Chancen und Risiken von Shared Services Pilotprojekt SSC im Eidg. Finanzdepartement

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1 Chancen und Risiken von Shared Services Pilotprojekt SSC im Eidg. Finanzdepartement Bern, 19. Mai 2008 Pius Breu, Projektleiter Agenda 1 Warum überhaupt Shared Services im EFD? 2 Wo liegen Risiken und Chancen? 3 Wie haben wir das Projekt angepackt? 4 Wo stehen wir heute? 2

2 Agenda 1 Warum überhaupt Shared Services im EFD? 2 Wo liegen Risken und Chancen? 3 Wie haben wir das Projekt angepackt? 4 Wo stehen wir heute? 3 Bundesverwaltung Gesamtbundesrat Bundeskanzlei (BK) Eidg. Departement für auswärtige Angelegenheiten (EDA) Eidg. Departement des Inneren (EDI) Eidg. Justiz- und Polizeidepartement (EJPD) Eidg. Departement für Verteidigung, Bevölkerungsschutz und Sport (VBS) Eidg. Finanzdepartement (EFD) Eidg. Volkswirtschaftsdepartement (EVD) Eidg. Departement für Umwelt, Verkehr, Energie und Kommunikation (UVEK) 4

3 Eidg. Finanzdepartement (EFD) 5 Shared Services im EFD? Eine Vielzahl der Supportprozesse (Finanzen, Human Resources) könnte innerhalb eines SSC s abgewickelt werden. Effizienzsteigerung durch Skaleneffekte Qualitätssteigerung Unternehmerische / politische Entscheidungen und Kernbusinessaktivitäten würden nicht berührt. Prozess-Splitts müssten auf die Verwaltungseinheiten abgestimmt sein 6

4 Agenda 1 Warum überhaupt Shared Services im EFD? 2 Wo liegen Risiken und Chancen? 3 Wie haben wir das Projekt angepackt? 4 Wo stehen wir heute? 7 Risiken Komplexität eines SSC-Aufbaus Widerstände der betroffenen Organisationen Widerstände der Mitarbeitenden Akzeptanz der internen Veränderungsnotwendigkeit Mögliche schlechtere Dienstleistungsqualität in der Anfangsphase Neue Schnittstellen 8

5 SSC-Projekt = Organisationsentwicklung Erneuerung Hoffnung Erleichterung Befriedigung Zufriedenheit Verwirrung Verleugnung 9 Change Methodik Top-Down-Ansatz mit grösstmöglicher Partizipation der Betroffenen Kunden, Linienvorgesetzte Mitarbeitende FI/HR Projektgremien Sozialpartner Strategie Träger Partizipation Information/Kommunikation Qualifikation Werte Schnelles Handeln Unsicherheiten erkennen Rechtlich abstützen Fairness Massnahmen Phasen Initialisierung Konzeption Mobilisierung Umsetzung Verankerung 10

6 Chancen Harmonisierung durch einheitliche Führung, Steuerung und Koordination Standardisierung durch einheitliche Anforderungen, Abläufe, Systeme und Kontrollmechanismen Kostensenkung durch effiziente Nutzung von Ressourcen und durch gemeinsame Nutzung Infrastruktur und einheitlichen Systemen Skaleneffekte Flexibilität durch prozessorientierte Organisationsstruktur, einheitliches Prozessmanagement und einheitliche elektronische IT-Plattform 11 Agenda 1 Warum überhaupt Shared Services im EFD? 2 Wo liegen Risiken und Chancen? 3 Wie haben wir das Projekt angepackt? 4 Wo stehen wir heute? 12

7 Machbarkeitsstudie SSC gab Antworten auf: Steigerung der Qualität und der Wirtschaftlichkeit der Supportprozesse im FI- und HR-Bereich durch ein Shared Service Center Kostensenkungen Wirtschaftlichkeitsrechnung Zentral / dezentral abzuwickelnde Prozesse Mögliche organisatorische Anbindung Dauer: September 2004 März Projektplanung Start SSC FI Start SSC HR Studie WTO Umsetzung und Einführung Abschluss und Betrieb Sept 04 bis März 05 Februar bis Juli 06 August 06 bis Mai 07 Juni Bis Dezember Analyse Machbarkeit Ausschreibung Externer Partner: IBM Detailkonzeption Kick-Off Vorbereitung Umsetzung Pilot Amt Alle weiteren VE EFD Abschluss Betrieb SSC EFD Zeithorizont Implementierung ca. 2 Jahre 14

