ANHANG I Hauptstudie.

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1 Podtschaske, Beatrice Valeska (212): Patientenversorgung verbessern durch interdisziplinäre Kooperation. Erkenntnisse der Arbeits- und Komplexitätsforschung. Zugl.: Berlin, Techn. Univ., Diss., 211, u.d. Titel: Analyse und Gestaltung komplexer Arbeitssysteme am Beispiel der Patientenversorgung Optimierung Interdisziplinären Handelns zur Komplexitätsbewältigung. 1.Aufl., Baden-Baden: Nomos Verlag (Europäische Schriften zu Staat und Wirtschaft, 35). ISBN ANHANG I Hauptstudie 1 Anhang zu Kapitel 9.1: Konzepte der Produktionstechnik... A3 2 Anhang zu Kapitel 9.2: Konzepte der Management-Kybernetik... A14 3 Anhang zu Kapitel 9.3: Konzepte der Hochleistungs- und Gruppenforschung... A25 4 Anhang zur Begriffsbestimmung Interdisziplinäre Zusammenarbeit und von assoziierten Begriffen... A36 A1

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3 ANHANG I HAUPTSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL Anhang zu Kapitel 9.1: Konzepte der Produktionstechnik Die im Rahmen der multidisziplinären Analyse untersuchten Konzepte der Produktionstechnik sind nachfolgend übersichtsartig zusammengefasst. Die Konzepte sind einheitlich dargestellt: Eine kurze Kurzbeschreibung des Konzepts, Aufzählung zentraler Gestaltungsempfehlungen sowie bibliografische Angaben ausgewählter Quellen. Folgende Konzepte werden beschrieben: Lean Production Agile Manufacturing Bionic Manufacturing Holonic Manufacturing Fraktale Fabrik Aachener Modell zur Produktionsplanung und steuerung (kurz Aachener PPS- Modell) Autonome Produktionszelle Stuttgarter Unternehmensmodell Operational Excellence Wandlungsfähige Logistiksysteme A3

4 ANHANG I HAUPTSTUDIE KONZEPTE DER PRODUKTIONSTECHNIK LEAN PRODUCTION Lean Production (Schlanke Produktion) ist eine Unternehmensphilosophie japanischen Ursprungs, die das Management eines Unternehmens im Hinblick auf Ziele wie Qualität, Produktivität, Flexibilität und Mitarbeitermotivation unterstützt. Verschwendung aller Art (z. B. Zwischenlager, Überkapazitäten) wird vermieden und der Kunde rückt in den Mittelpunkt aller Bemühungen (Kamiske, Brauer 23, S. 327). [ ] Mit dem Lean-Production-Modell ist ein ganzheitlicher Ansatz gefunden worden, dessen Umsetzung den Unternehmen eine wettbewerbssichernde und zukunftsorientierte Position im Weltmarkt schafft (Mählck, Panskus 1995, S. 11). Syska, 26, S. 84f. Den Begriff Lean Production haben Womack und Jones (Womack et al. 199) vor über zehn Jahren geprägt, um die neuen Produktionsmethoden aus Japan zu charakterisieren. Weltklasseprozesse dank schlanker, flexibler Organisation war eine Haupterkenntnis aus der Studie der weltweiten Automobilindustrie, die unter dem Namen The machine that changed the world veröffentlicht wurde. Von allem die Hälfte war das wichtigste Schlagwort, das bei vielen Unternehmenslenkern hängen geblieben war. International sind die Namen Womack und Jones bekannter als die der Pioniere wie Taguchi Ohno (Ohno 1988) oder Shigeo Shingo (Shingo 1993), die wesentlich das Toyota- Produktionssystem (TPS) (Liker 24) geprägt haben, das die beiden amerikanischen Autoren mit dem Schlagwort Lean Production belegt und in weiteren Büchern detailliert untersucht haben (Womack u. Jones, 1996). Becker, 25, S. 23. ZENTRALE GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN Lean Production ist gekennzeichnet durch folgenden Prinzipien: starker Fokus auf Prozesse (Simultaneous Engineering, prozessintegrierte Qualitätssicherung, Prozess- und Produktinnovation) konsequente Ausrichtung auf den Markt kritische Reflektion der Produktionsaufgabe (Kooperation, Leistungstiefe, Programmbreite) nur Ressourcen einsetzen, die tatsächlich benötigt werden bzw. unmittelbar an Wertschöpfung beteiligt sind Verschwendung im Einsatz der Ressourcen zur Wertschöpfung vermeiden Effektiver Materialfluss anstatt hoher Bestände Fehler vermeiden anstatt aufwändige und kostenintensive Nacharbeit Kompetente, inhaltsreiche und verantwortungsvolle Arbeit in Selbststeuerung anstatt Fremdbestimmung und Monotonie der Mensch ist entscheidender Produktionsfaktor (Gruppenarbeit, Human Ressource Management) Es gelten folgende Hauptziele: Qualität erhöhen: Null-Fehler-Strategie, Entwicklungsqualität, Produkt- und Prozessqualität Zeit reduzieren: kurze Durchlaufzeiten, zuverlässige Prozesse, Vermeiden von Verschwendung Kosten reduzieren: effiziente Wertschöpfung, Vermeiden von Gemeinkosten, niedrige Herstellkosten [ ] Der Erfolg hängt ab vom Commitment der an der Wertschöpfung beteiligten Mitarbeiter. Es zählen Werte wie: ein starker Teamgeist ein offener, permanenter Informationsaustausch und Kommunikation Konfliktbewältigung ein qualitäts- und kundenorientiertes Denken Flexibilisierung des Einzelnen sowie deren Lernbereitschaft Eine erfolgreiche Umsetzung beruht auf: der maximalen Übertragung von Aufgaben und Verantwortung, Erhöhung von Entscheidungskompetenz, Abbau von Hierarchiestufen regelmäßige Weiterbildungsmaßnahmen Lean Production ist demnach als ein organisations- und menschenzentriertes Modell, das auf Motivation, Kreativität und Können der Mitarbeiter setzt (Mählck, Panskus 1995, S. 22) anzusehen, wobei der Einsatz moderner Technik ebenso ein unverzichtbarer Bestandteil ist. [ ]Hat man vornehmlich in Europa lange Jahre versucht, Effizienz durch immer komplexere Planungs- und Steuerungstechniken zu realisieren, wird beim Lean-Production-Ansatz auf einfachste Systeme und kontinuierliche Verbesserung gesetzt. Syska, 26, S. 85ff. QUELLEN Becker, T. (25). Prozesse in Produktion und Supply Chain optimieren, Berlin, Heidelberg, New York: Springer Verlag. Costanzo, F.; Kanda, Y.; Kimura, T.; Kühnle, H.; Lisanti, B.; Srai, J. Singh; Thoben, K.-D.; Wilhelm, B. und Williams, P. M. (29). Enterprise Organization and Operation. In Grote, K.-H. und Antonsson, E. K. (Hrsg.), Springer Handbook of Mechanical Engineering, S , Berlin, Heidelberg: Springer Verlag. Grote, K.-H.; Antonsson, Erik K. (Hrsg.) (29). Springer Handbook of Mechanical Engineering, Berlin, Heidelberg: Springer Verlag. Syska, A. (26). Produktionsmanagement, 1. Aufl., Wiesbaden: Gabler Verlag. A4

5 ANHANG I HAUPTSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 9.1 AGILE MANUFACTURING Das Konzept der agilen Produktion entstand im Iacocca Institute in den USA (Iacocca Institute 1991) ausgehend von den ersten Ergebnissen der Lean-Euphorie. Mit der agilen Produktion soll nicht nur vorzugsweise eine Serien-, sondern auch eine variantenreiche Fertigung gestaltet werden, sodass Produkte in kürzestmöglicher Zeit entwickelt und produziert werden können. Becker, 25, S. 33f. Agile Manufacturing ist eine amerikanische Antwort auf die neuen Herausforderungen, denen sich Produktionssysteme stellen müssen. Ausgangspunkt für diesen Ansatz sind folgende Überlegungen (vgl. Iacocca Institute 1991): Das Wettbewerbsumfeld industrieller Unternehmen erfährt grundlegende Änderungen, die dazu führen, daß Unternehmen die Produktion völlig neu begreifen und betreiben müssen. Es werden nur noch solche Unternehmen echte Wettbewerbsvorteile erzielen, welche die Fähigkeit besitzen, extrem schnell auf Veränderungen der Nachfrage nach qualitativ hochwertigen, auf individuelle Kundenwünsche zugeschnittenen Produkten ( Customization ) zu antworten. Diese Fähigkeit und die dazu zwingend erforderliche Beweglichkeit (Agilität der Produktion erfordern den integrierten Einsatz von flexiblen Fertigungs- und Informationstechnologien sowie von hochqualifizierten und - motivierten Mitarbeitern. Zahn und Dillerup et al., 1997, S. 16. ZENTRALE GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN Die agile Produktion steht auf drei wesentlichen Säulen: Partizipations- und innovationsförderliche Managementkonzepte/Organisationsstrukturen: Unterstützung von Individualität und Teamarbeit sowie Wettbewerb und Kooperation. Hochqualifizierte und -motivierte Mitarbeiter: Sensibilisierung für Kundenbedürfnisse und Ausstattung mit umfassenden Handlungs- und Entscheidungsbefugnissen. Flexible und intelligente Technologien: Fähigkeiten und Wissen der Mitarbeiter besser zur Wirkung bringen. Es gelten folgende grundlegende Leistungsanforderungen an Produktionssysteme: Fähigkeit zur kontinuierlichen Veränderung, schnelles Reaktionsvermögen auf internen und externen Wandel, ständiges Streben nach Qualitätsverbesserungen, Bewusstsein für soziale Verantwortung konsequente Fokussierung auf Kunden und deren individuellen Wünsche Zwei wesentliche Themenschwerpunkte adressiert das Agile Manufacturing: 1. Strategien zur Umsetzung und Ausnutzung von Beweglichkeit zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen: Verkürzen der Reaktionszeiten auf veränderte Kundenanforderungen, Erhöhen der Produktivität und der Produktqualität, Schaffen eines innovations- und lernfreundlichen Klimas, konsequente Ausrichtung der Produktion auf Markt und Kunden, Schaffen von Flexibilitätspotentialen: Beherrschen zunehmender Variantenvielfalt und kleiner werdender Losgrößen, Integration von Zulieferern in den Produktentwicklungs- und den Produktionsprozess, Entwickeln von Kooperationsfähigkeit, insbesondere im Hinblick auf virtuelle Unternehmen, Verkürzen der Entwicklungs- und Durchlaufzeiten sowie konsequentes Reduzieren der Kosten indirekter Bereiche. 2. Integration von Organisation, Mensch und Technik zu einem koordinierten und interdependenten Produktionssystem: ausgewogener Einsatz von Technologien, Mitarbeitern und Organisationsmerkmalen QUELLEN Becker, T. (25). Prozesse in Produktion und Supply Chain optimieren, Berlin, Heidelberg, New York: Springer Verlag. Costanzo, F.; Kanda, Y.; Kimura, T.; Kühnle, H.; Lisanti, B.; Srai, J. Singh; Thoben, K.-D.; Wilhelm, B. und Williams, P. M. (29). Enterprise Organization and Operation. In Grote, K.-H. und Antonsson, E. K. (Hrsg.), Springer Handbook of Mechanical Engineering, S , Berlin, Heidelberg: Springer Verlag. Grote, K.-H.; Antonsson, Erik K. (Hrsg.) (29). Springer Handbook of Mechanical Engineering, Berlin, Heidelberg: Springer Verlag. Seghezzi, H. Dieter (Hrsg.) (1997). Ganzheitliche Unternehmensführung. Gestaltung, Konzepte und Instrumente, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. Zahn, E.; Dillerup, R. und Foschiani, S. (1997). Ansätze eines ganzheitlichen strategischen Produktionsmanagement. In Seghezzi, H. D. (Hrsg.), Ganzheitliche Unternehmensführung, S , Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. A5

6 ANHANG I HAUPTSTUDIE KONZEPTE DER PRODUKTIONSTECHNIK BIONIC MANUFACTURING An der JIT-Produktion wird z.b. bemängelt, daß es sich um ein lineares System mit einer zu starken Simplifizierung, z.b. durch die zu einseitige Betrachtung des Parameters Bestand, handelt (vgl. Engel, 199, S. 79). Den herkömmlichen flexiblen Fertigungssystemen wird vorgeworfen, daß die Systemstörung eines Teiles große Auswirkungen auf das system hat. Bei Änderungen der Systemkonfiguration wird es somit notwendig, ein komplett neues Systemoptimum zu finden, so daß sich das System bei Änderungen der Produktspezifikationen nur bedingt anpassen kann. Zudem können menschliche Flexibilität und Lernfähigkeit nur ungenügend in das Produktionssystem eingebracht werden (vgl. Mieda, 1992). Der Flaschenhals der bisher praktizierten Fabrikkonzeptionen wird schließlich in einer zu stark zentralisierten und mechanisierten Planung und Kontrolle gesehen. Aus diesen Kritikpunkten sowie den neuen Möglichkeiten eines schnellen Informationsaustauschs und der damit verbundenen Änderung der Fabrik von einem statischen zu einem dynamischen System wird die Notwendigkeit zur Entwicklung radikal neuer Fertigungsansätze abgeleitet (vgl. Engel, 199, S.79). Als Anforderungen an zukünftige Produktionssysteme wird die Beseitigung der genannten Schwachstellen bzw. Defizite genannt. Insbesondere eine bessere Schnittstelle Mensch-Maschine, erhöhte Lernfähigkeit und Möglichkeiten zu dynamischer Anpassung werden gefordert (vgl. Mieda, 1992). Um derartigen Anforderungen gerecht werden zu können, suchen die japanischen Wissenschaftler nach sog. "bionic manufacturing systems" auf der Basis von Analogien aus der Biologie. Zahn und Dillerup, 1994, S. 14f. ZENTRALE GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN Ausgangspunkt ist die Analogiebildung zwischen technischen und biologischen Systemen. Zentrales Prinzip ist die Orientierung an biologischen Systemen, deren Funktions-, Struktur- und Organisationsprinzipien Produktionssystemen sollen bestimmte Eigenschaften biologischer Systeme, wie z.b. Vielseitigkeit Autonomie der Subsysteme Selbstorganisation und Umweltverträglichkeit aufweisen Fertigungssysteme sollen ähnlich wie biologische Organismen funktionieren. Das Produktionssystem besteht aus Zellen als autonome Einheiten diese Zellen steuern sich selbst sie können über ein Informationsnetzwerk mit ihrer Umwelt kommunizieren und erhalten so relevante Informationen Analog der Zelle ist jede Einheit wiederum ein Element einer übergeordneten Systemebene Sowohl für die Zellen, als auch für das gesamte System gelten Basismerkmale biologischer Systeme wie: Spontanität im Handeln, Vielseitigkeit bei der Bewältigung von Aufgaben, Harmonie im Zusammenwirken, Verfügbarkeit von Informationen in zwei Kategorien: vererbte und erlernte Informationen, in allen Einheiten ist eine von allen autonomen Subsystemen getragene und geteilte Wissensbasis verfügbar, erlernte Information kann in einem zentralen Informationspool zugänglich gemacht werden, ein Problem im System bzw. aus dem Zusammenspiel der Zellen wird zunächst in einem Simulationsmodus gelöst bevor es dann im Operationsmodus beseitigt wird. QUELLEN Costanzo, F.; Kanda, Y.; Kimura, T.; Kühnle, H.; Lisanti, B.; Srai, J. Singh; Thoben, K.-D.; Wilhelm, B. und Williams, P. M. (29). Enterprise Organization and Operation. In Grote, K.-H. und Antonsson, E. K. (Hrsg.), Springer Handbook of Mechanical Engineering, S , Berlin, Heidelberg: Springer Verlag. Grote, K.-H.; Antonsson, Erik K. (Hrsg.) (29). Springer Handbook of Mechanical Engineering, Berlin, Heidelberg: Springer Verlag. Seghezzi, H. Dieter (Hrsg.) (1997). Ganzheitliche Unternehmensführung. Gestaltung, Konzepte und Instrumente, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. Zahn, E. und Dillerup, R. (1994). Fabrikstrategien und -strukturen im Wandel. In Zülch, G. (Hrsg.), Vereinfachen und verkleinern, S , Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. Zahn, E.; Dillerup, R. und Foschiani, S. (1997). Ansätze eines ganzheitlichen strategischen Produktionsmanagement. In Seghezzi, H. D. (Hrsg.), Ganzheitliche Unternehmensführung, S , Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. Zülch, G. (Hrsg.) (1994). Vereinfachen und verkleinern. Die neuen Strategien in der Produktion, HAB- Forschungsberichte (Band 6), Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. A6

7 ANHANG I HAUPTSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 9.1 HOLONIC MANUFACTURING Holonische Produktionssysteme, im Englischen als Holonic Manufacturing Systems (HMS) bezeichnet, wurden bereits Anfang der 9er Jahre als neues Paradigma für die Produktion vorgeschlagen und haben seit dem sehr große Beachtung sowohl im universitären als auch im industriellen Bereich erhalten. Die Grundidee holonischer Systeme stammt von dem Philosophen Arthur Koestler, der dieses Konzept entwickelte, um biologische und soziale Systeme zu beschreiben [1]. Auf der einen Seite entwickeln diese Systeme während der Evolution stabile Zwischenzustände, die autark sind. Auf der anderen Seite ist es in lebenden oder sozialen Systemen schwierig, einen Bestandteil als Ganzes oder als Teil zu identifizieren: Beinahe alles ist Ganzes und Teil zugleich. Aufgrund dieser Beobachtungen schlug Koestler den Begriff Holon vor, welcher sich aus dem griechischen Wort Holos, d.h. Ganzem, und dem griechischen Suffix -on, d.h. Teil, zusammensetzt. Die Übertragung des holonischen Konzeptes auf die Produktion wurde ursprünglich durch die Defizite existierender Produktionssysteme motiviert, die sich auf zwei Kernpunkte reduzieren [8]: Erstens, die Evolution der zu fertigenden Produkte wird durch die existierende Produktionsinfrastruktur nur unzureichend unterstützt. Zweitens, existierende Produktionssysteme erreichen keine ausreichende Produktivität außerhalb normaler Produktionsbedingungen. Diese Defizite sind hauptsächlich durch eine zentrale und hierarchische Steuerung verursacht, die zu einem starren Kommunikations- und Befehlsfluß führt. Hinsichtlich der CIM-System wurde hervorgehoben, daß diese inflexibel, instabil und schwierig zu warten sind und somit zu keiner Verbesserung existierender Systeme führen. Holonische Systeme versuchen die obengenannten Defizite mit Hilfe von Autonomie, Kooperation und Selbstorganisation zu beseitigen. Bussmann, 1998, S. 37. ZENTRALE GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN Das Produktionssystem besteht aus Holonen: autonome und autarke Produktionseinheiten (z.b. eine Maschine, ein Transporter, ein Auftrag); Holone sind in der Lage ihr Verhalten autonom zu steuern; Ein Holon umfasst sowohl den informationstechnischen als auch den mechanischen Teil der Produktionseinheit (sofern ein mechanischer Teil vorhanden ist); Holone kooperieren mit anderen Holonen; Holone sind bestrebt die übergeordneten Ziele des Produktionsunternehmens zu erreichen; Die Kooperationsformen zwischen den Holonen sind entwickeln sich entlang des Material- und Informationsflusses; Der Mensch wird explizit in den Produktionsablauf einbezogen. Arbeiter, Meister usw. sind Bestandteil des holonischen Produktionssystems. Dementsprechend existieren drei Schnittstellen für ein Holon: eine mechanische Schnittstelle; eine Schnittstelle für die Kommunikation; eine Interaktionsschnittstelle für menschliche Arbeitskräfte; Ein System von Holonen ist eine Holarchie. Ein Holon kann in mehreren Holarchien enthalten sein. Holarchien können sich ebenfalls autonom und kooperativ verhalten; sind rekursiv; kann als Struktur jederzeit verändert werden; Erlauben Selbstorganisation des Produktionssystems. QUELLEN Bussmann, S. (1998). Autonome und Kooperative Produktionssysteme. Informationstechnik und technische Informatik : it + ti (4), Nr. 4, S Costanzo, F.; Kanda, Y.; Kimura, T.; Kühnle, H.; Lisanti, B.; Srai, J. Singh; Thoben, K.-D.; Wilhelm, B. und Williams, P. M. (29). Enterprise Organization and Operation. In Grote, K.-H. und Antonsson, E. K. (Hrsg.), Springer Handbook of Mechanical Engineering, S , Berlin, Heidelberg: Springer Verlag. Grote, K.-H.; Antonsson, Erik K. (Hrsg.) (29). Springer Handbook of Mechanical Engineering, Berlin, Heidelberg: Springer Verlag. Scholz-Reiter, B. und Höhns, H. (26). Selbststeuerung logistischer Prozesse mit Agentensystemen. In Schuh, G. (Hrsg.), Produktionsplanung und -steuerung, S , Berlin, Heidelberg: Springer. Schuh, G. (Hrsg.) (26). Produktionsplanung und -steuerung. Grundlagen, Gestaltung und Konzepte, Berlin, Heidelberg: Springer Verlag. A7

8 ANHANG I HAUPTSTUDIE KONZEPTE DER PRODUKTIONSTECHNIK FRAKTALE FABRIK Das Produktionsmodell der Fraktalen Fabrik (Warnecke, 1992, S. 142ff. und Warnecke 1993b, S.152ff.) zielt auf Unternehmen in turbulenten Aufgabenumwelten, die schnelles, flexibles und kundennahes Agieren erfordern. Es bedient sich natürlicher Systeme als Vorbild. Die Chaostheorie sowie die fraktale Geometrie dienen als Erklärungsmodell bzw. Beschreibungsinstrument. Die Fabrik besteht aus dezentralen Strukturen mit schnellen kleinen Regelkreisen für die intensive Kommunikation zwischen den Subsystemen der Fabrik. Diese Fraktale sind autonome dynamische und selbstähnliche Gebilde, die nach den Prinzipien der Selbstorganisation und Selbstoptimierung als eigenständige Unternehmenseinheiten agieren. Sie wirken an ihrer Entstehung, Veränderung und Auflösung aktiv mit und richten ihre Ziele auf die Unternehmensziele aus. Als evolutionäre Systeme unterliegen sie einem kontinuierlichen Entwicklungsprozeß, der von Faktoren wie Produktionsvolumen, Variantenkomplexität, technischer Aufbau der Produktgruppen, technische und ökonomische Anforderungen sowie Produktionsfaktoren bestimmt wird. Strukturierung und Entwicklung geschehen unter einem starken Prozeßfokus. Innerhalb der Fraktale werden möglichst ganzheitliche Tätigkeiten wahrgenommen, wobei Verantwortung so weit wie möglich delegiert wird und Gruppenprinzipien angewandt werden. Diese Bedingungen sowie angestrebtes internes Unternehmertum führen zu einer hohen Motivation der Mitarbeiter (vgl. Warnecke, 1993a). Zahn und Dillerup, 1994, S. 13f. Moderne Produktionsstrukturen ermöglichen eine hohe Variantenvielfalt, kleine Stückzahlen, kurze Durchlaufzeiten und hohe Qualität zu niedrigen Kosten. Dies verlangt von Unternehmen die Fähigkeit, sich an die immer schneller ändernden Umweltbedingungen anzupassen. Die Fraktale Fabrik ist ein geeignetes Konzept, das die Produktion befähigt, in ihren dezentralen Bereichen schnelle Anpassungen an nicht vorhersehbare Marktentwicklungen vorzunehmen, ohne dabei ihre Struktur oder ihren Organisationsgrad zu verlieren. Syska, 26, S. 49. ZENTRALE GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN Die Fraktale Fabrik ist gekennzeichnet von autonomen, selbstähnlichen, dynamischen Gebilden. Es handelt sich um selbständige und eigenverantwortliche Unternehmenseinheiten. Diese Gebilde werden auch als Fraktale bezeichnet und beruhen auf folgenden Prinzipien Selbstorganisation Selbstoptimierung Selbststeuerung, Fraktale agieren eigenständig bzw. mit anderen Fraktalen nach Regeln des Wettbewerbs und der Kooperation. Fraktale richten ihre Aktivitäten an den übergeordneten Unternehmenszielen. An deren Entstehung, Veränderung und Auflösung wirken sie aktiv mit. Ein Fraktal ist gekennzeichnet durch die Merkmale: Selbstähnlichkeit Selbstorganisation und Selbstoptimierung Dynamik und Vitalität Zielorientierung Jedes Fraktal definiert seine Ziele selbständig. Jedoch müssen diese Ziele im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen, mit den vor- und nachgelagerten Einheiten abgestimmt sein, an Prozessen und nicht an Strukturen orientiert sowie machbar und überschaubar sein. Das Unternehmen betreffende Informationen stehen jedem Fraktal als Hilfsmittel zur Verfügung. Paradigma ist eine bestimmte Leistung möglichst komplett zu erbringen, eine Aufgabe möglichst eigenständig zu lösen. Ist ein Fraktal nicht in der Lage, die von ihm erwartete Leistung zu erfüllen, so kann es sich von einem anderen Fraktal Hilfe zukommen lassen. Qualität, Menge, sparsamer Einsatz von Ressourcen, Zuverlässigkeit und Geschwindigkeit sind wichtige Anforderungen an die Leistungserstelllung. Die Grenzen der Selbstähnlichkeit sind aber da erreicht, wo auf zentrale Funktionen zurückgegriffen werden muss, z. B. zentrale Ressourcenplanung oder Planungsunterstützung. QUELLEN Costanzo, F.; Kanda, Y.; Kimura, T.; Kühnle, H.; Lisanti, B.; Srai, J. Singh; Thoben, K.-D.; Wilhelm, B. und Williams, P. M. (29). Enterprise Organization and Operation. In Grote, K.-H. und Antonsson, E. K. (Hrsg.), Springer Handbook of Mechanical Engineering, S , Berlin, Heidelberg: Springer Verlag. Grote, K.-H.; Antonsson, Erik K. (Hrsg.) (29). Springer Handbook of Mechanical Engineering, Berlin, Heidelberg: Springer Verlag. Seghezzi, H. D. (Hrsg.) (1997). Ganzheitliche Unternehmensführung. Gestaltung, Konzepte und Instrumente, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. Syska, A. (26). Produktionsmanagement, 1. Aufl., Wiesbaden: Gabler Verlag. Warnecke, H.-J. (1992). Die Fraktale Fabrik. Revolution der Unternehmenskultur, Berlin, Heidelberg, New York: Springer Verlag. Zahn, E. und Dillerup, R. (1994). Fabrikstrategien und -strukturen im Wandel. In Zülch, G. (Hrsg.), Vereinfachen und verkleinern, S , Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. Zahn, E.; Dillerup, R. und Foschiani, S. (1997). Ansätze eines ganzheitlichen strategischen Produktionsmanagement. In Seghezzi, H. D. (Hrsg.), Ganzheitliche Unternehmensführung, S , Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. Zülch, G. (Hrsg.) (1994). Vereinfachen und verkleinern. Die neuen Strategien in der Produktion, HAB- Forschungsberichte (Band 6), Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. A8

9 ANHANG I HAUPTSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 9.1 AACHENER MODELL ZUR PRODUKTIONSPLANUNG UND STEUERUNG (KURZ AACHENER PPS-MODELL) Die Produktionsplanung und -steuerung ist der wesentliche Baustein eines Produktionssystems (Günther u. Tempelmeier 25; Corsten 24; Vahrencamp 24). Die Entwicklung des Aachener PPS-Modells erfolgte mit dem Ziel, die ganzheitliche Betrachtungsweise durch Abstraktion bzw. Vereinfachung in der modellhaften Abbildung aller relevanten Zusammenhänge in der PPS zu unterstützen. Dabei lässt sich feststellen, dass eine ganzheitliche Betrachtung des Produktionssystems mit dem Fokus auf die PPS mit einem hohen Komplexitätsgrad einhergeht. Der umfang einer solchen ganzheitlichen Betrachtungsweise macht es erforderlich, das Modell in verschiedene anforderungsspezifische Bereiche zu untergliedern und die einzelnen Teilmodelle miteinander zu verknüpfen. Schuh und Gierth, 26, S. 11f. ZENTRALE GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN Innerhalb eines Gestaltungsprojekts übernimmt das Aachener PPS-Modell bestimmte Aufgaben: Beschreiben von verschiedenen Teilaspekten der PPS aus unterschiedlichen Blickwinkeln Unterstützen der Ermittlung von Zielgrößen (Durchlaufzeiten für Auftragsabwicklungsprozesse, der Verzehr von Ressourcen oder die Kosten der Auftragsabwicklung, der Medienbrüche oder die der Abteilungswechsel) Unterstützen bei der Anwendung von Gestaltungs- bzw. Optimierungsmethoden (z. B. prozessorientierte, prozesskostenorientierte, objektorientierte sowie komponentenorientierte Auswahl und Gestaltung) Die Analyse der Einflüsse, Wirkungen und Strukturen verschiedener Aspekte der PPS führt auf drei Gruppen von Aspekten: humanorientierte Aspekte (Mensch), informationstechnische Aspekte (Technik) und betriebswirtschaftliche Aspekte (Organisation). Die Aspekte weisen Überschneidungen und gegenseitige Abhängigkeiten auf und sind mit grundsätzlich unterschiedlichen Zielsetzungen und Modellanforderungen verbunden. Zu den Sichten gehören: die Aufgabensicht, die Prozessarchitektur, die Funktionssicht, die Zielsicht, die Stellensicht. Referenzmodelle können unterstützend eingesetzt werden, sie dienen der Orientierung und Beschleunigung des Gestaltungsprozesses. Problematisch ist, dass die Verwendbarkeit eines Referenzmodells für unterschiedliche Zwecke eingeschränkt sein kann. Gegebenenfalls müssen für unterschiedliche Zwecke oder Randbedingungen mehrere Referenzmodelle entwickelt werden. Diese weisen dann u. U. eine gewisse Redundanz auf.. QUELLEN Schuh, G. und Gierth, A. (26). Aachener PPS-Modell. In Schuh, G. (Hrsg.), Produktionsplanung und -steuerung, S , Berlin, Heidelberg: Springer Verlag. Schuh, G. (Hrsg.) (26). Produktionsplanung und -steuerung. Grundlagen, Gestaltung und Konzepte, Berlin, Heidelberg: Springer Verlag. A9

