Pilotprojekt Shared Service Center im Eidg. Finanzdepartement. Von der Machbarkeitsstudie bis hin zur Umsetzung

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1 Pilotprojekt Shared Service Center im Eidg. Finanzdepartement Von der Machbarkeitsstudie bis hin zur Umsetzung Bern, 11. Juni 2008 Pius Breu, Projektleiter

2 Agenda 1 Warum eine Machbarkeitsstudie SSC? 2 Wie haben wir das Projekt aufgesetzt? 3 Wie erfolgte die Umsetzung? 4 Wo stehen wir heute? 2

3 Agenda 1 Warum eine Machbarkeitsstudie SSC? 2 Wie haben wir das Projekt aufgesetzt? 3 Wie erfolgte die Umsetzung? 4 Wo stehen wir heute? 3

4 Machbarkeitsstudie SSC Warum? Gleichartige Supportprozesse (Finanzen, Human Resources) in verschiedenen Organisationen im EFD vorhanden Effizienzsteigerung durch Skaleneffekte Qualitätssteigerung Unternehmerische / politische Entscheidungen und Kernbusinessaktivitäten würden nicht berührt. Prozess-Splitts müssten auf die Verwaltungseinheiten abgestimmt sein. 4

5 Initiierung Analyse Ist- Situation AKTIVITÄTEN Schlussbericht Machbarkeitsstudie SSC Vorgehen Operatives Modell Business Case Umsetzungsplanung SOLL-Prozesse definieren SSC- Organisation definieren IT-Implikationen Anforderungen aufzeigen Benchmarking Business Case erstellen Empfehlungen erarbeiten Change-Bedarf Potenzialschätzung Migrationsstrategie festlegen Risiken, Barrieren eruieren Umsetzungs- Plan erarbeiten Dauer: September 2004 März

6 Machbarkeitsstudie SSC Antworten Steigerung der Qualität und der Wirtschaftlichkeit der Supportprozesse im FI- und HR-Bereich durch ein SSC Kostensenkungen Wirtschaftlichkeitsrechnung Zentral / dezentral abzuwickelnde Prozesse Mögliche organisatorische Anbindung Migrationsszenarien 6

7 Machbarkeitsstudie SSC Stolpersteine Weckt Erwartungen, Ängste und Unsicherheiten Richtige Auswahl der zu analysierenden Prozesse / VE Detaillierungsgrad Einbindung der Betroffenen Benchmarking Wirtschaftlichkeitsrechnung 7

8 Agenda 1 Warum eine Machbarkeitsstudie SSC? 2 Wie haben wir das Projekt aufgesetzt? 3 Wie erfolgte die Umsetzung? 4 Wo stehen wir heute? 8

9 Projektziele SSC Pilot EFD Steigerung der Effektivität und Effizienz der Prozesse im Finanz- und Personalbereich Optimierung der Prozesse - Harmonisierung und Standardisierung - Festlegung einheitlicher Qualitätsstandards Kostenreduktion durch Realisierung von Skaleneffekten und Prozessoptimierungen Effizienter Einsatz von vorhandenen bzw. neuen Technologien Gezielter Einsatz der Mitarbeitenden im Finanz- und HR- Bereich führt zur Professionalisierung (Ausbildung und Entwicklung) 9

10 SSC als Organisationsentwicklungsprojekt Erneuerung Zufriedenheit Verwirrung Verleugnung 10

11 Agenda 1 Warum eine Machbarkeitsstudie SSC? 2 Wie haben wir das Projekt aufgesetzt? 3 Wie erfolgte die Umsetzung? 4 Wo stehen wir heute? 11

12 Vorbereitung Umsetzung Projektplanung Start SSC FI Start SSC HR Studie WTO Umsetzung und Einführung Abschluss und Betrieb Sept 04 bis März 05 Februar bis Juli 06 August 06 bis Mai 07 Juni Bis Dezember Analyse Machbarkeit Ausschreibung Detailkonzeption Pilot Amt Externer Partner: IBM Kick-Off Alle weiteren VE EFD Abschluss Betrieb SSC EFD Zeithorizont Implementierung ca. 2 Jahre 12

13 Departementslösung (Pilot) mit zwei SSCs SSC FI SSC HR 13

14 Ziele und Kriterien für das Standard Prozessmodell Projektziele - Optimierung der Prozesse - Kostenreduktion - Effizienter Einsatz von Technologien - Gezielter Einsatz der Mitarbeitenden Verwaltungseinheit (lokal) Kriterien für das Prozessmodell Shared Service Center Unternehmerische / politische Entscheidungen (Strategie, Führung, Budgetverantwortung, Vorgaben) Aktivitäten mit hohem vor Ort -Abstimmungsaufwand und / oder systemtechnischen Verbund Backoffice-Aktivitäten Aktivitäten mit sporadisch hohem Volumen Lokal ungenügend kritische Masse, dass Skalierungseffekte nicht erzielt werden können Standardisierbare Aktivitäten Wiederkehrende, regelmässige Aktivitäten Kernbusinessaktivitäten, Aktivitäten mit hoher Wertschöpfung Know-How-orientierte, an einzelnen Standorten selten anfallende Tätigkeiten 14

15 Soll-Prozessmodell - Vorgehen Ist-Prozess-Aufnahme im Pilotamt Aufnahme der Abweichungen und Spezialitäten sämtlicher Verwaltungseinheiten des EFD Ist Erarbeitung der Soll-Prozessmodelle Finanzen und HR Validierung der Soll-Prozessmodelle mit Projektauftraggeber und Fachämter Soll Vorstellung des Soll-Prozessmodelle an die Verwaltungseinheiten des EFD 15

