith s Prämisse bestand darin, dass Qualitätsmanagement nur dann effektiv ist, wenn Fehler nicht während des 88 Koch 2011: Vgl. Koch 2011:

52 Produktionsprozesses behoben werden, sondern erst gar nicht gemacht werden. Daraus entstand der Six-Sigma Ansatz, der auf quantitativen Messungen der Abweichungen von Prozessen beruht. Dabei konzentriert sich Six-Sigma auf Prozesse, unabhängig von deren Inhalten und Ergebnissen. Sigma steht dabei für das mathematische Symbol der Standardabweichung einer Gauß schen Normalverteilung. Der Wert Six Sigma steht für 3,4 Fehler pro Fehlermöglichkeiten. Dies entspricht einem Qualitätslevel von 99,99966%. 90 Den konzeptionellen Rahmen bildet ein durch Six-Sigma Experten gesteuertes und geführtes System, welches sich am Gürtelsystem ( Belt -System) des asiatischen Kampfsports Karate orientiert. 91 Die Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen Lean Management und Six Sigma stellt nachfolgende Übersicht dar: Abbildung 15: Gegenüberstellung von Lean Management und Six Sigma eigene Darstellung basierend auf Dahm/Haindl Vgl. Dahm/Haindl 2011: 73 f. 91 Vgl. Dahm/Haindl 2011: 82 f. 92 Vgl. Dahm/Haindl 2011: 7, 70, 74, 106 f.,

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