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2 Inhalt Einführung... 9 Erster Teil Vision Kapitel Start Entrepreneurship ist Management Die Wurzeln der Lean-Startup-Methode Kapitel Definition Was genau kennzeichnet einen Entrepreneur? Wenn ich Entrepreneur bin, was ist dann ein Startup? Der Fall SnapTax Ein Lean Startup mit siebentausend Mitarbeitern Kapitel Lernprozesse Bewertendes Lernen bei IMVU Wertvoll versus überflüssig Was beinhaltet der Begriff Validierung? Der Mut zur Null Lektionen, die über IMVU hinausgehen Kapitel Experimente Von der Alchemie zur Wissenschaft Ein Experiment ist ein Produkt Der Village Laundry Service Ein Lean Startup in Regierungskreisen?

3 Inhalt Zweiter Teil Steuerung Kapitel Sprung Strategien stützen sich auf Annahmen Genchi Gembutsu Den Elfenbeinturm verlassen Analyse-Paralyse Kapitel Tests Warum die ersten Produkte nicht perfekt sein müssen Das Video-MFP Das Concierge-Service MFP Achten Sie nicht auf die acht Personen hinter den Kulissen Die Rolle von Design und Qualität bei einem MFP Bremsschwellen auf dem Weg zum MFP Vom MFP zur Innovationsbilanz Kapitel Messungen Warum etwas so Unspektakuläres wie eine Bilanz Ihr Leben verändern wird Die Innovationsbilanz in der Praxis Innovationsbilanz bei IMVU Optimierung versus Lernen Fassadenmetrik: Eine Warnung Angemessene Parameter Der Nutzen der drei As Kapitel Kurswechsel Innovationsbilanz führt zu schnelleren Kurskorrekturen Kurswechsel erfordern Mut Die Strategiesitzung: Kurs wechseln oder beibehalten? Der versäumte Kurswechsel Ein Kurswechselkatalog Ein Kurswechsel ist eine Strategiehypothese

4 Inhalt 3. Teil Beschleunigung Kapitel Batchgrößen Kleine Batchgrößen in einem Entrepreneurship-Umfeld Kleine Batchgrößen bei IMVU Kleine Batchgrößen in der Praxis Die Todesspirale der großen Losgrößen Pull- statt Push-Strategie Kapitel Wachstum Woher leitet sich das Wachstum ab? Warum Wachstumsmotoren wichtig sind Wachstumsmotoren bestimmen die Produkt-Markt-Übereinstimmung Wenn Wachstumsmotoren ihren Schwung verlieren Kapitel Anpassung Der Aufbau einer adaptiven Organisation Die Fünf-Warum-Analyse Der Fluch der fünf Schuldzuweisungen Die Fünf-Warum-Analyse in der Praxis Die Anpassung an kleinere Batchgrößen Kapitel Innovation Wie man die disruptive Innovation fördert Eine Plattform für Experimente schaffen Entwicklung eines Managementportfolios Kapitel Nachwort: Das oberste Gebot Du sollst nichts verschwenden Talente mit Supermanstatus Die langfristige Aktienbörse Fazit

5 Inhalt 14. Kapitel Schließen Sie sich der Bewegung an Weiterführende Lektüre Anmerkungen Stichwortverzeichnis

6 1. Kapitel Start Entrepreneurship ist Management Der Aufbau eines Startups ist eine Übung, die grundlegend dem Aufbau einer Organisation gleich welcher Art entspricht; daher ist der Führungsaspekt notwendigerweise einbezogen. Das scheint viele angehende Gründer zu überraschen, weil sie mit diesem Begriff oft diametral entgegengesetzte Vorstellungen verbinden. Entrepreneure von echtem Schrot und Korn stehen der Einführung klassischer Führungspraktiken gleich zu Beginn eines Startups zu Recht skeptisch gegenüber: Sie befürchten, der Bürokratie Tür und Tor zu öffnen oder die Kreativität abzuwürgen. Entrepreneure haben seit Jahrzehnten die Quadratur des Kreises gesucht, in dem Bemühen, ihre spezifischen Probleme in die landläufigen Managementschablonen zu pressen. Infolgedessen haben viele eine»dann mach halt einfach«-mentalität entwickelt und meiden jede Form von Führungs-, Arbeits- und Ordnungsprozessen. Bedauerlicherweise führt dieser Ansatz eher ins Chaos als zum Erfolg. Ich kann ein Lied davon singen: Meine ersten Startup-Fehlschläge entfielen ausnahmslos auf diese Kategorie (wie in der Einleitung ersichtlich). Der Erfolg des General Managementsystems im Verlauf des letzten Jahrhunderts hat uns eine nie dagewesene Fülle an Lehrmaterial beschert, doch diese Führungsprinzipien sind denkbar ungeeignet, um das von Experimenten und Ungewissheit geprägte Umfeld in den Griff zu bekommen, in dem Startups gedeihen. Entrepreneurship erfordert eine eigene Führungsdisziplin, um die ungeheuren unternehmerischen Chancen, die sich uns bieten, in die richtigen Bahnen zu lenken. Viele beklagen den massiven Verlust von Arbeitsplätzen im verarbeitenden Gewerbe, der während der letzten beiden Jahrzehnte in den USA zu beobachten war, aber man hört selten etwas über den damit verbundenen Kompetenzverlust in diesem Bereich. Das liegt daran, dass sich die gesamte Produktionsleistung in den USA trotz des anhaltenden Stellenabbaus erhöht hat (während der letzten zehn Jahre um 15 Prozent, siehe nachfolgende Diagramme). Die enormen Produktivitätssteigerungen, ermöglicht durch moderne Managementmethoden und Technologie, haben mehr Produktionskapazität geschaffen, als Firmen zu nutzen wissen. 1 21