8 Projektziele SSC Pilot EFD Steigerung der Effektivität und Effizienz der Prozesse im Finanz- und Personalbereich Optimierung der Prozesse - Harmonisierung und Standardisierung - Festlegung einheitlicher Qualitätsstandards Kostenreduktion durch Realisierung von Skaleneffekten und Prozessoptimierungen Effizienter Einsatz von vorhandenen bzw. neuen Technologien Gezielter Einsatz der Mitarbeitenden im Finanz- und HR- Bereich führt zur Professionalisierung (Ausbildung und Entwicklung) 15 Departementslösung (Pilot) mit zwei SSCs SSC FI SSC HR 16

9 Ziele und Kriterien für das Standard Prozessmodell Projektziele - Optimierung der Prozesse - Kostenreduktion - Effizienter Einsatz von Technologien - Gezielter Einsatz der Mitarbeitenden Verwaltungseinheit (lokal) Kriterien für das Prozessmodell Shared Service Center Unternehmerische / politische Entscheidungen (Strategie, Führung, Budgetverantwortung, Vorgaben) Aktivitäten mit hohem vor Ort -Abstimmungsaufwand und / oder systemtechnischen Verbund Kernbusinessaktivitäten, Aktivitäten mit hoher Wertschöpfung Backoffice-Aktivitäten Aktivitäten mit sporadisch hohem Volumen Lokal ungenügend kritische Masse, dass Skalierungseffekte nicht erzielt werden können Standardisierbare Aktivitäten Wiederkehrende, regelmässige Aktivitäten Know-How-orientierte, an einzelnen Standorten selten anfallende Tätigkeiten 17 Soll-Prozessmodell - Vorgehen Ist-Prozess-Aufnahme im Pilotamt Aufnahme der Abweichungen und Spezialitäten sämtlicher Verwaltungseinheiten des EFD Ist Erarbeitung der Soll-Prozessmodelle Finanzen und HR Validierung der Soll-Prozessmodelle mit Projektauftraggeber und Fachämter Soll Vorstellung des Soll-Prozessmodelle an die Verwaltungseinheiten des EFD 18

10 Hauptaktivitäten der Detailkonzeptionsphase Prozesse Prozessmodell definiert die Aktivitäten und Verantwortlichkeiten des SSC zugunsten der Verwaltungseinheiten (Kunden). Organisation Erarbeiten eines transparenten Rollenkonzepts und Organisationsmodells als Basis des künftigen SSC. Personal Spielregeln für die Überführung des Personals. Technologie Spezifikation der technischen Anforderungen und Voraussetzungen an die neue SSC Organisation. 19 Hauptaktivitäten der Detailkonzeptionsphase Standort festlegen: Holzikofenweg 36, Bern (SSC FI und HR) Rechtliche Aspekte Identifizierung, Umgang und gebenenfalls Anpassung der gesetzlichen Rahmenbedingungen. Service Management / Leistungsverrechnung Beschreibung der Zusammenarbeit zwischen dem SSC und seinen Kunden im Hinblick auf die interne Verrechnung der SSC Leistungen. 20

11 Agenda 1 Warum überhaupt Shared Services im EFD? 2 Wo liegen Risiken und Chancen? 3 Wie haben wir das Projekt angepackt? 4 Wo stehen wir heute? 21 Namensänderung: SSC wird DLZ Die neuen Bezeichnungen für die Organisationseinheiten lauten per wie folgt: Deutsch: Dienstleistungszentrum Finanzen EFD Französisch: Centre de services en matière de finances du DFF Italienisch: Centro Prestazioni di servizi Finanze DFF Deutsch: Dienstleistungszentrum Personal EFD Französisch: Centre de services en matière de personnel du DFF Italienisch: Centro Prestazioni di servizi Personale DFF 22

12 Projektphase Umsetzung / Einführung 100% Projekt-Organisation Linien-Organisation 0% DLZ Finanzen EFD DLZ Personal EFD Oktober/November 2007 Dezember Schwerpunkte Projektleitung bis Ende 08 Monitoring-System für Mitarbeitende und Kunden DLZ aufbauen und implementieren - Qualität der Produkte und Dienstleistungen - Zufriedenheit der DLZ-Mitarbeitenden Ausbildungsmassnahmen im Rahmen des Veränderungsprozesses - Service-Kultur aufbauen - Förderung der internen Zusammenarbeit Finanzierung Sicherstellen der finanzielle Mittel bis Projektende Dezember 08 Pflege der Anspruchsgruppen Lenkungsausschuss, Ressourcenkonferenz, Sozialpartner etc. 24

13 Chancen und Risiken von Shared Services Pilotprojekt SSC im EFD Pius Breu, Projektleiter Bundesgasse 3 CH-3003 Bern 25

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