LEUCHTFEUER ENTZÜNDEN: EINFÜHRUNG VON ENTERPRISE SCRUM BEI DER ALLIANZ DEUTSCHLAND AG

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1 mehr zum thema: die autoren LEUCHTFEUER ENTZÜNDEN: EINFÜHRUNG VON ENTERPRISE SCRUM BEI DER ALLIANZ DEUTSCHLAND AG Die Versicherungswirtschaft befindet sich im Wandel: weg von der vertikalen Integration, hin zur funktionalen Gliederung und zur Industrialisierung ihrer Prozesse. Die Allianz Deutschland AG ist einer der wesentlichen Gestalter dieses Wandels, der im hohen Maße die Anforderungen an die Erbringung von IT-Dienstleistungen verstärkt: Kürzere Entwicklungszyklen, höchste Betriebsstabilität und ein flexibler Umgang mit Veränderungen sind die Folge. Agile Softwareentwicklung ist die Methode, mit der wir diesen Herausforderungen entgegen treten. Den betriebswirtschaftlichen Rahmen und unsere Erfahrungen nach eineinhalb Jahren auf diesem Weg beschreiben wir in diesem Artikel. Dr. Gerhard Hastreiter ( ist Senior Vice President IT Systems Customers & Sales bei der Allianz Deutschland. Dort hat er die initiale Pilotierung von Scrum gesponsert. Die Versicherungswirtschaft im Umbruch Versicherungsprodukte sind immateriell und eignen sich daher hervorragend zur Digitalisierung. So ist es kein Wunder, dass die Allianz Deutschland bereits 1956 einen der ersten Großrechner in Europa in Betrieb nahm. Im Jahr 2008 wurde der Papierstapel komplett abgeschafft. Sämtliche Vorgänge werden vollständig digital be- und verarbeitet. Etwa sieben Millionen Anträge, Änderungen und Schadenmeldungen gehen jährlich in vollständig elektronischer Form aus den verschiedenen Vertriebswegen ein. Etwa Seiten Papier werden täglich im Posteingangszentrum eingescannt, kategorisiert und elektronisch weitergeleitet, um in höchstens einem manuellen Schritt abschließend bearbeitet zu werden. In seiner wohl größten Veränderung seit über 100 Jahren wird der Versicherungsbetrieb branchenweit industrialisiert. Die Spartengliederung weicht einer funktionalen Organisation mit abgegrenzten Aufgabenbereichen, wie Produktentwicklung, Betrieb, Markt-Management und Vertrieb unter einem gemeinsamen Dach. Die Geschwindigkeit dieser Veränderung ist enorm und die Informationstechnologie spielt dabei eine entscheidende Rolle. Die Industrialisierung im 21. Jahrhundert hat nichts mehr zu tun mit der tayloristischen Zerlegung von Arbeitsprozessen. Vielmehr ist sie geprägt von den Ansätzen des Lean Manufacturing (schlanke Fertigungsprozesse), wie sie vor allem bei Toyota geprägt wurden (vgl. [Lik04]). So gestalten wir auch den skizzierten Umbruch eng verzahnt mit einem intensiven Operational Excellence -Programm, das auf den Prinzipien des Lean Manufacturing basiert. Veränderte Anforderungen an die IT Der beschriebene Wandel legt den Schwerpunkt sehr deutlich auf eine Optimierung der Produktivität. Der Wegfall des (Papier-) Stapels bedeutet gleichzeitig den Wegfall von Puffern. Die IT wird in noch höherem Maße als zuvor zum entscheidenden Produktivitätsfaktor oder im Fehlerfall zum Produktivitätsengpass. Das verstärkt in besonderem Maße drei Grundanforderungen an die Erbringung von IT- Dienstleistungen: eine weitere deutliche Verkürzung der Entwicklungszyklen, höchste Stabilität im Betrieb und große Flexibilität im Umgang mit Veränderungen. Wir glauben, dass ganz ähnlich wie im Produktionsbetrieb klassische oder halbklassische Methoden diesen gestiegenen Anforderungen nicht mehr gewachsen sind und dass der Wechsel zu einem schlanken oder agilen Paradigma notwendig ist. Aus diesem Grund haben wir 2007 damit begonnen, Scrum und ausgewählte XP- Praktiken als Standard zu institutionalisieren. Ziele bei der Einführung agiler Methoden Als die Allianz Deutschland AG (ADAG) zu ihrer agilen Reise aufbrach, hatten