7 Erster Teil Vision 140 Manufacturing Gesamt 125 Quotient 2002 Budget = Kapazität Produktion Abb Schattierte Bereiche deuten auf US-Rezessionen hin Research 2010, statistics org. Arbeitnehmer gesamt: Herstellung langlebiger Güter (DMANEMP) Quelle: U.S. Department of Labor : Bureau of Labor Statistics 13,000 12,000 11,000 10,000 (Tausende) 9,000 8,000 7,000 6,000 5,000 Abb. 2 4, Schattierte Bereiche deuten auf US-Rezessionen hin Research 2010, statistics org. 22

8 1. Kapitel Start Arbeitnehmer gesamt: Herstellung kurzlebiger Konsumgüter (NDMANEMP) Quelle: U.S. Department of Labor : Bureau of Labor Statistics 7,600 7,200 6,800 (Tausende) 6,400 6,000 5,600 5,200 4,800 Abb. 3 4, Schattierte Bereiche deuten auf US-Rezessionen hin Research 2010, statistics org. Wir erleben derzeit eine nie dagewesene weltweite Wiedergeburt des unternehmerischen Denkens und Handelns, doch dieser Lichtblick hat seine Schattenseiten. Da es uns an zusammenhängenden Führungsparadigmen für neue innovative Initiativen fehlt, werfen wir mit unseren überschüssigen Kapazitäten wild um uns. Trotz des Mangels an Stringenz entdecken wir die eine oder andere Möglichkeit, Geld zu verdienen, doch auf jeden Erfolg kommen zu viele Misserfolge: Produkte, die nur wenige Wochen nach ihrer Einführung ausgemustert werden, hochgradig sichtbare und in der Presse hochgelobte Startups, die einige Monate später in der Versenkung verschwinden, und neue Produkte, die niemand benutzt. Was diese Flops besonders schmerzlich macht, ist nicht nur der ökonomische Schaden, den einzelne Mitarbeiter, Unternehmen und Investoren erleiden, sondern auch die kolossale Verschwendung der kostbarsten Ressource unserer menschlichen Zivilisation: Zeit, Engagement und Talent. Die Lean-Startup-Bewegung hat sich der Aufgabe verschrieben, solchen Misserfolgen vorzubeugen. 23

9 Erster Teil Vision Die Wurzeln der Lean-Startup-Methode Die Lean-Startup-Methode leitet ihren Namen aus der Lean-Manufacturing-Revolution her, der sogenannten schlanken Produktion, deren Entwicklung auf Toyota und die beiden Japaner Taiichi Ohno und Shigeo Shingo zurückgeführt wird. Schlankes Denken hat einen radikalen Wandel der Wertschöpfungsketten und Fertigungssysteme ausgelöst. Zu den Grundsätzen dieser Methode gehören unter anderem die Nutzbarmachung des Wissens, die Eigenverantwortung jedes einzelnen Mitarbeiters, die Verringerung der Losgrößen, Just-in-time-Produktion, Bestandskontrolle und die Beschleunigung der Zykluszeiten. Sie führten der Welt den Unterschied zwischen wertschöpfenden Aktivitäten und Verschwendung vor Augen und zeigten, wie sich die Produktqualität von innen nach außen erhöhen lässt. Das Lean-Startup-Konzept stimmt diese Ideen auf den Kontext ab, in dem Entrepreneure agieren, die ihre Fortschritte anders beurteilen sollten als in anderen Unternehmensbereichen. Fortschritte im verarbeitenden Gewerbe werden an der Produktion von qualitativ hochwertigen physischen Gütern gemessen. Wie wir im zweiten Kapitel sehen werden, geht die Lean-Startup-Methode von einer anderen Definition des Begriffs»Fortschritt«aus; wir verstehen darunter validiertes Lernen. Da der Lernprozess unser Maßstab ist, können wir die enorme Verschwendung erkennen und eliminieren, die unternehmerisches Denken und Handeln beeinträchtigt. Eine umfassende Entrepreneurship-Theorie sollte sämtliche Aspekte einer innovativen, risikobehafteten Initiative ansprechen: Vision und Konzept, Produktentwicklung, Marketing und Vertrieb, Modellübertragung (Scale-up), Partnerschaften und Distribution, Struktur und Organisationsdesign. Sie sollte Startup-Initiativen eine Methode an die Hand geben, Fortschritte im Kontext extremer Unsicherheit zu messen. Sie sollte Entrepreneuren klare Orientierungshilfen für die schwerwiegenden Entscheidungen bieten, denen sie sich gegenübersehen: Ob und wann sie in Arbeitsabläufe investieren; wie man die Infrastruktur ausgestaltet, plant und bereitstellt; ob man den Weg allein gehen oder eine Partnerschaft anstreben soll; wann man auf Rückmeldungen reagieren und wann man an seiner Vision festhalten sollte; und wie und wann man eine Übertragung des Geschäftsmodells in Betracht ziehen sollte. Vor allem aber sollte sie überprüfbare Prognosen ermöglichen. 24

