Integration von Managementmodellen im Sinne eines ganzheitlichen Qualitäts- / Excellenceverständnis am Beispiel von EFQM und BSC

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1 Vm Fachbereich Maschinenwesen der Universität Duisburg-Essen zur Erlangung des akademischen Grades eines Dktr-Ingenieurs genehmigte Dissertatin Integratin vn Managementmdellen im Sinne eines ganzheitlichen Qualitäts- / Excellenceverständnis am Beispiel vn EFQM und BSC Vrgelegt vn Claudia Hermanutz Lenberg Referent: Krreferent: Vrsitzender: PD Dr.-Ing. F. Lbeck Univ.-Prf. Dr.-Ing. D. Bergers Univ.-Prf. Dr.-Ing. I. Rmey Tag der mündlichen Prüfung:

2 I Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung und Aufgabenstellung Einleitung Aufgabenstellung und Zielsetzung Darstellung der aktuellen Managementkzepte und mdelle mit Bezug auf Business Excellence Begriffe und Definitinen Business Excellence und Qualität Ttal Quality Management Abgrenzung Managementknzept, -mdell und -system Zielsetzung verschiedener Managementknzepte und -mdelle im Bereich Business Excellence Six Sigma Kaizen Sharehlder Value Geschäftsprzessptimierung und Business Prcess Reengineering Lean Management Custmer Relatinship Management Benchmarking Das EFQM-Mdell Die Balanced Screcard Evaluierung der Managementknzepte bzw. -mdelle unter klassischen TQM- Aspekten Anfrderungen an ein ganzheitliches, integriertes Managementsystem Integrierte Managementsysteme Zielsetzung einer Integratin vn Partialsystemen Knzeptinelle Anfrderungen an ein integriertes Managementsystem Orientierungen für integrierte Managementsysteme Ganzheitlichkeitsaspekt für integrierte Managementsysteme Mögliche methdische Integratinsfrmen für Managementsysteme Partielle Integratin Systemübergreifende Integratin Przessrientierte Integratin Analyse möglicher Integratinsansätze vn EFQM und BSC und deren Rahmenbedingungen Kmparative Darstellung der Managementmdelle EFQM und BSC Gemeinsamkeiten und Unterschiede beider Managementmdelle Kennzahlenthematik beider Managementmdelle Führungs- und Strategiethematik beider Managementmdelle Bewertungsthematik beider Mdelle Fazit...61

3 II 5 Knzept für die Integratin vn EFQM und BSC Integratinsansätze auf Basis der Perspektiven der BSC bzw. der Befähigerkriterien des EFQM-Mdells Partielle Integratin vn BSC und EFQM Rahmenbedingungen und Zielsetzung einer partiellen Integratin vn BSC und EFQM Przessuale Integratin im Rahmen einer partiellen Integratin vn EFQM und BSC Instrumentelle Integratin im Rahmen einer partiellen Integratin vn EFQM und BSC anhand eines Kennzahleninfrmatinssystem für das Management Beispielhafte Umsetzung des IMS Infrmatinssystems durch infrmatinstechnlgische Unterstützung mit SAP SEM Definitin und Zielsetzung des Piltanwenders Beschreibung des vrliegenden Ist-Zustandes Beschreibung der relevanten Grundlagen vn SAP-SEM und SAP-BW SAP Strategic Enterprise Management SAP Business Infrmatin Warehuse Für das Piltprjekt relevante Kmpnenten aus SAP-SEM und SAP-BW Vrgehensweise bei der Einführung beim Piltanwender Begriffsdefinitinen zur Screcarderstellung im Rahmen vn SAP-SEM Anlegen der Systemscrecards für die BSC Anlegen der Systemscrecard für das EFQM-Mdell Erstellen der IMS Screcard Technische Hintergründe und Anwendungsmöglichkeiten des IMS Infrmatinssystems Zusammenspiel mit den Objekten des SAP BW Reprtingmöglichkeiten und Datenzugriff im SAP BW Beispielhafte Auswertungsmöglichkeiten mit Queries Diskussin der Ergebnisse Zusammenfassung Literaturverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis...125