die Simon Roberts ( ist ein erfahrener Scrum-Coach, -Mentor und -Trainer. Er ist spezialisiert auf die Einführung und das Coaching von Scrum in traditionellen Unternehmen, insbesondere im Finanzsektor. Derzeit ist er beim Scrum Center der Allianz Deutschland engagiert. Dr. Christoph Mathis ( ist Coach, Mentor und Trainer mit langjähriger Erfahrung mit Scrum und agiler Softwareentwicklung. Sein technisches Knowhow konzentriert sich auf modellgetriebene Entwicklung und Systemarchitektur für JEE- Systeme. Sponsoren dieser Reise verschiedene Ziele im Sinn, alle unter der Überschrift, die einheitliche Ausrichtung von IT und Geschäftszielen zu stärken. Einige dieser Ziele sind messbar und im Wesentlichen ökonomischer Natur. Andere sind weniger greifbar, wie das Ziel, ein nachhaltiges Arbeitstempo ohne eine Zermürbung der Mitarbeiter zu erreichen. Natürlich kommen diese mittelfristig auch den Geschäftszielen der ADAG entgegen

2 Scrum ist ein System aus Dreiklängen: Drei Rollen: Der Product Owner verantwortet und managt das Produkt, der Scrum Master sichert und managt den Prozess und das Team managt sich selbst und implementiert das Produkt. Drei Meetings: Sprint Planning, Daily Scrum und Sprint Review/Retrospektive. Drei Artefakte: Product Backlog, Sprint Backlog und Burndown Chart. Die Schlüssel-Charakteristika und Hauptnutzen sind: Die Entwicklung schreitet in einer Reihe von Iterationen gleicher Länge fort (den Sprints), die typischerweise eine Länge von zwei bis vier Wochen haben. Das Team, mit fünf bis neun Mitgliedern, organisiert sich selbst und ist multidisziplinär. Alle Kompetenzen und Fähigkeiten, die für Entwicklung und Test des Produkts gebraucht werden, sind im Team vorhanden. Scrum ist ein einfaches Framework, das nicht versucht, Antworten auf alle Fragen bei der Entwicklung von Software zu geben. Es passt sehr gut mit XP-Software- Engineering-Techniken zusammen und kann in die IT-Governance einer Firma integriert werden. Das Sprint-Ziel und die im Sprint zu realisierenden Anforderungen werden beim Sprint-Start festgelegt. Das ermöglicht es dem Team, sich zur Erreichung eines Sprint-Ziels zu verpflichten und sich auf die Realisierung zu konzentrieren. Zwischen den Sprints kann der Product Owner die Liste der Anforderungen (Product Backlog) für den neuen Sprint repriorisieren und so neue Anforderungen und Änderungen zu bestehenden Anforderungen einbringen. Wenn der Product Owner feststellt, dass das Sprint-Ziel nicht mehr relevant ist zum Bespiel haben sich die Anforderungen des Markts grundlegend geändert können er und der Scrum Master den Sprint abbrechen und ihn neu planen. Kasten 1: Der Kern von Scrum. Die Schlüsselziele des agilen Übergangs waren und sind: schnellere Amortisation von Investitionen (Return of Investment, ROI) schnellere Reaktion auf geänderte Anforderungen verbesserte Kundenzufriedenheit durch kontinuierliche Interaktion, kontinuierliche Lieferungen und frühes Identifizieren und Ausräumen von Risiken nachhaltiges Arbeitstempo ohne eine Zermürbung der Mitarbeiter verbesserte Softwarequalität mit dem Ergebnis von verringerten Lebenszyklus-Kosten (Total Cost of Ownership, TCO) Wir werden weiter unten betrachten, inwieweit diese Ziele erreicht wurden. Allianz Es gibt verschiedene Ausprägungen von agil. Bei der ADAG haben wir uns bei der Methodenauswahl von zwei Hauptkriterien leiten lassen: 1. Dem Wunsch, bewährte, etablierte Mainstream -Ansätze zu verwenden: Das ermöglicht uns den Zugang zu der Community der gesamten Industrie, wenn wir nach Unterstützung durch Berater, externe Mitarbeiter und öffentlichen Disussionen in Mailing-Listen und Foren suchen. 