10 ANHANG I HAUPTSTUDIE KONZEPTE DER PRODUKTIONSTECHNIK AUTONOME PRODUKTIONSZELLE Aufbauend auf den Arbeiten aller vier Lehrstühle im WZL entsteht 1992 die Idee, im Rahmen eines Sonderforschungsbereiches das Thema Produktionstechnik für den Standort Deutschland intensiv zu bearbeiten. Wesentliche Fortschritte bei der Bewältigung künftiger Produktionsaufgaben in einem Hochlohnland lassen sich nur dann erzielen, wenn der Anwender bei der Umsetzung der Produktdefinition in das fertige Produkt weitgehend entlastet und optimal unterstützt wird. Das Produktionssystem führt dann im Idealfall als autonome Einheit die hierfür notwendigen Arbeitsschritte, vom Rohteil bis zum Fertigteil, quasi selbstständig aus. Dazu wird zunächst die grundsätzliche Struktur einer Autonomen Produktionszelle mit ihren Kernschnittstellen zum Benutzer und zur Planungsebene definiert (vgl. Abb. 29.1) und es werden die Strukturen gelegt, in welcher Projektform das anspruchsvolle Ziel der Realisierung einer derartigen Produktionszelle erreicht werden kann (vgl. Abb. 29.2). Mit fünf weiteren Forschungspartnern am Standort Aachen wird dazu der Sonderforschungsbereich (SFB) 368 eingerichtet, der durch die Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG) im Zeitraum mit erheblichen Finanzmitteln gefördert wird. [...] Zusammenfassend wird unter Autonomie eines Produktionssystems die Fähigkeit verstanden, komplexe Bearbeitungsprozesse mit einem maximalen Grad an Selbstständigkeit über einen längeren Zeitraum zuverlässig und störungsfrei durchzuführen. Freudenberg und Hermes et al., 26, S. 673ff. ZENTRALE GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN Ziel der Produktionstechnik ist, starr automatisierte Systeme zu verlassen und zu flexibel, schnell und intelligent arbeitenden Produktionssystemen zu gelangen. Ansatz ist autonome Einheiten die einzelnen Arbeitsschritte selbstständig und insbesondere störungstolerant ausführen zu lassen. Die Autonomen Produktionszelle übernimmt folgende Aufgaben: Planung, Steuerung, Benutzungsschnittstelle, Greifund Spanntechnik sowie das prozessnahe Störungsmanagement. Im Mittelpunkt steht der Anwender im Produktionsprozess von der Planung bis zur Umsetzung des fertigen Produktes wirkungsvoll unterstützt werden. Aus diesem Grunde wird die Grenze der Autonomen Produktionszelle um Benutzer und Maschine gezogen. Sie definiert sich anhand folgender Leistungsmerkmale: Produktionsanlage kann komplexe Bearbeitungsfolgen weitgehend selbstständig und mit hoher Störsicherheit durchführen. Unmittelbare Vereinigung von Planung, Steuerung, Handhabung, Prozessüberwachung, Störungsbehandlung und Qualitätsüberwachung an der Bearbeitungsanlage. Der Benutzer der Produktionsanlage verfügt vor Ort über alle Funktionen zur Umsetzung und Kontrolle der Fertigungsaufgabe in einer facharbeitergerechten Form. Benutzer und Produktionsanlage bilden als Autonome Produktionszelle eine mit hoher Selbstständigkeit operierende Einheit innerhalb der betrieblichen Organisationsstruktur. Der Lösungsansatz besteht in der Reduktion der Komplexität des systems. Dazu werden Planungskompetenzen und Verantwortung zur Durchführung von Fertigungsaufgaben dezentral organisiert. Anspruch ist eine raschere und effizientere Reaktion auf operativ eintretende, aber nicht vorhersagbare Vorfälle, z. B. Maschinenausfälle. Da einzelne Produktionszellen nur einen begrenzten Fertigungsumfang haben, müssen für die Fertigstellung eines vollständigen Produktes mehrere Autonome Produktionszellen zusammenarbeiten. Die Koordination dieser Zellen muss durch eine zentrale Organisation erfolgen. QUELLEN Eversheim, W. (Hrsg.) (26). 1 Jahre Produktionstechnik. Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen von 196 bis 26, Berlin, Heidelberg, New York: Springer Verlag. Freudenberg, R.; Hermes, R.; Pfeifer, T. und Schmitt, R. (26). Autonome Produktionszelle (ab 1994). In Eversheim, W. (Hrsg.), 1 Jahre Produktionstechnik, S , Berlin, Heidelberg, New York: Springer Verlag. A1

11 ANHANG I HAUPTSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 9.1 STUTTGARTER UNTERNEHMENSMODELL Die Wandlungsfähigkeit von Unternehmen ist ein wichtiger Wettbewerbsfaktor der Zukunft. Wandlungsfähigkeit verlangt eine kontinuierliche Umplanung und Umkonfiguration der Unternehmen, die vom Netzwerk verteilter Leistungseinheiten bis zu den Ausführungsprozessen der Herstellung reicht. Mit herkömmlichen Planungsmethoden ist die schnelle Veränderung nicht mehr zu leisten. Wandlungsfähigkeit muss in den Eigenschaften der einzelnen Leistungseinheiten selbst verankert werden, um dem System eine gewisse Robustheit zu geben. Westkämper 29 #1684:57} ZENTRALE GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN Das Stuttgarter Unternehmensmodell sucht einen skalierbaren Ansatz mit einem Grundmodell der Leistungseinheiten für die Prozesse, das den Grundprinzipien, Kooperation, Selbstorganisation, Selbstoptimierung, Selbstkontrolle, Selbstkonfiguration und technische Intelligenz folgt. Diese Grundprinzipien lassen sich nicht nur durch die humanen Faktoren, sondern auch durch technische und informationstechnische Systeme realisieren. Grenzbereiche in komplexen Systemen sicher zu beherrschen, kann auf Dauer nur mit neuen zuverlässigen Methoden gelingen. Westkämper und Hummel, 29, S. 47 Kennzeichen für das Stuttgarter Unternehmensmodell (SUM) [...]: [...] Unternehmenskultur von Interessenmanagement, das in einem Veränderungsprozess erforderlich ist [...] [...] Handlungsoptionen, um in entsprechenden Situationen schnell reagieren und agieren zu können. [...] [...] permanente und partizipative Planung [...] Einsatz von Planungssystemen, die eine Synchronisation und Partizipation ermöglichen [...] [...] zur Steuerung der Aufträge [...] teilautonome[n] Leistungseinheiten [...] integrierte Planungsverfahren, welche alle Material- Daten und Informationsflüsse berücksichtigen [...] Wissen und die Erfahrung ihrer Mitarbeiter und Systeme. Die Leistungseinheiten besitzen die Fähigkeit zu lernen. [...] [...] modernste Informations- und Kommunikationstechnologien zur Verkürzung der logistischen und informationstechnischen Wege zu allen Leistungseinheiten, die zu Optimierungen beitragen können [...] [...] digitale Werkzeuge (Modellierung, Simulation, VR Umgebung) für ein permanentes Look Ahead zur Optimierung der Konfiguration der Ausführungsprozesse, der Leistungseinheiten und Netzwerke [...] [...] strukturvariable technische Konzepte mit standardisierten Schnittstellen zur situationsgerechten Konfiguration durch ein Plug and Play [...] [...] Fertigungssysteme, die sich selbstständig auf wechselnde Fertigungsaufgaben einstellen (Selbstorganisation). [...] wertorientierte[n] Früherkennung von unternehmensexternen und unternehmensinternen Entwicklungen über Indikatoren und Trendmeldungen [...] Führungsprozesse optimiert [...] [...] Organisationsstrukturen einzelner Leistungseinheiten, die miteinander horizontal und vertikal verknüpft sind. Die Leistungseinheiten enthalten grundlegende Prinzipien der Kooperation, Selbstorganisation, Selbstoptimierung, Selbstkontrolle, Selbstkonfiguration und technischer Intelligenz. Die Grenzen einer Leistungseinheit sind für Informationen, Material und Energie durchlässig. [...] Leistungseinheiten [...] verfügen über ein eigenes Führungs- und Controllingsystem. [...] Die Systeme und Mitarbeiter benötigen die Fähigkeit, entlang des Auftragsdurchlaufes in den Ausführungsprozessen miteinander zu kooperieren [...]. Die Systeme und Mitarbeiter [...]verfügen über die erforderlichen Fähigkeiten und Rahmenbedingungen um [...] zu lenken. Die Leistungseinheiten [...] werden nicht durch eine zentrale Stelle exakt vordefiniert, sondern durch die Sachkompetenz vor Ort gestaltet. Statt Kontrolle und Koordination der individuellen Tätigkeiten erfolgt [...] nur eine ereignisorientierte Navigation der Leistungseinheit. Operativ werden die Abläufe mittels angepasster Methoden optimal organisiert. [...] Die selbstregulierten Arbeitsprozesse sind zudem eine Voraussetzung für eine weitere Verbesserung von Kompetenzen und Selbstregulationsfähigkeit. In der Leistungseinheit selbst erfolgt eine kontinuierliche Optimierung, der Technologien und der betrieblichen Abläufe aus eigener Kraft bzw. Initiative. QUELLEN Westkämper, E. und Hummel, V. (29). Grundlagen des Stuttgarter Unternehmensmodells. In Westkämper, E. und Zahn, E. (Hrsg.), Wandlungsfähige Produktionsunternehmen, S , Berlin, Heidelberg: Springer Verlag. Westkämper, E.; Wurst, U.; Wiendahl, H.-H.; Spath, D.; Schön, M.; Bantel, T.; Berger, S.; Bungard, W.; Brinzer, B.; Constantinescu, C.; Dunker, T.; Erke, A.; Fisser, F.; Heisel, U.; Horvath, P.; Jöns, I.; Kapp, R.; Kircher, C.; Klemm, P.; Kornienko, O.; Kornienko, S.; Kremer, D.; Langer, A.; Blond, J.; Lehr, P.; Levi, P.; Löffler, B.; Mangold, C.; Meitzner, M.; Meyer, S.; Minning, F.; Mitschang, B.; Nowak, M.; Priese, J.; Pritschow, G.; Racky, S.; Rantzau, R. und Heinkel, U. (29). Das Stuttgarter Unternehmensmodell in der Theorie. In Westkämper, E. und Zahn, E. (Hrsg.), Wandlungsfähige Produktionsunternehmen, S , Berlin, Heidelberg: Springer Verlag. Westkämper, E.; Zahn, E. (Hrsg.) (29). Wandlungsfähige Produktionsunternehmen. Das Stuttgarter Unternehmensmodell, Berlin, Heidelberg: Springer Verlag- A11

12 ANHANG I HAUPTSTUDIE KONZEPTE DER PRODUKTIONSTECHNIK OPERATIONAL EXCELLENCE Die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen hängt heute zunehmend davon ab, wie gut operative Prozesse die vom Markt vorgegebene Dynamik und die vom Wettbewerb geforderte Flexibilität abbilden können, um strategische Ziele umzusetzen. [...] Wettbewerbsvorteile lassen sich durch die Kombination von Qualitätsverbesserung, Kundenfokus, Geschwindigkeit, Lern- und Wandlungsfähigkeit generieren (economies of speed, competence, learning). Gleich und Lindner et al., 28, S. 21f. Operational Excellence repräsentiert die operationsbezogene Teilmenge der dynamischen Fähigkeiten eines Unternehmens, Wettbewerbsvorteile in einem dynamischen Umfeld zu generieren. Das Konzept der dynamischen Fähigkeiten ( routines, skills, complementary assets) erklärt, wie es Unternehmen durch die Entwicklung ihrer Fähigkeiten auf der Basis der Ressourcen gelingt, sich an eine schnell ändernde Umwelt anzupassen oder diese gar nutzbar zu machen also Wandlungsfähigkeit zu realisieren: [...]. In diesem Sinn wird Operational Excellence durch den Auf- und Ausbau der Fähigkeit zur kontinuierlichen Anpassung, Veränderung und Optimierung von Operations bzw. Geschäftsprozessen erreicht. Diese Fähigkeiten (z. B. die Integration kumulativer Erfahrung und gesammelten Wissens in die zielgerichtete Integration zur Erschließung neuer Technologien) sind sowohl in der Organisation als auch in den Mitarbeitern als Teil der Organisation verankert. Der Ausbau der Fähigkeiten erfolgt durch individuelles und organisationales Lernen sowie die Integration aus beidem. Die Evolution zum lernfähigen, wandlungsfähigen Unternehmen geht einher mit dem Verständnis für und dem Aufbau von dynamischen Fähigkeiten zur Erzielung von Operational Excellence. Operational Excellence ist demnach die dynamische Fähigkeit zur Realisierung von effizienten und effektiven Kernprozessen der Wertschöpfungskette durch die integrative Nutzung und Gestaltung von technologischen, kulturellen und organisatorischen Faktoren auf der Basis der Strategie. Gleich und Lindner et al., 28, S. 21f. ZENTRALE GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN Operational Excellence beschreibt die dynamische Fähigkeit, effektive und effiziente Wertschöpfungsprozessen zu realisieren. Folgende sechs Gestaltungsfelder sind für die Operational Excellence relevant: Strategie Aufbau- & Ablauforganisation Performance Management Kompetenzen & Fähigkeiten Kultur & Führung Systeme & Informationstechnologie Es werden vier übergeordnete, handlungsleitende Grundsätze der Operational Excellence, die auch die Ausprägung der Gestaltungsfelder maßgeblich beeinflussen, beschrieben: Fähigkeiten: Basis von Operational Excellence und Quelle von Wettbewerbsvorteilen. Strategieorientierung: Umsetzung der Unternehmensstrategie. Alle Aktivitäten und Maßnahmen müssen hinsichtlich ihres Strategiebeitrags und ihrer Strategiekonformität überprüft werden. Prozessorientierung: Fokus auf die Prozesse der Wertschöpfungskette. Integration: Die volle Wirkung wird nur durch eine integrierte Sichtweise entfaltet. QUELLEN Bergfeld, M. und Herkenhoener, S. (28). Operational Excellence im Spannungsfeld zwischen Standardisierung und Flexibilität. In Gleich, R. und Sauter, R. (Hrsg.), Operational Excellence, S , Freiburg: Haufe Verlag. Gleich, R.; Sauter, R. (Hrsg.) (28). Operational Excellence. Innovative Ansätze und Best Practices in der produzierenden Industrie, 1. Aufl., Freiburg: Haufe Verlag. Gleich, R.; Lindner, F. und Temmel, P. (28). Das Konzept Operational Excellence. In Gleich, R. und Sauter, R. (Hrsg.), Operational Excellence, S , Freiburg: Haufe Verlag. Hauptmann, G. (28). Mit Produktionssystemen zur Operational Excellence. In Gleich, R. und Sauter, R. (Hrsg.), Operational Excellence, S , Freiburg: Haufe Verlag. A12

13 ANHANG I HAUPTSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 9.1 WANDLUNGSFÄHIGE LOGISTIKSYSTEME Die Turbulenz des Unternehmensumfelds, die sich in ständig ändernden Anforderungen der Kunden bezüglich des zu erbringenden Leistungsumfangs ausdrückt, bildet das Ausgangsproblem der vorliegenden Arbeit. Zur Beherrschung der Turbulenz wird von den Unternehmen Wandlungsfähigkeit gefordert, eine Eigenschaft, die sowohl vorgeplante Anpassungen als auch spontane Reaktionen auf Veränderungen des Umfelds ermöglicht. [...] Ziel dieser Arbeit war daher die Entwicklung eines durchgängigen Konzepts zur Planung wandlungsfähiger Logistiksysteme in Unternehmen mit variantenreicher Serienfertigung und deren Anpassung an Veränderungen des turbulenten Umfelds im Betrieb. Erreicht werden soll damit eine generelle Erhöhung der Kunden- bzw. Marktorientierung in der Logistik. Dürrschmidt, 21, S ZENTRALE GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN Kern der Arbeit ist die Definition einer durchgängigen Methodik zur Planung und zum Betrieb wandlungsfähiger Logistiksysteme; Aspekt der Umfeldturbulenz, Konzept der flexiblen Planung; Hierarchisierung des Gestaltungsobjekts in die -Wertschöpfungskette sowie in die einzelnen Wertschöpfungsstufen; Erfassung benötigter Planungsdaten nicht ausschließlich zu Beginn der Planung in einer Analysephase, sondern zu Beginn jeder Phase: Aktualität und Sicherheit des Datenmaterials wird dadurch gesteigert; Gliederung der Vorgehensweise teilt die Aufgaben in die sechs Phasen: Planungsvorbereitung, Flexibilitätsplanung, Grobplanung, Feinplanung, Einführung und des Betriebs; Planungsmethodik kann nur Gestaltung der Flexibilität, nicht aber der Reaktionsfähigkeit beinhalten; Allerdings werden wesentliche Voraussetzungen für das im Betrieb realisierbare Maß an Reaktionsfähigkeit geschaffen; Beispiele sind autonome Einheiten in der Wertschöpfungskette und der Einsatz modular aufgebauter Förder- und Lagersysteme; Ziel jeder Planungsphase ist die Berücksichtigung der Umfeldturbulenz und die definierte Implementierung von Flexibilitätspotenzialen; Angestrebt wird nicht die maximal mögliche Flexibilität, sondern nur das erforderliche Maß Basis hierfür ist die Bewertung der Umfeldturbulenz unter Berücksichtigung der im Logistiksystem entstehenden Auswirkungen; Wichtig ist, dass nur mit einem eingeschränkten Entscheidungsraum operiert wird; Die Implementierung eines Controllingsystems unterstützt die dauerhafte Bereitschaft zum Wandel; Anpassungen erfolgen sowohl proaktiv als auch reaktiv; Voraussetzung für beide Arten der Systemadaption ist die Erkennen und Bewerten von Umfeldveränderungen sowie die Initiierung geeigneter Anpassungsmaßnahmen; Reaktionsmuster wurden hierzu definiert, die einerseits eine gezielte Auswahl der Anpassungsstrategien ermöglichen und andererseits einen definierten Rücksprung in eine der Planungsphasen vorschlagen; Die Integration des Controllingsystems in den Planungszyklus schafft einen geschlossenen Kreislauf zwischen Planung und Anpassung. QUELLEN Dürrschmidt, S. (21). Planung und Betrieb wandlungsfähiger Logistiksysteme in der variantenreichen Serienproduktion. Zugl.: München, Technische Universität, Dissertation, 21, Forschungsberichte (Band 152), München: Utz Verlag. A13

14 ANHANG I HAUPTSTUDIE KONZEPTE DER MANAGEMENT-KYBERNETIK 2 Anhang zu Kapitel 9.2: Konzepte der Management-Kybernetik Die im Rahmen der multidisziplinären Analyse untersuchten Konzepte der Management-Kybernetik sind nachfolgend übersichtsartig zusammengefasst. Die Konzepte sind einheitlich dargestellt: Eine kurze Kurzbeschreibung des Konzepts, Aufzählung zentraler Gestaltungsempfehlungen sowie bibliografische Angaben ausgewählter Quellen. Folgende Konzepte werden beschrieben: Regelungstechnik Qualitätsmanagement: Deming-Zyklus Viable System Model Systemorientiertes Management Das (neue) St. Galler Managementmodell bzw. konzept Strategie des Managements komplexer Systeme Methodik des ganzheitlichen Problemlösendes/Denken und Handelns (Vernetztes Denken) Organisation als Methodik der Unternehmensführung/Selbst-Organisation Die Lernende Organisation/Organisationale Intelligenz Die Reflexive bzw. Kreative Organisation A14

15 ANHANG I HAUPTSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 9.2 REGELUNGSTECHNIK Die Kernaufgabe in der Regelungstechnik besteht darin, für eine bestimmte Regelungsaufgabe den geeigneten Regler auszuwählen und die Parameter anzupassen. [...] Die Regelungstechnik bildet in zweierlei Hinsicht eine Ausweitung der Steuerungstechnik. Zum einen fließen Informationen zurück. Aus der Steuerkette wird ein Regelkreis. Zum anderen spielt das Zeitverhalten der Elemente des Regelkreises eine entscheidende Rolle. [...] Das Regeln (die Regelung) ist ein Vorgang, bei dem eine Größe, die Regelgröße, fortlaufend erfasst, mit einer zweiten Größe, der Führungsgröße, verglichen und im Sinne der Angleichung an die Führungsgröße beeinflusst wird. Der sich daraus ergebende Wirkungsablauf findet im so genannten Regelkreis statt. [...] Das Erfassen des Istwertes der Regelgröße geschieht durch Fühler oder Sensoren, fortlaufend muss dabei nicht kontinuierlich sein, es reicht auch die hinreichend häufige Abtastung. Die Führungsgröße ist eine von der Regelung nicht beeinflusste Größe, die von außen zugeführt wird und der die Ausgangsgröße in vorgegebener Abhängigkeit folgen soll. Die Führungsgröße ist nicht notwendig konstant. In vielen Fällen ist sie zeitlich veränderlich. Die Angleichung der Regelgröße an die Führungsgröße ist die eigentliche Regelaufgabe. Dabei bedeutet Angleichung nicht notwendig Deckungsgleichheit. Entsprechend der Regelaufgabe werden Abweichungen in festgelegten Grenzen zugelassen. [...] Regeln ist demnach ein Kreisprozess aus fortlaufendem Messen der Regelgröße, ständigem Vergleichen mit der Führungsgröße, angleichen der Regelgröße an die Führungsgröße. Siehe Heinrich, 29, S. R1. ZENTRALE GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN die Regelstrecke ist der aufgabengemäß zu beeinflussende Teil des Systems; ein System ist eine abgegrenzte Anordnung von Gebilden, die miteinander in Beziehung stehen; aufgabengemäße Beeinflussung bedeutet, dass die Einflussnahme im Dienst des zu lösenden Problems steht; die Regelgröße ist die Größe, die zum Zweck des Regelns erfasst wird, sie ist Ausgangsgröße der Regelstrecke und Eingangsgröße der Messeinrichtung; die von der Messeinrichtung aufgenommene Regelgröße heißt Rückführungsgröße, den Bereich, innerhalb dessen die Regelgröße eingestellt werden kann, nennt man Regelbereich; die Aufgabengröße ist die Größe, die zu beeinflussen Aufgabe der Regelung ist; die Stellgröße ist die Ausgangsgröße der Regeleinrichtung und zugleich Eingangsgröße der Strecke, sie überträgt die steuernde Wirkung der Einrichtung auf die Strecke; Angriffspunkt der Stellgröße ist der Stellort, der Bereich innerhalb dessen die Stellgröße einstellbar ist, heißt Stellbereich; die Führungsgröße einer Regelung ist eine von der betreffenden Regelung nicht beeinflusste Größe, die dem Regelkreis von außen zugeführt wird und der die Ausgangsgröße der Regelung in vorgegebener Abhängigkeit folgen soll; die Regeleinrichtung ist neben der Strecke der zweite Block im Regelkreis. Sie bewirkt die aufgabengemäße Beeinflussung der Strecke über das Stellglied und enthält einen Regler und Steller; die Regelgröße wird durch eine Messeinrichtung erfasst; diese Größe wird dem Vergleicher zugeführt Der Regler ist das Kernstück der Regeleinrichtung und besteht aus Vergleichsglied und Regelglied. In seiner einfachsten Form stellt der Regelkreis nur das Prinzip der Regelung dar: Erfasste Ergebnisse ("outputs") werden über einen Rückkopplungs-Mechanismus ("feedback") als Ist-Werte an eine Regelinstanz gemeldet. Diese vergleicht die Ist- mit den Soll-Werten und trifft, sofern erforderlich, Lenkungsentscheidungen. Beim Regelungsvorgang erfolgt die Korrektur somit immer aufgrund von historischen Daten, also im wesentlichen "rückblickend" (ex post). Die Wirkung von Störgrössen wird nicht antizipiert. Auf einer vorausschauenden (ex ante) Berücksichtigung von (möglichen) Störungen beruht das Prinzip der Vorkopplung ("feedforward"). Deren Wirkungen werden in Steuerungsentscheiden im voraus in Rechnung gestellt. Prozesse bestehen meist aus Teilprozessen oder Schritten [...]. Die auf solche Teilprozesse gerichteten Lenkungsmassnahmen werden auch als "Zwischenkopplung" bezeichnet (Krieg, W., 1971). Diese Detaillierung entspricht einer Unterteilung des Regelkreises in kleinere Teil-Regelkreise. Siehe Schwaninger, 24, S. 12. Schritte beim Lösen einer Regelungs-Aufgabe (vgl. Föllinger et al., 1994, S. 12ff.): Formulierung der Regelungs- Aufgabe, Beschreibung des Systems und der zum Regeln gebrauchten Teile, Analyse, Entwurf der Regelung, Synthese, Korrektur der dynamischen Eigenschaften der Regelung, Prüfung des Ergebnisses durch Simulation, Bau und Inbetriebnahme der Regelung Beispiel Kaskadenregelung : Bei der Kaskadenregelung handelt es sich um eine Kaskadierung mehrerer Regelkreise. Die Reglerausgangsgröße eines Reglers dient dabei als Führungsgröße für einen anderen (Folgeregler). Die regelstrecke wird dadurch in kleinere, besser regelbare Teilstrecken untergliedert. Gegenüber einem direkt wirkenden Regler erhöht sich die Regelgenauigkeit. QUELLEN Böge, A. (Hrsg.) (29). Handbuch Maschinenbau. Grundlagen und Anwendungen der Maschinenbau-Technik, 19., überarb. und erw. Aufl., Wiesbaden: Vieweg+Teubner Verlag. DIN ( ): Leittechnik; Regelungstechnik und Steuerungstechnik; Allgemeine Grundbegriffe. Föllinger, O.; Dörrscheidt, F. und Klittich, M. (1994). Regelungstechnik. Einführung in die Methoden und ihre Anwendung, 8. Aufl., Heidelberg: Hüthig Verlag. Heinrich, B. (29). Regelungstechnik. Grundlagen. In Böge, A. (Hrsg.), Handbuch Maschinenbau, S. R1-R1, Wiesbaden: Vieweg+Teubner Verlag. Schwaninger, M. (Dezember 24). Systemtheorie. Eine Einführung für Führungskräfte, Wirtschafts- und Sozialwissenschafter. Diskussionsbeiträge/Discussion Paper, Nr. 19, St. Gallen, Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG). URL: SysWebRessources/beitrag+19/$FILE/DB19.pdf. Zuletzt geprüft am A15

16 ANHANG I HAUPTSTUDIE KONZEPTE DER MANAGEMENT-KYBERNETIK QUALITÄTSMANAGEMENT: DEMING-ZYKLUS Der US-amerikanische Statistiker Professor W. Edwards Deming führte in Japan das Modell des Deming-Kreises ein, eines der wichtigsten Instrumente zur ständigen Verbesserung (Imai 22, S. 39) Der Deming-Kreis stellt ein Konzept eines sich ständig drehenden Rades dar, mit dem W. E. Deming auf die Notwendigkeit der beständigen Interaktion zwischen Forschung, Entwicklung, Produktion und Verkauf hinweist. Nur so kann Qualität in Richtung Kundenzufriedenheit verbessert werden. Eine Weiterentwicklung des Deming-Kreises ist der PDCA-Zyklus. Dieser Qualitäts- und Verbesserungsregelkreis ermöglicht eine stetige Verbesserung jeder Managementaktivität. Der PDCA-Zyklus ist einer von mehreren Problemlösern (dazu gehören z. B. auch die sieben Statistischen Werkzeuge). Er setzt sich aus den Schritten Plan, Do, Check und Act zusammen. Syska, 26, S. 1. ZENTRALE GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN Zentrales Gestaltungsfeld sind die Prozesse: In der einfachsten Form sind Prozesse Umwandlungen von Eingangsgrößen in Ausgangsgrößen Kirstein, 1994,21. Demings 14 Punkte für das Management: Brechen mit alten Gewohnheiten: 1. Keine Sortierprüfungen mehr, beende die Notwendigkeit von Vollkontrollen 2. Nicht unbedingt das niedrigste Angebot berücksichtigen (billiger Einkauf) 3. Setze keine festgeschriebenen Standards (beseitige willkürliche Leistungsvorgaben) Systemverbesserung: 4. Verbessere ständig die Systeme (durch kontinuierliche Fehlerursachen-Suche) 5. Beseitige Barrieren: Beseitige Grenzen zwischen Bereichen 6. Beseitige die Atmosphäre der Angst: Fördere gegenseitige Kommunikation Ausbildung und Motivation: 7. Schaffe moderne Anlernmethoden: Schaffe moderne Trainingsmethoden u. sorge für Wiederholtraining 8. Fördere die Ausbildung und eine Atmosphäre der Selbstverbesserung 9. Gestatte es auf gute Arbeit stolz zu sein 1. Vermeide Ermahnungen, beseitige Slogans, Aufrufe und Ermahnungen Der Transformationsprozess: 11. Ein neuer Denkansatz: Um wirtschaftliche Stabilität sicherzustellen, ist ein neuer Denkansatz nötig. 12. Sorge für richtiges Führungsverhalten 13. Unverrückbares Unternehmensziel: Schaffe ein feststehendes Unternehmensziel in Richtung ständiger Verbesserung 14. Verpflichtung der Unternehmensleitung Kirstein, 1994, 3ff. Schritt 1: Plan (Planen) Der PDCA-Zyklus beginnt mit der Analyse der derzeitigen Situation, während die Daten gesammelt werden, die zur Ausarbeitung eines Verbesserungsplanes dienen sollen (Imai 22, S. 18). Ein Problem, das sich aus einem Arbeitsprozess bzw. einer -methode ergibt und gelöst werden soll, wird genau beschrieben. Im Anschluss daran werden Informationen zu diesem Problem gesammelt und dessen Ursachen erforscht, um geeignete Maßnahmen, die das Problem beheben, festlegen zu können. Es werden klare Ziele, die mit der Umsetzung potenzieller Verbesserungsmaßnahmen erreicht werden sollen, formuliert und letztendlich Maßnahmen zur Lösung des Problems bzw. zur Verbesserung einer Arbeitsmethode festgelegt. Schritt 2: Do (Ausführen) Die im ersten Schritt herausgearbeiteten Verbesserungsmaßnahmen werden unter Einhaltung eines Zeitplans durchgeführt und dokumentiert. Schritt 3: Check (Prüfen) Im dritten Schritt werden die aus den Maßnahmen resultierenden Ergebnisse ausgewertet, d.h., es wird geprüft, ob die Umsetzung des Plans zur erwünschten Verbesserung führt oder nicht. Schritt 4: Act (Handeln) Hat die Umsetzung des Plans zur erwünschten Verbesserung bzw. Veränderung einer Arbeitsmethode geführt, so wird sie standardisiert, um sicherzustellen, dass mit dieser neuen Methode auch gearbeitet wird. Dieser neue Standard ist dann auch Ausgangsbasis für die nächsten Verbesserungsschritte unter Anwendung des PDCA-Zyklus. Syska, 26, S. 1ff. QUELLEN Kirstein, H. (1994). Der Einfluss Demings auf die Entwicklung des Total-Quality-Management (TQM). Zugl.: Berlin, Technische Universität, Dissertation, 1994, Produktionstechnik - Berlin (Band 14), München, Wien: Hanser Verlag. Syska, A. (26). Produktionsmanagement, 1. Aufl., Wiesbaden: Gabler Verlag. A16

17 ANHANG I HAUPTSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 9.2 VIABLE SYSTEM MODEL (VSM) Die Steuerungs- und Regelungssysteme in Organisationen sind im Prinzip vielfältiger und komplexer als diejenige naturwissenschaftlicher und technischer Systeme. Ein mittlerweile "klassisches" Modell für die Gestaltung von Lenkungssystemen für Organisationen ist Beer's Modell Lebensfähiger Systeme (VSM-Viable System Model). Dieses Modell spezifiziert die notwendigen und hinreichenden strukturellen Voraussetzungen für die Lebensfähigkeit eines sozialen Systems. Schwaninger, 24, 2. Problem control = Regulierung/Lenkung: Warum arbeiten einige Organisationen effektiv und andere nicht? Komplexitätsverständnis: Komplexität resultiert nicht allein aus der Vielfalt der vorhandenen Elemente, sondern aus deren Interaktion/Beziehungen; Lösungsansatz: Naturgesetz lebensfähiger bzw. effektiver Organisationen : Kommunikation und Lenkung; Der Fokus liegt auf "Interaktionen" (deren Steuerung und Regulierung) innerhalb von Organisationen und von Organisationen mit dessen Umwelt; Zweck: (Über-)Lebensfähigkeit sicherstellen ZENTRALE GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN Strukturen sind sich langsam verändernde Prozesse; Prozesse sind sich schnell verändernde Strukturen. Eine Organisation ist lebensfähig, wenn sie über fünf Lenkungseinheiten verfügt: System 1: Lenkungskapazität der Basiseinheiten System 2: Koordination System 3: Steuerung System 3: Auditing/Monitoring System 4: Intelligenz System 5: Politik Mängel in diesem Gefüge (ein Fehlen von Komponenten, ungenügende Kapazität von oder mangelhaftes Zusammenwirken der Komponenten) beeinträchtigen oder gefährden die Lebensfähigkeit der Organisation. Die Lebensfähigkeit, Kohäsion und Selbstorganisation einer Unternehmung beruhen darauf, dass diese Funktionen wiederkehrend (rekursiv) über die verschiedenen Ebenen der Organisation hinweg vorhanden sind. Voraussetzung zur Lebensfähigkeit: Ganzheitlichkeit: Betrachtung der Interaktionen einer Organisation als Ganzes Feedback: Reaktionen auf Leistungsergebnisse erkennen Lernen: Erfahrungen aufnehmen und verwerten, sich weiterentwickeln können Anpassungsfähigkeit: Entwicklungen in der Umwelt/Zukunft berücksichtigen, auf Veränderungen reagieren, Vielfältigkeit ausbalancieren können: Flexibilität und Stabilität Normen: Identitätsstiftendes Selbstverständnis kontinuierlich überprüfen; Identitätsbewahrung Autonomie/Selbstorganisation: Die Teile/Subsysteme bzw. operativen Einheiten müssen in sich lebensfähig sein: sollten selbständige Unternehmen sein können Informationsnetzwerk durch alle hierarchischen Ebenen, Prozesse und Strukturen mit fünf entscheidenden Regulierungsfunktionen: Tun/Operieren, Koordinieren, Optimieren, Aufklären (Beobachten und Folgern) Werte setzen/identität stiften Rekursivität: Systematische Rekursionen zur Balance zwischen den hierarchischen Ebenen (Versorgungskreislauf nötiger Informationen): Fraktale Architektur -Architektur und Wirkungsweise ist ein Regelwerk, das auf jeder Hierarchie- und Handlungsebene auftritt Abbild der relevanten Umwelt (Kunden, Partner, Gesellschaft) als Teil des Informationsnetzwerks: alle Abhängigkeiten und Wechselwirkungen; Paradigmen: Nicht Gewinnmaximierung, sondern Überleben, Nicht Führung von Menschen, sondern Lenken/Steuern/Regulieren ganzer Organisationen in ihrer Umwelt, Nicht wenige Menschen managen, sondern alle müssen bestimmte Funktionen des Managements ausüben, Jeder kann sich jederzeit auf die nötige Orientierung und Information stützen. QUELLEN Adams, D. und Haynes, D. (27). Stafford Beer's contribution to management science renewal and development. Invited Paper. Kybernetes (36), Nr. 3/4, S Beer, S. (1989). The Viable System Model: its provenance, development, methodology and pathology. URL: Zuletzt geprüft am Malik, F. (28). Strategie des Managements komplexer Systeme. Ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme, Neuausgabe, 1. Aufl., Bern, Stuttgart, Wien: Haupt Verlag. Schwaninger, M. (Mai 2). Das Modell Lebensfähiger Systeme. Ein Strukturmodell für organisationale Intelligenz, Lebensfähigkeit und Entwicklung. Diskussionsbeiträge/Discussion Paper, Nr. 35, St. Gallen, Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG). Schwaninger, M. (Dezember 24). Systemtheorie. Eine Einführung für Führungskräfte, Wirtschafts- und Sozialwissenschafter. Diskussionsbeiträge/Discussion Paper, Nr. 19, St. Gallen, Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG). URL: SysWebRessources/beitrag+19/$FILE/DB_19.pdf. Zuletzt geprüft am Umpleby, S. A. (28). The Viable System Model. In Clegg, S. R. und Bailey, J. R. (Hrsg.), International Encyclopedia of Organization Studies, S.??, Los Angeles [u.a.], USA: Sage Publications. A17