4 1 1 Einleitung und Aufgabenstellung 1.1 Einleitung Der Begriff Business Excellence der auch nur Excellence ist im Managementsprachgebrauch recht neu. Allerdings wird vn ihm zunehmend auf unterschiedlichste Art Gebrauch gemacht. Das Streben der Unternehmen nach Wettbewerbsfähigkeit wird in der heutigen Zeit immer kmplexer. Die Unternehmen müssen langfristig denken und den Aspekten der Ganzheitlichkeit und der Nachhaltigkeit in der gesamten Unternehmensführung mehr Beachtung schenken. Qualität zählt, aber diese beschränkt sich nicht mehr nur auf die reine Prduktqualität, sndern erstreckt sich vielmehr auf die gesamte Organisatin, deren Handeln und den Knsequenzen aus den Handlungen. Eng damit verzahnt ist die Strategie der Organisatin. Excellence und Strategie sind zwei Begriffe, welche interdependent verwendet sgar nch an Bedeutung gewinnen können. Ein Unternehmen im Hinblick auf Strategie und Excellence zu führen und damit nachhaltigen Erflg zu erlangen, ist die kmmende unternehmerische Herausfrderung. Unabdingbar hierfür ist eine dynamische, adäquate Infrmatin der Geschäftsführung und der entsprechenden Stakehlder mit Kennzahlen, die das gesamte Unternehmen widerspiegeln. Auf der Basis dieser Bewegung haben sich in den letzten Jahren unter anderen die Managementmdelle EFQM (Eurpean Fundatin fr Quality Management) und BSC (Balanced Screcard) etabliert. Die unterschiedlichen philsphischen Backgrunds der beiden Mdelle und die in der Praxis histrisch getrennten Organisatinsbereiche des Qualitätsmanagements und des Cntrllings sind unter anderem der Grund für die bisher getrennten Wege bezüglich der Nutzung der Managementmdelle. Auch agieren die Unternehmen meist nur auf die jeweilige sich ergebende Prblemstellung, was dazu führt, dass Unternehmen nach und nach mehrere Teilsysteme etablieren. Diese Teilsysteme sind inhaltlich und frmal nicht aufeinander abgestimmt, wdurch es zu Redundanzen, Zielknflikten und Reibungsverlusten kmmt.

5 2 1.2 Aufgabenstellung und Zielsetzung Ziel dieser Arbeit ist ein Integratinsknzept für die Managementmdelle EFQM und BSC zu erarbeiten, welches pragmatisch umgesetzt werden kann und die Synergieptenziale nutzt. Des Weiteren sll dieses integriertes Managementsystem als Kennzahleninfrmatinssystem für alle Interessensgruppen einen Nutzen erbringen. Zur Fundierung der für ein Integratinsknzept präferierten Managementmdelle werden in Kapitel 2 eine Auswahl an Managementknzepten und -mdellen kurz vrgestellt und in Richtung Business Excellence und Kennzahlenthematik untersucht. In Kapitel 3 werden auf abstrakter wissenschaftlicher Ebene die grundsätzlichen Anfrderungen an ganzheitliche, integrierte Managementsysteme analysiert und mögliche Integratinsfrmen im Allgemeinen dargestellt. Um die spezifischen Integratinsansätze für die beiden Managementmdelle EFQM und BSC zu erarbeiten, werden in Kapitel 4 die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der beiden Mdelle untersucht. Des Weiteren wird im Hinblick auf die Eignung als Kennzahleninfrmatinssystem schwerpunktmäßig auf die Themen Kennzahlen, Bewertung, Führung und Strategie eingegangen. Auf der Basis der Erkenntnisse aus Kapitel 4 wird in Kapitel 5 das Knzept für die Integratin vn EFQM und BSC methdisch erarbeitet. Hierbei handelt es sich um eine partielle Integratin, bei der bestimmte Teile der beiden Managementmdelle, w es sinnvll ist, integriert werden und andere hingegen separat bestehen bleiben, s dass im Gesamtknzept ein neues ganzheitliches, integriertes Managementsystem entsteht. Die praktische Anwendung dieses Managementsystems wird dann in Kapitel 6 dargestellt swie beispielhaft auf der Basis vn auf dem Markt verfügbaren Sftwarekmpnenten infrmatinstechnlgisch realisiert.

6 3 2 Darstellung der aktuellen Managementkzepte und mdelle mit Bezug auf Business Excellence 2.1 Begriffe und Definitinen Business Excellence und Qualität Der Qualitätsbegriff entwickelte sich gemäß Abbildung 2-1 kntinuierlich in den letzten Jahrzehnten und hier insbesndere in den neunziger Jahren. Etymlgisch leitet er sich vm lateinischen qualitas ab und bedeutet die Beschaffenheit eines Gegenstandes. Vr den neunziger Jahren wurde der Begriff Qualität nur auf die reine Prduktqualität bezgen und die Qualitätssicherung war überwiegend auf die Prduktendkntrlle begrenzt. Im Zusammenhang mit der Qualitätsbewegung 1 der neunziger Jahre sind Namen, wie Deming, Juran, Feigenbaum, Crsby, Ishikawa, Taguchi und Masing zu nennen, auf die im Rahmen dieser Arbeit jedch nicht näher eingegangen wird. TQM Qualitätssicherung Qualitätsprüfung Prduktendkntrlle Kntrlle wird in den Prduktinsprzess vrgelagert Ganzheitlicher, unternehmensweiter Qualitätsmanagementansatz Abbildung 2-1: Entwicklung des Qualitätsmanagementsystems 1 Welche anfangs vrrangig in Japan und den USA stattfand.