2. Dem Wunsch nach einfachen, leicht darzustellenden und leicht verständlichen Ansätzen: Dee Hock, der Gründer von VISA, hat das folgendermaßen ausgedrückt: Simple, clear purpose and principles give rise to complex, intelligent behaviour. Complex rules and regulations give rise to simple, stupid behavior. (vgl. [Hoo94]). Unser Ansatz gründet auf den Werten und Prinzipien, die den Kern des agilen Vorgehens bilden. Die Formulierung haben wir aus dem extreme Programming (XP) übernommen. Den Kern unserer Entwicklungsmethode bildet Scrum, das agile Projektmanagement-Framework, das Jeff Sutherland und Ken Schwaber in den 90er Jahren formuliert haben (vgl. Bee02]) Wir erweitern Scrum um Best Practises aus dem XP (siehe Kasten 1). Last but not least machen wir noch eine Anleihe bei Lean Thinking, insbesondere mit Aufmerksamkeit auf Respekt als gelebtem Wert und der Vermeidung von Verschwendung. Forrester Research hat in einer Studie festgestellt, dass die Kombination von Scrum als Projektmanagement-Kern mit XP-Software-Engineering-Praktiken der am häufigsten verwendete Methodenmix ist (vgl. [For07]). Diese spezifische Kombination wird von 50 bis 60 % der Firmen bevorzugt, die aktiv agile Methoden verwenden. Werte und Prinzipien Jedesmal, wenn wir anfangen, agile Entwicklung bei einem Team oder einer Abteilung einzuführen, besteht der erste Schritt darin, möglichst eine Trainingseinheit über agile Werte und Prinzipien durchzuführen. Dabei liegt die Betonung auf dem Aspekt, dass agil mehr ist als nur eine Menge von Praktiken, sondern eine Art des Denkens, die diese Werte und Prinzipien umfasst. Dies sind: Kommunikation Einfachheit Feedback Mut Respekt Die Prinzipien umfassen: Menschlichkeit Entwicklung nach wirtschaftlichem Nutzen Qualität kleine Schritte akzeptierte Verantwortung Ein gründliches Verständnis der Werte und Prinzipien bereitet die Teams auf Agilität vor, indem es sie befähigt, auch dann angemessene Lösungen und Verfahrensweisen zu finden, wenn die Standard-Praktiken einmal nicht anwendbar sind. Leuchtfeuer: eine Metapher für die Umsetzung im Unternehmen Wir benutzen die Metapher vom Entzünden von Leuchtfeuern, um unseren Ansatz von Enterprise Scrum zu erläutern. Die ADAG hat eine ganze Ansammlung von IT-Systemen, die von traditionellen Host-Systemen mit den typischen grünen Bildschirmen, über dicke Client-Server-Systeme, bis hin zu Webbasierten Systemen sowie Systemen, die 1/2009

3 ernst, es gibt keine Alternative dazu. Das Einführen von Scrum unter der Hand in einzelnen Projekten ohne Sponsor mag noch gelegentlich klappen. Es ist damit möglich, punktuell etwas zu bewirken, aber dies wird sich nicht in einer nachhaltigen Umgestaltung der Organisation oder der IT-Strategie niederschlagen. Bottom-up ist hier nicht genug und Untergrund-Scrum ist keine Option. Abb. 1: Leuchtfeuer. einige oder all diese Technologien miteinander kombinieren, reichen. Darüber hinaus gibt es noch eine große Zahl kleinerer Projekte. Wenn wir von Leuchtfeuer sprechen, stellen wir uns diese Systeme als eine Landschaft von IT-Systemen, Produkten und Projekten vor. Wenn wir Scrum schrittweise einführen und erfolgreich praktizieren, beleuchten wir einen neuen Teil dieser Landschaft und zeigen anderen Projekten und Teams ein Beispiel, dem sie folgen können. Das endgültige Ziel ist das Ausleuchten der gesamten Landschaft, sodass Scrum und ein Bündel von agilen Best Practises zur gesetzten Methode werden. Der Ansatz kann folgendermaßen zusammengefasst werden: Etabliere ein abgesichertes Sponsoring für die initiale Einführung agiler Methoden! Wähle einen Bereich aus der Projektund Produktlandschaft aus, der für die Einführung agiler Methoden geeignet erscheint! Führe agile Methoden bei einem Team ein und benutze eine Kombination aus Training, Coaching und Mentoring! Produziere und zeige Erfolge beleuchte diesen