18 ANHANG I HAUPTSTUDIE KONZEPTE DER MANAGEMENT-KYBERNETIK A18 SYSTEMORIENTIERTES MANAGEMENT Dem Systemansatz liegt ganz allgemein die Auffassung zugrunde, dass sowohl natürliche als auch von Menschen künstlich geschaffene Erscheinungen der Wirklichkeit gewisse Gemeinsamkeiten aufweisen. Sie lassen sich nämlich als gegliederte Ganzheiten - eben als Systeme - betrachten. In diesem Sinne stellt der Systemansatz ein Ordnungskonzept dar, das es erlaubt ganz verschiedene Sachverhalte nach einheitlichen Gesichtspunkten zu beschreiben, zu analysieren und zu gestalten. Von noch größerer Bedeutung als diese ordnende Kraft ist indessen die Denkweise, die den Systemansatz kennzeichnet. Sie ist ausgesprochen auf die Bewältigung komplexer Situationen ausgerichtet und entspricht damit einem Bedürfnis, das heute wohl aktueller denn je ist. Ulrich, 21b, S. 16f. Problem/Lösungsansatz: Die Unternehmung wird als zielorientiertes, handlungsfähiges, offenes System betrachtet, das in einer veränderlichen Umwelt produktive Funktionen erfüllt. Die Unternehmensführung als Inbegriff von Gestaltungs- und Lenkungsprozessen erscheint aus kybernetischer Sicht als informationsverarbeitendes Teilsystem, welches in ständiger Auseinandersetzung mit einer sich wandelnden Umwelt Ziele setzt, Bedingungen festlegt, das Realsystem Unternehmung zielentsprechend gestaltet und die zur Zielerreichung notwendigen Prozesse einleitet, beeinflusst und kontrolliert. Ulrich, 21b, S. 18f. ZENTRALE GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN Management ist Gestalten, Lenken und Entwickeln von Systemen Handlungen sind Eingriffe in dynamische, komplexe und vernetzte Situationen Manager werden als Problemlöser aufgefasst, die sich mit komplexen Problemsituationen befassen Das Systemdenken ist... ein ganzheitliches Denken: Situationen und Probleme werden in ihrer Vielschichtigkeit erfasst; ein prozessorientiertes Denken: Zusammenwirken von Teilen und Ganzheiten werden erfasst, Beeinflussungs-, Anpassungs- und Lernvorgänge; ein interdisziplinäres Denken: ermöglicht verschiedene sachliche Aspekte von Problemen und das verschiedenartige Wissen, das zu deren Lösung benötigt wird, auf die konkrete Situation zu beziehen und zu integrieren ein analytisches und synthetisches Denken zugleich: es wird gedanklich auf verschiedenen Ebenen operiert, dadurch lässt sich in jeder Situation das Wesentlich vom Unwesentlichen unterscheiden, ohne dass der Bezug zu den größeren Zusammenhängen verloren ginge ein pragmatisches Denken: der Zustand unvollkommener Information wird als Normalfall akzeptiert; es geht um das Bewältigen konkreter Situationen trotz unvollständigen Wissens, wobei rückgekoppelten Lenkungs- und Lernprozessen fundamentale Bedeutung zukommt Erkenntnisse der allgemeinen Systemtheorie --> als "Systemdenken" bezeichnet: 1. Das Ganze und die Teile: Das Ganze ist nicht gleich die Summe der Teile. 2. Vernetztheit: Komplexe Systeme sind vernetzte, dynamische Ganzheiten. 3. Das System und seine Umwelt: Offene Systeme sind jeweils mit ihrer Umwelt vernetzt und tauschen mit dieser Materie, Energie und Information aus. 4. Komplexität: Das Verhalten komplexer Systeme lässt sich nicht im einzelnen vorhersehen, aber beeinflussen. 5. Ordnung: Komplexe Systeme weisen erkennbare Ordnungsmuster auf, die (mit-)gestaltet werden können. 6. Lenkung: Lenkung (Steuerung, Regelung) hält ein System unter Kontrolle. 7. Entwicklung: Soziale Systeme können lernen und sich qualitativ entwickeln. Methodik gliedert sich in drei Phasen: 1. Systemanalyse (Teilschritte: Umweltanalyse und Systemabgrenzung, Untersuchung der Zwecke, Ziele und Bedingungen des Systems, Analyse der systeminternen Beziehungen und Prozesse, Analyse der Systemelemente, Intergrierte Betrachtung des Systemverhaltens) 2. Systemgestaltung 3. Systemimplementierung QUELLEN Malik, F. (1998a). In memoriam Hans Ulrich. URL: Hans_Ulrich.pdf. Zuletzt geprüft am Malik, F. (1998b). Systemisches Denken Systemisches Management. Irrtümer Missverständnisse Fehlentwicklungen. URL: Zuletzt geprüft am Schwaninger, M. (21). Prof. Ulrich - Leben und Werk. URL: Zuletzt geprüft am Schwaninger, M. (Dezember 24). Systemtheorie. Eine Einführung für Führungskräfte, Wirtschafts- und Sozialwissenschafter. Diskussionsbeiträge/Discussion Paper, Nr. 19, St. Gallen, Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG). URL: Zuletzt geprüft am Ulrich, H.; Krieg, W. und Malik, F. (1976). Zum Praxisbezug einer systemorientierten Betriebswirtschaftslehre. In Ulrich, H. (Hrsg.), Zum Praxisbezug der Betriebswirtschaftslehre in wissenschaftstheoretischer Sicht, S , Bern, Stuttgart: Haupt Verlag. Ulrich, H. (21a). Die Unternehmung als produktives soziales System. Grundlagen der allgemeinen Unternehmungslehre. Gesammelte Schriften, Hans Ulrich Werksausgabe (Band 1), Bern, Stuttgart, Wien: Haupt Verlag. Ulrich, H. (21b). Das St. Galler Management-Modell. Das St. Galler Management-Modell, Grundlagen des Führungsmodells, Ein Managementmodell für die öffentliche Hand, Unternehmungspolitik, Führungsmodelle - St. Galler Modell. Gesammelte Schriften, Hans Ulrich Werksausgabe (Band 2), Bern, Stuttgart, Wien: Haupt.

19 ANHANG I HAUPTSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 9.2 DAS (NEUE) ST. GALLER MANAGEMENTMODELL BZW. -KONZEPT Die Unternehmung wird mit Hilfe eines mehrdimensionalen Begriffsgerüsts erfasst und die zu lösende Führungsaufgaben herausgearbeitet. Diese auf Unternehmung und Management als Ganze bezogene, modellhafte Beschreibung von Sachverhalten, Problemen und Instrumenten ermöglicht den Führungskräften, verschiedene Aspekte der in einer Unternehmung zu lösenden Führungsaufgaben zu erfassen und ihre eigene Tätigkeit in diesem größeren Rahmen zu verstehen. ZENTRALE GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN Das St. Galler Management-Modell (1. Generation) besteht aus drei Teilen: 1. Unternehmungsmodell: Unternehmungen verstanden als produktive, sozio-technische Systeme; anfallende Sachaufgaben werden durch mehrdimensionale Analyse erfasst; diese Analyse beruht wiederum auf fünf Ansätzen: Umwelt der Unternehmung: Umwelt besteht aus sozialen Systemen und Anspruchsgruppen; drei Umweltsphären: technologische, ökologische und soziale, die drei Umweltsphären werden umfasst von der ökologischen Umwelt Märkte und Marktleistungen: Beschaffungs- und Absatzmärkte werden definiert durch die angebotenen/erbrachten Marktleistungen Funktionsbereiche: Unterscheidung von drei Tätigkeitskomplexen: Vollzugsbereich (F&E, Produktion, Absatz), Versorgungsbereich (Personalwesen, Anlagewesen, Materialwesen, Finanzwesen, Informationswesen), Führungsbereich Gestaltungsebenen: entsprechen den aus der Umweltanalyse betrachteten Bereichen: technologisch, ökonomisch, sozial; die Unterscheidung von Gestaltungsebene verfolgt den Zweck, das Unternehmungsgeschehen in seiner Vielschichtigkeit zu erfassen Repetitive und Innovative Aufgaben: Spannungsfeld von Tradition und Fortschritt, Bewahrung und Erneuerung; nicht ausschließend, sondern ergänzend 2. Führungsmodell: Zur inhaltlichen Analyse der Aufgaben und Probleme der Unternehmungsführung verwenden wir drei Gliederungspunkte: Stufen: normative Stufe (Unternehmenspolitik), strategische Stufe (Unternehmensplanung), operative Stufe (Disposition) Phasen: Ziel- (Was wollen wir erreichen?), Mittel- (Womit wollen wir es erreichen?), und Verfahrensbestimmung (Wie wollen wir dabei vorgehen?) Funktionen der Führung: Entscheiden (Problem erfassen und bearbeiten, Entschluss fassen), Ingangsetzung, Kontrollieren 3. Organisationsmodell: Das Organisieren ist darauf gerichtet, Vorstellungen über zu lösende Aufgaben und zu vollziehende Arbeitsprozesse in realen Strukturen zu institutionalisieren. Ergebnis dieser Gestaltungstätigkeit ist die Unternehmungsorganisation, welche eine geordnete, arbeitsteilige Zusammenarbeit aller Mitarbeiter ermöglicht und in den relativ dauerhaften Gebilde- und Prozessstrukturen Ausdruck findet. Das St. Galler Management-Konzept (2. Generation): Knut Bleicher: das grundlegende Gedankengut wurde zu einem Bezugsrahmen ausgebaut, der mit der Unternehmensentwicklung insbesondere die evolutionären Rahmenbedingungen von Management anspricht. Er greift die von Hans Ulrich hervorgehobene Management-Ebenen (normativ, strategisch, operativ) auf und verbindet sie mit dem was vielfach als die spezifische St. Galler Management- Sichtweise angesehen wurde und wird: der Harmonisierung des Dreiklangs von Strategie, Struktur, Kultur vertieft die Herausforderungen auf normativer und strategischer Ebene in Form von vier Spannungsfeldern: Entwicklungsorientierung, Zielausrichtung auf Anspruchsgruppen, gesellschaftliche und ökonomische Zielausrichtung; es werden insgesamt 24 zentrale Management-Issues formuliert; der Kern steht für stabilisierende, die äußeren Pole für eine auf Veränderung ausgerichtete Orientierung Das neue St. Galler Management-Modell (3. Generation): Rüegg-Stürm, 23: erweitert das Ausgangsmodell nach Ulrich in dreierlei Hinsicht: 1. deutlich höherer Stellenwert der ethisch-normativen Dimension von Management 2. Bedeutungszuwachs der prozessorientierten Herangehensweise (IT, Zeitwettbewerb, soziale Prozesse) 3. mehr Raum für die interpretativ-sinnhafte Dimension: Neue Bündelung der Interaktionsthemen: Ressourcen, Normen und Werte, Anliegen und Interessen QUELLEN Bleicher, K. (1992). Das Konzept integriertes Management. St. Galler Management-Konzept (Band 1), 2. Aufl., Frankfurt/Main, New York: Campus Verlag. Brauchlin, E. (26). Die Anfänge des St. Galler Management-Modells. St. Gallen Experience, St. Gallen, SGMI - Management Institut St. Gallen. URL: Management-Modells.pdf. Zuletzt geprüft am Rüegg-Stürm, J. (23). Das neue St. Galler Management-Modell. Grundkategorien einer modernen Managementlehre. Der HSG-Ansatz, 2., durchgesehene Aufl., Bern, Stuttgart, Wien: Haupt Verlag. Spickers, J. (2.4.21). Die Entwicklung des St. Galler Management-Modells am Institut für Betriebswirtschaft der Universität St.Gallen. URL: Zuletzt geprüft am Ulrich, H. (21b). Das St. Galler Management-Modell. Das St. Galler Management-Modell, Grundlagen des Führungsmodells, Ein Managementmodell für die öffentliche Hand, Unternehmungspolitik, Führungsmodelle - St. Galler Modell. Gesammelte Schriften, Hans Ulrich Werksausgabe (Band 2), Bern, Stuttgart, Wien: Haupt Verlag. A19

20 ANHANG I HAUPTSTUDIE KONZEPTE DER MANAGEMENT-KYBERNETIK STRATEGIE DES MANAGEMENTS KOMPLEXER SYSTEME Organisationen sind komplexe Systeme; Sie haben eigene Gesetzmäßigkeiten und Verhaltensweisen; Sie fordern ein ihrer Komplexität entsprechendes Management. Es geht um das Gestalten und Lenken eines komplexen sozio-technischen Systems. Um diese Komplexität zu beherrschen, ist Orientierungsleistung wichtig, da im Kontext komplexer Systeme oft keine genauen Informationen über konkret vorherrschende Zustände vorliegen; Kommunikation als entscheidender Erfolgsfaktor ; Management verstanden als... Gestalten und Lenken von Systemen (nicht Menschenführung) Führen vieler Menschen (nicht weniger) Aufgabe Vieler (nicht Weniger) indirektes Einwirken auf der Meta-Ebene (nicht direktes auf Objekt-Ebene) Steuern/Balancieren von Interessen (nicht optimieren) Agieren unter beschränkter Informationstransparenz (nicht ausreichender) Maximierung der Lebensfähigkeit (nicht des Gewinns) Managen heißt, Systeme so zu beeinflussen, dass diese Systeme ihren Zweck erfüllen und folglich dem Menschen dienen; eine vollständige Kontrolle und Beherrschung ist nicht möglich, aber eine gewisse Orientierung durch generelle (nicht detaillierte) Regeln möglich; Lösungsansatz: Zunehmende Komplexität; Management hat weniger mit Optimierung, aber viel mit Balancierung zu tun; Struktur lebensfähiger Systeme (basiert auf Viable System Model von Stafford Beer) ZENTRALE GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN Kybernetische Organisations-Strukturen (= Struktur lebensfähiger Systeme) von Managment-Systemen als Komplexitätsbewältigung Betrachtete Probleme: Anpassungsfähigkeit, Flexibilität, Lernfähigkeit, Evolution (Entwicklung), Selbstregulierung und Selbstorganisation Prinzipien des Modellaufbaus und -verwendung (Struktur lebensfähiger Systeme): Prinzip der Rekursion Prinzip der Autonomie: Zentralisation vs. Dezentralisation Prinzip der Lebensfähigkeit (Viabilitätsprinzip) Komplexitätsbeherrschung ist eine Regulationsleistung, und zwar der Varietätsveränderung: entweder Reduktion oder Verstärkung Komplexitätsbeherrschung durch Einsicht bzw. Strategisches Management, d.h. Einsicht in das Problem der Komplexität als solches: hohe Eigen- und Interaktionsdynamik als Eigenschaften komplexer Systeme; Einsicht in das Phänomen der Entstehung und Schaffung von Ordnung durch Regeln, die Möglichkeiten der Orientierung, die dadurch entstehen und die Kultivierung von Orientierungsleistungen erbringenden Ordnungen. (Systemstrukturen: Struktur des lebensfähigen Systems); Einsicht in Ablaufmerkmale von Problemlösungs- und Informationsgewinnungsprozessen, die sich in komplexen Verhältnissen abspielen (Evolutionäre Problemlösungsprozesse: "Trial-and-Error"; Systemmethodik); Einsicht in die Möglichkeiten der Lenkung von komplexen Systemen bzw. Gründe für die Unlenkbarkeit; Betrachtung auf Meta-Ebene: man muss die Sprache des Systems verstehen und sprechen, um mit ihm zu interagieren; Problemlösen als Lenkungsprozess; Systemmethodik: Ermittlung und Formulierung des Problems; Bildung eines Lenkungsmodells der Problemsituation, Entwicklung von problemlösenden Lenkungseingriffen; Test und Auswahl möglicher Problemlösungen; Einführung und Überwachung der gewählten Problemlösung; Wichtig: nicht lineares, sondern zirkuläres Vorgehen. QUELLEN Malik, F. (28). Strategie des Managements komplexer Systeme. Ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme, Neuausgabe, 1. Aufl., Bern, Stuttgart, Wien: Haupt Verlag. A2

21 ANHANG I HAUPTSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 9.2 METHODIK DES GANZHEITLICHEN PROBLEMLÖSENS/DENKEN UND HANDELNS (VERNETZTES DENKEN) Eine turbulente Umwelt erfordert vernetztes Denken, unternehmerisches Handeln und persönliches Überzeugen der Unternehmensführung. Neue Denkweisen und innovative Zugänge zu komplexen Problemsituationen zu entwickeln ist Voraussetzung; Darauf aufbauend gilt es zielgerichtet Wandel herbeizuführen und umzusetzen. Problem/Lösungsansatz: Es ist eine Verlagerung von einfachen bzw. komplizierten zu komplexen Problemen beobachtbar. Die Lösung komplexer Probleme ist Gegenstand der Methodik. Die Bewältigung komplexer Probleme ist ein Lernprozess. Unternehmensführung verstanden als die Aufgaben des Gestaltens, Lenkens und Entwickelns eines sozialen Systems. (Komplexitätsbewältigung mittels Regelung). ZENTRALE GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN Problemlösungsprozess; Integrierte Prozesssicht des Problemlösens: Prozesse des vernetzten Denkens (Konzepte), Prozesse des unternehmerischen Handelns (Instrumente) Prozesse des persönlichen Überzeugens (Verhaltensweisen) Vernetzt denken; Unternehmerisch handeln; Persönlich überzeugen Das Lösen komplexer Probleme ist Führungsaufgabe und ist nicht delegierbar; Komplexe Probleme können nur in Teamarbeit erfolgreich bewältigt werden; Die Bewältigung komplexer Probleme ist ein Lernprozess; Methodik wird in fünf Schritten umgesetzt: 1. Probleme entdecken und identifizieren: Vernetzt denken: Unterschiedliche Standpunkte einnehmen; Zweck bestimmen und System abgrenzen; Schlüsselfaktoren ableiten; Unternehmerisch handeln: Anspruchsgruppen- Teams bilden; Ziele festlegen; Kompetenzen aufbauen; Persönlich überzeugen: Verantwortung übernehmen; Visionen kommunizieren; Schwerpunkte setzen: Verzettlung vermeiden; 2. Zusammenhänge und Spannungsfelder der Problemsituation verstehen: Vernetzt denken: den zentralen Wirkungskreislauf im Unternehmen erkennen; Netzwerk (alle Anspruchsgruppen) aufbauen; zeitliche Abhängigkeiten und Intensitäten ermitteln; Unternehmerisch handeln: nach Prozessen, nicht nach Funktionen organisieren; die individuelle Geschäftslogik entwickeln: kaskadenförmiges hinterfragen und reflektieren; Zeitmanagement: Beschleunigungsmöglichkeiten aufdecken; Persönlich überzeugen: Intrapreneurship bzw. Unternehmergeist fördern; Dilemmata/Paradoxien als Chance begreifen; Projekt-/Teamarbeit fördern; 3. Gestaltungs- und Lenkungsmöglichkeiten erarbeiten: Vernetzt denken: Verhaltensmuster der nicht lenkbaren Bereiche ermitteln; Lenkungsmöglichkeiten/-optionen erkennen; Indikatoren der Zielerreichung festlegen; Unternehmerisch handeln: Szenarien als vernetzte Gebilde entwickeln: zukünftige Entwicklungen; kreative Lösungen entwickeln; Fortschritte zur Lösung überwachen; Persönlich handeln: zukunftsorientiert denken und handeln; Machbarkeit/Grenzen aufzeigen; zielorientiert führen und Kreativität fördern; 4. Mögliche Problemlösungen beurteilen: Vernetzt denken: Einhaltung systemischer Lenkungsregeln sicherstellen; Alternativen qualitativ bewerten; mögliche Problemlösungen quantitativ bewerten; Unternehmerisch handeln: Eigengesetzlichkeiten des Unternehmens nutzen: Lernfähigkeit; Benchmarking; Wertsteigerungen realisieren; Persönlich handeln: Mitarbeiterinitiative fördern: Empowerment; (Risiko-)Dialog suchen; Interesse der Anspruchsgruppen sichern 5. Problemlösungen umsetzen und verankern: Vernetzt denken: individuell/systemgerecht/multidimensionial verankern; Früherkennung und Fortschrittskontrolle; Entwicklungsprozesse/-fähigkeiten erfassen; Unternehmerisch handeln: Ganzheitliches Controlling: Umsetzung planen und kommunizieren: evolutionäre Durchführung; Zielund anreizorientiert realisieren; Lernorientiertes Controlling Persönlich handeln: Dialog praktizieren; Vertrauensund sinnorientiert führen; Lernprozesse auslösen und unterstützen; QUELLEN Gomez, P. und Probst, G. J. B. (1997). Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens. Vernetzt denken unternehmerisch handeln persönlich überzeugen. Peter Gomez und Gilbert Probst, 2. Aufl., Bern, Stuttgart, Wien: Haupt Verlag. Ulrich, H. und Probst, G. J. B. (1991). Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln. Ein Brevier für Führungskräfte, 3. Aufl., Bern: Haupt Verlag. Ulrich, H. (21). Anleitung zum ganzheitlichen Führen und Denken. Gesammelte Schriften, Hans Ulrich Werksausgabe (Band 3), Bern, Stuttgart, Wien: Haupt Verlag. Sonstige Anmerkungen Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln : Hier sind es sechs Schritte: 1. Bestimmen der Ziele und Modellieren der Problemsituation; 2. Analysieren der Wirkungsverläufe, 3. Erfassen und Interpretieren der zukünftigen Veränderungsmöglichkeiten der Situation; 4. Abklären der Lenkungsmöglichkeiten; 5. Planen der Strategien und Maßnahmen; 6. Verwirklichung der Problemlösung A21

22 ANHANG I HAUPTSTUDIE KONZEPTE DER MANAGEMENT-KYBERNETIK ORGANISATION ALS METHODIK DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG/SELBST-ORGANISATION Organisation wird als Ganzheit verstanden - sie ist Ausdruck einer zweck- und zielgerichteten, auf Dauer angelegten Ordnung. Dieser Organisationsbegriff schließt sowohl die Gestaltungshandlung (Prozess) als auch das Gestaltungsergebnis ein. Organisationsstrukturen bilden den Orientierungsrahmen unseres Handelns; sie erschließen uns Perspektiven und Handlungsmöglichkeiten; Ganzheitliches Organisationskonzept: statische und dynamische Aspekte, formale und informale Organisation; Informale Organisation ist selbstorganisierend, bildet sich also ohne äußere Planung aus; Das Konzept Selbst-Organisation beschreibt die Entstehung und Entwicklung von Ordnung in sozialen Systemen. Humane, soziale Systeme sind selbstorganisierend, d.h. ihre Ordnung ist nicht auf individuelle Interventionen oder Handlungen zurückführbar; sie ist das Resultat "autonomer", interaktiver, auf sich selbst bezogener Operationen und Handlungen. Probst, 1987, S. 68 Humane, soziale Systeme zeichnen sich durch rekursive Zweckbezogenheit; Interpretation: Erkenntnis und Selbstbewusstsein; Reflexion, Selbstthematisierung und Handeln; Interaktive Kommunikation und Symbolisierung; Sinnhaftigkeit, Urteilsfähigkeit und innovatives Lernen aus. Organisation verstanden als entwicklungsorientiertes Gestalten: Trotz hohem Selbstorganisationspotenzial, können Rahmenbedingungen gezielt gestaltet werden; Problem/Lösungsansatz: Ein komplexes System entzieht sich der gezielten Planung und Gestaltung von außen; das Management kann lediglich die Rahmenbedingungen schaffen, um Selbstorganisation zu erleichtern und zu verbessern; Wichtig ist die Erkenntnis, dass der Gestalter ebenfalls Teil des Systems ist. Organisieren wird zur Frage, ob durch Intervention [ ] das System vermehrt selbstorganisierend wird, so daß es Wandel im System wie in der Umwelt besser integrieren und sich entwickeln und lernen kann. Der Organisator als intervenierender Teils des Systems sucht Selbstorganisation auszulösen, zu fördern und zu verstärken und nicht Symptome zu heilen. Probst, 1987, S. 88 Lösungsansatz: Rahmenmodell für die Unterstützung/Entwicklung von (selbstorganisierenden) Gestaltungsprozessen ZENTRALE GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN Gestaltung von Reorganisationsprozessen Rahmenbedingungen schaffen als Basis für die Gestaltungshandlung: selbstorganisierend Dimensionen des Organisierens im selbstorganisierenden sozialen Systemen: substantielles (materielles) Organisieren und (symbolisches) geistig-sinnhaftes Organisieren. Selbstorganisierende Systeme sind gekennzeichnet durch die Merkmale: Autonomie Redundanz Komplexität Selbstreferenz interaktive Prozesse Identität Heterarchie Flexibilität. Förderung (organisationaler) Lernprozesse: Mitarbeiterschulung und -motivation; Manager als Moderator; stößt selbst auf Paradoxien, die es auszubalancieren gilt, z.b. Struktur und Dynamik, Individuum und Unternehmensidentität Organisation als Methodik der Unternehmensführung - ein sechsstufiges Rahmenmodell: 1. Bestimmen der Ziele und Modellieren der Problemsituation 2. Analysieren der Wirkungsverläufe 3. Erfassung und Interpretation der Veränderungsmöglichkeiten der Situation 4. Abklären der Lenkungsmöglichkeiten 5. Planen von Strategien und Maßnahmen 6. Verwirklichung der Problemlösung Wichtiges Element ist die kontinuierliche Kommunikation Ich unterscheide selbstproduzierte (und gewählte) Regulierungs- und Anpassungsprozesse und kreative/innovative Prozesse der Ordnungsentstehung und -entwicklung. Probst, 1987, S. 76 Wird die Selbst-Organisation des Systems beim Gestalten nicht anerkannt, so versucht das System auszubrechen, die Situation zu ignorieren, Abwehrmechanismen zu entwickeln, Maßnahmen zu unterminieren usw. Aus den vorhandenen Beziehungen und Interaktionen heraus organisiert sich das System selbst. Probst, 1987, S. 85 Selbstorganisation und Organisieren, Planen, Entscheiden sind keine widersprüchlichen oder dichotomen "Dinge", spontane und geplante Ordnung keine sich ausschließenden oder a priori gute oder schlechte Vorstellungen. Probst, 1987, S. 87 QUELLEN Probst, G. J. B. (1987). Selbst-Organisation. Ordnungsprozesse in sozialen Systemen aus ganzheitlicher Sicht. Habilitationsschrift, Berlin, Hamburg: Parey Verlag. A22

23 ANHANG I HAUPTSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 9.2 DIE LERNENDE ORGANISATION ("ORGANISATIONALE INTELLIGENZ" VGL. SCHWANINGER) Systemisches Denken ist Grundlage der Lernenden Organisation. Stichwörter: Lernen, Intelligenz, Kreativität Problem/Lösungsansatz: Zunahme an Spezialisierung und Komplexität in der Unternehmenswelt, steigende Innovationsgeschwindigkeit und Wandel der Arbeitswelt; neue Organisations- und Managementkonzepte, ein neuer ganzheitlicher Ansatz sind erforderlich; ereignisorientiertes, lineares Denken ist komplexen Situationen nicht gewachsen, gebraucht wird systemisches Denken; Systemisches Denken wird als fünfte Disziplin bezeichnet und ist essentiell für die Lernende Organisation. Das systemische Denken orientiert sich an Wechselbeziehungen, betont wird die Beziehung zwischen Elementen und zwischen System und Umwelt. Nur lernfähige Organisationen können "Überleben" Lernfähigkeit einer Organisation hängt von deren geteilten Erfahrungen, also der Teamorganisation und des Informationsaustauschs ab Reflexions- und Kritikfähigkeit sind wesentliche Voraussetzungen (organisationaler) Lernprozesse ZENTRALE GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN Lernende Organisationen sind gekennzeichnet durch fünf Teildisziplinen des Lernens, wobei diese nicht isoliert, sondern nur ganzheitlich wirken können: Systemdenken: Systemarchetypen, Simulation, Selbstführung/Persönlichkeitsentwicklung: persönliche Vision entwickeln, Halten der kreative Spannung (Konzentration auf das Ergebnis, Erkenntnis der Realität), Wählen; Aufbau der gemeinsamen Vision: Visionsentwicklungsprozeß (Mitteilen, Zuhöre, Respektieren), gegenwärtige Realität anerkennen; Team-Lernen: Annahmen aufheben, kollegial handeln, eigene Abwehr aufdecken, Üben, mentale Modelle: Unterscheiden zwischen Daten (Fakten) und Abstraktion (Interpretation), Annahmen überprüfen Organisation im institutionellen Verständnis nach Schwaninger: Im folgenden werden grundlegende kybernetische Prinzipien für die Architektur intelligenter Organisationen dargelegt. Für die Gestaltung zeitgemässer Organisationen werden unter anderem postuliert: Strukturen, welche Autonomie und lokale Problemlösungsfähigkeit fördern Hochgradig flexible und anschlussfähige Organisationen (Stichworte: Virtuelle Organisation, modulare Organisation, Schnittstellenarchitekturen) Kulturelle Transformation zu mehr Offenheit, Partizipation und Selbstorganisation Ein Management der Interdependenzen, das Prozessorientierung statt Funktionsorientierung in den Vordergrund stellt Ablösung des tayloristischen Paradigmas durch ein systemisches Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass die Mitarbeiter sich entwickeln sowie neue Möglichkeiten finden oder kreieren Lenkungsmechanismen zu implementieren, die gleichzeitig Autonomie und Kohäsion gewährleisten Strukturmuster zu realisieren, die effizientes Handeln durch weitsichtige Reflexion (Stichwort: Selbstreferenz ) begünstigen. Netzwerke respektive Heterarchien werden als besser geeignet für den Umgang mit Unsicherheit, Komplexität und Dynamik angesehen, als baumartige, hierarchische (Gomez/Zimmermann 1993, Hedlund 1986, 1993, Probst 1992, Wüthrich/Philipp/Frentz 1997, sowie dort angegebene Literatur). Solche Strukturen verfügen prinzipiell über eine höhere Fähigkeit, Komplexität zu absorbieren.[ ] Die beiden im folgenden umrissenen Idealtypen umfassen jeweils beide Aspekte, den strukturellen und den kulturellen: HAT : der hierarchisch-autoritäre Typus HPT : der heterarchisch-partizipative Typus [...] Der HAT wird durch ein hohes Niveau extrinsischer Kontrolle (Fremdkontrolle) und wenig Autonomie am Arbeitsplatz charakterisiert. Der Akzent liegt auf dauerhaften Strukturen und auf hochgradiger Arbeitsteilung. Demgegenüber verleiht der HPT den Einheiten aller Ebenen hohe Niveaus an Autonomie, wodurch Selbstbestimmung und Eigenkontrolle gefördert werden [...]. Der Schwerpunkt liegt auf temporären Strukturen, auf Multiplikation und Rekombination. Während Hierarchien stark in der Nutzung vorhandener Ressourcen sind, liegt die Stärke von Heterarchien bei Innovation und Flexibilität. Schwaninger, 2, S. 4-5 QUELLEN Kluge, A. und Schilling, J. (2). Organisationales Lernen und Lernende Organisation - ein Überblick zum Stand von Theorie und Empirie. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O (44), Nr. 4, S Schwaninger, M. (Mai 2). Das Modell Lebensfähiger Systeme. Ein Strukturmodell für organisationale Intelligenz, Lebensfähigkeit und Entwicklung. Diskussionsbeiträge/Discussion Paper, Nr. 35, St. Gallen, Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG). Senge, P. M. und Sterman, J. D. (1992). Systems thinking and organizational learning: Acting locally and thinking globally in the organization of the future. European Journal of Operational Research (59), Nr. 1, S Senge, P. M. (1997). THE FIFTH DISCIPLINE. Measuring Business Excellence (1), Nr. 3, S Senge, P. M. und Klostermann, M. (26). Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation, 1. Aufl., Stuttgart: Klett-Cotta Verlag. A23