7 4 Das veränderte Qualitätsverständnis wird auch durch DIN ISO 8402 deutlich. Hier wird Qualität als die Gesamtheit vn Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vrausgesetzte Erfrdernisse zu erfüllen 2 bezeichnet. Smit wird Qualität als Relatin interpretiert, welche sich über die Abweichung der vrliegenden Ist-Daten vn den vrgegebenen Sll-Daten definiert. Berücksichtigt werden muss demnach weiter die Gesamtheit vn Merkmalen und Leistungen, swie deren Zusammenwirken. 3 Damit unterstützt die DIN ISO 8402 im weitesten Sinne auch die Frderungen der Industrie, ein ganzheitliches, umfassendes Qualitätsmanagementsystem zu schaffen, welches den Begriff der Qualität nicht nur einem einzelnen Prjekt zurdnet, sndern das die Qualität als eine Aktivität versteht 4, welche in jedem Unternehmen zur Chefsache erklärt werden sllte. Auf diesem sich bisher entwickelten Qualitätsverständnis setzt nun der mderne Begriff der Business Excellence 5 auf. Business Excellence sll ein nch umfassenderes Qualitätsverständnis und die Grundlage zur Schaffung eines nachhaltigen Unternehmenserflges bilden. Die Inhalte der Business Excellence wurden hauptsächlich durch das Managementmdell der Eurpean Fundatin fr Quality Management (EFQM) geprägt. Hierbei wird vn der EFQM der Terminus Qualität beispielsweise nicht direkt verwendet, da hier ein neuer, umfassenderer Begriff etabliert wird, welcher sich nicht durch die histrische Verwendung auf ein Thema des reinen Qualitätsmanagements beschränkt, sndern vielmehr ein Thema für die gesamte Organisatin darstellt. Der Begriff Excellence ist whl abstrakter zu definieren, als die bisherigen Bezeichnungen für Qualitätsmanagementtherien. Die Begriffsdefinitin wird sich nch über Jahre hinziehen, analg der Begriffsdefinitin vn Qualität. Bei der Frage nach den strategischen Erflgsbzw. Wettbewerbsfaktren wird Qualität ftmals auf gleicher Ebene mit Marketing, Wirtschaftlichkeit, Kundenrientierung, Srtimentsbreite, Service etc. genannt. 6 Hier stellt sich die Frage, b nicht ein neuer, übergerdneter Begriff definiert werden muss, welcher die Qualitätsaspekte in allen strategischen Erflgsfaktren beinhaltet. 2 (vgl. [9]) 3 (vgl. [35], S. 25) 4 (vgl. [35], S. 11) 5 (vgl. [70], S. 13ff) 6 (vgl. [35], S. 4)

8 Ttal Quality Management Ttal Quality Management (TQM) ist als umfassendes Managementknzept einer Organisatin zu sehen. Nach ISO bedeutet TQM: Auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruhende Führungsmethde einer Organisatin, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäfterflg swie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisatin und für die Gesellschaft zielt. 7 Einbeziehung der Kunden Einbeziehung der Mitarbeiter Einbeziehung der Lieferanten Qualität der Arbeit Qualität der Przesse Qualität des Unternehmens T Ständige Verbesserungen Q M Führungsqualität Team- und Lernfähigkeit fördern Qualität bereichs- und funktinsübergreifend fördern Abbildung 2-2: Grundpfeiler des TQM ([46], S. 7) Die Grundpfeiler des TQM werden in Abbildung 2-2 dargestellt. Ttal steht für das Einbeziehen aller Mitarbeiter des Unternehmens, aber auch der Kunden und Lieferanten, weg vm islierten Funktinsbereich, hin zum ganzheitlichen Denken. Qualität im erweiterten Sinne bezieht sich auf Qualität der Arbeit, der Przesse und des Unternehmens, aus denen die Qualität der Prdukte und Dienstleistungen implizit generiert wird. Das Management im TQM zielt vrrangig auf die Qualität der Führung ab. 8 7 (vgl. [8]; S.12) 8 (vgl. [46], S. 7)