16 Standard Soll-Prozessmodell FI Verwaltungseinheiten (lokal) Finanzplanung / Budgetierung (inkl. Leistungsverrechnung) Kreditwesen Controlling Change Management (SAP) Shared Service Center Kreditoren (inkl. Leistungsverrechnung IST) Debitoren (inkl. Leistungsverrechnung IST) Hauptbuch Jahresrechnung Vermögensbewirtschaftung 16

17 SSC FI Erfahrungen mit der Prozess- Feinabstimmung Detailkonzeption Einführung PILOT Einführung Welle 1 Einführung Welle 2 SSC FI - Prozessmodell SSC FI - Prozessmodell SSC FI - Prozessmodell SSC FI - Prozessmodell Shared Service Center Shared Service Center Shared Service Center Shared Service Center Kreditoren (inkl. Leistungsverrechnung IST) Hauptbuch Kreditoren (inkl. Leistungsverrechnung IST) Hauptbuch Kreditoren (inkl. Leistungsverrechnung IST) Hauptbuch Kreditoren (inkl. Leistungsverrechnung IST) Hauptbuch Debitoren (inkl. Leistungsverrechnung IST) Jahresrechnung Debitoren (inkl. Leistungsverrechnung IST) Jahresrechnung Debitoren (inkl. Leistungsverrechnung IST) Jahresrechnung Debitoren (inkl. Leistungsverrechnung IST) Jahresrechnung Vermögensbewirtschaftung Vermögensbewirtschaftung Vermögensbewirtschaftung Vermögensbewirtschaftung + VE-Spezifika XXXX XXXX + VE-Spezifika XXXX XXXX + ETC XXXX XXXX XXXX XXXX + Weitere FI-Prozesse Controlling XXXX XXXX XXXX 17

18 Umsetzungsplanung SSC FI Aufbau SSC Führung Migration Pilot BBL Migration Welle 1 Migration Welle 2 Migration EZV IKT Unterstützung / Realisierung Kreditorenprozess (Workflow/Scanning) 18

19 Standard Soll-Prozessmodell HR Personalpolitik und Strategie Verwaltungseinheiten (lokal) Personal- und Organisationsentwicklung (Kursinhalte) Personalbedarfsplanung Personalrecht Personalführung Personalinformation Personalgewinnung (Führung) Personalmarketing Personalgewinnung (Unterstützung) Personal- und Organisationsentwicklung (Kursadmin.) Shared Service Center Personaldatenmanagement Personalaustritt Personalcontrolling 19

20 Prozessaufteilung Anzahl HR-Basisprozesse SSC HR nicht relevant; 116; 67% SSC HR relevant; 57; 33% 20

21 Umsetzungsplanung SSC HR Aufbau SSC Führung Migration Pilot BBL Migration aller betroffenen VE IKT Unterstützung / Realisierung erecruiting eforms etc. 21

22 Umsetzung Stolpersteine Komplexität eines SSC- Aufbaus Widerstände der VE und der Mitarbeitenden Akzeptanz der internen Veränderungsnotwendigkeit Mögliche schlechtere Dienstleistungsqualität in der Anfangsphase Neue Schnittstellen 22

23 Agenda 1 Warum eine Machbarkeitsstudie SSC? 2 Wie haben wir das Projekt aufgesetzt? 3 Wie erfolgte die Umsetzung? 4 Wo stehen wir heute? 23

24 Namensänderung: SSC wird DLZ Die neuen Bezeichnungen für die Organisationseinheiten lauten per wie folgt: Deutsch: Dienstleistungszentrum Finanzen EFD Französisch: Centre de services en matière de finances du DFF Italienisch: Centro Prestazioni di servizi Finanze DFF Deutsch: Dienstleistungszentrum Personal EFD Französisch: Centre de services en matière de personnel du DFF Italienisch: Centro Prestazioni di servizi Personale DFF 24

25 Schwerpunkte Projektleitung bis Ende 08 Monitoring-System für Mitarbeitende und Kunden DLZ aufbauen und implementieren - Qualität der Produkte und Dienstleistungen - Zufriedenheit der DLZ-Mitarbeitenden Ausbildungsmassnahmen im Rahmen des Veränderungsprozesses - Service-Kultur aufbauen - Förderung der internen Zusammenarbeit Finanzierung Sicherstellen der finanzielle Mittel bis Projektende Dezember 08 Pflege der Anspruchsgruppen Lenkungsausschuss, Ressourcenkonferenz, Sozialpartner etc. 25

26 Projektphase Umsetzung / Einführung 100% 0% Oktober/November 2007 Dezember

27 Chancen der DLZ Finanzen und Personal Harmonisierung durch einheitliche Führung, Steuerung und Koordination Standardisierung durch einheitliche Anforderungen, Abläufe, Systeme und Kontrollmechanismen Kostensenkung durch effiziente Nutzung von Ressourcen und durch gemeinsame Nutzung Infrastruktur und einheitlichen Systemen Skaleneffekte Flexibilität durch prozessorientierte Organisationsstruktur, einheitliches Prozessmanagement und einheitliche elektronische IT-Plattform 27

28 Von der Machbarkeitsstudie bis hin zur Umsetzung Pilotprojekt SSC im EFD Pius Breu, Projektleiter Bundesgasse 3 CH-3003 Bern 28

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