24 ANHANG I HAUPTSTUDIE KONZEPTE DER MANAGEMENT-KYBERNETIK DIE REFLEXIVE BZW. KREATIVE ORGANISATION Institutionelle Reflexivität nach Moldaschl et al.: Reflexivität als Voraussetzung barrierefreien Lernens und effektiver Kompetenzentwicklung; eine Organisation, die auf die im Ansatz beschriebene Weise Reflexivität institutionalisiert hat, müsste flexibler sein, offener für Änderungen und ständig auf der Suche nach Erfahrungen, Fähigkeiten und Wissen; sie sucht aktiv die Konfrontation mit unerkannten Bedingungen ihres Handelns und den Nebenfolgen ihrer Strategien - bis hin zum Scheitern; Reflexive Organisation nach H. Nolte: Organisationsmodell, das konsequent auf dem Reflektierten der Mitarbeiter aufbaut und so zu einem hochanpassungsfähigen Unternehmen führt; es gehört zu der Familie der "High Performance Work Systems"; insbesondere bei wissensbasierten Unternehmen lässt sich ein Zusammenhang zwischen solchen Organisationsmodellen und Unternehmenserfolg nachweisen; basiert auf dem VSM nach Beer; Managementbildung stellt den Kern dar; Reflexives Management nach Rüegg-Stürm: Entwicklung einer dialogischen Qualität von Kommunikation als Kern einer tragfähigen fairen Zusammenarbeit; gemeinschaftliche Selbstbeobachtung: öffnende Reflexion von gewachsenen Selbstverständlichkeiten sowie verbindliche Festlegung von gemeinsamen Bezugspunkten des Entscheidens und Handelns und von tragfähigen Regeln der Zusammenarbeit ZENTRALE GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN Moldaschl et al.: Institutionalisierung von Selbstbeobachtung und Selbstkritik: Rückkopplung; Systematischer Rückgriff auf Fremdbeobachtung; Kommunikation; Offene Evaluierung von Handlungsfolgen; Akzentuierung von Nichtwissen sowie Entwurf alternativer Gegenwarten und Zukünfte; Nolte: Ordnungsmuster: Selbstverantwortung und Autonomie; Problemlösungsmuster: Entscheiden im Sinne der Organisation und Organisationsentwicklung; Systemabgrenzungsmuster ("Kultur"): Unternehmenskultur und Commitment; Gestaltung reflexiver Organisation: Selbstverantwortung auch nachgeordneter, relativ autonomer Organisationseinheiten; Selbstorganisation bei der Abstimmung zwischen Organisationseinheiten; Unterstützung der wechselseitigen Abstimmung durch Verbindungen bzw. Sekundärorganisation; Sicherstellung der Berücksichtigung intraorganisationaler Wirkzusammenhänge und von Entscheidungen im Sinne der Organisation durch Rahmenregeln und kollektive Selbstkontrolle; Organisationslernen zum Aufbau von Problemlösungspotenzial; Systemabgrenzung durch Unternehmenskultur und Commitment; Wiederholung der Gestaltungsmerkmale auf allen Rekursionsebenen; Wüthrich, Osmetz, Kaduk: 1. Nicht-Steuerbarkeit steuern: dezentrale Steuerung bzw. soziale Steuerung; 2. Vertrauter Kontrolle misstrauen: Vertrauen und Transparenz statt Kontrolle bzw. mit Transparenz kontrollieren; 3. Vielfalt standardisieren: der einzige Standard ist das hinterfragen des Standards selbst; 4. Rational(e) Gefühle zulassen: Akzeptanz beschränkter Rationalität: Intuition/Emotion zulassen; 5. Kurzsichtig weit blicken: weniger Kurzfristigkeit mehr Langfristigkeit; 6. Im Beschleunigen inne halten: Entschleunigung; 7. Sachzwänge frei wählen; Muster für Musterbrecher: Reflexion; Mut (Vielfalt, Selbststeuerung und Selbstdisziplin), Mut zur Überwindung kollektiv akzeptierter Wahrheiten; Beziehungen: Bindungskraft und Distanz, Empathie; 5 Bausteine, um Mitarbeiter zu gewinnen und zu begeistern: 1. Information + Transparenz, 2. Vertrauen, 3. Integrität + Zugehörigkeit, 4. Stolz, 5. Leidenschaft Rüegg-Stürm: Kultur ist ein impliziter "Strukturierungsmechanismus" des organisationalen Alltagsgeschehens; er hat eine tiefgreifende Wirkung auf das Denken, Kommunizieren und Handeln; Thesen zum Kulturwandel komplexer Organisationen: 1. Notwendigkeit einer strategischen Legitimation von Kulturwandel; 2. Kulturprägende Wirkung strategischen Wandels; 3. Sach- und Beziehungsdimension; 4.Wertschätzung des Ungewohnten; 5. Unsere Rolle als Führungskräfte QUELLEN Faust, M.; Funder, M.; Moldaschl, M. (Hrsg.) (25). Die "Organisation" der Arbeit, Arbeit, Innovation und Nachhaltigkeit (Band 1), 1. Aufl., München: Hampp Verlag. Jacobsen, H. (Hrsg.) (21). Innovationsstrategien jenseits traditionellen Managements; Oktober 29, Berlin, Beiträge zur Tagung des Förderschwerpunkts des BMBF (Band 1.29), Stuttgart: Fraunhofer IRB Verlag. Manger, D. und Moldaschl, M. (21). Institutionelle Reflexivität als Modus der Kompetenzentwicklung von Organisationen. In Jacobsen, H. (Hrsg.), Innovationsstrategien jenseits traditionellen Managements; Oktober 29, Berlin, S , Stuttgart: Fraunhofer IRB Verlag. Moldaschl, M. (25). Institutionelle Reflexivität. Zur Analyse von "Change" im Bermuda-Dreieck von Modernisierungs-, Organisations- und Interventionstheorie. In Faust, M.; Funder, M. und Moldaschl, M. (Hrsg.), Die "Organisation" der Arbeit, S , München: Hampp Verlag. Nolte, H. (27). Die reflexive Organisation. Von Managementbildung zu Unternehmensflexibilität, 1. Aufl., München, Mering: Hampp Verlag. Rüegg-Stürm, J. (27). Management zwischen "Execution" und "Reflexive Mode". REVUE für postheroisches Management (1), Nr. 1, S Sackmann, S. (Hrsg.) (28). Mensch und Ökonomie, Wiesbaden: Gabler Verlag. Wüthrich, H. A. (28). Innovation durch Musterbruch Plädoyer für eine leise Management-Revolution. In Sackmann, S. (Hrsg.), Mensch und Ökonomie, S , Wiesbaden: Gabler Verlag. Wüthrich, H. A.; Osmetz, D. und Kaduk, S. (29). Musterbrecher. Führung neu leben, 3., überarb. und erw. Aufl., Wiesbaden: Gabler Verlag. A24

25 ANHANG I HAUPTSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL Anhang zu Kapitel 9.3: Konzepte der Hochleistungs- und Gruppenforschung Die im Rahmen der multidisziplinären Analyse untersuchten Konzepte der Hochleistungs- und Gruppenforschung sind nachfolgend übersichtsartig zusammengefasst. Die Konzepte sind einheitlich dargestellt: Eine kurze Kurzbeschreibung des Konzepts, Aufzählung zentraler Gestaltungsempfehlungen sowie bibliografische Angaben ausgewählter Quellen. Folgende Konzepte werden beschrieben: Gemeinsame Achtsamkeit/Verlässlichkeitsbeeinflussende Faktoren Handeln unter komplexen Bedingungen/Umgang mit Unsicherheit Hochleistungsteams/Gruppeneffektivität/Diversity Management Zusammenarbeit und Kooperation Situation Awareness/Shared Situation Awareness Geteilte Mentale Modelle/ Team oder Shared Mental Models Wissensintegration Wissens-/Expertenorganisation/Wissenskommunikation Training/Simulation/Crew Resource Management Belastungs-Beanspruchungskonzept/Menschzentrierte System-/Technikgestaltung A25

26 ANHANG I HAUPTSTUDIE KONZEPTE DER HOCHLEISTUNGS-UND GRUPPENFORSCHUNG GEMEINSAME ACHTSAMKEIT/VERLÄSSLICHKEITSBEEINFLUSSENDE FAKTOREN Einen Orientierungspunkt für die besten Techniken im Umgang mit dem Unerwarteten liefern bestimmte Organisationen, die mit höchster Zuverlässigkeit arbeiten müssen, weil besondere Risiken für sie zum Alltag gehören. Diese sogenannten High Reliability Organizations beugen katastrophalen Folgen zuverlässig vor, indem sie alle betrieblichen Abläufe mit großer Achtsamkeit beobachten. Die Mitarbeiter dieser Organisationen verabscheuen unangenehme Überraschungen genauso wie alle Menschen. Doch sie lassen sich nicht davon überrumpeln oder außer Gefecht setzen, und die Bewältigungsstrategien, die sie einsetzen, machen die Situation selten schlimmer, als sie ist. Weick und Sutcliffe, 27, S. 35 Die Entwicklung des hier vorgestellten Modells der verlässlichkeitsbeeinflussenden Faktoren von Organisationen in Hochrisikoumwelten stellt einen Beitrag dar, Ergebnisse verschiedener verlässlichkeitsorientierter Forschungen miteinander zu verbinden. Durch diese Integration wurde gezeigt, wie sich die unterschiedlichen Faktoren gegenseitig ergänzen und unterstützen: individuumsbezogene, teambezogene sowie strukturelle Faktoren fördern über die fünf Merkmale der gemeinsamen Achtsamkeit den Aufbau und Erhalt eines achtsamen Handelns in Organisationen. Dieses wirkt sich positiv auf die Antizipation und Flexibilität im Umgang mit unerwarteten Situationen und damit auf die Zuverlässigkeit von Organisationen aus. Mistele, 27, S. 215 ZENTRALE GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN Das Zusammenspiel dieser charakteristischen Eigenschaften von HROs ergibt das, was wir als Achtsamkeit bezeichnet haben. Weick und Sutcliffe, 27, S. 22 Achtsamkeit ist gekennzeichnet durch (nach Weick und Sutcliffe): bestehenden Erwartungen werden laufend überprüft, überarbeitet und von Erwartungen unterschieden, die auf neueren Erfahrungen beruhen; Bereitschaft und Fähigkeit, neue Erwartungen zu entwickeln, durch die noch nie dagewesene Ereignisse erst verständlicher werden; Würdigung des Kontexts und darin enthaltene Möglichkeiten zur Problembewältigung sowie das Ausloten neuer Kontextdimensionen. Folgende Einstellungen sind hilfreich (nach Weick und Sutcliffe): Konzentration auf Fehler, Vereinfachungen, betriebliche Abläufe, flexible Verhaltensweisen und Fachkenntnisse konzentriert. Zuverlässigkeit als ein dynamisches Nicht-Ereignis auffassen Bereitschaft zu wechselseitiger Anpassungen, beruht auf wiederum auf einer Infrastruktur, die sich durch respektvolle Interaktion, Aufmerksamkeit, Kommunikation und Kompetenz auszeichnet Erwartungen sichtbar machen, damit man ggf. in eine bessere Richtung zur Bewältigung des Unerwarteten umlenken kann. Verlässlichkeitsbeeinflussenden Faktoren von Organisationen in Hochrisikoumwelten (nach Mistele): Individuumsbezogen: Wahrnehmungsfähigkeit: System- und Umweltwahrnehmung, Antizipation von Situationen und Veränderungen Entscheidungsfähigkeit: Mustererkennung; Mentale Simulation, Handlungsbewertung und Durchführung, Selbsteinschätzungsfähigkeit: Kenntnisse eigener Grenzen, Stressresistenz Teambezogen: Kooperationsfähigkeiten: Kommunikation, Teamfähigkeit Führung und Managementfähigkeiten: Assertiveness, Planung und Koordination, Workload Management sowie strukturelle Faktoren: Redundanzen Flexible Entscheidungsstrukturen Kontinuierliches u. ausgeprägtes Training Fehlermanagement QUELLEN Mistele, P. (27). Faktoren des verlässlichen Handelns. Leistungspotenziale von Organisationen in Hochrisikoumwelten, Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag. Orton, J. D. und Weick, K. E. (199). Loosely Coupled Systems: A Reconceptualization. The Academy of Management Review (15), Nr. 2, S Weick, K. E. und Roberts, K. H. (1993). Collective Mind in Organizations: Heedful Interrelating on Flight Decks. Administrative science quarterly (38), Nr. 3, S Weick, K. E.; Sutcliffe, K. M. und Obstfeld, D. (1999). Organizing for high reliability: Processes of collective mindfulness. Research in organizational behavior (21), S Weick, K. E. und Sutcliffe, K. M. (26). Mindfulness and the Quality of Organizational Attention. Organization Science (17), Nr. 4, S Weick, K. E. und Sutcliffe, K. M. (27). Das Unerwartete managen. Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen., 2. Aufl., Stuttgart: Klett-Cotta Verlag. A26

27 ANHANG I HAUPTSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 9.3 HANDELN UNTER KOMPLEXEN BEDINGUNGEN/UMGANG MIT UNSICHERHEIT Bei der Frage, wie Menschen Unbestimmtheiten und Unsicherheiten bewältigen können, liegt es nahe, sich am Modell eines planmäßig-rationalen Handelns zu orientieren. Gerade in kritischen Situationen erscheint eine verstandesmäßige Reflexion mit Hilfe von fundiertem Fachwissen notwendig und angebracht. Eine andere naheliegende Strategie ist die Orientierung an erprobten formalen Verfahren und erprobten Regeln, um menschliches Fehlverhalten auszuschalten. Doch schon in den 5er Jahren wurde in der Organisationstheorie auf den Tatbestand aufmerksam gemacht, dass in der Praxis oft die Voraussetzungen für ein rationales Handeln fehlen. Entscheidungen müssen unter Zeitdruck gefällt werden, sodass eine eingehendere Reflexion kaum möglich ist oder/und es fehlen die hierzu notwendigen Informationen. Des Weiteren können sich gerade bei unerwarteten Ereignissen eingespielte und erprobte Verfahren und Routinen eher als hinderlich denn als förderlich erweisen, da sie eine situationsbezogene Anpassung des Handelns erschweren. Neuere arbeitssoziologische Untersuchungen zeigen, dass neben einem planmäßigrationalen Handeln noch andere Formen des Handelns möglich sind, um Unwägbarkeiten und Unbestimmtheiten erfolgreich zu bewältigen.1 Es handelt sich hier nicht nur um Abweichungen gegenüber dem, was eigentlich notwendig und erfolgreich wäre, sondern um eine eigenständige Form der kognitiven und praktischen Auseinandersetzung mit konkreten Gegebenheiten. Sie lässt sich kontrastierend zu planmäßig-rationalem Handeln als ein erfahrungsgeleitet-subjektivierendes Handeln bezeichnen. Betont wird damit die besondere Rolle der sinnlichen Wahrnehmung und des Erfahrung-Machens sowie subjektiver Faktoren, wie Gefühle, Empfinden und Erleben als Grundlagen von Wissen und Handeln. Böhle, 28, S. 84f. ZENTRALE GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN Das erfahrungsgeleitet-subjektivierende Handeln ist nicht nur in High Reliability Organizations, sondern auch in normalen Organisationen unverzichtbar und wird dort bei zunehmen der Komplexität technischer und organisatorischer Prozesse sowie Flexibilisierung und Dynamisierung von Organisationen immer wichtiger. Es muss daher ebenso wie planmäßig-rationales Handeln anerkannt und gefördert werden. Böhle, 28, S. 93f. Gestaltung der Arbeitsorganisation der Mensch-Maschinen-Schnittstellen bis hin zu Personaleinsatz und - beurteilung darf sich nicht nur am Leitbild planmäßig-rationalen Handelns orientieren; das erfahrungsgeleitet-subjektivierende Handeln muss ebenfalls gelernt und unterstützt werden. Folgende Prinzipien des Lernens sind zu berücksichtigen (Böhle): (1) Eigenständigkeit praktischer Erfahrungen im Unterschied zu nur theoretischer Reflexion und Demonstration theoretischen Wissens; (2) Erfahrung-Machen als Ausgangspunkt, Methode und (!) Ziel des Lernens; (3) das Lernen unter Bedingungen von Unsicherheit und Offenheit; (4) Reflexion praktischer Erfahrung im Modus bildhaften, assoziativen Denkens (5) Verbindung von erfahrungsgeleitet-subjektivierendem und planend-objektivierendem Handeln Für erfahrungsgeleitetes Lernen sind Spiele geeignet, aber sie sollten auf konkrete betriebliche Gegebenheiten bezogen sein. Voraussetzungen sind: Selbstverantwortliches und selbstorganisiertes Handeln Unternehmenskultur, die auf Vertrauen und Anerkennung des Informellen beruht organisatorische Rahmenbedingungen schaffen, die ein solches Handeln unterstützen: die Schaffung von Gelegenheitsstrukturen (z. B. Erfahrungsaustausch im Arbeitsprozess und Austausch von Erfahrungswissen durch Story-Telling fördern, arbeitsorganisatorische Spielräume zur situativen Kooperation schaffen) Herausforderung für Organisationen: Organisation des Informellen und der Austausch impliziten Wissens ; Neue Anforderungen an die Gestaltung der Mensch-Maschine-Schnittstelle: anstelle der bisherigen Beschränkung auf primär kognitiv-rational wahrnehmbare und zu verarbeitende Informationen sowie rudimentäre sensomotorische Verrichtungen, sollte die Mensch-Maschine-Interaktion zukünftig erfahrungs- und handlungsbezogen gestaltet sein; Ansätze hierzu sind z. B. multimodale haptic, graspable und tangible User-Interfaces bis hin zu Ansätzen wie der Augmented Reality und Real Reality. QUELLEN Böhle, F. (24). Die Bewältigung des Unplanbaren als neue Herausforderung in der Arbeitswelt - Die Unplanbarkeit betrieblicher Prozesse und erfahrungsgeleitetes Arbeiten. In Böhle, F.; Pfeiffer, S. und Sevsay- Tegethoff, N. (Hrsg.), Die Bewältigung des Unplanbaren, S , Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Böhle, F.; Pfeiffer, Sabine; Sevsay-Tegethoff, Nese (Hrsg.) (24). Die Bewältigung des Unplanbaren, 1. Aufl., Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Böhle, F. (28). Erfolgreiche Bewältigung des Unplanbaren durch "anderes" Handeln. In Pawlowsky, P. und Mistele, P. (Hrsg.), Hochleistungsmanagement, S. 8 96, Wiesbaden: Gabler Verlag. Klein, G. (28). Naturalistic Decision Making. Human Factors (5), Nr. 3, S Pawlowsky, P. und Mistele, P. (Hrsg.) (28). Hochleistungsmanagement, Wiesbaden: Gabler Verlag. A27

28 ANHANG I HAUPTSTUDIE KONZEPTE DER HOCHLEISTUNGS-UND GRUPPENFORSCHUNG HOCHLEISTUNGSTEAMS/GRUPPENEFFEKTIVITÄT/DIVERSITY MANAGEMENT In Hochleistungsteams muss jedes einzelne Mitglied und das Team als solches in der Lage sein, reflexiv zu handeln. Gemeint ist, dass sie Handlungssituation, -verlauf und sich selbst kontinuierlich analysieren und ihr Handeln ggf. neu ausrichten (vgl. u. a. Dehnbostel 25). Erfolgreich können die Einsätze aber nur im Team bewältigt werden. Insbesondere bei komplexen Anforderungen und dynamischen Entwicklungen ist Teamarbeit unerlässlich (vgl. Weick/Sutcliffe 23; Gomez/Probst 1999). Teams gelten als Schlüssel zur Hochleistungsorganisation (vgl. Katzenbach/Smith 1993). In erfolgreichen Teams werden heterogene Kompetenzen Einzelner kombiniert, schneller neues Wissen generiert und innovative Problemlösungen gefördert (vgl. von der Oelsnitz/Busch 24; Gemünden/Högl 25). Durch Kooperation ist ein Team in der Lage, Tätigkeiten auszuführen, die als unkoordinierte Einzelleistungen nicht realisierbar wären (vgl. Schulz 26; von der Oelsnitz/Graf 26). [...] Erfolgreiche Teamarbeit setzt voraus, dass das Wissen der Einzelnen integriert und koordiniert wird. [...] Da Hochleistungsteams auf eine kontinuierliche Entwicklung und Aktualisierung kollektiven Wissens angewiesen sind, stellt sich Frage, wie kollektive Reflexionsprozesse institutionalisiert werden können. Geithner und Krüger, 28, S. 135ff. Unter "Diversity" wird kurz gefasst die "kulturelle Vielfalt" oder "personelle Vielfalt" der Belegschaft in einer Organisation verstanden (Sackmann et al. 22; Hansen/Müller 23), bzw. Vielfalt als Unterschiede und Gemeinsamkeiten, um der Gefahr zu entgehen, sich zu sehr auf Grenzen zwischen Personen oder Gruppen zu konzentrieren CKrell 24: 43). "Managing Diversity" wird dementsprechend als Umgang mit Vielfalt bzw. mit Unterschieden und Gemeinsamkeiten definiert (ebd.). [...] Von den üblichen Pro-Argumenten beziehen sich insbesondere drei (auch) auf die Gruppenebene (vgl. Cox/Blake 1991): 1. Kreativitätsargument: Gemischte Gruppen weisen eine Vielfalt Perspektiven auf und sind deshalb kreativer als homogene Gruppen. 2. Problemlösungsargument: Die große Bandbreite an Sichtweisen führt zu besseren Entscheidungen als bei homogenen Gruppen. 3. Flexibilitätsargument: Eine vielfältig zusammengesetzte Gruppe hat eine größere Bereitschaft und Fähigkeit zur Anpassung an veränderte Umweltbedingungen als eine homogene Gruppe. Rastetter, 26, S. 81ff. ZENTRALE GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN Eine Methode zur systematischen im Teamreflektion das After Action Review (AAR). Der AAR-Prozess lässt sich dem reflection-on-action zuordnen lässt. Für die Durchführung eines After Action Reviews gelten folgende Gestaltungsempfehlungen: 1. Rekapitulation der Zielsetzungen des Einsatzes bzw. der Leistung aus Sicht des Teams und aus Sicht der gesamten Organisation respektive Unternehmung; 2. Systematische Schritt-für-Schritt-Betrachtung der tatsächlichen Ereignisse während des Handelns; 3. Analyse, welche Faktoren zu dem aktuellen Ergebnis beigetragen haben mit Fokus auf einen oder wenige Schlüsselfaktoren; 4. Reflexion, was aus dieser Rückschau zu lernen ist, was positiv war und beibehalten werden soll sowie was zukünftig verändert werden soll; 5. Vorausschau auf den nächsten Einsatz und Antizipation möglicher Begebenheiten. Geithner und Krüger, 28, S. 143ff. Die widersprüchlichen Befunde führen dazu, dass sich optimistische, pessimistische und neutrale Sichtweisen auf Diversity abwechseln. Erwartungsgemäß wurden im Lauf der Zeit Moderatorvariablen generiert, welche die Beziehung zwischen Diversity und Effektivität der Gruppe gestalten. Dabei ist zu beachten, dass die Effektivität uneinheitlich definiert und gemessen wurde. Folgende fünf Variablen erweisen sich als besonders aussagekräftig: 1. Ausmaß der Diversity [...]. 2. Art der Diversity [...] 3. Verteilung von Diversity-Dimensionen in der Gruppe [...]. 4. Dauer der Zusammenarbeit [...]. Diese und weitere Moderatorvariablen (Art der Arbeitsgruppe, Organisationskultur, Art der Aufgabenstellung etc.) zeigen deutlich, dass pauschale Aussagen wie "Heterogene Gruppen sind kreativer und flexibler" nicht haltbar sind, weil dabei Gruppen zu statisch und passiv betrachtet werden. Gruppen sind jedoch als soziale Einheiten aktiv handelnde Systeme, die ihre Vielfalt mit "erzeugen". Rastetter, 26, S. 87ff. QUELLEN Geithner, S. und Krüger, V. (28). Hochleistungsteams: Lernen durch Reflexion. In Pawlowsky, P. und Mistele, P. (Hrsg.), Hochleistungsmanagement, S , Wiesbaden: Gabler Verlag. Jackson, S. E.; Joshi, A. und Erhardt, N. L. (23). Recent Research on Team and Organizational Diversity: SWOT Analysis and Implications. Journal of Management (29), Nr. 6, S Krell, G.; Wächter, Hartmut (Hrsg.) (26). Diversity Management. Impulse aus der Personalforschung, Trierer Beiträge zum Diversity Management (Band 7), 1. Aufl., München, Mering: Hampp Verlag. Pawlowsky, P. und Mistele, P. (Hrsg.) (28). Hochleistungsmanagement, Wiesbaden: Gabler Verlag. Rastetter, D. (26). Managing Diversity in Teams. Erkenntnisse aus der Gruppenforschung. In Krell, G. und Wächter, H. (Hrsg.), Diversity Management, S , München, Mering: Hampp Verlag. Sargent, L. D. und Sue-Chan, C. (21). Does Diversity Affect Group Efficacy?: The Intervening Role of Cohesion and Task Interdependence. Small Group Research (32), Nr. 4, S van Knippenberg, D. und Schippers, M. C. (27). Work Group Diversity. Annual Review of Psychology (58), Nr. 1, S A28

29 ANHANG I HAUPTSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 9.3 ZUSAMMENARBEIT UND KOOPERATION Arbeitswissenschaftliches Kooperationsmodell zur Beschreibung interdisziplinärer Expertenkooperation: Zur Bewältigung der gemeinsamen Aufgabe sind drei Teilprozesse als wesentlich anzusehen (Ganz & Warschat,1997; Steinheider, Ganz, Nogge & Warschat, 1998): Für eine gelingende interdisziplinäre Kooperation ist es nicht nur notwendig, dass die Teammitglieder miteinander kommunizieren und die Aufgaben und Prozesse koordinieren, sondern wichtige Grundlage hierzu ist die Schaffung einer gemeinsamen Wissensbasis, eines common ground (Clark, 1996). Hierunter versteht man ein gemeinsames Verständnis wichtiger Begriffe und ihrer Zusammenhänge. Kooperationsmatrix: Um solche Kooperationen systematisch erfassen, darstellen und beschreiben zu können, wurde eine Kooperationsmatrix entwickelt, die es ermöglicht, verschiedene Arten von Kooperation hinsichtlich bedeutsamer Merkmale abzubilden. Dabei werden deren spezifische Kennzeichen, Besonderheiten und mögliche Probleme deutlich. Wetzstein und Schnalzer et al., 23b, S. 56. ZENTRALE GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN Kommunikation fördern durch: Gemeinsamkeiten der Kooperationspartner, Sympathie, Offenheit, Vertrauen, Fairness und Kompromissbereitschaft, geeignete Räumlichkeiten, ausreichend Zeit und der Einsatz von Visualisierungshilfen, informelle Kontakte, Verständnis für einander Koordination fördern durch: konkrete Problemstellung und gemeinsame Ziele, klarer Zeitplan, Einhaltung von Absprachen, stabile Teambesetzung, wenig Mehrfachbelastungen, systematisches Projektmanagement, Dokumentation, Controlling Wissensintegration fördern durch: explizites Erarbeiten eines gemeinsamen Ziel- und Problemverständnisses (common ground), Sorgfalt bei Kommunikationsvorgängen (z.b. visualisieren, konkretisieren, nachfragen, Beachten auch von Gestik und Mimik), Bemühen, die Perspektive der anderen Teammitglieder zu verstehen (Perspektivenwechsel), Motivation für interdisziplinäre Zusammenarbeit, Offenheit gegenüber anderen Sichtweisen, Akzeptanz, gemeinsame Projektterminologie, Grundkenntnissen der anderen Fachdisziplin. Die vorgestellte Kooperationsmatrix dient zunächst der Beschreibung und Analyse von Kooperationen zum Zwecke der Innovation. Dafür ist ein Zusammenführen heterogener Wissensbestände erforderlich. Mit Hilfe der Matrix können sowohl Projekte, innerbetriebliche Kooperationen innerhalb und zwischen Abteilungen als auch zwischenbetriebliche und netzwerkartige Kooperationen erfasst und dargestellt werden. Damit wird eine systematische Beschreibung möglich. Besonderheiten der Kooperation, aber auch mögliche Probleme im Zusammenarbeiten werden sichtbar und können abgeleitet werden. Die Kooperationsmatrix berücksichtigt dabei vor allem den eigentlichen Inhalt der Kooperation und damit die Aufgabe, die bestimmt, ob die Kooperation überhaupt notwendig ist und wie die Kooperation gestaltet sein muss. Eine solche Systematisierung, die die Kooperation, das Wissen und die Aufgabe umfasst, lag bisher nicht vor. Kooperationen sollten mit verschiedenen Methoden/Techniken unterstützt werden, da im Zusammenarbeiten Prozessverluste auftreten können. Eine Einordnung von vorhandenen bzw. zu entwickelnden Methoden in die Matrix zeigt die Einsatzfelder, Möglichkeiten und Grenzen der jeweiligen Methode. Die kombinierte Betrachtung von spezifischen Fällen und Methoden ermöglicht es, eine für die jeweilige Kooperation unter Berücksichtigung ihrer Beschaffenheit, ihres Ziels und ihrer Probleme geeignete Methode zu identifizieren. Wetzstein und Schnalzer et al., 23b, S. 64 QUELLEN Buck, H. und Steinheider, B. (21). Organisatorischer Wandel und innerbetriebliche Kooperation. In Haasis, H.-D. und Kriwald, T. (Hrsg.), Wissensmanagement in Produktion und Umweltschutz, S , Berlin: Springer Verlag. Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (Hrsg.) (2), Komplexe Arbeitssysteme - Herausforderungen für Analyse und Gestaltung, Dortmund: GfA-Press. Haasis, H.-D. und Kriwald, T. (Hrsg.) (21). Wissensmanagement in Produktion und Umweltschutz, Berlin: Springer Verlag. Oberquelle, H.; Oppermann, R. und Krause, J. (Hrsg.) (21), Mensch und Computer 21, Stuttgart: B.G. Teubner Verlag. Steinheider, B.; Ganz, W.; Nogge, W. und Warschat, J. (1999). Ein Modell zur Unterstützung von Expertenkooperation. In Heeg, F.-J. (Hrsg.), Kommunikation und Kooperation, Aachen: Verlag Mainz. Steinheider, B. und Burger, E. Kooperation in interdisziplinären Entwicklungsteams. In Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (GfA) (Hrsg.) (2), Komplexe Arbeitssysteme - Herausforderungen für Analyse und Gestaltung, Dortmund: GfA-Press, S Steinheider, B. und Legrady, G. (21). Kooperation in interdisziplinären Teams in Forschung, Produktentwicklung und Kunst. In Oberquelle, H.; Oppermann, R. und Krause, J. (Hrsg.), Mensch und Computer 21, S , Stuttgart: B.G. Teubner Verlag. Wetzstein, A.; Schnalzer, K. und Hacker, W. (23a). Kooperationsmatrix: Ein Hilfsmittel zur Beschreibung und Analyse kooperativer Arbeitsprozesse. Projekt MIK "Methodenentwicklung zur Wissensintegration". Projektberichte Heft 33. Projektberichte, Nr. Heft 33, Dresden, TU-Eigenverlag. Wetzstein, A.; Schnalzer, K. und Hacker, W. (23b). Kooperationsmatrix. Ein Hilfsmittel zur Beschreibung und Analyse kooperativer Arbeitsprozesse. Wirtschaftspsychologie (5), Nr. 3, S A29