9 6 Bei der Einführung vn TQM-Aspekten werden in der Praxis ftmals das Ausmaß und die Relevanz unterschätzt. Das Knzept ist vielfach nicht unternehmensindividuell ausgearbeitet und für die Einführung stehen zu wenig Ressurcen zur Verfügung. Als klassische Misserflgsfaktren eines TQM-Knzeptes werden vn Kuttenkeuler flgende Gründe genannt: 9 Zu geringes Engagement und zu wenig Identifikatin des Managements Unklare Zielvrstellungen, bereits häufig Prbleme bei der Bestandsaufnahme der Stärken und Schwächen Irreale Zeitvrstellungen Der Grundsatz TQM betrifft alle, wird nicht verinnerlicht Mangelnde Akzeptanz und Sensibilisierung bei den Mitarbeitern Keine zielgerichteten Anreizsysteme Wettbewerbsrientierung statt Kundenrientierung Falsche Erwartungen Aus dieser Auflistung wird deutlich, dass TQM ein Knzept ist, welches in die Unternehmenskultur integriert werden muss und smit hhe Anfrderungen an ein Change Management bestehen. S wird auch die Reduzierung auf eine Führungsmethde kritisiert. TQM selbst muss bereits als integrativer Ansatz gesehen werden, bei dem mehrdimensinale Ziele auf der Basis eines mehrdimensinalen Qualitätsbegriffs frmuliert werden. 10 Damit TQM nicht zu einem einmaligen Prjekt wird, muss es ein integraler Bestandteil der gesamten Unternehmensstrategie werden. Dieser Strategiebezug ist in der Praxis häufig nicht gegeben. Ursprünglich wurden bei der TQM drei Dimensinen gesehen: 11 Kundenrientierung, Mitarbeiterrientierung und Przessrientierung, welche später nch um die flgende Dimensin erweitert wurden: 12 Managementverantwrtung bzw. Steuerung durch das Management 9 (vgl. [42], S. 2f.) 10 (vgl. [69], S. 4) 11 (vgl. [42], S.3) 12 (vgl. [5], S. 38)

10 7 Bei der Kundenrientierung geht es vrrangig darum, der veränderten Wahrnehmungswelt des Kunden zu entsprechen und sich durch differenzierte Angebte vm Wettbewerber zu unterscheiden. Weiter ist ein Unternehmen heutzutage gezwungen, den Frderungen und Erwartungen seiner Kundschaft nach eindeutiger Differenzierung zu entsprechen, indem es Anreize schafft, die über den primären Nutzen eines Prduktes bzw. einer Dienstleistung hinausgehen. 13 In engem Zusammenhang mit der Kundenrientierung steht die Mitarbeiterrientierung. S können Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zur Erfüllung der Kundenanfrderungen dauerhaft nur mit Hilfe vn Mitarbeitern erreicht werden, welche unternehmerisch denken. 14 Hier wird auch wieder die Ntwendigkeit, TQM in der Unternehmenskultur zu verankern, deutlich. Als Ziele für eine erflgreiche Mitarbeiterrientierung können die Steigerung des Interesses der Mitarbeiter an der Arbeit im Unternehmen, die Nutzung des Knw-hws der Mitarbeiter für eine ständige Verbesserung aller Przesse im Hinblick auf Qualität und Prduktivität und die Erhöhung der Mtivatin der Mitarbeiter, aktiv an diesem Przess teilzunehmen, abgeleitet werden. 15 Um das ganze betriebliche Handeln in seiner Kmplexität fassen zu können, ist grundsätzlich eine Betrachtung in Przessen und Przessketten ntwendig. Daher kmmt der Przessrientierung, auch bei den knzeptinellen Anfrderungen an ein integriertes Managementsystem, eine hhe Bedeutung zu teil (vgl. Kapitel 3.1.2). Innerhalb des TQM wird deutlich, dass sich die Qualitätsfähigkeit nicht mehr lediglich auf Lieferungen an den Kunden, wie Prdukte und Dienstleistungen, bezieht, sndern darüber hinaus im Sinne der Ganzheitlichkeit auch auf die Führung, die Organisatin und die Przesse in einem Unternehmen. 16 Ziel der Przessrientierung im Sinne vn TQM ist eine Steigerung der Qualität während des gesamten Leistungserstellungsprzesses. Dies wiederum wirkt sich mittelbar auf die internen und externen Kundenbeziehungen aus und ist ein Rückkpplungsmechanismus, der dadurch auch zu einer kntinuierlichen Verbesserung beiträgt. Um Kunden-, Mitarbeiter- und Przessrientierung sicherzustellen, bedarf es treibender Kräfte aus dem Management. 17 Hierbei liegt die Aufgabe der Verankerung vn TQM in der Unternehmenskultur überwiegend bei den Führungskräften. Diese müssen Vrbildfunktinen, hinsichtlich Engagement und Einstellung zum Qualitätsdenken innehaben. Hierzu müssen sie die rganisatrischen Rahmenbedingungen schaffen und kntinuierlich mit 13 (vgl. [54], S. 53) 14 (vgl. [34], S. 111) 15 (vgl. [54], S. 55) 16 (vgl. [28], S. 3) 17 (vgl. [19], S. 25)