Teil der Landschaft für nachfolgende Projekte und Teams! Etabliere eine Struktur von Unterstützung für das Team, damit die Nutzung agiler Methoden dauerhaft verankert bleibt! Mache mit dem nächsten Teil der Landschaft weiter! Der Ansatz ist holistisch und beinhaltet nicht nur Training, Coaching und Mentoring, sondern hat auch einen Aspekt von Change Management, das auf Methoden der Organisationsentwicklung basiert. Scrum wird wieder selbst für das Management der Einführung agiler Methoden verwendet. Dieses Muster tritt auf verschiedenen Ebenen auf, insbesondere im Scrum Center, einem Team von Scrum- Trainern, -Coachs und -Mentoren und dem Scrum Transition Team, das den Einführungsprozess von Scrum überwacht und die Einführungsstrategie festlegt. Die Stufen Wir haben neun wichtige Stufen bei der Einführung agiler Methoden identifiziert, die wir im Folgenden erläutern (siehe auch Abb. 1). Die Stufen repräsentieren einen allgemeinen Ablauf und zeigen, wie sich der Fokus im Verlauf des Prozesses verschiebt. Das heißt ausdrücklich nicht, dass es eine strikte Abfolge der Schritte gibt. In der Praxis haben wir verschiedene Schritte parallel ausgeführt und wir empfehlen anderen, dies ebenfalls zu tun. Sponsor Um eine solche Einführung zu starten, ist ein Mitglied des oberen Managements als Sponsor nötig. Das meinen wir wirklich Initiieren Unternehmen brauchen normalerweise Unterstützung von außen, um einen solchen Prozess der Umgestaltung in Gang zu setzen. Das umfasst mit Sicherheit Berater und Coachs, aber nicht unbedingt Externe über einen unbegrenzten Zeitraum. Auf jeden Fall reicht es nicht aus, mit einem oder mehreren Textbüchern zu starten, sondern es wird ein solider Bestand an Erfahrung benötigt. Wichtig ist es, in dieser Phase zu unterscheiden, an welchen Stellen Kompromisse nötig sind, um mit den gegebenen Verfahrensweisen und Erfahrungen in der Organisation umzugehen, und wo es unbedingt notwendig ist, einen Konflikt auszufechten, um das ganze Vorhaben nicht auf ein problematisches Gleis zu lenken. Entzünden Starten muss man natürlich mit einem Pilotprojekt. Hier gelten die gleichen Regeln wie sie überall bei der Einführung einer neuen Methode oder Technologie gelten: Das Projekt muss einem realen Wert haben und man sollte das Projekt nicht zu einfach aufstellen. Allerdings gibt es eine Besonderheit: Scrum hat die Tendenz, Probleme sehr früh transparent zu machen. Eine traditionelle Organisation ist das nicht gewöhnt und könnte das sichtbar Werden dieser Probleme als eine Schwäche von Scrum interpretieren. Das heißt auf der anderen Seite, dass man sich mit den ersten Schritten auch nicht übernehmen darf. Und man muss sehr viel Aufwand dafür einplanen, die Scrum-Prinzipien sauber zu praktizieren und immer wieder zu kommunizieren. Das bedeutet viel Coaching, viel Training, regelmäßige Workshops und Erfahrungsaustausch. Man sollte von Anfang an mit User Stories planen, einen Product Backlog aufsetzen und mit Planning Poker (vgl. schätzen. Wir praktizieren das beim 56 57

4 Abb. 2: Einführung von Scrum in einem Team. Aufsetzen jedes einzelnen Teams und versuchen, ab dem allerersten Sprint ein nützliches und vorführbares Produktinkrement zu erstellen. Natürlich ist das ein hoher Aufwand, aber wenn man zulässt, dass sich unter dem Namen von Agile und Scrum unklare Strukturen einschleifen, hat man nicht nur insgesamt einen wesentlich höheren Aufwand, sondern gefährdet den Erfolg des ganzen Vorhabens, denn es besteht die Gefahr, dass nur die Rituale und ihr Overhead wahrgenommen werden, ohne dass die mit Scrum verbundenen Vorteile wirksam werden. Damit ist auch klar, dass mit dem Aufsetzen des Teams die Aufgabe der Coachs nicht beendet ist. Vielmehr muss insbesondere während der ersten