30 ANHANG I HAUPTSTUDIE KONZEPTE DER HOCHLEISTUNGS-UND GRUPPENFORSCHUNG A3 SITUATION AWARENESS/SHARED SITUATION AWARENESS Endsley (1995b) versteht S[ituation] A[wareness] als Teil der Informationsverarbeitung und integriert darin Wahrnehmung, Aufmerksamkeit und Gedächtnis. Die Kernannahmen des Modells sind: SA ist eine durch die Kapazität von Aufmerksamkeit und Arbeitsgedächtnis begrenzte Ressource. Schemata und mentale Modelle des Langzeitgedächtnisses unterstützen die Integration verschiedener Informationen. Diese unterstützen das Verständnis der Informationen als auch die Möglichkeit der Prognose selbst bei lückenhafter und ungewisser Information. SA unterliegt dem Einfluss von Zielen und Erwartungen der Person, die die Aufmerksamkeit, die Wahrnehmung und Interpretation der Information steuern. Endsley (1995b) verwendet SA synonym zu»situationsmodell«und beschreibt SA als einen Wissenszustand. Ausgehend von ihrer Definition von SA unterscheidet sie 3 Ebenen: 1. Die Objekte in der Umgebung werden wahrgenommen. Diese Ebene beinhaltet die Wahrnehmung des Zustands, der Merkmale und der Dynamik der relevanten Situationselemente. 2. Die Bedeutung der Situationselemente wird verstanden. Diese Ebene beschreibt die Integration der verschiedenen Situationselemente zu einem ganzheitlichen Bild der augenblicklichen Situation. Diese Integration führt zu einem Verstehen der Bedeutung der einzelnen Situationselemente. 3. Die Veränderungen in der Umgebung und der zukünftige Zustand der Objekte werden für eine bestimmte Zeitspanne vorhergesagt. Schaub, 28, S. 67 ZENTRALE GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN In Endsleys Modell der SA steht die Interaktion zwischen Person und Umwelt im Mittelpunkt. Dargestellt werden die höheren kognitiven Funktionen des Operateurs/Entscheiders als die 3 Ebenen von SA (Wahrnehmung, Verständnis, Projektion), welche als Prozesse der Entscheidung vorausgehen und dann in Handlungen umgesetzt werden. Beeinflusst werden diese zentralen Prozesse aus 2 Richtungen: von Person- und Umweltfaktoren. Basale kognitive Ressourcen wie Mechanismen der Informationsverarbeitung sowie Langzeitgedächtnis und Automatisierung nehmen Einfluss auf komplexere Teilprozesse wie Ziele, Erwartungen und Hypothesen. [...] In solchen Situationen gemeinsamer Aufgabenbewältigung spielt geteiltes Situationsbewusstsein (»shared situation awareness«) eine zentrale Rolle [...]. Artman & Garbis (1998) definieren»team SA«als»Two or more agents active construction of a situation model which is partly shared and partly distributed and from which they can anticipate important future states in the near future«.»shared SA«hingegen kann definiert werden als»the degree to which team members possess the same SA on shared SA requirements«(endsley, 1995b).»Shared situation awareness«bezieht sich auf die Fähigkeit eines Teams, seine Handlungen zu koordinieren und sich an neue Situationen anzupassen (s. dazu auch»shared mental models«: Orasanu, 199; Orasanu & Salas 1993; Badke-Schaub, Neumann, Lauche & Mohammed, 27).»Shared situation awareness«erlaubt es Teams, einheitlich zu handeln, ohne dies jeweils explizit steuern zu müssen. Informationsaustausch und Aktualisierung gemeinsamer Annahmen werden reduziert und damit (im Normalfall) effizienter. [...] Unterschiedliche Aspekte können unter»shared situation awareness«im Team geteilt werden. Zum einen ist dies der Aspekt des gleichen Situationsbewusstseins. Jedes Teammitglied hat ein gleiches Lagebild: gleiche Wahrnehmung, gleiches Verständnis, gleiche Prognosen.»Shared situation awareness«bezeichnet aber auch die arbeitsteilige Differenzierung des Situationsbewusstseins, d. h., jedes Teammitglied hat nur den für seinen Bereich wichtigen Teil eines Situationsbildes. In der Kombination aller Situationsbilder ergibt sich dann ein bild.»shared«meint bei dieser Sichtweise v. a. verteiltes Situationsbewusstsein. Je komplexer die soziotechnischen Organisationen werden, in denen Menschen entscheiden und handeln, desto schwieriger wird es,»shared situation awareness«herzustellen. Denn eine Vielzahl technischer Daten und Informationen gehen in das Lagebild ein. [...] Mit»shared situation awareness«kann also das Ausmaß bezeichnet werden, mit dem jedes Teammitglied die»situation awareness«aufweist, die es für die Durchführung seiner Handlungen im Team benötigt, oder die»situation awareness«über Strukturen und Prozesse des Teams selbst. Die notwendige Informationsübertragung, der Prozess, um die erforderliche SA zu erlangen, kann auf unterschiedliche Arten erfolgen. Beispielsweise ist ein verbaler Austausch oder eine separate Aufnahme von Daten aus der Aufgabenumgebung jedes einzelnen Teammitglieds möglich. Die Ebenen 2 und 3 im Modell von Endsley (Verständnis und Antizipation einer Situation) werden in einem Team entweder direkt kommuniziert oder bei Vorliegen gemeinsamer mentaler Modelle auch ohne direkte Kommunikation hergestellt. Schaub, 28, S. 68ff. QUELLEN Badke-Schaub, P. (Hrsg.) (28). Human Factors. Psychologie sicheren Handelns in Risikobranchen, Heidelberg: Springer Verlag. Durso, F. T. und Sethumadhavan, A. (28). Situation Awareness: Understanding Dynamic Environments. Human Factors (5), Nr. 3, S O'Brien, K. S. und O'Hare, D. (27). Situational awareness ability and cognitive skills training in a complex realworld task. Ergonomics (5), Nr. 7, S Riley, J. M.; Endsley, M. R.; Bolstad, C. A. und Cuevas, H. M. (26). Collaborative planning and situation awareness in Army command and control. Ergonomics (49), Nr. 12/13, S Saner, L. D.; Bolstad, C. A.; Gonzalez, C. und Cuevas, H. M. (29). Measuring and Predicting Shared Situation Awareness in Teams. Journal of Cognitive Engineering and Decision Making (3), Nr. 3, S Schaub, H. (28). Wahrnehmung, Aufmerksamkeit und Situation Awareness (SA). In Badke-Schaub, P. (Hrsg.), Human Factors, S , Heidelberg: Springer Verlag. Wickens, C. D. (28). Situation Awareness: Review of Mica Endsley's 1995 Articles on Situation Awareness Theory and Measurement. Human Factors (5), Nr. 3, S

31 ANHANG I HAUPTSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 9.3 GETEILTE MENTALE MODELLE/ TEAM ODER SHARED MENTAL MODELS Voraussetzung für die Etablierung eines gemeinsamen Verständnisses in der Gruppe ist die Herstellung eines geteilten Bezugsrahmens oder»common ground«(clark, 1994, 1996). Dies geschieht vornehmlich durch Informationsaustausch geteilter und ungeteilter Informationen unter Bezugnahme auf das antizipierte Wissen der jeweils anderen Gruppenmitglieder. Als Resultat entwickelt sich ein»shared understanding«, also ein gemeinsames mentales Modell (Klimoski & Mohammed, 1994; Tschan & Semmer, 21). Unter einem mentalen Modell kann man die Summe aller handlungsleitenden Konzepte verstehen, die sich auf Personen, Situationen und Ereignisse beziehen. Badke-Schaub, 28b, S. 121 Mentale Modelle stellen den bewussten und unbewussten Rahmen dar, mit dem wir neue Informationen auswählen, interpretieren und bezug zu einer bestimmten Situation oder anderen Information setzen (Kim, 1993). Sie sind Vorstellungen, tief verankerter Bilder der Welt (Senge, 1992) und Werte, die unsere Handlungen grundlegend bestimmen. [...] Sie sind verantwortlich für die Selektivität unserer Aufmerksamkeit, die Interpretation von Nachrichten, für die Verknüpfung gewisser Konzepte mit anderen und für die unterschiedliche Gewichtung bestimmter Themen. Mengis und Eppler, 24, S. 98 ZENTRALE GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN Ein Mindestmaß an Übereinstimmung der individuellen Modelle ist Voraussetzung für Koordination; Ein aktualisiertes gemeinsames Situationsverständnis, welches inhaltliche, gruppenspezifische und Prozesselemente enthalten kann, ermöglicht implizite Koordination; Entwicklung eines gemeinsamen Modells erfolgt weitgehend über verbale Kommunikation, d. h. über Informationsaustausch; Gruppen mit einem übereinstimmenden mentalen Modell zeigen bessere Leistungen; Gruppenmitglieder sind in der Lage, Erläuterungen und Prognosen bezüglich der Aufgabe, aber auch hinsichtlich der Aktivitäten der übrigen Gruppenmitglieder abzugeben; Gruppen können mit stressreichen Situationen besser umgehen, wenn sie durch wiederholte individuelle Einschätzungen der aktuellen Situation ein gemeinsames mentales Modell aufbauen; Schwierigkeiten können bei neuen Situationen auftreten. Eine wichtige Voraussetzung für adäquaten Informationsaustausch ist die Kommunikation von Abweichungen und Änderungen im Sinne eines Updates, sodass das mentale Modell aller beteiligten Personen und damit das mentale Teammodell möglichst auf dem aktuellsten Stand geteilt ist. Dazu ist eine entsprechende Gruppenstruktur mit der Möglichkeit zu offenen Gesprächen notwendig. Badke-Schaub, 28b, S. 122 QUELLEN Badke-Schaub, P. (28). Handeln in Gruppen. In Badke-Schaub, P. (Hrsg.), Human Factors, S , Heidelberg: Springer Verlag. Badke-Schaub, P. (Hrsg.) (28). Human Factors. Psychologie sicheren Handelns in Risikobranchen, Heidelberg: Springer Verlag. Busch, M. W. und Lorenz, M. (21). Shared Mental Models ein integratives Konzept zur Erklärung von Kooperationskompetenz in Netzwerken. In Stephan, M.; Kerber, W.; Kessler, T. und Lingenfelder, M. (Hrsg.), 25 Jahre ressourcen- und kompetenzorientierte Forschung, S , Wiesbaden: Gabler Verlag. Cooke, N. J.; Salas, E.; Cannon-Bowers, J. A. und Stout, R. J. (2). Measuring Team Knowledge. Human Factors (42), Nr. 1, S Mengis, J. und Eppler, M. J. (24). Wissensdialoge. Dimensionen, Prinzipien und Probleme der gesprächsbasierten Wissenskommunikation. In Reinhardt, R. und Eppler, M. J. (Hrsg.), Wissenskommunikation in Organisationen, S , Berlin: Springer Verlag. Reinhardt, R.; Eppler, Martin J. (Hrsg.) (24). Wissenskommunikation in Organisationen. Methoden, Instrumente, Theorien, Berlin: Springer Verlag. Rouse, W.; Cannon-Bowers, J. und Salas, E. (1992). The role of mental models in team performance in complex systems. IEEE Transactions on Systems, Man, and Cybernetics (22), Nr. 6, S Stephan, M.; Kerber, W.; Kessler, T. und Lingenfelder, M. (Hrsg.), 25 Jahre ressourcen- und kompetenzorientierte Forschung, Wiesbaden: Gabler Verlag. Stout, R. J.; Cannon-Bowers, J. A.; Salas, E. und Milanovich, D. M. (1999). Planning, Shared Mental Models, and Coordinated Performance: An Empirical Link Is Established. Human Factors (41), Nr. 1, S A31

32 ANHANG I HAUPTSTUDIE KONZEPTE DER HOCHLEISTUNGS-UND GRUPPENFORSCHUNG A32 WISSENSINTEGRATION Der bis in die jüngste Vergangenheit stark arbeitsteilig organisierte Produktentwicklungsprozess wird durch die wachsende Zahl von hochspezialisierten Experten bestimmt, so dass neben der ablaufbedingten Taylorisierung eine wissens- und kompetenzorientierte Taylorisierung in der industriellen Praxis zu beobachten ist. Rogowski und Warschat, 27, S. 13f. Das erfordert einen Wissensaustausch von heterogenen Wissensbeständen zwischen Personen unterschiedlicher Fachbereiche oder unterschiedlicher Unternehmen bzw. Organisationseinheiten. Eine schnellere und bessere Integration von heterogenem Wissen führt dabei zu innovativeren und qualitativ hochwertigeren Lösungen in Unternehmen. Darüber hinaus erzeugt eine gelungene Wissensintegration synergetische Effekte durch die Verknüpfung heterogener Wissenspotenziale und fördert die Nutzung und Verstärkung der kreativen Potenziale der Teammitglieder bzw. des Unternehmens. Wetzstein und Dreessen et al., 23, S. 3. ZENTRALE GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN Brückenmodell der Wissensintegration: Wissensintegrationsprozess ist zweistufig: 1. Voraussetzung ist eine gemeinsame Wissensbasis im RPD-Team zu entwickeln, 2. Integration und Neukombination des heterogenen Expertenwissens Ausgangslage ist das Aufeinandertreffen von Fachexperten, die ihr Wissen zwar in das Team mitbringen, jedoch nicht unmittelbar einbringen können; Grund: Barrieren, die durch die Heterogenität entstehen; Je stärker der Spezialisierungsgrad der beteiligten Experten ist, desto größer werden diese Barrieren; Die Entwicklung der Wissensbasis erfolgt im ersten Schritt, und zwar systematisch und durch Unterstützungsinstrumente gefördert; die eigentliche Zusammenführung des innovationsrelevanten Expertenwissens erfolgt im letzten Schritt: Das hoch differenzierte Wissen der Teammitglieder kann abgeglichen, zusammengeführt und innovative Lösungen durch Re-Kombination des Wissens entwickelt werden. In der Praxis laufen diese beiden Schritte nicht zeitlich getrennt voneinander ab. Der Aufbau der gemeinsamen Wissensbasis erfolgt in der Regel parallel zu den innovativen Sprüngen, die durch die Integration des heterogenen Wissens erzielt werden. Die Unterscheidung hilft jedoch Ursachen von Störungen, die entstehen, wenn die Integration des Wissens ohne ausreichend erstellte gemeinsame Wissensbasis durchgeführt werden soll, zu identifizieren. Ist die Wissensbasis nicht ausreichend belastbar, behindern sich beide Prozesse gegenseitig in ihrer Effizienz; soziale Reibungsverluste sind die Folge. Techniken bzw. Methoden der Wissensintegration: Aufgabenbezogene Informationsaustausch Fragengestützte Reflexionstechnik Darstellung von Vorgehensmodellen Concept Maps Kooperationsskalen Tell-it! Story Telling Methode Haptische Modelle (siehe hierzu Hornecker, April 24) QUELLEN Bertsche, B.; Bullinger, Hans-Jörg (Hrsg.) (27). Entwicklung und Erprobung innovativer Produkte - Rapid Prototyping. Grundlagen, Rahmenbedingungen und Realisierung, VDI-Buch, Berlin, Heidelberg: Springer Verlag. Bienzeisler, B.; Kremer, D. und Spath, D. (27). Wissensintensive Kooperationsprozesse bei der Entwicklung innovativer Produkte. In Bertsche, B. und Bullinger, H.-J. (Hrsg.), Entwicklung und Erprobung innovativer Produkte - Rapid Prototyping, S , Berlin, Heidelberg: Springer Verlag. Hacker, W.; Wetzstein, A. und Winkelmann, C. (25). Wissensintegration als Innovationsanstoß. In Wald, P. M. (Hrsg.), Neue Herausforderungen im Personalmanagement, S , Wiesbaden: Gabler Verlag. Hermann, S. (Hrsg.) (22). Wissensintegration und -koordination. Schlüsselkompetenzen wissensintensiver Dienstleistungsunternehmen. Ein Zwischenbericht aus Verbundprojekt SIAM "Strategien, Instrumente und arbeitsorganisatorische Gestaltungsmodelle zur Förderung der Dienstleistungskompetenz in Unternehmen", Stuttgart: Fraunhofer IRB Verlag. Hornecker, E. (April 24). Tangible User Interfaces als kooperationsunterstützendes Medium. Dissertation, Fachbereich 3 (Mathematik & Informatik), Universität Bremen, Bremen. Rogowski, T. und Warschat, J. (27). Übersicht über den Sonderforschungsbereich 374. In Bertsche, B. und Bullinger, H.-J. (Hrsg.), Entwicklung und Erprobung innovativer Produkte - Rapid Prototyping, S. 1 22, Berlin, Heidelberg: Springer. Steinheider, B. und Bayer, P. Saskia (23). Wissensintegration in interdisziplinären Teams - Probleme und Lösungsansätze. Wirtschaftspsychologie (5), Nr. 1, S Steinheider, B. und Schnalzer, K. (24). Wissensintegration in interdisziplinären Teams. Theoretisch soll das Zusammenführen von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Wissens- und Erfahrungshintergründen Synergien zwischen den Wissensbeständen der Beteiligten erzeugen. Themenschwerpunkt: Baustelle Gesundheitssystem. Wirtschaftspsychologie aktuell, Nr. 4, S Steinheider, B.; Menold, N. und Bromme, R. (29). Entwicklung und Validierung einer Skala zur Erfassung von Wissensintegrationsproblemen in interdisziplinären Projektteams (WIP). Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O (53), Nr. 3, S Wald, P. M. (Hrsg.) (25). Neue Herausforderungen im Personalmanagement. Best practices - Reorganisation - Outsourcing, 1. Aufl., Wiesbaden: Gabler Verlag. Wetzstein, A.; Dreessen, A.; Hoffmann, J.; Hacker, W. (23). Einsatz und Bewertung von Techniken der Wissensintegration zur Stärkung der Innovationsfähigkeit von Unternehmen. Projekt MIK "Methodenentwicklung zur Wissensintegration". Projektberichte Heft 3. Projektberichte, Nr. Heft 3, Dresden, TU-Eigenverlag.

33 ANHANG I HAUPTSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 9.3 WISSENS-/EXPERTENORGANISATION/WISSENSKOMMUNIKATION Definition Expertensystem: Ein Rechnerprogramm, welches das für die Lösung bestimmter Probleme verfügbare Expertenwissen in einer Form anbietet, daß es ohne direkte Befragung von Experten für die Anwendung genutzt werden kann. [167] Hammer, 1997, S. 8 Definition Expertenwissen: Die Fähigkeiten und Kenntnisse einzelner Personen, deren Leistungen auf einem bestimmten Gebiet weit über dem Durchschnitt liegen. Das Expertentum besteht oft in riesigen Informationsmengen in Verbindung mit Faustregeln, Vereinfachungen, wenig bekannten Fakten und klugen Verfahrensweisen, die eine effiziente Analyse besonderer Problemtypen ermöglichen [24]. Hammer, 1997, S. 8 Wissen als Erfolgsdeterminante in einer unsicheren Umwelt: Nahezu jedes dokumentierte Nachdenken über Organisationen beginnt heute mit einem sorgenvollen Fingerzeig auf die steigende Unberechenbarkeit der Außenwelt. [...] Wissen ist eine Insel in diesem Meer von Unsicherheit. Es soll die Anpassungsfähigkeit an immer schwerer abschätzbare Lebensbedingungen von Organisationen sichern. [...] Wissen ist für Organisationen grundlegend, weil es in Kontexten Kontexte für Handeln bietet. Roehl, 22, S. 19ff. Unter Wissenskommunikation verstehen wir die (meist) absichtsvolle, interaktive, Konstruktion und Vermittlung von Erkenntnis und Fertigkeiten auf der verbalen und nonverbalen Ebene. Eppler und Reinhardt, 24, S. 2 ZENTRALE GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN Instrumente der Wissensorganisation unterteilt nach Funktionsgruppen (Roehl): Infrastruktur: Expertensystem, Intranet, Internet, Datenbank etc. Raum: Kompetenzzentrum, Lernreisen, Wissensarchitektur etc. Arbeit: Lernstatt, Gruppenarbeit, Projektorganisation, Qualitätszirkel, Job Rotation, Job Enrichment, Job Enlargement etc. Kommunikation: Interview, Metapher, Leitbild/Vision, Geschichten, Dialog, Kommunikationsforum etc. Problemlösung: Verbesserungsprogramm, Systemsimulation, Wissenskarte, Balanced Scorecard, Rollen-und Planspiel, Szenariotechnik etc. Person: Eignungsdiagnostische Verfahren, Austrittsbarriere, Karriereplanung, Coaching, Training, Handlungsorientiertes Training etc. Methoden der Wissenskommunikation unterschieden nach drei Arten (vgl. Mertins und Finke, 24, S. 37ff.): Zur Erfassung kognitiver Strukturen: Repertory Grid Technik, Concept Sorting, Analogiemethode, Struktur-Lege Test Zur Beobachtung des Wissensträgers: Verhaltensbeobachtung, Methode des lauten Denkens Zur Artikulierung von Wissen: Storytelling, Gruppendiskussion, Interview Empfehlungen zur Verbesserung der Wissensmanagementpraxis liegen auf drei Ebenen (vgl. Herrmann und Kienle, 24, S. 65f.): Schulungsmaßnahmen: Förderung des Meta-Wissens und Befähigung zur Berücksichtigung des Kontextes Technik: Differenzierung zwischen Kontext und Kommunikationsbeitrag (Hyperlink-Strukturen) Moderation der Wissenskommunikation sicherstellen. QUELLEN Eppler, M. J. und Reinhardt, R. (24). Zur Einführung. Das Konzept der Wissenskommunikation. In Reinhardt, R. und Eppler, M. J. (Hrsg.), Wissenskommunikation in Organisationen, S. 1 12, Berlin: Springer Verlag. Grossmann, R. (Hrsg.) (1997). Besser, billiger, mehr. Zur Reform der Expertenorganisationen Krankenhaus Schule Universität, iff-texte (Band 2), Wien; New York: Springer Verlag. Herrmann, T. und Kienle, A. (24). Kontextberücksichtigung als Kernaufgabe der Wissenskommunikation. In Reinhardt, R. und Eppler, M. J. (Hrsg.), Wissenskommunikation in Organisationen, S. 5 68, Berlin: Springer Verlag. Mertins, K. und Finke, I. (24). Kommunikation impliziten Wissens. In Reinhardt, R. und Eppler, M. J. (Hrsg.), Wissenskommunikation in Organisationen, S , Berlin: Springer Verlag. Reinhardt, R.; Eppler, Martin J. (Hrsg.) (24). Wissenskommunikation in Organisationen. Methoden, Instrumente, Theorien, Berlin: Springer Verlag. Roehl, H. (22). Organisationen des Wissens. Anleitung zur Gestaltung, Stuttgart: Klett-Cotta Verlag. A33

34 ANHANG I HAUPTSTUDIE KONZEPTE DER HOCHLEISTUNGS-UND GRUPPENFORSCHUNG TRAINING/SIMULATION/CREW RESOURCE MANAGEMENT Trainings können Verhalten und Einstellungen von Einzelnen und Gruppen verändern. Sie können nicht das system verändern oder grundsätzliche menschliche Beschränkungen aufheben. Strohschneider, 28, S. 295 Die Abkürzung»CRM«stand ursprünglich für»cockpit Resource Management«, später für»crew Resource Management«, heute steht sie für»company Resource Management«. Das CRM wurde in der und für die kommerzielle Luftfahrt entwickelt, seine regelmäßige Durchführung ist mittlerweile durch die Joint Aviation Authorities (JAR-OPS in der Fassung vom April 26, s. rechtsverbindlich vorgeschrieben. Das CRM stellt ohne Zweifel den bedeutendsten Meilenstein in der Entwicklung der HF-Trainings dar (Helmreich, Merritt & Wilhelm, 1999). Der Grund dafür ist, dass hier anders als bei den bisher besprochenen Trainingsformen der Mensch mit seinen psychischen Funktionen und in seiner Zusammenarbeit mit anderen Menschen in den Mittelpunkt eines Trainingskonzeptes gerückt wurde. Diese Ausrichtung ist durch die Erkenntnis begründet, dass psychologische Faktoren bei der Genese und Bewältigung von kritischen Situationen in der Luftfahrt die zentrale Rolle spielen. Ziele des CRM sind die Vermeidung von kritischen Situationen und die Verbesserung der Krisenbewältigungskompetenzen von kompletten Arbeitsgruppen in riskanten, stresshaften Umgebungen, für die koordinierte Aktivitäten notwendig sind. Strohschneider, 28, S ZENTRALE GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN Die Menge an didaktischen Elementen, die man in ein Training einbauen kann, ist umfangreich (Wilson, 2). Sie enthält (ohne Anspruch auf Vollständigkeit) die folgenden Elemente: Vorlesung, Vortrag, mündliche Instruktion, Unterweisung Materialien für selbstgesteuertes Lernen: Arbeitshefte, Lernprogramme, Handbücher Vorführungen, Übungen an (mehr oder weniger realistischen) Modellen, Übungen mit»echten«ausrüstungsgegenständen, Training an Übungsanlagen Arbeit mit Beispielen und Fallstudien (in angeleiteter und offener Form), narrative Formen, Erfahrungsaustausch zwischen den Teilnehmern Diskussionsgruppen [...], Reflexionsrunden, [...]»Debriefing«-und Feedback-Sitzungen [...], ggf. Videounterstützung Gruppenübungen in der Tradition von Gruppendynamik und Selbsterfahrung [...] Planspiele und Szenariotraining [...] Interaktive Computersimulationen in unterschiedlicher Komplexität und Realitätsnähe [...]»High-fidelity-Simulatoren«[...] Körperbasierte Trainings [...] Angeleitete Teilnahme [...] Es ist zu betonen, dass das sog.»debriefing«(die theoretisch fundierte Auseinandersetzung mit dem Prozessgeschehen während einer Übung) nicht nur ein Trainingselement unter vielen ist. Die Wirksamkeit aller verhaltensbasierten Trainingsformen hängt ganz wesentlich von der Qualität dieses Reflexionsprozesses ab (Peters &Vissers, 24). Strohschneider, 28, S Das CRM-Training verläuft in seiner standardisierten Form in 3 Phasen (vgl. Strohschneider, 28, S. 299f.): Initial-Awareness-Training, Übung und Feedback in realistischen, Settings in»echtzeit, Auffrischungstraining (»recurrent«). QUELLEN Badke-Schaub, P. (Hrsg.) (28). Human Factors. Psychologie sicheren Handelns in Risikobranchen, Heidelberg: Springer Verlag. Grandt, M. (Hrsg.) (29). Kooperative Arbeitsprozesse, Deutschen Gesellschaft für Luft- und Raumfahrt e.v, Bonn: DGLR. Hagemann (21). Crew Resource Management im Non-Aviation Bereich. Evaluation einer CRM-basierten Maßnahme für Feuerwehrteams. Komplexität und Lernen - Newsletter für Organisationales Lernen, Simulation und Training, Nr. 15, Fachbereich Wirtschafts- und Organisationspsychologie Universität Duisburg-Essen. Hagemann, V.; Vera; Kluge, A. und Ritzmann, S. Arbeitskontextspezifische Übertragung von Crew Resource Management-Trainings aus der Aviatik auf andere Hoch-Risiko-Organisationen. In Grandt, M. (Hrsg.) (29), Kooperative Arbeitsprozesse, Bonn: Deutschen Gesellschaft für Luft- und Raumfahrt e.v, S Helmreich, R.; Merritt, A. und Wilhelm, J. (1999). The Evolution of Crew Resource Management Training in Commercial Aviation. The International Journal of Aviation Psychology (9), Nr. 1, S Salas, E.; Wilson, K. A.; Burke, C. S.; Wightman, D. C. und Howse, W. R. (26). Crew Resource Management Training Research, Practice, and Lessons Learned. Reviews of Human Factors and Ergonomics (2), Nr. 1, S Salas, E.; Rosen, M. A.; Held, J. D. und Weissmuller, J. J. (29). Performance Measurement in Simulation-Based Training: A Review and Best Practices. Simulation & Gaming (4), Nr. 3, S Strohschneider, S. (28). Human-Factors-Training. In Badke-Schaub, P. (Hrsg.), Human Factors, S , Heidelberg: Springer Verlag. A34

35 ANHANG I HAUPTSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 9.3 BELASTUNGS-BEANSPRUCHUNGS-KONZEPT/MENSCHZENTRIERTE SYSTEM-/TECHNIKGESTALTUNG Ein Modell für die Abhängigkeit der Beanspruchung von der Belastung und den individuellen Fähigkeiten des arbeitenden Menschen. Es beruht auf dem Konzept Ursache-Wirkungsbeziehung in der Mechanik [137]. Hammer, 1997, S. 55. ZENTRALE GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN Unter Belastung wird die heit aller auf den arbeitenden Menschen einwirkenden Einflüsse aus der Arbeitsaufgabe (arbeitsinhaltsbezogene Teilbelastungen) und der Arbeitsumgebung (situationsbezogene Teilbelastungen) verstanden, die überwiegend über das reizaufnehmende (rezeptorische) System wahrgenommen werden und/oder Anforderungen an das effektorische System stellen (unter Effektoren sind hier die Endorgane, z. B. Muskeln, des Menschen zu verstehen, mit denen er - nach einer Informationsverarbeitung - nach außen wirkt). In diesem Zusammenhang wird unter Arbeitsumgebung in umfassender Betrachtungsweise die heit der physikalischen, chemischen, organisatorischen, sozialen und wirtschaftlichen Einflüsse verstanden, die auf den Menschen beanspruchungsbeeinflussend wirken. Als Beanspruchung bezeichnet man die heit aller durch unterschiedliche individuelle Eigenschaften, Fähigkeiten und Fertigkeiten bedingten unterschiedlichen Auswirkungen von Belastungen im Menschen. Die Beanspruchung hängt damit sowohl von der Belastung als auch von der Ausprägung individueller Eigenschaften, Fähigkeiten und Fertigkeiten ab. [...] Durch Erweiterung des Belastungs-Beanspruchungs-Konzeptes wird die zunächst vereinfachend angenommene Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen Belastung und Beanspruchung dadurch ergänzt, daß sich die Beanspruchung nicht nur aus der Belastung ergibt, sondern auch aus den Möglichkeiten des arbeitenden Menschen, diesen Belastungen z\l entsprechen. Da diese Möglichkeiten inter- und intraindividuell verschieden sind, läßt sich die unterschiedliche Belastungsverarbeitung durch Handlungs- und Leistungsvariationen beurteilen. [...] Für die Arbeitsphysiologie hat die Beanspruchung des arbeitenden Menschen die zentrale Bedeutung. Stets gilt es daher, diejenige Beanspruchung zu finden und zu bewerten, die eine positive Anpassung ermöglicht und eine Schädigung vermeidet. Rohmert, 1983, S. 9ff. Wertungsebenen menschlicher Arbeit: Ausführbarkeit Erträglichkeit Zumutbarkeit Zufriedenheit QUELLEN Hammer, W. (1997). Wörterbuch der Arbeitswissenschaft. Begriffe und Definitionen, REFA-Fachbuchreihe Betriebsorganisation, 1. Aufl., München: Hanser Verlag. Rohmert, W. (1983). Formen menschlicher Arbeit. In Rohmert, W. und Rutenfranz, J. (Hrsg.), Praktische Arbeitsphysiologie, S. 5 29, Stuttgart, New York: Thieme Verlag. Rohmert, W.; Rutenfranz, J. (Hrsg.) (1983). Praktische Arbeitsphysiologie. Begründet von Gunther Lehmann, 3., neuberarb. Aufl., Stuttgart, New York: Thieme Verlag. A35