11 8 Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und anderen Interessengruppen kmmunizieren. Nicht mehr die diktierende Führungsrlle zeichnet das Managementverhalten in einer TQM-Kultur aus, sndern die unterstützende, kperierende Führungsrlle, welche die Mitarbeiter und deren Ptenziale erkennt und fördert. Des Weiteren gibt es keine separate Qualitätsplitik im Unternehmen, sndern die Ziele des TQM sind im Sinne der gesamten Unternehmensplitik Abgrenzung Managementknzept, -mdell und -system Managementsysteme sind als Abbild unternehmensindividueller Strukturen und Przesse zu sehen. Sie dienen der Unterstützung der Unternehmensführung, indem sie frmalisieren und systematisieren. 18 Teilweise werden Managementsysteme auch als Führungssysteme der Geschäftssysteme bezeichnet, welche bewusst in der Aufbau- und Ablaufrganisatin eines Unternehmens zu verankern sind. 19 Insbesndere die Unternehmensfunktinen Planung und Kntrlle werden in Managementsystemen betrachtet. Managementknzept (Gedanklicher Rahmen, Meta-Ebene des Managementsystems) z.b.: TQM Managementmdell (Umsetzungshilfe zur Realisierung des Knzeptes) z.b.: ISO 9001 Managementsystem (Real existierende Strukturen, Przesse etc.) Managementsystem vn Unternehmen xy Abbildung 2-3: Managementknzept, -mdell und -system ([60], S.198) In der Abbildung 2-3 wird die Abgrenzung zu Managementmdellen und Managementknzepten dargestellt. Unter Managementmdellen werden Umsetzungshilfen für Unter- 18 (vgl. [59], S. 97f) 19 (vgl. [37], S. 2)

12 9 nehmen verstanden, welche als Basis für die überbetriebliche Standardisierung 20 vn Managementsystemen dienen können. Das Managementmdell kann als Leitlinie und Orientierung für eine Umsetzung eines Knzepts genutzt werden. Die Managementknzepte bilden die Meta-Ebene der Managementsysteme und mdelle durch zu Grunde legen eines theretischen, methdischen Rahmens. Das Managementsystem ist die Verwirklichung des Mdells in der Praxis. Managementsysteme können smit als frmal verankerte Systeme für die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung vn Unternehmen und Organisatinen verschiedenster Art 21 verstanden werden. Die ISO 8402 versteht unter einem Managementsystem die Organisatinsstruktur, die Regelung der Verantwrtlichkeiten, Verfahren, Przesse und erfrderlichen Mittel für die Verwirklichung der jeweiligen Managementaufgabe. 22 Das Managementsystem wird ganzheitlich betrachtet und beinhaltet alle Tätigkeiten, welche die Unternehmensplitik, Ziele und Verantwrtlichkeiten festlegen und diese durch Planung, Lenkung, Ergebnisbeurteilung und Verbesserung verwirklichen. 2.2 Zielsetzung verschiedener Managementknzepte und -mdelle im Bereich Business Excellence Nachflgend werden verschiedene Managementknzepte bzw. Managementmdelle beschrieben und dahingehend untersucht, b und wieweit diese den Excellence Gedanken verinnerlichen. Ausgewählt wurden Managementknzepte und mdelle die allgemein mit Qualitätsverbesserung in Verbindung gebracht werden können. Die Auswahl der Kriterien richtet sich nach denen der TQM-Philsphie. Eine Übersicht der Abdeckung der einzelnen TQM Aspekte je Managementknzept bzw. mdell wird in Kapitel 2.3 tabellarisch dargestellt. Die tabellarische Gegenüberstellung sll lediglich zeigen, welche Managementknzepte bzw. mdelle in der weiteren Arbeit fkussiert betrachtet werden. 20 z.b.: ISO (vgl. [62], S. 15) 22 (vgl. [9], S.5)

13 Six Sigma Mitte der achtziger Jahre wurde vn Mtrla das Knzept Six Sigma als Ttal Quality Ansatz 23 mit dem Ziel entwickelt, die Przess- und Prduktschwankungen zu reduzieren. Dadurch sllte die Gewinnspanne bei gleichzeitig gesteigerter Kundenzufriedenheit erhöht werden. Abbildung 2-4 zeigt eine Six Sigma Nrmalverteilung. In der Statistik wird unter Sigma (σ) die Standardabweichung (Streuung um den Mittelwert µ) eines Przesses, der einer Nrmalverteilung flgt, verstanden. Sechs σ bedeutet eine 99,9997% Wahrscheinlichkeit für die Fehlerfreiheit eines Przesses. 24 Abbildung 2-4: Six Sigma Nrmalverteilung [32], (Abruf am ) Die Abbildung 2-4 zeigt, dass 1 σ insgesamt 68% aller Werte umfasst. Entsprechend bedeuten 2 σ = 95% und 6 σ = 99,9997% aller Werte. Hchgerechnet auf Möglichkeiten bedeuten beispielsweise 6 σ = 3,4 Fehler (vgl. [41], S. 1) 24 (vgl. [34], S. 265) 25 (vgl. {32])