10 1. Kapitel Start Nehmen wir beispielsweise die Empfehlung, funktionsübergreifende Teams zu bilden und ihnen die Verantwortung für die Meilensteine im Lernprozess zu übertragen, statt streng nach funktionalen Gesichtspunkten Abteilungen einzurichten (zum Beispiel Marketing, Vertrieb, Informationstechnologie, Personalabteilung usw.), in denen die Mitarbeiter für gute Leistungen in ihrem Spezialbereich verantwortlich sind. Gleich ob Sie der Empfehlung zustimmen oder mit Skepsis begegnen, Sie beschließen, sie umzusetzen, und ich bin sicher, dass Sie ziemlich schnell die Rückmeldung von Ihren Teams bekommen, dass der neue Prozess ihre Produktivität beeinträchtigt. Man wird Sie bitten, zur alten Arbeitsweise zurückzukehren, die Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit bot,»ihre Effizienz«durch Mehrarbeit und Durchreichen der Aufgaben an andere Abteilungen zu erhalten. Man kann dieses Ergebnis getrost vorhersagen, und nicht nur, weil ich es in vielen Unternehmen gesehen habe. Es handelt sich um eine klare Prognose, die sich auf die»startphase«der Lean-Startup-Theorie bezieht. Wenn Mitarbeiter daran gewöhnt sind, ihre Produktivität lokal zu messen, haben sie das Gefühl, etwas geleistet zu haben, wenn sie ihre Aufgaben einen ganzen Tag lang zu ihrer Zufriedenheit erledigen. Während meiner Tätigkeit als Programmierer bedeutete das, acht Stunden ohne Unterbrechung zu programmieren. Wenn mir das gelang, war das für mich ein guter Tag. Wenn ich dagegen durch Fragen, andersgeartete Prozesse oder, Gott bewahre, Besprechungen aus meinem Trott gerissen wurde, fühlte ich mich schlecht. Was hatte ich an solchen Tagen geschafft? Codes und Funktionen waren greifbar für mich; ich konnte sie sehen, verstehen, darauf verweisen. Lernprozesse sind dagegen auf frustrierende Weise immateriell. Die Lean-Startup-Methode verlangt eine neue Art, die eigene Produktivität zu messen. Da Neugründungen oft Produkte und Dienstleistungen entwickeln, die letztlich niemand will, spielt es keine Rolle, ob sie sich an Zeit- und Budgetvorgaben halten. Das Ziel eines Startups besteht darin, so schnell wie möglich herauszufinden, was es anbieten sollte was Kunden wollen und wofür sie bereit sind zu zahlen. Mit anderen Worten, die Lean-Startup-Methode bietet eine neuartige Möglichkeit, die Entwicklung innovativer neuer Produkte zu betrachten; sie legt Wert auf kurze Zykluszeiten, Kundenrückmeldungen, eine weitgreifende Vision und hochgesteckte Ziele und das alles gleichzeitig. * Henry Ford gehört zu den erfolgreichsten und berühmtesten Entrepreneuren aller Zeiten. Die Idee der Unternehmensführung ist eng mit der Geschichte der Au- 25