36 ANHANG I HAUPTSTUDIE BEGRIFFSBESTIMMUNG INTERDISZIPLINÄR 4 Anhang zur Begriffsbestimmung Interdisziplinäre Zusammenarbeit und von assoziierten Begriffen BEGRIFF DEFINITION QUELLE Disziplin "Disziplinen" sind zum einen wissenschaftshistorisch gewachsene Einheiten, zum anderen in der praktizierten Abgrenzung und Identitätsbildung von Wissenschaftlern/Wissenschaftssystemen immer wieder neu konstruierte Kategorien. Die Unterscheidung von interdisziplinärer und disziplinärer Forschung muss daher als graduelle und nicht als eine kategoriale behandelt werden. Es können verschiedene Merkmale wie Gegenstand, Methoden, Erkenntnisinteressen, Theorien, Arbeitsstile, die aber in jeder gegebenen Disziplin wiederum weitgehend oder sogar beliebig kombinierbar sind, als Unterscheidungsmerkmale ausgemacht werden, die jedes Fach auf unterschiedliche Weise betreffen. Noch komplexer wird diese Situation durch die heutige Binnendifferenzierung der Wissenschaft, deren "Disziplinen" vielfach in Teildisziplinen und Spezialgebiete unterteilt sind (Becher 1989, Kaufmann 1987, Laudel 1999). Disziplinen innerhalb derer eine ausgeprägte interdisziplinäre Identität bzw. eine Vielfalt an Spezialisierungen seit jeher charakteristisch ist, sind z.b. Geographie und Ethnologie. Wenn im Folgenden auf "Disziplinen" Bezug genommen wird, ist daher eine differenziertere Betrachtung impliziert, die sich nicht einfach an den klassischen Studienfächern orientiert. Disziplinen werden häufig mit Fächern gleichgesetzt. Sie sind gekennzeichnet durch Kollektive mit gleichen akademischen Abschlüssen, die über unterschiedliche Institutionen hinweg mit den gleichen (bzw. zumindest vergleichbaren) Theorien und Methoden an bestimmten Fragen und Problemen arbeiten. Diese Kollektive teilen z.b. auch Referenzsysteme, disziplinäre Denkweisen, Erfolgs- und Qualitätskriterien, Publikationsgewohnheiten und -organe sowie typische Karriereverläufe. Sie spiegeln sich wider in Regierungs- und Ausbildungsstrukturen, Haushaltsplänen, Verbänden, Namensgebungen, Bibliotheksabteilungen sowie physischen, informationstechnischen und persönlichen Netzwerken. Disziplinen sind keine Abbildung einer von der Natur vorgegebenen Ordnung, sondern ein soziales Konstrukt mit einer mehr oder weniger langen Geschichte (vgl. Weingart, 1987, S. 164). Die historische Formierung und der anhaltende Wandel der Disziplinengrenzen beruht nur zum Teil auf Zusammenhängen der Forschungsfragen, sondern ebenso auf historischen Akteurs- und Machtkonstellation, Zufällen und der Schaffung von Märkten für Wissenschaftler und Wissen (vgl. Turner, 2). Somit unterliegen Disziplinengrenzen auch einem fortwährenden Wandel. Neue Disziplinen entstehen an den Grenzen oder in den Überlappungsbereichen der etablierten Disziplinen. Fuest (24). Alle reden von Interdisziplinarität aber keiner tut es. - Anspruch und Wirklichkeit interdisziplinären Arbeitens in Umweltforschungsprojekten. URL: Zuletzt geprüft am , S. 2. Schophaus, M.; Dienel, H.-L.; von Braun, C.-F. (September 23). Von Brücken und Einbahnstraßen. Aufgaben für das Kooperationsmanagement interdisziplinärer Forschung. ZTG- Themenschwerpunkt: Kommunikation, Wissen, Bildung und Kooperation. Diskussionsbeiträge, Nr. 8/3, Berlin, ZTG TU Berlin, S. 6. disziplinenübergreifend Handlungen [...], die über einen disziplinären Rahmen hinausweisen, allenfalls nicht einmal an einen solchen gebunden sind. Balsiger, P. W. (25). Transdisziplinarität. Systematischvergleichende Untersuchung disziplinenübergreifender Wissenschaftspraxis. Philipp W. Balsiger, Erlanger Beiträge zur Wissenschaftsforschung, München, Paderborn: Wilhelm Fink Verlag, S. 14. A36

37 ANHANG I HAUPTSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 11 BEGRIFF DEFINITION QUELLE Codisziplinarität Crossdisziplinarität Kondisziplinarität Infradisziplinarität Intradisziplinarität Pluridisziplinarität Wissenschaftliche Zusammenarbeit zwischen zwei Disziplinen Crossdisziplinarität [macht] eine Neuinterpretation disziplinärer Konzepte und Ziele im Lichte eines spezifischen disziplinären Zieles notwendig. Betrachten und Untersuchen einer Disziplin aus der Perspektive einer anderen Disziplin. Die Frage nach den Zusammenhängen, in denen ein Forschungsgegenstand steht (im Gegensatz zur Frage nach den Zusammenhängen des Fachs), führt zu neuen Fragen. Gerade das mit Nachbardisziplinen abgestimmte Aufwerfen solcher,»neuer«fragen zeichnet nach Schmid die Kondisziplinarität aus Mit diesem Begriff wird eine Form wissenschaftlicher Kooperation ausgedrückt, die gar nicht auf eine Integrationsleistung ausgerichtet ist, jedoch in unterschiedlichen Disziplinen vergleichbare Problemstellungen vorfindet. [Das] Niveau, das die Disziplinariät ausmacht, bezeichnet er als das theoretische Integrationsniveau [...] Heckhausen hat nun [...] festgestellt, daß, wenn als Maßstab das»theoretische Integrationsniveau«an diese Projekte angelegt werde, die Mehrzahl davon nicht inter-, sondern vielmehr intra-disziplinär seien. Dies heißt, daß innerhalb der Projekte Kooperationen von Disziplinen gleichen theoretischen Integrationsniveaus erfolgt, womit nicht eigentlich eine echte Interdisziplinarität stattfindet. Die Pluridisziplinarität [ist] die erste Stufe eigentlicher Zusammenarbeit zwischen Disziplinen. Jantsch bezeichnet sie als Nebeneinanderstellung verschiedener Disziplinen, die sich gewöhnlich auf derselben hierarchischen Stufe befinden, in einer Weise gruppiert, daß die Beziehung zwischen diesen Disziplinen verstärkt werden kann. Die Zusammenarbeit zwischen den betroffenen Disziplinen ist aber nicht geregelt. Pluridisziplinär bedeutet die Nebeneinanderstellung von mehr oder weniger zusammengehörenden Disziplinen (vgl. Reisinger 1994, S. 116). Mehr als bei der Multidisziplinarität werden jedoch Interaktionen und Kooperationen angestrebt und in einem angemessenen Rahmen realisiert. Auch dies ist also eine Form der Kooperation ohne engere Koordination. Balsiger, P. W. (25). Transdisziplinarität. Systematischvergleichende Untersuchung disziplinenübergreifender Wissenschaftspraxis. Philipp W. Balsiger, Erlanger Beiträge zur Wissenschaftsforschung, München, Paderborn: Wilhelm Fink Verlag, S Jantsch (1972); Meeth (1989), zitiert nach Balsiger, P. W. (25). Transdisziplinarität. Systematischvergleichende Untersuchung disziplinenübergreifender Wissenschaftspraxis. Philipp W. Balsiger, Erlanger Beiträge zur Wissenschaftsforschung, München, Paderborn: Wilhelm Fink Verlag, S. 143f. Schmid (199), zitiert nach Balsiger, P. W. (25). Transdisziplinarität. Systematischvergleichende Untersuchung disziplinenübergreifender Wissenschaftspraxis. Philipp W. Balsiger, Erlanger Beiträge zur Wissenschaftsforschung, München, Paderborn: Wilhelm Fink Verlag, S. 144f. Lorenzen (1974), zitiert nach Balsiger, P. W. (25). Transdisziplinarität. Systematischvergleichende Untersuchung disziplinenübergreifender Wissenschaftspraxis. Philipp W. Balsiger, Erlanger Beiträge zur Wissenschaftsforschung, München, Paderborn: Wilhelm Fink Verlag, S Heckhausen (1987), zitiert nach Balsiger, P. W. (25). Transdisziplinarität. Systematischvergleichende Untersuchung disziplinenübergreifender Wissenschaftspraxis. Philipp W. Balsiger, Erlanger Beiträge zur Wissenschaftsforschung, München, Paderborn: Wilhelm Fink Verlag, S Jantsch (1972), zitiert nach Balsiger, P. W. (25). Transdisziplinarität. Systematischvergleichende Untersuchung disziplinenübergreifender Wissenschaftspraxis. Philipp W. Balsiger, Erlanger Beiträge zur Wissenschaftsforschung, München, Paderborn: Wilhelm Fink Verlag, S. 147 Kälble, K. (24). Berufsgruppenund fachübergreifende Zusammenarbeit - Eine terminologische Klärungen. In Kaba-Schönstein, L. und Kälble, K. (Hrsg.), Interdisziplinäre Kooperation im Gesundheitswesen, S , Frankfurt am Main: Mabuse Verlag, S. 38. A37

38 ANHANG I HAUPTSTUDIE BEGRIFFSBESTIMMUNG INTERDISZIPLINÄR BEGRIFF DEFINITION QUELLE Jantsch bestimmt die Multidisziplinarität als eine gleichzeitig angebotene Mannigfaltigkeit von Disziplinen, ohne jedoch mögliche gegenseitige Beziehungen anzugeben. So gesehen, würde die Multidisziplinarität streng genommen nicht zum Kreis disziplinenübergreifender Wissenschaftspraktiken gehören. Nach Heckhausen kooperieren zwar»fächer mit deutlich unterschiedlicher Disziplinarität«, aber sie bearbeiten»einen gemeinsamen Gegenstand des materialen Feldes aus der jeweiligen fachspezifischen Perspektive des Gegenstandaspektes und des theoretischen Integrationsniveaus [...]«(ebd., 139). Die aus solcher Zusammenarbeit resultierenden Erkenntnisse werden»facettenartig«zusammengesetzt, die Verarbeitung zu einer Einheit bleibt jedoch aus. Jantsch (1972); Heckhausen (1987); Hirsch, Hungerbühler, Koller (1996), zitiert nach Balsiger, P. W. (25). Transdisziplinarität. Systematischvergleichende Untersuchung disziplinenübergreifender Wissenschaftspraxis. Philipp W. Balsiger, Erlanger Beiträge zur Wissenschaftsforschung, München, Paderborn: Wilhelm Fink Verlag, S. 151f. Multidisziplinarität Hirsch, Hungerbühler, Koller definieren Multidisziplinarität als Forschungsform in der»[v]erschiedene Disziplinen Teilaspekte unabhängig voneinander [untersuchen]«(ebd,7.) Multidisziplinär heißt, dass mehrere Disziplinen mit ihren spezifischen Methoden über den gleichen Forschungsgegenstand arbeiten. Die Trennung in disziplinäre Teilprojekte ist sogar gewünscht, denn die disziplinäre Identität ermöglicht bei einer multiperspektivischen Betrachtung des gleichen Forschungsgegenstandes sowohl die multidisziplinäre Validierung von Ergebnissen als auch, durch die Identifizierung strittiger Punkte, das Aufdecken der wichtigen Forschungsfragen. Die Bearbeitung dieser, häufig an den disziplinären Grenzen liegenden Fragen bis zu einer alle fachwissenschaftlichen Ansprüche befriedigenden Lösung stellt eine besondere Stärke der multidisziplinären Projektarbeit dar. Im Gegensatz zur interdisziplinären und transdisziplinären Arbeit ist bei der Multidisziplinarität auch ein disziplinärer Erkenntnisgewinn und die Anerkennung der Ergebnisse im Fach gewährleistet. Multidisziplinär heißt die Nebeneinanderstellung oder Zusammenführung unterschiedlicher Disziplinen auch ohne sichtbare Verknüpfung (vgl. Reisinger 1994, S. 116). Bei der Multidisziplinarität, der schwächsten Form der Kooperation, werden die Erkenntnisse über einen Gegenstand lediglich additiv zusammengefügt, ohne dass eine nähere Beziehung zwischen den Disziplinen hergestellt wird (vgl. Käbisch 21, S. 2f.). Blanckenburg, C. v.; Böhm, B.; Dienel, H.-L. und Legewie, H. (25). Leitfaden für interdisziplinäre Forschergruppen: Projekte initiieren - Zusammenarbeit gestalten. Kooperationsmanagement, Blickwechsel. Schriftenreihe des Zentrum Technik und Gesellschaft der TU Berlin (Band 3), Stuttgart: Franz Steiner, S. 17. Kälble, K. (24). Berufsgruppen- und fachübergreifende Zusammenarbeit - Eine terminologische Klärungen. In Kaba-Schönstein, L. und Kälble, K. (Hrsg.), Interdisziplinäre Kooperation im Gesundheitswesen, S , Frankfurt am Main: Mabuse Verlag, S. 38. A38

39 ANHANG I HAUPTSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 11 BEGRIFF DEFINITION QUELLE Interdisziplinarität»Interdisziplinarität«in einem wissenschaftstheoretischen Sinne aufgefasst, ist eine Form kooperativen, wissenschaftlichen Handelns in Bezug auf gemeinsame erarbeitete Problemstellungen und Methoden, welche darauf ausgerichtet sind, durch Zusammenwirken geeigneter Vertreter unterschiedlicher wissenschaftlicher Disziplinen, das jeweils angemessenste Problemlösepotential für gemeinsam bestimmte Zielsetzungen bereitzustellen. Eine Vielzahl unterschiedlicher Faktoren und deren Verhältnis zueinander legt die Zusammenarbeit von Fall zu Fall fest. (Balsiger 1991) Interdisziplinär heißt, dass die Forschung zwischen den Disziplinen stattfindet. Das bezieht sich sowohl auf den Forschungsgegenstand, als auch auf die gewählten Methoden und das neue Wissen. In interdisziplinären Projekten arbeiten verschiedene Disziplinen miteinander. Als Ideal gilt die gemeinsame Lösung von Problemen in interdisziplinär zusammengesetzten Teams, in denen die disziplinären Identitäten verschwimmen. In der Praxis wird jedoch meistens eine Forschungsfrage in verschiedene Teilaspekte zerlegt, die dann disziplinären Teilprojekten zur Bearbeitung zugewiesen werden. Die interdisziplinäre Arbeit wird dann in gemeinsamen Sitzungen geleistet. Mit Interdisziplinarität ist gemeinhin eine integrierte Forschungsleistung von Wissenschaftlern gemeint, die sich mehreren Disziplinen zuordnen. Interdisziplinär meint die Interaktion zwischen zwei oder mehreren wissenschaftlichen Disziplinen, die von einfacher Kommunikation bis zu wechselseitiger Integration sowohl in den kognitiven Strukturen als auch den sozialen Organisationen von Forschung und Lehre reichen kann (vgl. Reisinger 1994, S. 116f.). Prinzipiell ist unter Interdisziplinarität eine Form der koordinierten Zusammenarbeit zwischen verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen zu verstehen, die stärker oder schwächer ausgeprägt sein kann und dem Ziel dient, Synergieeffekte zu erzielen und Forschungsarbeit zu optimieren. Interdisziplinarität bezeichnet sowohl die Zusammenarbeit von Forschern über disziplinäre Grenzen hinweg als auch die Verbindung unterschiedlicher Wissensbereiche im Kopf eines einzelnen Forschers. [...] Der Begriff wird mit unterschiedlichem Verständnis über die der Reichweite dieser Kooperation belegt. Im einfachsten Falle wird Interdiszplinarität als Konfrontation mehrer bestehender Disziplinen mit einem Thema oder einer Fragestellung verstanden, das alle zumindest in Teilen betrifft. [...] Am weitesten reicht ein normativ-strategischer Ansatz, der ein völlig neues Wissenschaftsverständnis fordert, in dem die Wissenschaft durch Problemorientierung zum (Über)Leben der Gattung Mensch und des Planeten Erde beitragen soll (vgl. Fues, 1996, S. 67). [...] Interdisziplinarität konstituiert sich um einen gemeinsamen Untersuchungsgegenstand. Balsiger, P. W. (25). Transdisziplinarität. Systematisch-vergleichende Untersuchung disziplinenübergreifender Wissenschaftspraxis. Philipp W. Balsiger, Erlanger Beiträge zur Wissenschaftsforschung, München, Paderborn: Wilhelm Fink Verlag, S Blanckenburg, C. v.; Böhm, B.; Dienel, H.-L. und Legewie, H. (25). Leitfaden für interdisziplinäre Forschergruppen: Projekte initiieren - Zusammenarbeit gestalten. Kooperationsmanagement, Blickwechsel. Schriftenreihe des Zentrum Technik und Gesellschaft der TU Berlin (Band 3), Stuttgart: Franz Steiner, S. 16. Fuest (24). Alle reden von Interdisziplinarität aber keiner tut es. - Anspruch und Wirklichkeit interdisziplinären Arbeitens in Umweltforschungsprojekten. URL: Zuletzt geprüft am , S. 2. Kälble, K. (24). Berufsgruppen- und fachübergreifende Zusammenarbeit - Eine terminologische Klärungen. In Kaba-Schönstein, L. und Kälble, K. (Hrsg.), Interdisziplinäre Kooperation im Gesundheitswesen, S , Frankfurt am Main: Mabuse Verlag, S. 38. Sedmak, C. (Mai 23). Was heißt es, interdisziplinär zu arbeiten? In Deinhammer, R. (Hrsg.), Was heißt interdisziplinäres Arbeiten?, S. 5 18, Salzburg, Austria, S. 7. Schophaus, M.; Dienel, H.-L.; von Braun, C.-F. (September 23). Von Brücken und Einbahnstraßen. Aufgaben für das Kooperationsmanagement interdisziplinärer Forschung. ZTG-Themenschwerpunkt: Kommunikation, Wissen, Bildung und Kooperation. Diskussionsbeiträge, Nr. 8/3, Berlin, ZTG TU Berlin, S. 7f. A39

40 ANHANG I HAUPTSTUDIE BEGRIFFSBESTIMMUNG INTERDISZIPLINÄR A4 BEGRIFF DEFINITION QUELLE Transdisziplinarität Der Begriff Transdisziplinarität [...] markiert ebenfalls ein Überschreiten disziplinärer Grenzen. Allerdings handelt es sich hier nicht um ein Überschreiten innerwissenschaftlicher, disziplinärer Grenzen, [...] sondern auch [...] um ein Überschreiten vom wissenschaftlichen zum außerwissenschaftlichen Bereich. [...] Der für die Transdisziplinarität spezifische Aspekt eines wissenschaftsübergreifenden Problems ist dann gegeben, wenn dieses Problem - im außerwissenschaftlichen Bereich (Ökonomie, Politik, Lebenswelt) entstanden ist, - dort auch seine Lösung als dringlich empfunden wird, - es deshalb von der Öffentlichkeit als relevant eingestuft wird und - über institutionelle Wege (Forschungsaufträge, Projektfinanzierung) an der Wissenschaft herangetragen wird. Zusätzlich soll der Begriff Transdisziplinarität auch dann zur Anwendung gelangen, wenn die Wissenschaft erkannt hat, daß bestimmte Entwicklungen zu gesellschaftlich relevanten Problemen führen können, die Öffentlichkeit sich aber dieser Problemhaftigkeit noch nicht bewußt ist und die Wissenschaft deshalb eine besondere Aufklärungsaufgabe übernimmt oder übernehmen möchte. Zur Abgrenzung von anwendungsorientierter Forschung siehe ausführlich Balsiger, 25, S. 185ff. Im Gegensatz zu Mittelstraß stellt Gibbons (Gibbons 1994) die transwissenschaftliche Forschungsweise in den Mittelpunkt seiner Überlegungen zur Transdisziplinarität. Er nennt dies "mode two". Dieser Modus stellt sich ein, wenn ein immer größerer Teil des Wissens im Kontext von Anwendungen erzeugt wird. Im mode two wird ganz bewusst Wissen mit in die Problemdefinition, die Bestimmung geeigneter Methoden und die Problemlösung einbezogen, das außerhalb der Universitäten und Forschungseinrichtungen vorhanden ist. Die Wissensproduktion findet im Spannungsfeld der Interessen von Gesellschaft, Politik, Praxis und verschiedenen Anwendern statt. Transdisziplinarität im mode two, bei dem Interessen und Wissen von Praxispartnern und Forschungspartnern gleichberechtigt nebeneinander stehen, wird vor allem auf Forschungsfeldern praktiziert, die sich hochkomplexen sogenannten real life Problems verschrieben haben wie z.b. Nachhaltigkeit, Nord-Süd-Konflikt, Neue Arbeits- und Wirtschaftsformen, Umweltschutz oder Gesundheit. Transdisziplinär bedeutet die Integration von Wissenschaften, welche denselben Problem- und Fragekomplex bearbeiten. Dies geschieht durch die Etablierung eines gemeinsamen, alle beteiligten Disziplinen transzendierenden Systems (die "Anthropologie" ist z.b. ein solches System, das mehrere Wissenschaften integriert). Die Konzeption ist disziplinübergreifend und die Zusammenarbeit integrationsorientiert, disziplinare Grenzen und Optiken werden überschritten, Probleme disziplinunabhängig zu definieren und zu lösen versucht (vgl. Reisinger 1994, S. 117; Mittelstraß 1998, S. 44; Käbisch 21, S. 21). Transdisziplinarität kann zusammenfassend als eine neue Form des Lernens und des Problemlösens definiert werden. Es schließt die Kooperation von unterschiedlichen Akteuren aus Gesellschaft und Wissenschaft ein, um komplexe gesellschaftliche Probleme zu lösen (vgl. Häberli et al., 21, S. 7). [...] Ziel ist die Lösung konkreter Probleme, die aufgrund ihrer Komplexität meist nicht mit Erkenntnissen aus der Perspektive einer einzelnen Disziplin zu lösen sind und dadurch auch nicht eindeutig beschreibbar sind. Die zentralen Charakteristika dieser neuen Form von Wissenschaft sind demnach hohe Interdisziplinarität, Unsicherheit und Entscheidungsnähe (vgl. Funtowicz & Ravetz, 199). Balsiger, P. W. (25). Transdisziplinarität. Systematisch-vergleichende Untersuchung disziplinenübergreifender Wissenschaftspraxis. Philipp W. Balsiger, Erlanger Beiträge zur Wissenschaftsforschung, München, Paderborn: Wilhelm Fink Verlag, S. 184f. Blanckenburg, C. v.; Böhm, B.; Dienel, H.-L. und Legewie, H. (25). Leitfaden für interdisziplinäre Forschergruppen: Projekte initiieren - Zusammenarbeit gestalten. Kooperationsmanagement, Blickwechsel. Schriftenreihe des Zentrum Technik und Gesellschaft der TU Berlin (Band 3), Stuttgart: Franz Steiner, S. 19. Kälble, K. (24). Berufsgruppen- und fachübergreifende Zusammenarbeit - Eine terminologische Klärungen. In Kaba- Schönstein, L. und Kälble, K. (Hrsg.), Interdisziplinäre Kooperation im Gesundheitswesen, S , Frankfurt am Main: Mabuse Verlag, S. 39. Schophaus, M.; Dienel, H.- L.; von Braun, C.-F. (September 23). Von Brücken und Einbahnstraßen. Aufgaben für das Kooperationsmanagement interdisziplinärer Forschung. ZTG- Themenschwerpunkt: Kommunikation, Wissen, Bildung und Kooperation. Diskussionsbeiträge, Nr. 8/3, Berlin, ZTG TU Berlin, S. 8.

41 ANHANG I HAUPTSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 11 BEGRIFF DEFINITION QUELLE Arbeitsteilung Kooperation Zusammenarbeit Zerlegung einer Arbeit nach Art und Menge in Teilarbeiten und deren Verteilung auf mehrere Personen oder Betriebsmittel. - Mit zunehmender A. ist die Produktivität der Arbeit stark gestiegen, jedoch zugleich mangelnde Überschaubarkeit, Entpersönlichung und Fremdbestimmung in den Vordergrund getreten (Kommentar von DICHTL und ISSING) [156, 193]. Anmerkung der Verfasserin: Die Arbeitsteilung nach Art wird auch als Spezialisierung bezeichnet. Die Zusammenarbeit zwischen den Aufgabenträgern in einer Organisation zum Zweck der gemeinsamen Erfüllung der Unternehmensaufgabe (betriebliche K.) oder die Zusammenarbeit von Unternehmen aufgrund ausdrücklicher oder stillschweigender Vereinbarungen, oft auch vertraglicher Bindungen (zwischenbetriebliche K.) [18]. Kooperation, die mehr ist als eine bloß additive Zusammenarbeit, impliziert das Wissen, dass ein angestrebter Arbeitserfolg, von keinem Beruf für sich allein erreicht werden kann, eine gemeinsame Zielsetzung sowie die gemeinsame Planung der gemeinsam zu erfüllenden Aufgaben. Sie hat die Kommunikationsfähigkeit der Kooperationspartner und die Kommunikation zwischen den beteiligten Partnern zur Voraussetzung. Synonym zu Kooperation [156] Kommission für arbeitswissenschaftliche Terminologie (KAT) der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (GfA): Arbeitswissenschaftliche Begriffe. Schriftenreihe Arbeitswissenschaft, Band 4, 2. Aufl., Mainz: Krauskopf Verlag, [193] REFA 5: Methodenlehre der Betriebsorganisation, Lexikon der Betriebsorganisation. München: Hanser Verlag, Zitiert nach Hammer, W. (1997). Wörterbuch der Arbeitswissenschaft: Begriffe und Definitionen. Hrsg.: REFA - Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung e.v. München: Hanser Verlag, S. 39. [18] Brockhaus Enzyklopädie in 39 Bänden. 33., völlig neue bearb. Aufl. Verlag Brockhaus, Mannheim (1986). Zitiert nach Hammer, W. (1997). Wörterbuch der Arbeitswissenschaft: Begriffe und Definitionen. Hrsg.: REFA - Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung e.v. München: Hanser Verlag, S Kälble, K. (24). Berufsgruppen- und fachübergreifende Zusammenarbeit - Eine terminologische Klärungen. In Kaba- Schönstein, L. und Kälble, K. (Hrsg.), Interdisziplinäre Kooperation im Gesundheitswesen, S , Frankfurt am Main: Mabuse Verlag, S. 36. A41

42 ANHANG I HAUPTSTUDIE BEGRIFFSBESTIMMUNG INTERDISZIPLINÄR BEGRIFF DEFINITION QUELLE Interdisziplinäre Zusammenarbeit Interprofessionelle Zusammenarbeit Interorganisationale Zusammenarbeit Intergenerationelle Zusammenarbeit Interkulturalität bzw. Interkulturelle Zusammenarbeit Gemeinsame wissenschaftliche Arbeit an einem Problem, das alle beteiligten Disziplinen tangiert, um Synergieeffekte zu erzielen (interdisziplinäres Arbeiten i.e.s.). In einem weiteren Sinn könnte man unter interdisziplinärem Arbeiten verstehen: systematische wissenschaftliche Arbeit an einem Problem, das unter Zuhilfenahme verschiedener Disziplinen bearbeitet wird, um der Komplexität des Problems gerecht zu werden. Interprofessionell bedeutet, dass Menschen mit verschiedenen beruflichen Hintergründen zusammenarbeiten innerhalb einer Organisation oder über Organisationsgrenzen hinweg. Interorganisationale Zusammenarbeit kann mit verschiedenen oder ähnlichen beruflichen Hintergründen stattfinden. Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Organisationen. Anmerkung der Verfasserin: Synonym zu zwischenbetriebliche Kooperation siehe auch Kooperation Zusammenarbeit zwischen Personen unterschiedlicher Generationen bzw. unterschiedlichen Alters. Ähnlich auch der Begriff altersgemischt. Interkulturalität fasst in diesem Verständnis ein komplexes System von Kunst und Alltag, von Wissenschaft und Technik, von Politik und Bildung in einem dynamischen Wechselverhältnis. Zusammenarbeit in einem Kontext, der von dem Zusammentreffen von mindestens zwei verschiedenen Kulturen geprägt ist. Sedmak, C. (Mai 23). Was heißt es, interdisziplinär zu arbeiten? In Deinhammer, R. (Hrsg.), Was heißt interdisziplinäres Arbeiten?, S. 5 18, Salzburg, Austria, S. 8. Hofinger, G. (29). Kritische Faktoren der interorganisationalen Zusammenarbeit. In Strohschneider, S. (Hrsg.), Kultur und sicheres Handeln, S , Frankfurt am Main: Verlag für Polizeiwissenschaft, S In Anlehnung an: Hofinger, G. (29). Kritische Faktoren der interorganisationalen Zusammenarbeit. In Strohschneider, S. (Hrsg.), Kultur und sicheres Handeln, S , Frankfurt am Main: Verlag für Polizeiwissenschaft, S. 189f. Eigene Definition Albert, M.-T. (26). Was ist Interkulturelle Kompetenz? Was ist Interkulturalität? In Bouncken, R. B. (Hrsg.), Interkulturelle Kooperation, S. 13 2, Berlin: Duncker & Humblot Verlag, S. 18. Eigene Definition in Anlehnung an Koch, E. (28). Interkulturelles Management. Vorschläge zur Abgrenzung und Systematisierung. In Koch, E. und Speiser, S. (Hrsg.), Interkulturelles Management, S. 1 34, München, Mering: Hampp Verlag, S. 17. Fazit: Eigene Begriffsbestimmung in Anlehnung von Sedmak, 23 Interdisziplinäre Zusammenarbeit dient der gemeinsamen Erfüllung einer Aufgabe, um Synergieeffekte zu erzielen. Die Arbeit erfolgt systematisch und unter Zuhilfenahme verschiedener Disziplinen bzw. Professionen. Diese Form der Zusammenarbeit trägt der Komplexität des Problems Rechnung. Interdisziplinäre Zusammenarbeit kann innerhalb einer Institution und institutionenübergreifend erfolgen. Interdisziplinarität wird dabei als Sammel- bzw. Oberbegriff für jegliche Formen der disziplinen- bzw. professionenübergreifenden Zusammenarbeit verwendet. A42

43 Podtschaske, Beatrice Valeska (212): Patientenversorgung verbessern durch interdisziplinäre Kooperation. Erkenntnisse der Arbeits- und Komplexitätsforschung. Zugl.: Berlin, Techn. Univ., Diss., 211, u.d. Titel: Analyse und Gestaltung komplexer Arbeitssysteme am Beispiel der Patientenversorgung Optimierung Interdisziplinären Handelns zur Komplexitätsbewältigung. 1.Aufl., Baden-Baden: Nomos Verlag (Europäische Schriften zu Staat und Wirtschaft, 35). ISBN ANHANG II Detailstudie 5 Anhang zu Kapitel 15: Daten zur Evaluation der Fabrica Medica... A Ergebnisse der Teststatistik Güte des eingesetzten Messinstruments... A Zur Objektivität des eingesetzten Messinstruments... A Zur Reliabilität des eingesetzten Messinstruments... A Zur Validität des eingesetzten Messinstruments... A Ergebnisse der deskriptiven Statistik Qualität des Workshop-Konzepts... A Ergebnisse der Inhaltsanalyse Weitere Erkenntnisse... A76 6 Anhang zu Kapitel 16: Daten zur Evaluation des Werkzeugs zur nutzerzentrierten Systementwicklung... A79 A43

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45 ANHANG II DETAILSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 15 5 Anhang zu Kapitel 15: Daten zur Evaluation der Fabrica Medica Das Workshop Konzept Fabrica Medica wurde zu folgenden zwei Themen durchgeführt: Trilogie 1: Trilogie 2: Prozessorientierte Krankenhaus-Planung am Beispiel der Notaufnahme (kurz Krankenhaus-Planung ); behandelte wurde die Fragestellung, ob der Bauplanungsprozess standardisierbar und normierbar sei; Klinisches Prozess-Benchmarking Die Analgosedierung in 3 Akten (kurz Prozess-Benchmarking ); Ziel war hierbei Grundlagen für eine Methodik zum Prozess-Benchmarking von Arbeitsprozessen zu erarbeiten. Die Eignung des Workshop-Konzepts erfolgte mittels Zufriedenheitsmessung. Annahme ist, dass die Qualität des Workshop-Konzepts Einfluss auf die Zufriedenheit der Teilnehmer hat und daher eine Messung der Zufriedenheit Hinweise über die Qualität des Workshop-Konzepts liefert. Die Befragungen fand jeweils im Anschluss eines Workshops zu fünf Befragungszeitpunkten statt. Im Rahmen der ersten Trilogie wurden die Workshops Einstimmen und Zustimmen, im Rahmen der zweiten Trilogie alle drei Workshops, also Einstimmen, Zustimmen und Abstimmen, evaluiert. Die Teilnehmer wurden unter Verwendung eines standardisierter Fragebögen schriftlich befragt. Zielgruppe waren alle Workshop-Teilnehmer, ausgenommen der Arbeitswissenschaftler, die an der Entwicklung des Konzepts sowie an den Vorbereitungen und Auswertungen der Workshops beteiligt waren. Die Befragten wurden um eine Einschätzung der Eignung folgender Aspekte gebeten: interdisziplinärer Ansatz zur Bearbeitung der jeweiligen Fragestellung; Workshop-Konzept:Vorgehen und Werkzeuge zur Unterstützung der interdisziplinären Zusammenarbeit; Qualität der erarbeiteten Ergebnisse. A45