14 11 Der Fehlerbegriff wird dabei sehr weit gefasst und neben der eng definierten Prduktqualität finden auch der Lieferzeitpunkt und der Zielpreis eine entsprechende Berücksichtigung. Um Fehler und Schwankungen in den wertschöpfenden Schlüsselprzessen zu beeinflussen, ist darüber hinaus auch eine Orientierung an den vrgelagerten und unterstützenden Przessen ntwendig. Dies führt dazu, dass auch die einzelnen Lieferanten in ein Qualitätsknzept mit eingebunden werden. Die Przessrientierung bei Six Sigma setzt swhl bei der Przessverbesserung, dem Przessmanagement als auch dem Business Prcess Reengineering an. 26 In der Regel werden zur Przessverbesserung die klassischen Methden, wie DMAIC 27 und DFSS 28, verwendet. Das Streben nach Fehlerfreiheit ist als Methde jedch nicht neu, sndern bereits bei Philip Crsbys Zer Defect Strategy 29 die gedankliche Grundlage. Neu sind smit nicht die statistischen Verfahren, sndern vielmehr die methdischen Vrgehensweisen bei der Umsetzung dieses Managementknzeptes. Die Implementierung vn Six Sigma erflgt in knkreten Verbesserungsprjekten, die unabhängig kntrlliert werden. Diese Verbesserungsprjekte müssen einen klaren Bezug zur Geschäftsstrategie aufweisen und innerhalb vn sechs Mnaten durchführbar sein. 30 Es wird eine Art Hierarchiemdell verwendet, welches die persnellen Rahmenbedingungen sicherstellt. Die Prjektleiter (s genannte Black Belts ) sind methdisch verantwrtlich und die Prjektteammitglieder ( Green Belts und White Belts ) besitzen entsprechende Fachexpertise und haben eine unterstützende Funktin. Des Weiteren sind Master Black Belts und Champins für die rganisatrische Aufrechterhaltung des gesamten Systems und die unternehmensplitische Rückendeckung zuständig. Es gibt knkrete Rahmenbedingungen für einen Sigma-Wert eines Przesses, welche in der flgenden Tabelle gemäß Abbildung 2-5 aufgeführt sind: 26 (vgl. [49], S.13) 27 Define, Measure, Analyse, Imprve, Cntrl (vgl. PDCA-Zyklus) 28 Design fr Six Sigma 29 (vgl. [7]) 30 (vgl. [41], S. 4f.)

15 12 Bedingung 1 Bedingung 2 Bedingung 3 Bedingung 4 Bedingung 5 Einzelprzess Es wird ein einzelner Przessschritt betrachtet und nicht der Gesamtprzess. Der Sigma-Wert für den gesamten Przess ergibt sich aus dem Prdukt der Sigma-Werte der Einzelprzesse. Opprtunity statt Unit Die Qualitätsbetrachtung bezieht sich auf eine Einflussmöglichkeit (Opprtunity) und nicht auf ein ganzes System (Unit). Der Unterschied liegt darin, dass bei einer Unit-Betrachtung ein Gesamtsystem in Ordnung sein kann, aber einzelne, nicht betrachtete Fehlermöglichkeiten, beispielsweise die Kundenzufriedenheit, stören können. Bei einer Unit- Betrachtung geht die Transparenz verlren. Critical t Quality (CTQ) Es werden nur diejenigen Einflussgrößen betrachtet, welche auf den Przess einwirken und kundenrelevante Qualitätskriterien beeinflussen können. Nur diese werden als Critical t Quality (CTQ) bezeichnet. Defects per Millin Opprtunities (DPMO) Um eine Nrmalisierung der Werte zu erhalten, wird eine errechnete Fehlerrate auf eine Millin Fehlermöglichkeiten nrmalisiert. Dieser Wert ist dann vergleichbar über verschiedene Anwendungsgebiete. Beispielsweise kann der Sigma-Wert der Rechnungsschreibung einer Firma A mit dem einer Firma B direkt in Bezug gesetzt werden. 1,5 σ Verschiebung Für die Sigma-Berechnung (Frm der Hüllkurve) wird eine Standardabweichung vn 1,5 σ zugrunde gelegt. Diese ergibt sich aus praktischen Erfahrungen bezüglich der Varianz vn Przessen über einen längeren Zeitraum. Da die durchgeführten Messreihen im Rahmen einer Six Sigma Przess-Optimierung bzw. eines Design / Redesign naturgemäß nur kurzfristige Messdaten mit geringer statistischer Relevanz bringen können, hat sich ein Wert vn 1,5 σ als Sicherheitsfaktr als zutreffend erwiesen. Abbildung 2-5: Bedingungen eines Sigma-Wertes (vgl. [32])