Sprints weiter sehr intensiv gecoacht werden, bis der Product Owner, der Scrum Master und das Team die Scrum-Techniken verinnerlicht haben und auch mit problematischen Situationen souveräner umgehen können. Abbildung 2 illustriert die Schritte, die wir bei der Einführung von agilen Methoden bei einem neuen Team durchlaufen. Diversifizieren Nachdem wir Erfolge in ersten erfolgreichen Projekten demonstrieren konnten, geht es um die Verbreiterung und die Auswahl von neuen Projekten bzw. Produkten, für die wir Scrum einführen können. In dieser Phase haben wir bewusst um Projekte geworben, die sich von den ersten stark unterscheiden, z. B. Mainframe-Projekte anstatt weiterer Web- Projekte oder Produkte, die sich in anderen wichtigen Faktoren von den ersten Piloten unterscheiden. Hier ist es wichtig sicherzustellen, dass genügend Coachs zur Betreuung dieser neuen Projekte verfügbar sind. Fördern In dieser Phase zeigt man dem Topmanagement die ersten Resultate und versucht, sie mit ins Boot zu holen. Bei der ADAG wurde die Nutzung agiler Methoden in dieser Phase in die IT- Strategie aufgenommen, die dann Anfang 2008 mit dem IT-Award des Handelsblatts ausgezeichnet wurde. Professionalisieren Wenn man die Unterstützung des Topmanagements hat und wenn es gelungen ist, eine ausreichende Basis an Praktikern zu schaffen, verschiebt sich die Priorität auf die Sicherstellung eines gleichbleibend hohen Niveaus. Ansonsten besteht die große Gefahr, dass sich unter dem Deckmantel wir sind ja alle agil die alten Verhaltensweisen und Strukturen wieder einschleichen und etablieren. Eine Schlüsselrolle spielen dabei die Scrum Master. Sie haben die wichtige Aufgabe, die Teams kontinuierlich zu einer sich selbst organisierenden Arbeitsweise zu motivieren und sie dabei vor Ablenkungen und eventuell auftretenden Eingriffen von Managern zu schützen. Als äußerst hilfreich hat es sich hier erwiesen, möglichst viele Mitarbeiter, Mitglieder des mittleren Managements und externe Berater als zertifizierte Scrum Master auszubilden. Dieselbe Beobachtung kann man auch für die Auftraggeber, insbesondere die Product Owner, bestätigen. Der Product Owner hat eine Schlüsselrolle bei der Aufbereitung der gesamten Palette von Anforderungen für die Realisierungsteams. Der beste Scrum Master kann keine Wunder bewirken, wenn der Product Owner nicht bei der Aufgabe kooperiert, dem Team eine klare Richtung vorzugeben und eine stabile Arbeitsumgebung bereitzustellen, in der eine produktive und kreative Arbeit geleistet werden kann. Die Ausbildung von Mitarbeitern der Fachabteilungen zu zertifizierten Product Ownern hat sich als ebenso wichtig erwiesen wie die Ausbildung der Scrum Master und Teams, um ein gleichbleibend hohes Niveau zu gewährleisten. Es geht hier nicht ausschließlich um den Erwerb von individuellen Fähigkeiten und Kompetenzen. Gleichrangig dazu steht die Entwicklung einer professionellen Community in der Firma, die über eine gemeinsame Sprache verfügt und die sich über einen Schatz von gemeinsamen Erfahrungen austauschen kann. Hier haben wir ein ganzes Bündel von Maßnahmen entwickelt, das von der 1/2009

5 Integrieren Scrum plus agil muss schließlich ein integrierter Teil der Geschäftsprozesse und der Unternehmenskultur werden. Dazu muss auch geklärt werden, wie die Schnittstellen zwischen Corporate Governance und agiler Entwicklung verlaufen. Corporate Governance ist auf jeden Fall notwendig, wenn das Unternehmen öffentlich gelistet ist und unter die gesetzlichen Regeln von Sarbanes-Oxley, dem US- Gesetz zur Kontrolle der korrekten Bilanzierung, oder deren europäischen Äquivalenten fällt. Aber auch alle anderen Firmen sind zunehmend dem Druck ausgesetzt, für Transparenz und nachvollziehbare Abläufe zu sorgen, ob