46 ANHANG II DETAILSTUDIE DATEN ZUR EVALUATION GESTALTUNGSPROZESS 5.1 Ergebnisse der Teststatistik Güte des eingesetzten Messinstruments Die Beurteilung der Güte des eingesetzten Messinstruments erfolgt anhand der drei Hauptgütekritieren. Das erste Kriterium, die Objektivität, misst das Ausmaß der Unabhängigkeit des Untersuchungsresultat vom Untersucher. Unterschieden werden hierbei die Unterkategorien Durchführungsobjektivität, Auswertungsobjektivität und Interpretationsobjektivität. Das zweite Kriterium, die Reliabilität, misst die Replizierbarkeit von Messergebnissen, beim vorliegenden Instrument konkret die interne Konsistenz der eingesetzten Messskalen. Das dritte Kriterium, die Validität, bestimmt den Grad der Genauigkeit, mit der das eingesetzte Instrument tatsächlich misst, was es messen soll. Hierbei können die Kontent-, Kriteriums- und Konstruktvalidität unterschieden werden Zur Objektivität des eingesetzten Messinstruments Die Objektivität des eingesetzten Messinstruments ist insgesamt zufriedenstellend. Der standardisierte, selbstauszufüllende Fragebogen gewährleistet eine hohe Durchführungsobjektivität. Ebenso ist eine ausreichend hohe Auswertungs- und Interpretationsobjektivität durch Vorgaben zur einheitlichen Auswertung sowie durch inhaltliche Beschreibungen der Skalen sowie der Befragungspopulation gesichert. Die Daten wurden mit der Statistiksoftware IBM SPSS Statistics Version 19 (Release19..1) ausgewertet. Teilweise mussten die Daten umcodiert werden, um eine einheitliche, aufsteigende Richtung der Skalen zu gewährleisten. Fehlende Werte wurde als solche behandelt. Die fünf Fragebögen umfassten insgesamt 43 Frageitems, von denen 3 geschlossene und vier offene Fragen in der finalen Auswertung berücksichtigt wurden. Die 3 ausgewählten geschlossenen Frageitems ergaben nach der teststatistischen Auswertung zufriedenstellende Werte bezüglich der Reliabilität und Validität. Die geschlossenen Fragen wurden von den Befragten anhand einer fünfstufigen Skala von 1 (sehr gut) bis 5 (mangelhaft) bzw. von (trifft nicht zu) bis 4 (trifft völlig zu) beantwortet. Alle Skalenstufen waren mit einer Ziffer gekennzeichnet und exakt benannt. Die Fragebögen waren einheitlich nach vier Bereichen aufgebaut: Angaben zur Person; Beurteilung des Workshops im Einzelnen; allgemeines Fazit; offene Fragen und Kommentare. Die Fragen im zweiten Bereich orientierten sich an der für den Workshop vorgesehenen Phase (z. B. erster Workshop dient der Wissensintegration; hier wurde vornehmlich eine A46

47 ANHANG II DETAILSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 15 Beurteilung zum Konstrukt Wissensintegration erbeten). Die nachfolgende Tabelle A-1 bietet eine Übersicht zu den 34 Fragen unterteilt nach den Konstrukten Person, Workshop-Qualität und beurteilung. Tabelle A-1: Frageitems zur Evaluation der Fabrica Medica-Trilogie. Quelle: Eigene Darstellung. Konstrukt Dimension Items formuliert Person Kooperation Modellieren Das erarbeitete Ergebnis (optimierter Prozess der Krankenhaus-Planung) spiegelt mein Erfahrungswissen aus der Praxis wider. Bei der Erarbeitung des Ergebnisses konnte ich meine Kompetenz einbringen. Die interdisziplinäre Zusammensetzung hat geholfen, bessere Ergebnisse zu erzielen. Das erarbeitete Ergebnis stellt aus meiner Sicht eine deutliche Verbesserung zur gängigen Praxis dar. Meine Anmerkungen wurden im ergebnis zufriedenstellend berücksichtigt. Wie beurteilen Sie den Ansatz, diese Fragestellung interdisziplinär zu bearbeiten? Wie gelungen fanden Sie die Auswahl und Zusammensetzung der Teilnehmer für diesen Workshop? beurteilung Eigenschaften Koordination Kommunikation Wissensintegration Wissensgenerierung Wissensüberprüfung Ansatz Qualität Kommentare Zu welcher der folgenden Gruppe gehören Sie? Wie umfangreich sind Ihre Erfahrungen im Bereich Krankenhaus-Planung allgemein? Wie umfangreich sind Ihre Erfahrungen in der Interdisziplinären Zusammenarbeit? Ich habe an folgenden Workshops teilgenommen: Die Einführung des Workshops (Ziel & Ablauf) war klar und verständlich. Die einzelnen Workshops waren gut aufeinander abgestimmt. Die Abstimmung zwischen den Teilnehmern und der Veranstaltern war gelungen. Der Aufbau der Workshop-Trilogie war gelungen. Die Ergebnisse waren gut abgestimmt. Die Arbeitsteilung zwischen den Teilnehmern war sinnvoll und zielführend. Die Zusammenfassungen waren klar und verständlich geschrieben. Alle relevanten Informationen wurden zeitnah kommuniziert. Ich fühlte mich jederzeit gut informiert. Es war schwer, die eigene Sichtweise verständlich zu machen. Das Phasenmodell hat geholfen, den Prozess der Krankenhaus-Planung zu verstehen. Die Aufgabenstellung für die Gruppenarbeit war klar und verständlich. Die Qualität der erarbeiteten Ergebnisse ist zufriedenstellend. Wie beurteilen Sie den Workshop insgesamt? Wie beurteilen Sie das Workshop-Konzept insgesamt? Welche weiteren Themen sollten Ihrer Meinung nach im Rahmen einer solchen Workshopreihe bearbeitet werden? Was war besonders gut? Was sollte dringend verbessert werden? Weitere Kommentare und Anmerkungen A47

48 ANHANG II DETAILSTUDIE DATEN ZUR EVALUATION GESTALTUNGSPROZESS Zur Reliabilität des eingesetzten Messinstruments Zur Messung der Reliabilität des eingesetzten Messinstruments wurden folgende Maße zur Bestimmung der internen Konsistenz berechnet: Cronbachs Alpha [α]: Maß zur Bestimmung der inneren Konsistenz, welches auf der durchschnittlichen Korrelation zwischen den Items beruht; Schwellenwerte: α<,5: inakzeptabel; α>,5: schlecht; α>,6: fragwürdig; α>,7: akzeptabel; α>,8: gut, α>,9: exzellent Itemtrennschärfe [r it ] (auch korrigierte Item-Skala-Korrelation): Korrelation des Items mit dem ergebnis eines Tests; die Trennschärfe soll eine Einschätzung ermöglichen, wie gut ein Item zwischen Personen mit niedriger und hoher Merkmalsausprägung trennt; Faustregel: r it >,3 ab r it =,2 ausschließen; Trennschärfen zwischen,4,7 gelten als gut Split-Half: Bei diesem Modell wird die Skala in zwei Hälften geteilt und die Korrelation zwischen den beiden Hälften berechnet; r tt : nach der Splitt-Half-Methode ermittelte Reliabilität des Tests t; corr r tt : mit der Spearman-Brown-Formel für Testverdopplung korrigierte Reliabilität des Tests t. Nachfolgende Tabellen stellen die Ergebnisse der statistischen Auswertung zur Bestimmung der Reliabilität des eingesetzten Messinstruments in der Übersicht dar. Folgende Abkürzungen werden verwendet: N: heit der Befragten/Stichprobengröße M: Mittelwert SD: Standardabweichung α: Cronbachs Alpha rit**: Itemtrennschärfe rtt***: nach der Splitt-Half-Methode ermittelte Reliabilität des Tests t corr rtt****: mit der Spearman-Brown-Formel für Testverdopplung korrigierte Reliabilität des Tests t A48

49 ANHANG II DETAILSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 15 Tabelle A-2: Ergebnisse der Reliabilitätsanalyse Kooperationsprozesse. Quelle: Eigene Darstellung. Skala Items N M SD α rit** Koordination 2-dimensionale Skala 2,841 Koordination Faktor 1: Prozesse der Koordination Die Einführung des Workshops (Ziel & Ablauf) war klar und verständlich. Die einzelnen Workshops waren gut aufeinander abgestimmt. Die Abstimmung zwischen den Teilnehmern und der Veranstaltern war gelungen ,35 3,4 3,65,745,821,587,813*,845*,796*,626,498,739 Koordination Faktor 2: Struktur der Koordination Der Aufbau der Workshop-Trilogie war gelungen. Die Ergebnisse waren gut abgestimmt. Die Arbeitsteilung zwischen den Teilnehmern war sinnvoll und zielführend ,55 3,2 3,2,51,696,768,84*,795*,793*,479,715,718 Kommunikation 2-dimensionale Skala 2,731 Kommunikation Faktor 1: Informationstransparenz Die Zusammenfassungen waren klar und verständlich geschrieben. Alle relevanten Informationen wurden zeitnah kommuniziert ,5 3,5,688,67,74*,613*,461,64 Kommunikation Faktor 2: Kommunikationsverhalten Ich fühlte mich jederzeit gut informiert. Die Diskussion in der Gruppenarbeit war zwischen den Teilnehmern ausgeglichen ,55 3,25,51,91,614*,768*,69,433 Wissensintegration Wissensintegration Faktor 1: Instrumente 2-dimensionale Skala Die Visualisierungen haben geholfen, ein gemeinsames Verständnis vom Thema zu entwickeln. Die haptischen Modelle haben die Gruppenarbeit erleichtert. Die Aufgabenstellung für die Gruppenarbeit war klar und verständlich ,79 2,76 2,88,898 1,144,993,662,61*,64*,61*,458,342,421 Wissensintegration Faktor 2: Fähigkeit & Bereitschaft Es war leicht, die eigene Sichtweise verständlich zu machen. Die Teilnehmer waren bereit, sich auf die unterschiedlichen Sichtweisen einzulassen. Die Interdisziplinarität hat die Gruppenarbeit NICHT erschwert ,12 3,17 2,67,975,939 1,289,587*,61*,673*,49,425,279 *Cronbachs Alpha, wenn Item weggelassen ** korrigierte Item-Skala-Korrelation ***Guttmans Split-Half-Koeffizient ****Spearman-Brown-Koeffizient rtt***,856,8,673 corr rtt****,857,813,674 A49

50 ANHANG II DETAILSTUDIE DATEN ZUR EVALUATION GESTALTUNGSPROZESS Tabelle A-3: Ergebnisse der Reliabilitätsanalyse: Modellierungs-bzw. Gestaltungsprozesse. Quelle: Eigene Darstellung. Skala Items N M SD α rit** 1-dimensionale Skala 32,711 Das erarbeitete Ergebnis [Erläuterung] spiegelt mein Erfahrungswissen aus der Praxis wider. 32 3,3,74,656 *,52 Wissensgenerierung Bei der Erarbeitung des Ergebnisses konnte ich meine Kompetenz einbringen. 32 3,6,878,537*,593 Die Qualität der erarbeiteten Ergebnisse ist zufriedenstellend. 32 3,3,822,655*,52 1-dimensionale Skala 2,625 Das erarbeitete Ergebnis stellt aus meiner Sicht eine deutliche Verbesserung zur gängigen Praxis dar. 2 3,2,786,45*,79 Wissensgenerierung Meine Anmerkungen wurden im ergebnis zufriedenstellend berücksichtigt. 2 3,6,754,426*,5 Die interdisziplinäre Zusammensetzung hat geholfen, bessere Ergebnisse zu erzielen. ( 2 3,65,587,817*,167 *Cronbachs Alpha, wenn Item weggelassen ** korrigierte Item-Skala-Korrelation ***Guttmans Split-Half-Koeffizient ****Spearman-Brown-Koeffizient A5

51 ANHANG II DETAILSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL Zur Validität des eingesetzten Messinstruments Die Entwicklung des Workshop- und Evaluationskonzepts erfolgte systematisch und theoriegeleitet. Die Skalen zur Messung der Workshop-Qualität beruhen auf dem arbeitwissenschaftlichen Kooperationsmodell und dem Brücken-Modell zur Wissensintegration. In der Literatur existieren zu den Dimensionen Kommunikation, Koordination und Wissensintegration entsprechende Erläuterungen. Siehe hierzu auch den Anhang I Hauptstudie, insbesondere die Konzeptbeschreibungen zu Kooperation und Zusammenarbeit und und zur Wissensintegration. Zusätzlich prüfte eine Expertenfokusgruppe beide Konzepte auf Plausibilität. Damit ist eine ausreichende Kontentvalidität sichergestellt. Die Kriteriumsvalidität der Skalen des eingesetzten Messinstruments wurde mittels Produkt-Moment-Korrelation überprüft. Die Ergebnisse befinden sich in der nachfolgenden Tabelle A-4. A51

52 ANHANG II DETAILSTUDIE DATEN ZUR EVALUATION GESTALTUNGSPROZESS Tabelle A-4: Produkt-Moment-Korrelation. Quelle: Eigene Darstellung. Korrelation nach Pearson Signifikanz (2-seitig) N Korrelation nach Pearson Signifikanz (2-seitig) N Korrelation nach Pearson Signifikanz (2-seitig) N Korrelation nach Pearson Signifikanz (2-seitig) N Korrelation nach Pearson Signifikanz (2-seitig) N Korrelation nach Pearson Signifikanz (2-seitig) N Korrelation nach Pearson Signifikanz (2-seitig) N Koordination 1 78,333 **,3 78,43 **,2 58,573 **,1 32,43 ** 78,59 ** 78,833 ** 2 Kommunikation,333 **, ,538 ** 58,663 ** 32,55 ** 78,385 ** 78,561 *,1 2 Wissensintegration,43 **,2 58,538 ** ,642 *,24 12,576 ** 58,576 ** 58. a. Wissensgenerierung,573 **,1 32,663 ** 32,642 *, ,729 ** 32,53 **,3 32,614 **,4 2 Wissensüberprüfung,43 ** 78,55 ** 78,576 ** 58,729 ** ,662 ** 78,757 ** 2 Wie beurteilen Sie den Workshop insgesamt? (umcodiert),59 ** 78,385 ** 78,576 ** 58,53 **,3 32,662 ** ,815 ** 2 Wie beurteilen Sie das Workshop-Konzept insgesamt? (umcodiert),833 ** 2,561 *,1 2. a.,614 **,4 2,757 ** 2,815 ** A52 Koordination Kommunikation *Die Korrelation ist auf dem Niveau von,5 (2-seitig) signifikant. **Die Korrelation ist auf dem Niveau von,1 (2-seitig) signifikant. a.kann nicht berechnet werden, da mindestens eine der Variablen konstant ist. Wissensintegration Wissensgenerierung Wissensüberprüfung Wie beurteilen Sie den Workshop insgesamt? (umcodiert) Wie beurteilen Sie das Workshop-Konzept insgesamt? (umcodiert)

53 ANHANG II DETAILSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 15 Die Überprüfung der unterstellten Faktorenstruktur erfolgte wegen der wenigen Items und der niedrigen Kommunalität mittels Hauptkomponentenanalyse. Zur Überprüfung der Stichprobeneignung für die Faktorenanalyse nach Hauptkomponentenmethode wurden folgende Maße berücksichtigt: Kaiser-Meyer-Olkin-Kriterium (KMO): Kriterium, das angibt, ob ein Datensatz für eine Faktorenanalyse geeignet ist; Bartlett-Test auf Sphärizität: Der Bartlett-Test prüft die Nullhypothese, dass in der Poulation kein Zusammenhang zwischen den Variablen besteht. Wird der Test signifikant (, -,5), ist diese Hypothese mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von höchstens 5% widerlegt. Kommunalitäten (h²): Anteil der Varianz, der durch alle Faktoren, die nach der Extraktion übrig bleiben, erklärt wird; je höher die Werte, desto besser die Varianzaufklärung und umso stärker die Faktoren; min. h²>.6 Measure of sampling adequacy (MSA): Kriterium, das angibt, ob ein Indikator in eine Faktorenanalyse einfließen sollte oder nicht; Beurteilung: MSA-Index<,5: unbrauchbar; MSA-Index>,6: brauchbar, MSA-Index>,8: gut Ergebnisse der Faktorenanalyse: Eigenwerte (Eigenwert λ) und varianzaufklärung: Die Tabelle liefert die Eigenwerte der Faktoren (Auswahl: Eigenwert größer als 1, dann Faktor); vorletzte bzw. letzte Spalte: Eigenwerte und Varianzaufklärung der berücksichtigten Faktoren bei Rotation: varianzmaximierende Rotation identifiziert die Item- Faktorenkonstellation mit höchsten Ladungen Komponentenmatrix: die Komponentenmatrix stellt die Ladungen der Variablen mit den Faktoren (Komponenten) dar; je höher die Variable auf einem Faktor lädt, umso stärker repräsentiert dieser die Variable Folgende Abkürzungen werden verwendet: N: heit der Befragten/Stichprobengröße KMO: Kaiser-Meyer-Olkin-Kriterium χ2: Chi 2 -Test; df: Freiheitsgerade; p: Wahrscheinlichkeit h 2 : Kommunalität; MSA: Measure of sampling adequacy λ: Eigenwert A53

54 ANHANG II DETAILSTUDIE DATEN ZUR EVALUATION GESTALTUNGSPROZESS Tabelle A-5: Ergebnisse der Hauptkomponentenanalyse für das Konstrukt Kooperation. Quelle: Eigene Darstellung. Skala Koordination Koordination Faktor 1: Prozesse der Koordination Koordination Faktor 2: Struktur der Koordination Kommunikation Kommunikation Faktor 1: Informationstransparenz Kommunikation Faktor 2: Kommunikationsverhalten Wissensintegration Wissensintegration Faktor 1: Instrumente Wissensintegration Faktor 2: Fähigkeit & Bereitschaft Items 2-dimensionale Skala Die Einführung des Workshops (Ziel & Ablauf) war klar und verständlich. Die einzelnen Workshops waren gut aufeinander abgestimmt. Die Abstimmung zwischen den Teilnehmern und der Veranstaltern war gelungen. Der Aufbau der Workshop-Trilogie war gelungen. Die Ergebnisse waren gut abgestimmt. Die Arbeitsteilung zwischen den Teilnehmern war sinnvoll und zielführend. 2-dimensionale Skala Die Zusammenfassungen waren klar und verständlich geschrieben. Alle relevanten Informationen wurden zeitnah kommuniziert. Ich fühlte mich jederzeit gut informiert. Die Diskussion in der Gruppenarbeit war zwischen den Teilnehmern ausgeglichen. 2-dimensionale Skala Die Visualisierungen haben geholfen, ein gemeinsames Verständnis vom Thema zu entwickeln. Die haptischen Modelle haben die Gruppenarbeit erleichtert. Die Aufgabenstellung für die Gruppenarbeit war klar und verständlich. Es war leicht, die eigene Sichtweise verständlich zu machen. Die Teilnehmer waren bereit, sich auf die unterschiedlichen Sichtweisen einzulassen. Die Interdisziplinarität hat die Gruppenarbeit NICHT erschwert. N KMO,736,647,612 Bartlett-Test auf Sphärizität χ2 df p 5,58 15, 23,213 6,1 57,899 15, h2,66,718,722,83,885,699,839,815,797,857,662,432,62,736,656,289 MSA,861,729,795,627,681,745,661,637,646,65,622,58,711,57 5,63,749 λ,712,847,823,895,869,568,913,833,924,79,795,765,641,846,792,524 Erklärte Varianz nach Rotation (Unterdrückung, wenn <,3) 74,74% 4,22% 34,52% 82,71% 42,58% 4,13% 56,28% 28,19% 28,9% A54

55 ANHANG II DETAILSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 15 Tabelle A-6: Ergebnisse der Hauptkomponentenanalyse für das Konstrukt Modellieren bzw. Gestalten. Quelle: Eigene Darstellung. Skala Wissensgenerierung Wissensüberprüfung Items 1-dimensionale Skala Das erarbeitete Ergebnis [Erläuterung] spiegelt mein Erfahrungswissen aus der Praxis wider. Bei der Erarbeitung des Ergebnisses konnte ich meine Kompetenz einbringen. Die Qualität der erarbeiteten Ergebnisse ist zufriedenstellend. 1-dimensionale Skala Das erarbeitete Ergebnis stellt aus meiner Sicht eine deutliche Verbesserung zur gängigen Praxis dar. Meine Anmerkungen wurden im ergebnis zufriedenstellend berücksichtigt. Die interdisziplinäre Zusammensetzung hat geholfen, bessere Ergebnisse zu erzielen. N KMO,658,442 Bartlett-Test auf Sphärizität χ2 df p 16,957 3,1 13,68 3,3 h2,61,77,596,867,748,139 MSA,682,622,658,464,457,29 λ,775,841,722,931,865,373 Erklärte Varianz nach Rotation (Unterdrückung, wenn <,3) 63,45% 58,47% A55

56 ANHANG II DETAILSTUDIE DATEN ZUR EVALUATION GESTALTUNGSPROZESS 5.2 Ergebnisse der deskriptiven Statistik Qualität des Workshop-Konzepts Die folgende Tabelle A-7 bietet eine Übersicht der Daten zur Befragungspopulation. Tabelle A-7: Daten zur Befragungspopulation. Quelle: Eigene Darstellung. Zu welcher der folgenden Gruppen gehören Sie? Krankenhaus operative Ebene Nutzer Medizin, Pflege Bauherr Controlling Planer Krankenhaus Management Kostenträger Industrie Planer Prozessplaner Sonstige Nutzer Medizin, Pflege Bauherr Controlling Disziplinen Planer Prozessplaner Kostenträger Industrie Sonstige Krankenhaus-Planung Einstimmen ( ) Zustimmen ( ) zahl zahl 9 38% 3 13% % % 9 38% 3 13% 2 18% 1 9% % % 2 18% 1 9% 4 25% 4 25% % % 4 25% 4 25% 5 1% 1 6% 2 33% 3 5% 9 12% 3 4% % % 2 3% 1 1% % % 4 5% 4 5% % % 5 6% % 1 1% % 2 3% 3 4% 23 29% 11 14% Erste Trilogie % 12 35% % 12 35% 3 9% % 3 9% 8 24% % 8 24% 5 14% 1 3% 5 15% 12 35% % 3 9% % 8 24% % 5 14% 1 3% 5 15% 34 1% Einstimmen ( ) zahl % 7 29% 7 29% % 6 55% 6 55% % 4 25% 4 25% 6 38% % 7 9% % 6 8% % 4 5% % 6 8% % 23 29% Prozess-Benchmarking Abstimmen ( ) Zustimmen ( ) zahl zahl % % 2 8% 3 13% 2 8% 3 13% % % 1 9% 1 9% 1 9% 1 9% % % 3 19% 1 6% 3 19% 1 6% 5 31% 4 25% 1 17% % % 2 3% 3 4% % % 1 1% 1 1% % % 3 4% 1 1% % % 5 6% 4 5% 1 1% % 12 15% 9 12% Zweite Trilogie % % 12 27% 12 27% % 8 18% 8 18% % 8 18% 8 18% % 15 34% 1 2% % 12 27% % 8 18% % 8 18% % 15 34% 1 2% 44 1% zahl 12 5% 12 5% 24 1% 3 27% 8 73% 11 1% 8 5% 8 5% 16 1% 5 1% 16 1% 6 1% 12 15% 12 15% 3 4% 8 1% 8 1% 8 1% 5 6% 16 21% 6 8% 78 1% A56

57 ANHANG II DETAILSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 15 Die folgende Tabelle A-8 bietet eine Übersicht zur Zufriedenheit mit dem Workshop- Konzept insgesamt unterschieden nach Disziplinen. Tabelle A-8: Zufriedenheit mit den Workshops insgesamt unterschieden nach Disziplinen. Quelle: Eigene Darstellung. Zu welcher der folgenden Gruppen gehören Sie? Krankenhaus operative Ebene Wie beurteilen Sie das Workshop-Konzept insgesamt? (N=2) sehr gut gut ausreichend zahl zahl zahl zahl 4 2,% 2 1,% % 6 3,% 3,67 % 2 1,% % 2 1,% 3, M Planer 4 2,% 1 5,%,% 5 25,% 3,8 Industrie 1 5,% 3 15,%,% 4 2,% 3,25 Sonstige 1 5,% 1 5,% 1 5,% 3 15,% 2,67 Medizin, Pflege 1 33,3% 2 66,7% % 3 1% 4, Nutzer 3 1% % % 3 1% 3,33 Controlling % 1 1% % 1 1% 3, Bauherr % 1 1% % 1 1% 3, Disziplinen Krankenhaus Management Prozessplaner % 1 1% % 1 1% 3, Planer 4 1% % % 4 1% 4, Industrie 1 25,% 3 75,% % 4 1% 3,25 Sonstige 1 33,3% 1 33,3% 1 33,3% 3 1% 2,67 1 5,% 9 45,% 1 5,% 2 1% 3,4 A57

58 ANHANG II DETAILSTUDIE DATEN ZUR EVALUATION GESTALTUNGSPROZESS Die folgende Tabelle A-9 bietet eine Übersicht zur Zufriedenheit mit dem Workshop- Konzept insgesamt unterschieden nach Teilnehmeraktivität. Tabelle A-9: Zufriedenheit mit den Workshops insgesamt unterschieden nach Teilnehmeraktivität. Quelle: Eigene Darstellung. Zu welcher der folgenden Gruppen gehören Sie? Wie beurteilen Sie das Workshop-Konzept insgesamt? (N=13; an allen Workshops teilgenommen) sehr gut gut zahl zahl zahl M Krankenhaus operative Ebene Krankenhaus Management 3 23,1% % 3 23,1% 4, % 1 7,7% 1 7,7% 3, Planer 2 15,4% 1 7,7% 3 23,1% 3,67 Industrie 1 7,7% 3 23,1% 4 3,8% 3,25 Sonstige 1 7,7% 1 7,7% 2 15,4% 3,5 7 53,8% 6 46,2% 13 1% 3,54 Zu welcher der folgenden Gruppen gehören Sie? Wie beurteilen Sie das Workshop-Konzept insgesamt? (N=7; NICHT an allen Worlkshops teilgenommen) sehr gut gut ausreichend zahl zahl -zahl zahl M Krankenhaus operative Ebene Krankenhaus Management 1 14,3% 2 28,6% % 3 42,9% 3,33 % 1 14,3% % 1 14,3% 3, Planer 2 28,6% % % 2 28,6% 4, Sonstige % % 1 14,3% 1 14,3% 1, 3 42,9% 3 42,9% 1 14,3% 7 1% 3,14 A58

59 ANHANG II DETAILSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 15 Die folgende Tabelle A-1 bietet eine Übersicht zur Zufriedenheit mit den Workshops insgesamt. Tabelle A-1: Zufriedenheit mit den Workshops insgesamt. Quelle: Eigene Darstellung. Zu welcher der folgenden Gruppen gehören Sie? Krankenhaus operative Ebene Krankenhaus Management Planer Kostenträger Industrie Sonstige Medizin, Pflege Nutzer Controlling Bauherr Disziplinen Prozessplaner Planer Kostenträger Industrie Sonstige sehr gut zahl 15,4% 5,1% 11,5% 3,8% 5,1% 3,8% 41,7% 58,3% 25,% 66,7% 5,% 62,5% 6,% 25,% 5,% 44,9% Wie beurteilen Sie den Workshop insgesamt? gut befriedigend ausreichend zahl zahl zahl 12,8% 2 2,6% % 6,4% 2 2,6% % 7,7% % 1 1,3% 2,6% % % 12,8% 2 2,6% % 2,6% % 1 1,3% 41,7% 2 16,7% % 41,7% % % 5,% 2 25,% % 33,3% % % 5,% % % 25,% % 1 12,5% 4,% % % 62,5% 2 12,5% % 33,3% % 1 16,7% 44,9% 6 7,7% 2 2,6% zahl 3,8% 14,1% 2,5% 6,4% 2,5% 7,7% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% M 3,42 3,18 3,44 3,6 3,13 3,17 3,58 3,6 3,38 3,67 3,17 3,25 3,13 3,5 3, 3,32 A59

60 ANHANG II DETAILSTUDIE DATEN ZUR EVALUATION GESTALTUNGSPROZESS Die folgende Tabelle A-11 bietet eine Übersicht zur Beurteilung des interdisziplinären Ansatzes. Tabelle A-11: Beurteilung des interdisziplinären Ansatzes. Quelle: Eigene Darstellung. Zu welcher der folgenden Gruppen gehören Sie? Krankenhaus operative Ebene Krankenhaus Management Planer Kostenträger Industrie Sonstige Medizin, Pflege Nutzer Controlling Bauherr Disziplinen Prozessplaner Planer Kostenträger Industrie Sonstige Wie beurteilen Sie den Ansatz, diese Fragestellung interdisziplinär zu bearbeiten? sehr gut gut befriedigend zahl zahl zahl zahl 28,8% 3 4,5% % 22 33,3% 12,1% 2 3,% % 1 15,2% 16,7% 2 3,% % 13 19,7% 6,1% 1 1,5% % 5 7,6% 4,5% 6 9,1% 2 3,% 11 16,7% 7,6%,% % 5 7,6% 8,% 2 2,% 1 1% 91,7% 1 8,3% 12 1% 71,4% 2 28,6% 7 1% 1,% 3 1% 8,% 1 2,% 5 1% 87,5% 1 12,5% 8 1% 8,% 1 2,% 5 1% 27,3% 6 54,5% 2 18,2% 11 1% 1,% 5 1% 75,8% 14 21,2% 2 3,% 66 1% M 3,86 3,8 3,85 3,8 3,9 4, 3,92 3,8 3,88 4, 4, 3,8 3,9 3,8 3,71 3,73 A6

61 ANHANG II DETAILSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 15 Die folgende Tabelle A-12 bietet eine Übersicht zur Beurteilung der Teilnehmerauswahl. Tabelle A-12: Beurteilung der Teilnehmerauswahl. Quelle: Eigene Darstellung. Zu welcher der folgenden Gruppen gehören Sie? Krankenhaus operative Ebene Krankenhaus Management Planer Kostenträger Industrie Sonstige Medizin, Pflege Nutzer Controlling Bauherr Disziplinen Prozessplaner Planer Kostenträger Industrie Sonstige Wie gelungen fanden Sie die Auswahl und Zusammensetzung der Teilnehmer für diesen Workshop? sehr gut gut befriedigend zahl zahl zahl zahl M 15 22,7% 6 9,1% 1 1,5% 22 33,3% 3,64 3 4,5% 7 1,6% % 1 15,2% 3,3 8 12,1% 5 7,6% % 13 19,7% 3,62 5 7,6%,% % 5 7,6% 4, 3 4,5% 8 12,1% % 11 16,7% 3,27 2 3,% 3 4,5% % 5 7,6% 3,4 5 5,% 4 4,% 1 1,% 1 1% 3, ,3% 2 16,7% % 12 1% 4, 2 28,6% 5 71,4% % 7 1% 3, ,3% 2 66,7% % 3 1% 3,33 3 6,% 2 4,% % 5 1% 3,4 5 62,5% 3 37,5% % 8 1% 3,4 5 1% % % 5 1% 3, ,3% 8 72,7% % 11 1% 3,6 2 4,% 3 6,% % 5 1% 3, ,5% 29 43,9% 1 1,5% 66 1,% 3,53 A61