16 Kaizen Kaizen kmmt aus dem Japanischen und setzt sich aus den Schriftzeichen Kai, was Veränderung bedeutet und Zen, was gut bedeutet, zusammen. Damit ist die Veränderung zum Besseren gemeint. 32 Im deutschsprachigen Raum wird es als kntinuierlicher Verbesserungsprzess (KVP) übersetzt. 33 Unter den s genannten Kaizen-Schirm fallen die flgenden Schlagwrte: 34 Kundenrientierung TQC (umfassende Qualitätskntrlle und -steuerung) Mechanisierung Qualitätszirkel Autmatisierung Arbeitsdisziplin TPM (umfassende Prduktivitätskntrlle und -steuerung) Kanban Qualitätssteigerung Just-in-time Fehlerlsigkeit Kleingruppenarbeit Kperatin der Managementebenen Prduktivitätssteigerung Entwicklung neuer Prdukte Diese Auflistung macht deutlich, dass Kaizen eine vielfältige Methde ist, welche am effektivsten durch einen przessrientierten Ansatz angegangen werden kann. Nach der humanzentrierten Sicht ist das langfristige Ziel die Etablierung einer Kultur ständiger Verbesserung unter Einbeziehung aller Mitarbeiter. Für die Erreichung dieses Ziels kann als Möglichkeit ein Regelkreis gemäß der Abbildung 2-6 genutzt werden. Als Vraussetzung für die Nutzung dieses Regelkreises müssen die jeweiligen Przesse bzw. Aktivitäten als Zielwerte festgelegt sein. Führt eine Aktivität zu einem Output, s wird dieses Ereignis auf Zielabweichung überprüft. Besteht keine Abweichung ist kein Bedarf für eine Verbesserung gegeben. Wenn eine Zielabweichung vrliegt, beginnt der Verbesserungsprzess mit Ursachenanalyse, Identifizierung und Evaluierung vn Lösungsalternativen, Umsetzung der 32 (vgl. [40], S. 11) 33 Auch bekannt als CIP (Cntinuus Imprvement Prcess). 34 (vgl. [33], S. 25)

17 14 gewählten Lösung und Überprüfung der etwaigen Anpassung der Zielwerte bzw. Kennzahlen. Audits/ Assessments Interne Kennzahlen Kundenumfragen Kundenbeschwerden Przessabläufe Nein Differenz = Ziele - Qutput Signifikante Abweichung? Ja Ressurcenbereitstellung Abweichung Analysieren der Ursachen Definieren eines Indikatrs Ja Definitin vn Lösungsalternativen Auswählen der besten Lösung Nein Neue Kennzahl ntwendig? Implementieren der Lösung Weiterverflgen Abbildung 2-6: Kaizen Regelkreis, ([58], S. 119) Bei diesem theretischen Regelkreis ist allerdings die Anfangszieldefinitin kritisch. Bei zu geringem Zielanspruch kann es beispielsweise sein, dass vrliegende Mängel nicht erkannt werden und daher kein Bedarf zur Verbesserung gesehen und auf dem bestehenden Status verblieben wird. Den klassischen Ansatz zur kntinuierlichen Verbesserung stellt der PDCA-Zyklus gemäß der Abbildung 2-7 dar. Bei dem PDCA-Zyklus werden im ersten Schritt (Plan) zunächst knkrete Ziele festgelegt, um einen bestimmten Sll-Zustand zu erreichen. Die Ziele müssen realistisch und eindeutig definiert sein, damit eine Erflgskntrlle möglich ist. Dazu müssen die zugehörigen Maßnahmen zur Zielerreichung frmuliert und in einen Zielerreichungsplan (Phase P) eingetragen werden. In der Phase D wird eine Ist-Analyse 35 der aktuellen Situatin einschließlich deren Rahmenbedingungen vrgenmmen. Etwaige Prbleme und deren Einflussfaktren müssen 35 Hilfsmittel für die Ist-Analyse können Prüflisten, Histgramme, Paret-Diagramme, Ursache- Wirkungs-Diagramme, Streudiagramme und Regelkarten sein.