11 Stichwortverzeichnis 3D-Avatar 45 A Aardvark 97 Absatzwegkorrektur 161 adaptive Organisation 211 agile Softwareentwicklung 123 Aktionsorientiertheit 132 Alphabet Energy 185 Analogien 79 Andon-Cord-System 172 Ängste 234 Ankereffekt 243 Antilogien 79 Avatare 101 B Bauen, messen, lernen 16 Bauen-Testen-Lernen-Feedbackschleife 73 Berufsbezeichnung Entrepreneur 241 Bilanzierungsrahmen, branchenübergreifender 109 Bildungswesen 179 Binett, David 139 Black Box, Innovationen 236 C ChatNow 47 Cleantech-Bereich 185 Concierge-Service 93 Consumer Federal Protection Bureau (CFPB) 67 Craigslist 101 D Deming, W. Edward 100 Design 85 Design Thinking 94 Drucker, Peter 247 E ebay 109 Eigenverantwortung 239 Entrepreneur 15 Entrepreneurship 15, 241 -Theorie 24 Erfolgstheater 81 -Trickkiste 119 Extremprogrammierung 123 F Facebook 76 Feinabstimmung 111 Food on the Table 94 Ford, Henry 25 Forschungsprogramm 253 Fotobuch 65 Freemium-Geschäftsmodell 153 Fünf-Warum-Analyse 215, 218 G Garagen-Startup 31 General Managementsystem 21 Geschäfts- -architektur, Korrektur 160 -verlauf, Phasen 240 Geschwindigkeitsregulatoren, automatische 212 Groupon 87

12 Stichwortverzeichnis H Handlungsbefugnis 231 Haushaltswaschmaschine 66 Hewlett Packard 59 Hotmail 194 Hypothesentest 130 I Ideenklau 103 IMVU 42 Innovation, Begriff 33 Innovationen, disruptive 38 Innovations- -bilanz 16, 75, Sinn und Zweck 108 -kultur 236 -Sandbox 237 -schmiede 38 Instant Messaging (IM) 42, 98 Institution 32 Integration, kontinuierliche 176 Interesse, persönliches 232 Intrapreneur 29 Intuit 36 Investitionen, proportionale 211 iphone 89 Iteration(s-) 105 -zyklen 123 J Just do 57 Just-in-time-Produktionsmethode, Toyota 183 K Kanban 128 Kodak 63 Kohortenanalyse 115 Kunden- -archetypen 85 -bedarfskorrektur 159 -segmentkorrektur 144, 159 Kurskorrekturen, Anzahl der 148 L Lazy Registration 130 Lean Thinking 170 Lean-Startup- -Konzept, Ursprünge 12 -Meetups 257 -Methode 15 Lernen, validiertes 41 Lernprozess, validierter 16 Leverage-Strategie 162 Losgrößen, kleine 170 M Markt- -gerechtigkeit 200 -tauglichkeit 200 Meilensteine im Lernprozess 75, 111 Minimal funktionsfähiges Produkt (MFP) 74 Moderator 217 Mundpropaganda 190 N Nachprüfbarkeit, allgemeine 135 Napster 80 Niedrigpreisstrategie 162 Nivi, Farbood 121 Nutzenhypothese 61, 74 O Obama 67 One-Piece-Flow

13 Stichwortverzeichnis P Parameter, grundlegender 110 Path 149 Plattform- -korrektur 145, 160 -strategie 162 Portfolio-Denken 230 Procter & Gamble 66 Product-Market-Fit 200 Produkt, Begriff 32 Produkt- -entwicklung, pseudowissenschaftliche 251 -nutzung 190 -verbesserung 113 Pull- -Effekt 185 -Methode 183 Q QuickBooks 222 R Rapid-Production-Technologie 177 Rauchtest 90 Reaktionsgeschwindigkeit 207 Ressourcen 230 S Sandbox 158 Scientific Management 250 SMED-Konzept 172 Smoke Test 111 Sony-Walkman 80 Splitt-Run-Test 117 Status quo 242 Steuererklärung 34 T Taylor, F. W. 246 Technologiekorrektur 161 Teleportation 101 The Innovator s Dilemma 35 Toyota Produktionssystem 210 Trichter-Verhaltensparameter 113 TurboTax 35 V Validierungsprozess 128 Verkaufstrichter 115 Verschwendung 167 Vertrauensvorschuss 74 W Wachstum(s-) 81, nachhaltiges 190 -hypothese 61, 74 -motor 26 starten 167, bezahlter 197, Korrektur 161, viraler 194, zäher 192 Wahrheiten, unangenehme 216 Wasserfallmodell 223 Wealthfront 151 Werbung, bezahlte 191 Wert(-) 81 -schöpfungskorrektur 160 White, Greg 222 Wiederholungskäufe 191 Wizard-of-Oz-Test

14 Stichwortverzeichnis Z Zappos 58 Zoom- -in-korrektur 143, 158 -out-korrektur 159 Zugänglichkeit, allgemeine

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