62 ANHANG II DETAILSTUDIE DATEN ZUR EVALUATION GESTALTUNGSPROZESS Die folgende Tabelle A-13 bietet eine Übersicht zur Zufriedenheit mit den Workshops unterschieden nach erster (Krankenhaus-Planung) und zweiter (Prozess-Benchmarking) Trilogie. Tabelle A-13: Zufriedenheit mit den Workshops insgesamt unterschieden nach Trilogie. Quelle: Eigene Darstellung. Zu welcher der folgenden Gruppen gehören Sie? Krankenhaus operative Ebene Krankenhaus Management Planer Kostenträger Industrie Sonstige Trilogie Krankenhaus-Planung Prozess-Benchmarking Krankenhaus-Planung Prozess-Benchmarking Krankenhaus-Planung Prozess-Benchmarking Krankenhaus-Planung Krankenhaus-Planung Prozess-Benchmarking Krankenhaus-Planung Prozess-Benchmarking Krankenhaus-Planung Prozess-Benchmarking sehr gut zahl 7 2,6% 5 11,4% 12 15,4% 2 5,9% 2 4,5% 4 5,1% 5 14,7% 4 9,1% 9 11,5% 3 8,8% 3 3,8%,% 4 9,1% 4 5,1% 3 8,8%,% 3 3,8% 2 58,8% 15 34,1% 35 44,9% Wie beurteilen Sie den Workshop insgesamt? gut befriedigend ausreichend zahl zahl zahl 14,7% % % 11,4% 2 4,5% % 12,8% 2 2,6% % 2,9% % % 9,1% 2 4,5% % 6,4% 2 2,6% % 5,9% % 1 2,9% 9,1% % % 7,7% % 1 1,3% 5,9% % % 2,6% % % 2,9% % % 2,5% 2 4,5% % 12,8% 2 2,6% % 2,9% % 1 2,9% 2,3% % % 2,6% % 1 1,3% 35,3% % 2 5,9% 52,3% 6 13,6% % 44,9% 6 7,7% 2 2,6% zahl 35,3% 27,3% 3,8% 8,8% 18,2% 14,1% 23,6% 18,2% 2,5% 14,7% 6,4% 2,9% 34,1% 2,5% 14,7% 2,3% 7,7% 1% 1% 1% M 3,58 3,25 3,42 3,67 3, 3,18 3,38 3,5 3,44 3,6 3,6 3, 3,13 3,13 3,2 3, 3,17 3,47 3,2 3,32 A62

63 ANHANG II DETAILSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 15 Die folgende Tabelle A-14 bietet eine Übersicht zur Beurteilung des interdisziplinären Ansatzes unterschieden nach erster (Krankenhaus-Planung) und zweiter (Prozess- Benchmarking) Trilogie. Tabelle A-14: Beurteilung des interdisziplinären Ansatzes unterschieden nach Trilogie. Quelle: Eigene Darstellung. Zu welcher der folgenden Gruppen gehören Sie? Krankenhaus operative Ebene Krankenhaus Management Planer Kostenträger Industrie Sonstige Trilogie Krankenhaus-Planung Prozess-Benchmarking Krankenhaus-Planung Prozess-Benchmarking Krankenhaus-Planung Prozess-Benchmarking Krankenhaus-Planung Krankenhaus-Planung Prozess-Benchmarking Krankenhaus-Planung Krankenhaus-Planung Prozess-Benchmarking Wie beurteilen Sie den Ansatz, diese Fragestellung interdisziplinär zu bearbeiten? sehr gut gut befriedigend zahl zahl zahl zahl M 1 29,4% 2 5,9% % 12 35,3% 3, ,6% 4 12,5% 1 3,1% 1 31,3% 3, ,7% 6 9,1% 1 1,5% 22 33,3% 3,86 1 2,9% 2 5,9% % 3 8,8% 4, 2 6,3% 5 15,6%,% 7 21,9% 3,71 3 4,5% 7 1,6%,% 1 15,2% 3,8 5 14,7% 3 8,8% % 8 23,5% 3,88 3 9,4% 2 6,3% % 5 15,6% 3,8 8 12,1% 5 7,6% % 13 19,7% 3, ,7%,% % 5 14,7% 3,8 5 7,6%,% % 5 7,6% 3,8,% 1 2,9% % 1 2,9% 3, 3 9,4% 7 21,9%,% 1 31,3% 3,1 3 4,5% 8 12,1%,% 11 16,7% 3,9 2 5,9% 3 8,8% % 5 14,7% 4, 2 3,% 3 4,5% % 5 7,6% 4, 23 67,6% 11 32,4% % 34 1% 3, ,6% 18 56,3% 1 3% 32 1% 3, ,5% 29 43,9% 1 1,5% 66 1% 3,73 A63

64 ANHANG II DETAILSTUDIE DATEN ZUR EVALUATION GESTALTUNGSPROZESS Die folgende Tabelle A-15 bietet eine Übersicht zur Beurteilung der Teilnehmerauswahl unterschieden nach erster (Krankenhaus-Planung) und zweiter (Prozess-Benchmarking) Trilogie. Tabelle A-15: Beurteilung der Teilnehmerauswahl unterschieden nach Trilogie. Quelle: Eigene Darstellung. Zu welcher der folgenden Gruppen gehören Sie? Krankenhaus operative Ebene Krankenhaus Management Planer Kostenträger Industrie Sonstige Trilogie Krankenhaus-Planung Prozess-Benchmarking Krankenhaus-Planung Prozess-Benchmarking Krankenhaus-Planung Prozess-Benchmarking Krankenhaus-Planung Krankenhaus-Planung Prozess-Benchmarking Krankenhaus-Planung Krankenhaus-Planung Prozess-Benchmarking Wie gelungen fanden Sie die Auswahl und Zusammensetzung der Teilnehmer für diesen Workshop? sehr gut gut befriedigend zahl zahl zahl zahl M 1 29,4% 2 5,9% % 12 35,3% 3, ,6% 4 12,5% 1 3% 1 31,3% 3, ,7% 6 9,1% 1 2% 22 33,3% 3,64 1 2,9% 2 5,9% % 3 8,8% 3,33 2 6,3% 5 15,6% % 7 21,9% 3,29 3 4,5% 7 1,6% % 1 15,2% 3,3 5 14,7% 3 8,8% % 8 23,5% 3,63 3 9,4% 2 6,3% % 5 15,6% 3,6 8 12,1% 5 7,6% % 13 19,7% 3, ,7% % % 5 14,7% 4, 5 7,6% % % 5 7,6% 4, % 1 2,9% % 1 2,9% 3, 3 9,4% 7 21,9% % 1 31,3% 3,3 3 4,5% 8 12,1% % 11 16,7% 3,27 2 5,9% 3 8,8% % 5 14,7% 3,4 2 3,% 3 4,5% % 5 7,6% 3, ,6% 11 32,4% % 34 1% 3, ,6% 18 56,3% 1 3,1% 32 1% 3, ,5% 29 43,9% 1 1,5% 66 1% 3,53 A64

65 ANHANG II DETAILSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 15 Die folgende Tabelle A-16 bietet eine Übersicht zur Zufriedenheit mit den Workshops unterschieden nach Selbsteinschätzung bzgl. der eigenen interdisziplinären Kooperationserfahrung. Tabelle A-16: Zufriedenheit mit den Workshops insgesamt unterschieden nach interdisziplinärer Kooperationserfahrung. Quelle: Eigene Darstellung. Zu welcher der folgenden Gruppen gehören Sie? Krankenhaus operative Ebene Krankenhaus Management Planer Kostenträger Industrie Sonstige Zu welcher der folgenden Gruppen gehören Sie? Krankenhaus operative Ebene Krankenhaus Management Planer Industrie Wie beurteilen Sie den Workshop insgesamt? (Erfahrung in der interdisziplinären Zusammenarbeit: min. "gut") sehr gut gut befriedigend ausreichend zahl zahl zahl zahl zahl M 11 17,5% 8 12,7% % % 19 3,2% 3,58 2 3,2% 5 7,9% 2 3,2% % 9 14,3% 3, 9 14,3% 5 7,9% % 1 1,6% 15 23,8% 3,47 3 4,8% 2 3,2% % % 5 7,9% 3,6 4 6,3% 4 6,3% 1 1,6% % 9 14,3% 3,33 3 4,8% 2 3,2%,% 1 1,6% 6 9,5% 3, ,8% 26 41,3% 3 4,8% 2 3,2% 63 1% 3,4 Wie beurteilen Sie den Workshop insgesamt?(erfahrung in der interdisziplinären Zusammenarbeit: max. "befriedigend") sehr gut gut befriedigend zahl zahl zahl zahl M 1 6,7% 2 13,3% 2 13,3% 5 33,3% 2,8 2 13,3%,% % 2 13,3% 4, % 1 6,7% % 1 6,7% 3, % 6 4,% 1 6,7% 7 46,7% 2,86 3 2,% 9 6,% 3 2,% 15 1% 3, A65

66 ANHANG II DETAILSTUDIE DATEN ZUR EVALUATION GESTALTUNGSPROZESS Die folgende Tabelle A-17 bietet eine Übersicht zur Beurteilung des interdisziplinären Ansatzes unterschieden nach Selbsteinschätzung bzgl. der eigenen interdisziplinären Kooperationserfahrung. Tabelle A-17: Beurteilung des interdisziplinären Ansatzes unterschieden nach interdisziplinärer Kooperationserfahrung. Quelle: Eigene Darstellung. Zu welcher der folgenden Gruppen gehören Sie? Krankenhaus operative Ebene Krankenhaus Management Planer Kostenträger Industrie Sonstige Zu welcher der folgenden Gruppen gehören Sie? Krankenhaus operative Ebene Krankenhaus Management Planer Industrie Wie beurteilen Sie den Ansatz, diese Fragestellung interdisziplinär zu bearbeiten? (Erfahrung in der interdisziplinären Zusammenarbeit: min. "gut") sehr gut gut befriedigend zahl zahl zahl zahl 16 28,6% 2 3,6% % 18 32,1% 6 1,7% 2 3,6% % 8 14,3% 11 19,6% 1 1,8% % 12 21,4% 4 7,1% 1 1,8% % 5 8,9% 2 3,6% 4 7,1% 2 3,6% 8 14,3% 5 8,9% % % 5 8,9% 44 78,6% 1 17,9% 2 3,6% 56 1% Wie beurteilen Sie den Ansatz, diese Fragestellung interdisziplinär zu bearbeiten? (Erfahrung in der interdisziplinären Zusammenarbeit: max. "befriedigend") sehr gut gut zahl zahl zahl 3 3,% 1 1,% 4 4,% 2 2,%,% 2 2,%,% 1 1,% 1 1,% 1 1,% 2 2,% 3 3,% 6 6,% 4 4,% 1 1% M 3,89 3,75 3,92 3,8 3, 4, 3,75 M 3,75 4, 3, 3,33 3,6 A66

67 ANHANG II DETAILSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 15 Die folgende Tabelle A-18 bietet eine Übersicht zur Beurteilung der Teilnehmerauswahl unterschieden nach Selbsteinschätzung bzgl. der eigenen interdisziplinären Kooperationserfahrung. Tabelle A-18: Beurteilung der Teilnehmerauswahl unterschieden nach interdisziplinärer Kooperationserfahrung. Quelle: Eigene Darstellung. Zu welcher der folgenden Gruppen gehören Sie? Krankenhaus operative Ebene Krankenhaus Management Planer Kostenträger Industrie Sonstige Zu welcher der folgenden Gruppen gehören Sie? Krankenhaus operative Ebene Krankenhaus Management Planer Industrie Wie gelungen fanden Sie die Auswahl und Zusammensetzung der Teilnehmer für diesen Workshop? (Erfahrung in der interdisziplinären Zusammenarbeit: min. "gut") sehr gut gut befriedigend zahl zahl zahl zahl M 14 25,% 3 5,4% 1 1,8% 18 32,1% 3,72 2 3,6% 6 1,7% % 8 14,3% 3, ,3% 4 7,1% % 12 21,4% 3,67 5 8,9% % % 5 8,9% 4, 2 3,6% 6 1,7% % 8 14,3% 3,25 2 3,6% 3 5,4% % 5 8,9% 3, ,9% 22 39,3% 1 1,8% 56 1% 3,57 Wie gelungen fanden Sie die Auswahl und Zusammensetzung der Teilnehmer für diesen Workshop? (Erfahrung in der interdisziplinären Zusammenarbeit: max. "befriedigend") sehr gut gut zahl zahl zahl M 1 1,% 3 3,% 4 4,% 3,25 1 1,% 1 1,% 2 2,% 3,5,% 1 1,% 1 1,% 3, 1 1,% 2 2,% 3 3,% 3,33 3 3,% 7 7,% 1 1,% 3,3 A67

68 ANHANG II DETAILSTUDIE DATEN ZUR EVALUATION GESTALTUNGSPROZESS Die folgende Tabelle A-19 bietet eine Übersicht zur Zufriedenheit mit den Workshops unterschieden nach Selbsteinschätzung bzgl. der eigenen Kenntnisse zum Thema. Tabelle A-19: Zufriedenheit mit den Workshops insgesamt unterschieden nach Kenntnissen zum Thema. Quelle: Eigene Darstellung. Zu welcher der folgenden Gruppen gehören Sie? Krankenhaus operative Ebene Krankenhaus Management Planer Kostenträger Industrie Sonstige Zu welcher der folgenden Gruppen gehören Sie? Krankenhaus operative Ebene Krankenhaus Management Planer Kostenträger Industrie Sonstige Wie beurteilen Sie den Workshop insgesamt? (Kenntnisse zu dem Thema: min. "gut") sehr gut gut befriedigend ausreichend zahl zahl zahl zahl zahl 5,9% 2 5,9% % % 4 11,8% 8,8% 3 8,8% % % 6 17,6% 23,5% 5 14,7% % 1 2,9% 14 41,2% 5,9% 2 5,9% % % 4 11,8% 5,9% 2 5,9% % % 4 11,8% % 2 5,9% % % 2 5,9% 5,% 16 47,1% % 1 2,9% 34 1% Wie beurteilen Sie den Workshop insgesamt? (Kenntnisse zu dem Thema: max. "befriedigend") sehr gut zahl gut zahl befriedigend zahl ausreichend zahl zahl 22,7% 8 18,2% 2 4,5% % 2 45,5% 2,3% 2 4,5% 2 4,5% % 5 11,4% 2,3% 1 2,3% % % 2 4,5% 2,3%,% % % 1 2,3% 4,5% 8 18,2% 2 4,5% % 12 27,3% 6,8% % % 1 2,3% 4 9,1% 4,9% 19 43,2% 6 13,6% 1 2,3% 44 1% M 3,5 3,5 3,43 3,5 3,5 3, 3,44 M 3,4 2,8 3,5 4, 3, 3,25 3,23 A68

69 ANHANG II DETAILSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 15 Die folgende Tabelle A-2 bietet eine Übersicht zur Beurteilung des interdisziplinären Ansatzes unterschieden nach Selbsteinschätzung bzgl. der eigenen Kenntnisse zum Thema. Tabelle A-2: Beurteilung des interdisziplinären Ansatzes unterschieden nach Kenntnissen zum Thema. Quelle: Eigene Darstellung. Zu welcher der folgenden Gruppen gehören Sie? Krankenhaus operative Ebene Krankenhaus Management Planer Kostenträger Industrie Sonstige Zu welcher der folgenden Gruppen gehören Sie? Krankenhaus operative Ebene Krankenhaus Management Planer Kostenträger Industrie Sonstige Wie beurteilen Sie den Ansatz, diese Fragestellung interdisziplinär zu bearbeiten? (Kenntnisse zu dem Thema: min. "gut") sehr gut gut zahl zahl zahl M 3 1,% 1 3,3% 4 13,3% 3,75 6 2,% % 6 2,% 4, 1 33,3% 1 3,3% 11 36,7% 3,91 3 1,% 1 3,3% 4 13,3% 3,75 1 3,3% 3 1,% 4 13,3% 3,25 1 3,3% % 1 3,3% 4, 24 8,% 6 2,% 3 1% 3,8 Wie beurteilen Sie den Ansatz, diese Fragestellung interdisziplinär zu bearbeiten? (Kenntnisse zu dem Thema: max. "befriedigend") sehr gut gut befriedigend zahl zahl zahl zahl M 16 44,4% 2 5,6% % 18 5,% 3,89 2 5,6% 2 5,6% % 4 11,1% 3,5 1 2,8% 1 2,8%,% 2 5,6% 3,5 1 2,8%,% % 1 2,8% 4, 2 5,6% 3 8,3% 2 5,6% 7 19,4% 3, 4 11,1% % % 4 11,1% 4, 26 72,2% 8 22,2% 2 5,6% 36 1% 3,67 A69

70 ANHANG II DETAILSTUDIE DATEN ZUR EVALUATION GESTALTUNGSPROZESS Die folgende Tabelle A-21 bietet eine Übersicht zur Beurteilung der Teilnehmerauswahl unterschieden nach Selbsteinschätzung bzgl. der eigenen Kenntnisse zum Thema. Tabelle A-21: Beurteilung der Teilnehmerauswahl unterschieden nach Kenntnissen zum Thema. Quelle: Eigene Darstellung. Zu welcher der folgenden Gruppen gehören Sie? Krankenhaus operative Ebene Krankenhaus Management Planer Kostenträger Industrie Sonstige Zu welcher der folgenden Gruppen gehören Sie? Krankenhaus operative Ebene Krankenhaus Management Planer Kostenträger Industrie Sonstige Wie gelungen fanden Sie die Auswahl und Zusammensetzung der Teilnehmer für diesen Workshop? (Kenntnisse zu dem Thema: min. "gut") sehr gut zahl gut zahl befriedigend zahl zahl M 3 1,% % 1 3,3% 4 13,3% 3,5 2 6,7% 4 13,3% % 6 2,% 3, ,3% 4 13,3% % 11 36,7% 3, ,3% % % 4 13,3% 4, 1 3,3% 3 1,% % 4 13,3% 3,25 1 3,3% % % 1 3,3% 4, 18 6,% 11 36,7% 1 3,3% 3 1% 3,57 Wie gelungen fanden Sie die Auswahl und Zusammensetzung der Teilnehmer für diesen Workshop? (Kenntnisse zu dem Thema: max. "befriedigend") sehr gut zahl gut zahl zahl M 12 33,3% 6 16,7% 18 5,% 3,67 1 2,8% 3 8,3% 4 11,1% 3,25 1 2,8% 1 2,8% 2 5,6% 3,5 1 2,8% % 1 2,8% 4, 2 5,6% 5 13,9% 7 19,4% 3,29 1 2,8% 3 8,3% 4 11,1% 3, ,% 18 5,% 36 1% 3,5 A7

71 ANHANG II DETAILSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 15 Die folgende Tabelle A-22 bietet eine Übersicht zur Beurteilung der Koordinationsprozesse insgesamt. Tabelle A-22: Beurteilung der Koordinationsprozesse. Quelle: Eigene Darstellung. Zu welcher der folgenden Gruppen gehören Sie? Krankenhaus operative Ebene Krankenhaus Management Planer Kostenträger Industrie Sonstige "trifft gar nicht zu" [] zahl 1 1,3% % 1 1,3% % % % 2 2,6% (...) [1] zahl 1 1,3% 1 1,3% % % % % 2 2,6% Die Koordinationsprozesse waren gelungen. (...) [2] (...) [3] "trifft völlig zu" [4] zahl zahl zahl 2 2,6% 11 14,1% 9 11,5% % 8 1,3% 2 2,6% 3 3,8% 1 1,3% 11 14,1% % 1 1,3% 4 5,1% 1 1,3% 7 9,% 8 1,3% 1 1,3% 4 5,1% 1 1,3% 7 9,% 32 41,% 35 44,9% zahl 3,8% 14,1% 2,5% 6,4% 2,5% 7,7% 1% M 3,7 2,98 3,24 3,8 3,43 2,94 3,2 SD 1,171,7322 1,15946,44721,6543,58373,88992 A71

72 ANHANG II DETAILSTUDIE DATEN ZUR EVALUATION GESTALTUNGSPROZESS Die folgende Tabelle A-23 bietet eine Übersicht zur Beurteilung der Kommunikationsprozesse insgesamt. Tabelle A-23: Beurteilung der Kommunikationsprozesse. Quelle: Eigene Darstellung. Zu welcher der folgenden Gruppen gehören Sie? Krankenhaus operative Ebene Krankenhaus Management Planer Kostenträger Industrie Sonstige "trifft gar nicht zu" [] zahl 1 1,3% % % % % % 1 1,3% (...) [1] zahl 2 2,6% % 1 1,3% % 1 1,3% % 4 5,1% Die Kommunikationsprozesse waren gelungen. (...) [2] (...) [3] "trifft völlig zu" [4] zahl zahl zahl 3 3,8% 6 7,7% 12 15,4% 3 3,8% 5 6,4% 3 3,8% % 6 7,7% 9 11,5% 2 2,6% 1 1,3% 2 2,6% 1 1,3% 9 11,5% 5 6,4% % 6 7,7% % 9 11,5% 33 42,3% 31 39,7% zahl 3,8% 14,1% 2,5% 6,4% 2,5% 7,7% 1% M 3,9 3,2 3,42 3, 3,8 2,92 3,13 SD 1,16985,77826, ,,8993,1291,9341 A72

73 ANHANG II DETAILSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 15 Die folgende Tabelle A-24 bietet eine Übersicht zur Beurteilung der Wissensintegrationsprozesse insgesamt. Tabelle A-24: Beurteilung der Wissensintegrationsprozesse. Quelle: Eigene Darstellung. Zu welcher der folgenden Gruppen gehören Sie? Krankenhaus operative Ebene Krankenhaus Management Planer Kostenträger Industrie Sonstige "trifft gar nicht zu" [] zahl % % % % % % % (...) [1] zahl 2 3,4% % % % % % 2 3,4% Die Wissensintegrationsprozesse waren gelungen. (...) [2] (...) [3] "trifft völlig zu" [4] zahl zahl zahl 3 5,2% 6 15,5% 4 6,9% 3 5,2% 5 8,6% 1 1,7% 1 1,7% 5 8,6% 5 8,6% % 4 6,9% 1 1,7% 3 5,2% 8 13,8% 1 1,7% % 3 5,2% % 1 17,2% 34 58,6% 12 2,7% zahl 31,% 15,5% 19,% 8,6% 2,7% 5,2% 1% M 2,87 2,74 3,15 3,2 2,79 3,11 2,93 SD,82951,59577,63445,386,46669,25459,63913 A73

74 ANHANG II DETAILSTUDIE DATEN ZUR EVALUATION GESTALTUNGSPROZESS Die folgende Tabelle A-25 bietet eine Übersicht zur Beurteilung der Wissensgenerierung insgesamt. Tabelle A-25: Beurteilung der Wissensgenerierung. Quelle: Eigene Darstellung. Zu welcher der folgenden Gruppen gehören Sie? Krankenhaus operative Ebene Krankenhaus Management Planer Industrie Sonstige "trifft gar nicht zu" [] zahl % % % % % % (...) [1] zahl 1 3,1% % % % % 1 3,1% Die Wissensgenerierung war gelungen. (...) [2] (...) [3] "trifft völlig zu" [4] zahl zahl zahl % 3 9,4% 4 12,5% % 3 9,4% % % 4 12,5% 4 12,5% 3 9,4% 5 15,6% 1 3,1% 1 3,1% 3 9,4% % 4 12,5% 18 56,3% 9 28,1% zahl 25,% 9,4% 25,% 28,1% 12,5% 1% M 3,21 2,89 3,46 2,74 2,67 3,4 SD,92475,19245,39591,57198,27217,64896 A74

75 ANHANG II DETAILSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 15 Die folgende Tabelle A-26 bietet eine Übersicht zur Beurteilung der Wissensüberprüfung insgesamt. Tabelle A-26: Beurteilung der Wissensüberprüfung. Quelle: Eigene Darstellung. Zu welcher der folgenden Gruppen gehören Sie? Krankenhaus operative Ebene Krankenhaus Management Planer Kostenträger Industrie Sonstige "trifft gar nicht zu" [] zahl % % % % % % % (...) [1] zahl 1 1,3% % 1 1,3% % % % 2 2,6% Die Wissensüberprüfung war gelungen. (...) [2] (...) [3] "trifft völlig zu" [4] zahl zahl zahl 1 1,3% 5 6,4% 17 21,8% 1 1,3% 7 9,% 3 3,8% % 5 6,4% 1 12,8% % 3 3,8% 2 2,6% 3 3,8% 9 11,5% 4 5,1% 1 1,3% 3 3,8% 2 2,6% 6 7,7% 32 41,% 38 48,7% zahl M 3,8% 3,6 14,1% 3,18 2,5% 3,46 6,4% 3,4 2,5% 3, 7,7% 3,17 1% 3,34 SD,76757,56497,79699,54772,63246,69121,727 A75

76 ANHANG II DETAILSTUDIE DATEN ZUR EVALUATION GESTALTUNGSPROZESS 5.3 Ergebnisse der Inhaltsanalyse Weitere Erkenntnisse Die Inhaltsanalyse dient der Auswertung der offenen Antwortkategorien. Die Aussagen wurden nach einheitlichem Schema kategorisiert und verdichtet. Mit Hilfe eines Vercodungs-Schemas wurden die Aussagen einheitlich kategorisiert und verdichtet. Das Vercodungs-Schema wurde in Anlehnung an die Kausalmodellierung entwickelt und um in den Aussagen besonders häufig vorkommende Aspekte ergänzt. Die folgende Tabelle A-27 stellt exemplarische Paraphrasen und deren Generalisierung dar. Tabelle A-27: Übersicht zur Verkodung der offenen Antworten und Kommentare. Quelle: Eigene Darstellung. Skala Generalisierung (Attribute) Codes Beispiele Rahmenbedingungen Koordination Kommunikation Wissensintegration Rahmenbedingungen allgemein 1 Rahmenbedingungen, Klima, Ambiente Rahmenbedingungen Catering 2 Versorgung, Catering, Verpflegung Rahmenbedingungen Räume 3 Räumlichkeiten, Heizung/Wärme Organisation allgemein 4 Organisation, Vorbereitung, Einstimmung Workshop Aufbau 5 Ablauf, Inhalte/Schwerpunkte Workshop Ablauf/Zeitmanagement 6 Moderation/Betreuung 7 Informationstransparenz/Dokumentation 8 Kommunikationsverhalten/Atmosphäre 9 Instrumente zur Wissensintegration 1 geteiltes Verständnis (common ground) 11 Gestalten Ergebnisse allgemein 12 Workshop-Konzept Workshop-Konzept 14 Interdisziplinärer Ansatz 15 Teilnehmerauswahl 16 Sonstiges Einzelnennungen 99;1 Zeitmanagement, Stringenz, Zeitablauf Abgleich, Moderation, Betreuung (Vor-)Informationen, Dokumentation Gesprächspartner, -klima, Atmosphäre Haptisches Modell, Simulation Verständnis, Vermittlung, Ziel, Aufgabe, Vorgehen 6-Stufen-Modell, Modell, Planungsempfehlung Im Vergleich zu..., Arbeiten im Workshop, Gruppenarbeit Interdisziplinarität, Interdisziplinäre Zusammenarbeit Teilnehmer, Zusammensetzung Bitte mit dem Puzzle eine Anleitung! :-) A76

77 ANHANG II DETAILSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 15 In der folgenden Tabelle A-28 sind die Häufigkeiten der offenen Antworten und Kommentare unterschieden nach Trilogie als Übersicht zusammengestellt. Tabelle A-28: Übersicht zu den Häufigkeiten der Antworten und Kommentare unterschieden nach Trilogien. Quelle: Eigene Darstellung. Trilogie Krankenhaus-Planung Prozess-Benchmarking Insgesamt Kommentare Aspekte N % N % 42 1% 62 1% positiv 19 45% 36 58% negativ 11 26% 13 21% neutral 12 29% 13 21% 49 1% 82 1% positiv 28 57% 59 72% negativ 14 29% 16 2% neutral 7 14% 7 9% 91 1% 144 1% positiv 47 52% 95 66% negativ 25 27% 29 2% neutral 19 21% 2 14% A77

78 ANHANG II DETAILSTUDIE DATEN ZUR EVALUATION GESTALTUNGSPROZESS Die nachfolgende Tabelle A-29 stellt die Ergebnisse der Inhaltsanalyse zusammenfassend dar. Tabelle A-29: Ergebnisse der Inhaltsanalyse. Quelle: Eigene Darstellung. Skalen Rahmenbedingungen Koordination Informationstransparenz/Dokumentation 3 3% 2 7% 1 5% 6 4% Kommunikationsverhalten/Atmosphäre 12 13% 1 3% % 13 9% 15 16% 3 1% 1 5% 19 13% Wissensintegration Generalisierung (Attribute) Positiv Negativ Neutral N % N % N % N % Rahmenbedingungen allgemein 5 5% 1 3% % 6 4% Rahmenbedingungen Catering 8 8% % 1 5% 9 6% Rahmenbedingungen Räume 1 1% 1 3% % 2 1% 14 15% 2 7% 1 5% 17 12% Organisation allgemein 15 16% 2 7% % 17 12% 32 34% 7 24% 1 5% 4 28% Workshop Aufbau 4 4% 3 1% % 7 5% Workshop Ablauf/Zeitmanagement 5 5% 2 7% % 7 5% Moderation/Betreuung 8 8% % 1 5% 9 6% Kommunikation Gestalten Ergebnisse allgemein 3 3% % 5 25% 8 6% Instrumente zur Wissensintegration 5 5% % % 5 3% geteiltes Verständnis (common ground) 2 2% 12 41% 2 1% 16 11% 7 7% 12 41% 2 1% 21 15% Workshop- Konzept 3 3% % 5 25% 8 6% Workshop-Konzept 1 11% % 7 35% 17 12% Interdisziplinärer Ansatz 7 7% % % 7 5% Teilnehmerauswahl 6 6% 1 3% % 7 5% 23 24% 1 3% 7 35% 31 22% Sonstiges 1 1% 4 14% 3 15% 8 6% INSGESAMT 95 1% 29 1% 2 1% 144 1% A78

79 ANHANG II DETAILSTUDIE ANHANG ZU KAPITEL 16 6 Anhang zu Kapitel 16: Daten zur Evaluation des Werkzeugs zur nutzerzentrierten Systementwicklung Das Werkzeug zur nutzerzentrierten Systementwicklung wurde an drei aufeinanderfolgenden Tagen im Juni 21 zu den Themen Kreativitätstechniken, Testmethoden und Evaluationsmethoden vorgestellt und getestet. Zur Evaluation kam neben einer mündlichen Gruppenbefragung auch eine schriftliche Einzelbefragung mittels Fragenbogen zum Einsatz. Der Fragebogen ist eng an das Befragungsinstrument zur Fabrica Medica Workshop- Trilogie angelehnt. Sowohl das Werkzeug als auch die Workshop-Trilogie unterstützen interdisziplinäre Kooperationsprozesse und orientieren sich am gleichen theoretischen Fundament. Dies rechtfertigt eine Adaption des Evaluationsinstruments. Der Fragebogen umfasste insgesamt 2 geschlossene und drei offene Fragen. Die geschlossenen Fragen wurden von den Befragten anhand einer fünfstufigen Skala von 1 (sehr gut) bis 5 (mangelhaft) bzw. von (trifft nicht zu) bis 4 (trifft völlig zu) beantwortet. Alle Skalenstufen waren mit einer Ziffer gekennzeichnet und exakt benannt. Die Fragebögen waren einheitlich nach vier Bereichen aufgebaut: Angaben zur Person; Beurteilung des Workshops im Einzelnen; allgemeines Fazit; offene Fragen und Kommentare. Die nachfolgenden Abbildung A-1 stellt die Vorderansicht des standardisierten Fragebogens zur Bewertung der Workshops und zur Bewertung des Werkzeugs dar. Auf der Rückseite des Fragebogens sind die Antwortfelder für die offenen Fragen vorgesehen. A79

80 ANHANG II DETAILSTUDIE DATEN ZUR EVALUATION GESTALTUNGSKOMPETENZ Abbildung A-1: Vorderansicht des Fragebogens zur Evaluation der Workshops und des Werkzeugs zur nutzerzentrierten Systementwicklung. Quelle: Eigene Darstellung. Der Datenumfang lässt keine tiefergehende statistische Auswertung zu, daher wurden die Daten lediglich deskriptiv unter Verwendung des Tabellenkalkulationsprogramms Windows Excel ausgewertet. Die nachfolgenden Tabellen bieten eine Übersicht der Ergebnisse. A8

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