diese durch CMMI, COBIT, ITIL oder andere Frameworks eingebracht werden. Abb. 3: Organisationsentwicklung. Organisation von Events, über einen Erfahrungsaustausch über Scrum-Praxis und agile Engineering-Techniken, bis hin zur Entwicklung eines eigenen Curriculum zur Ausbildung neuer Teams, Scrum Master und Product Owner, die die Grundlagen der Scrum Alliance beinhaltet und die firmeneigenen Standards hinzufügt, reicht. Verantwortlich für die Weiterentwicklung ist ein Scrum-Kompetenzzentrum, in dem erfahrene Coachs organisiert sind. Das Kompetenzzentrum ist selbst als Scrum-Team mit einem eigenen Scrum Master und Product Owner organisiert. Etablieren Nach diesen Schritten hat man gute Voraussetzungen, um Scrum als die vorherrschende Entwicklungsmethode zu etablieren. Das heißt: die Kontinuität in der Umsetzung zu betonen und die Breite und Verankerung in der Organisation voranzutreiben, mit den verschiedenen Fachabteilungen als Kunden zu arbeiten und das Verständnis für die Notwendigkeiten und Chancen weiterzutreiben, die eine agil arbeitende IT-Organisation bietet, sowie das Arbeiten mit einem Projektmanagement-Büro, um Schnittstellen mit der Gesamtorganisation abzustimmen (Beispiele dafür sind die Betriebsorganisation und die Compliance- Abteilung). Am Ende sollte Scrum zumindest eine offiziell festgeschriebene Option und wenn möglich die präferierte Wahl bei der Entwicklung sein. Konsolidieren Bis zu dieser Phase war das Vorgehen zu großen Teilen emergent. Um das Erreichte auch langfristig zu verankern, ist es notwendig, die Elemente der Einführungstrategie explizit zu formulieren und damit eine gezielte Weiterentwicklung als Teil der Unternehmensstrategie zu ermöglichen. Wir haben uns dabei an Ken Schwabers Enterprise Scrum Process (vgl. [Sch07]) orientiert. Dieser wird wesentlich von einem Scrum Transition Team getragen, das sich aus Senior-Managern zusammensetzt und das die Erfahrungen aus der Praxis im Unternehmen aufnimmt, sammelt und analysiert sowie organisatorische Stolpersteine (Impediments) und Widerstände aufnimmt und bearbeitet. Change Management Unser Ansatz zum Change Management basiert auf der Organisationsentwicklung (OE) und wurde um einige der Fearless- Change-Muster (siehe unten) erweitert. Organisationsentwicklung Organisationsentwicklung (OE) ist mehr eine Philosophie als ein reiner Change- Management-Prozess und ist besonders gut in Situationen geeignet, in denen ein gewisses Maß an kulturellen Änderungen erforderlich ist (wie bei uns der Fall) oder wo es ein großes Potenzial an Widerstand gegen diese Einführung gibt (siehe Abb. 3). OE hat folgende Charakteristika: OE ist ein mittel- bis langfristiger Ansatz kulturelle Änderungen erfordern Zeit. OE ist eher prozess- als zielorientiert. Indem Prozesse etabliert werden, die es den Mitarbeitern ermöglichen, neue Ideen kennenzulernen und zu diskutieren, entwickeln sie Vertrauen und gegenseitigen Respekt. Die grundlegenden Herausforderungen werden deutlich und können adressiert werden. OE ist in seinem Kern ein partizipativer Prozess. Abbildung 4 verdeutlicht den Enterprise- Scrum-Transitionsprozess: Das Scrum Transition Team ist der Hauptakteur, der den Change-Prozess mit dem wesentlichen Blickwinkel der Scrum-Einführung steuert