18 15 in dieser Phase untersucht werden. 36 Daraufhin sllen s viele Verbesserungsmöglichkeiten wie möglich evaluiert und mit entsprechenden Maßnahmen zu deren Umsetzung belegt werden. Die Wirksamkeit dieser Maßnahmen wird im dritten Schritt ( Check ) überprüft. Es erflgt ein Ist-Sll-Abgleich der erreichten Ergebnisse mit den gesetzten Zielen. Im Bedarfsfall werden weitere Maßnahmen getrffen. Schließlich wird in der Phase ( Actin ) die Verbesserung als neuer Standard festgelegt. Auf dieser Basis kann der Zyklus dann wieder vn vrne beginnen. P Plan A Actin PDCA- Zyklus D D C Check Abbildung 2-7: PDCA-Zyklus, ([33], S. 85) Wird dieser PDCA-Zyklus kntinuierlich angewendet (in Abbildung 2-8 als Kaizen-Dreieck dargestellt), s wird über die Zeit eine immer größer werdende Verbesserung bzw. ein immer höherer Standard erreicht. 36 Als Methde eignet sich hier beispielsweise das Ishikawa-Diagramm (Fishbne-Diagramm).

19 16 Verbesserung Neuer Standard Kaizen Innvatin/ Verbesserung Neuer Standard Kaizen Innvatin/ Verbesserung Zeit Abbildung 2-8: Innvatin plus Kaizen, ([33], S. 51) Leider wird in der Praxis unter einem kntinuierlichen Verbesserungsprzess (KVP) ftmals lediglich ein Vrschlagswesen verstanden, in dem sich die Unternehmen die Ideen und die Verbesserungsvrschläge aller Mitarbeiter im Unternehmen zunutze machen. 37 Dadurch können beispielsweise die Arbeitsmethden entlang der gesamten Wertschöpfungskette verbessert werden. Allerdings ist die Methde des Vrschlagswesens recht zufällig und unvllständig. KVP sll sich im täglichen Ablauf etablieren und Bestehendes, auch gut Ablaufendes, muss ständig hinterfragt werden. Das bereits erwähnte langfristige Ziel, eine Kultur der ständigen Verbesserung zu etablieren, findet sich auch in dem Knzept der Lernenden Organisatin wieder. Es gibt verschiedene praxistaugliche Ansätze, wie ein KVP in Richtung Lernender Organisatin weitergeführt werden kann. Beispielsweise kann der Verbesserungsprzess in Teams eingeführt werden, um viele Mitarbeiter direkt zu erreichen (vgl. [47]; S. 5) 38 (vgl. [45], S. 26f.)

20 Sharehlder Value Im Allgemeinen wird Sharehlder Value als Wert eines Unternehmens aus Sicht der Anteilseigner bezeichnet. Auf Basis dieses Grundgedankens entwickelte sich vrwiegend bei börsenbewerteten Kapitalgesellschaften der Sharehlder Value Ansatz, welcher als Unternehmensführungs- und finanzielles Steuerungsinstrument zu verstehen ist. Im Mittelpunkt dieses Ansatzes steht der Anteilseigner bzw. Kapitalgeber. Dem Management wird als strategische Zielgröße die knsequente und nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes im Interesse der Anteilseigner vrgegeben. 39 Dies macht deutlich, dass es beispielsweise nicht nur um die Frage geht, wann und wie viel Dividende ausbezahlt wird, sndern dass es vielmehr um die Unternehmensstrategie als Ganzem geht. Nur wenn die Unternehmensstrategie erflgreich ist, kann der Sharehlder langfristig vm Unternehmen prfitieren. Dadurch verlangt der Sharehlder Value Ansatz eine strikte Orientierung am Markt. Rappaprt ist daher der Meinung, alle Geschäftsstrategien sllten nach Maßgabe der öknmischen Renditen beurteilt werden, die sie für die Anteilseigner schaffen und die im Falle einer börsengehandelten Kapitalgesellschaft mittels Dividendenzahlungen und Kurswertsteigerungen der Aktien gemessen werden. Wenn das Management Strategiealternativen beurteilt, dann sind jene Strategien, die dem Unternehmen den größten nachhaltigen Wettbewerbsvrteil verschaffen, auch diejenigen, die den höchsten Sharehlder Value schaffen. 40 Bei der Bewertung vn Strategien werden dabei dynamische Verfahren der Investitinsrechnung verwendet, bei denen die finanziellen Auswirkungen einer Investitinsentscheidung über den gesamten Investitinszeitraum erfasst und ausgewertet werden Geschäftsprzessptimierung und Business Prcess Reengineering Die primären Ziele einer Geschäftsprzessptimierung sind die Steigerung der Przesseffizienz und der Przesseffektivität. Dies sll schwerpunktmäßig durch eine ptimale Gestaltung der unternehmensinternen Przesse erreicht werden. Zunehmend spielt aber auch der Ablauf unternehmensübergreifender Przesse eine wachsende Rlle. Neben der Gestaltung vn Abläufen ist die Schaffung geeigneter Organisatinsstrukturen swie die 39 (vgl. [39), S. 82) 40 (vgl. [52], S. 12) 41 (vgl. [67], S. 754)

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