6 Verbesserte Kundenzufriedenheit In den Fällen, in denen die Product Owner sich auf das Einfrieren der Sprintschwerpunkt Abb. 4: Der Enterprise-Scrum-Transitionsprozess. Fearless Change Patterns Um Widerstände gegen Veränderungen zu adressieren und zu überwinden, haben wir die Ideen aus dem Buch Fearless Change (vgl. [Ris04]) als äußerst hilfreich erlebt. Das Buch enthält Patterns für die Einführung neuer Ideen und fügt sich sowohl konzeptionell als auch praktisch in die Ideen von OE ein. Status der Veränderung Zum Zeitpunkt dieser Niederschrift (Oktober 2008) hat die ADAG die ersten 20 Monate dieses Veränderungsprozesses zu agilen Methoden hinter sich gebracht. Ungefähr 20 Produkte und Systeme werden inzwischen mit Scrum entwickelt, etwa 50 Mitarbeiter sind zertifizierte Scrum Master oder Product Owner, nicht gerechnet die Mitarbeiter von externen Dienstleistern. Vier Vollzeit-Trainer und -Coachs arbeiten im Scrum-Kompetenz-Zentrum der Allianz. Nicht alle Teams haben den erfolgreichen Umstieg auf Scrum geschafft, allerdings war die große Mehrzahl dabei erfolgreich. Wo dies nicht der Fall war, haben wir zwei Hauptursachen identifiziert: Es gab sehr komplexe Abhängigkeiten zu externen Zulieferern, die keine agilen Methoden verwenden. In vielen Fällen kann Scrum mit Abhängigkeiten von nicht agilen Zulieferern und Abnehmern umgehen und mit ihnen koexistieren. Für diese Fälle haben wir eine Fülle von Maßnahmen und Vorkehrungen entwickelt. Das funktioniert aber nicht in jedem einzelnen Fall. Gelegentlich war ein Team nicht weiter in der Lage, Scrum einzusetzen, und ist zu traditionellen Planungsmethoden zurückgegangen, wenn der Scrum Master für längere Zeit nicht verfügbar war. Wir versuchen inzwischen, in solchen Fällen bei jedem Team einen alternativen Scrum Master oder Coach als Vertretung bereitzustellen. Haben wir die Ziele erreicht? Wir haben inzwischen eine große Strecke zurückgelegt, auch wenn wir noch längst nicht m Ziel sind Schnellere Amortisierung von Investitionen Einige der Produkte und Systeme, die inzwischen mit Scrum entwickelt werden, werden konsistent jeden Monat mit neuer werthaltiger Funktionalität ausgeliefert. Früher waren zwei bis drei neue Releases bei unveränderter Teamgröße üblich. Bei diesen Systemen ist die Amortisierung deutlich höher. Bei anderen Produkten, insbesondere solche, bei denen aus anderen Gründen nicht häufiger ausgeliefert werden kann, ist der wirtschaftliche Nutzen nicht so einfach nachzuweisen. Wir sind auch hier überzeugt, dass durch die erhöhte Qualität die Kosten über die Lebensdauer (TCO) verbesserte Werte zeigen, sodass sich hier ebenfalls ein verbesserter ROI ergibt. Schnellere Anpassung an veränderte Anforderungen Wir haben die Erfahrung gemacht, dass Scrum tatsächlich sehr effektiv ist, um veränderte Anforderungen zu akzeptieren und es den Teams dabei gleichzeitig zu erlauben, sich auf das Erreichen der Sprint-Ziele zu konzentrieren, indem diese eingefroren werden. Für die meisten Product Owner ist das eine positive Nachricht und sie begrüßen die Kombination von Transparenz und der Möglichkeit zum Planen und Abschätzen erwarteter Ergebnisse, die Scrum anbietet. Einige Product Owner haben mehr Schwierigkeiten dabei, von der Möglichkeit Abschied zu nehmen, jederzeit die Anforderungen und Prioritäten umzukrempeln, und sie versuchen trotzdem, in laufende Sprints einzugreifen. Das verringert die Produktivität der Teams und bildet ein Hindernis, das volle Potenzial von Scrum auszuschöpfen. 1/2009

7 Anforderungen eingelassen haben, berichten sie durchgängig, dass sie die Nutzung von User Stories befürworten, da diese eine effektivere Kommunikation mit den Teams fördern. In der Zusammenfassung werden diese Resultate folgenden Maßnahmen zugeschrieben: kontinuierliche Integration kontinuierliche Lieferungen frühe Identifikation und Auflösen von Risiken Wie oben bereits bemerkt, empfindet eine Minderheit der Product Owner Scrum als unnötig restriktiv und berichtet über weniger Zufriedenheit, obwohl sie die Verbesserungen in Qualität und Zielorientierung zugestehen. Nachhaltiges Entwicklungstempo Wo es uns gelungen ist, Scrum erfolgreich einzuführen, insbesondere den Aspekt von ungestörten Sprints, berichten die Teams von einer erhöhten Arbeitszufriedenheit und nicht mehr von einem zermürbenden Arbeitstempo. Vorher war es nicht ungewöhnlich, dass einige Teammitglieder ohne Vorwarnung aus einem Projekt herausgezogen und in einem anderen Projekt eingesetzt wurden. Das führte zu extremen Ausschlägen bei der Belastung von Teams und unvermeidlich zu hohem Stress, in einigen Fällen bis zum Burnout. Verbesserte Softwarequalität und geringere Gesamtkosten Bis jetzt haben wir die TCO für mit Scrum entwickelte Produkte nicht detailliert gemessen. Die Zeit, über die wir die Produkte in Betrieb beobachten konnten, war bisher nicht ausreichend, um belastbare Daten zu erzeugen. Teams berichten aber, dass die Produkte einfacher zu pflegen sind als vorher, insbesondere wegen der Menge und Qualität der automatisierten Unit-Tests. In der nächsten Zeit erwarten wir, dass wir die TCO dieser Produkte direkt auf Basis der Wartungsaufwendungen messen können. Herausforderungen für die Zukunft Einige der Schlüsselherausforderungen in den nächsten zwölf Monaten sind: Die Rolle des Product Owners fest in der Organisation fest etablieren: Wir haben angefangen, Inhouse-Kurse für zertifizierte Scrum-Product Owner zu organisieren. Darauf aufbauend arbeiten wir daran, die Stellung des Product Owners als offiziellen Qualifikationsund Karrierepfad zu definieren. Wir glauben, dass eine effektive Wahrnehmung der Product-Owner-Rolle ein Schlüsselfaktor für den Erfolg von Scrum ist; die Organisation wird entsprechende Investitionen tätigen. Größere Teile der Organisation in den Prozess einbeziehen: Um die Fähigkeit der Organisation zu maximieren, auf Veränderungen zu reagieren, müssen wir Business Owner und andere Stakeholder stärker in den Prozess einbeziehen und möglichst dahin kommen, dass sie ihre Anforderungen von Anfang an als User Stories formulieren. Das Ziel dahinter ist, die Wertschöpfungskette so weit zu verkürzen, dass die Zeit von der Idee bis zum fertigen Produkt nicht mehr in Jahren, sondern in Wochen gemessen werden kann. Weitere Integration von Scrum in die IT Governance-Prozesse Das Etablieren einer durchgehenden Verfolgung, inwieweit die erwarteten Vorteile realisiert wurden, einschließlich der Messung der TCO der betroffenen Produkte und Systeme. Im Verlauf der vergangenen 20 Monate hat sich Scrum als eine Methode zum Managen von Softwareprojekten in der ADAG etabliert und wird inzwischen unbestritten als Teil der IT-Strategie gesehen. Wir hören häufig, wie sich Leuten beim Mittagessen oder bei Kaffeepausen in der Kantine über Scrum unterhalten. Trotzdem ist Scrum gemessen an der Gesamtzahl von Projekten noch immer in der Minderheit und es bliebt noch eine Menge zu tun. Wir sind zuversichtlich, dass wir diese Herausforderungen und die, die noch auf uns warten erfolgreich meistern können. Literatur & Links [Bec04] K. Beck, C. Andres, Extreme Programming Explained: Embrace Change (2. Aufl.), Addison-Wesley, 2004 [Bee02] M. Beedle, K. Schwaber, Agile Software Development with Scrum, Prentice Hall 2002 [Coh04] M. Cohn, User Stories Applied: For Agile Software Development, Addison -Wesley, 2004 [For07] Forrester Research, Enterprise and SMB Software Survey, North America and Europe, 2007 [Hoc94] D. Hock, Institutions in the Age of Mindcrafting, presented at the Bionomics Annual Conference, San Francisco, California, October 1994 [Man04] M.L. Manns, L. Rising, Fearless Change: Patterns for Introducing New Ideas, Addison-Wesley, 2004 [Ris04] L. Rising, M.L. Manns, Fearless Change Patterns for Introducing new Ideas, Addison-Wesley 2004 [Sch04] K. Schwaber, Agile Project Management with Scrum, Microsoft Press, 2004 [Sch07] K. Schwaber, The Enterprise and Scrum, Microsoft Press,

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